内部管控模式范文
时间：2023-12-27 17:43:31
导语：如何才能写好一篇内部管控模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：战略管控模式 经济责任审计 重点
当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。
一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任
经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。
根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。
相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。
二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响
战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。
由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。
三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任
目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：
（一）运营战略制定的审计
运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；
（二）战略贯彻与落实的审计
通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。
（三）战略实施支持系统的审计
在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。
总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。
参考文献：
[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009
[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012
篇2
关键词：财务管理 内部控制体系 内部控制观念
近年来行政单位规模和水平迅速发展，财务管理方面需顺应时代变化，加强内部管理和控制。行政单位内部控制是指行政单位在保障自身财产安全、办公活动正常有序展开的前提下，形成一个控制风险的规范化管理系统。
一、基于内部控制视角下行政单位财务管理的基础准则
经过一段高速发展时期，目前我国行政单位的发展开始进入过渡阶段，这既是对前一阶段的修整，又是对后一阶段的展望。在这一面临转型的时期，一些问题也开始显现，如在数量增加的背后如何有效地提升质量，在范围扩大的背后如何增强素质内涵的提升，怎样增强文化软实力等等。因此行政单位应在此时确定好自身的定位，制定长远目标和计划，加强财务管理工作。预算管理、科研经费管理、资产管理和基本建设管理等是内部控制视角下财务管理的主要环节，应该对其进行改进，从而提升财务管理水平。
（一）加强预算监控，提高执行效率
“统筹兼顾、保障重点、优化结构、收支平衡”是行政单位财务管理的基本准则，因此要将预算编制合理化、系统化、科学化。有关部门应该根据自身的发展目标和规划编制财务预算，将主要资金放在本单位的重点建设项目上来，建立各部门相互监督、相互牵制的管理体系，对预算的执行情况进行严密的监督，避免产生超预算的情况。行政单位应该将预算范围扩大化，将所有费用都纳入该体系，使其贯穿于财务管理工作的始终，使财务管理的基础性作用在最大程度上得到发挥。在安排支出预算时，要对单位的支出体系进行优化，减少不必要的支出，加大精神内涵层面的建设支出。
（二）强化科研经费控制，提升使用成效
首先，强化单位内部的科研经费管理制度，建立并健全行政单位科研经费的使用监督体系是行政单位上级主管部门在科研经费管理办法中的主要要求。完善相关的制度，将科研经费也划归到单位的财务管理工作中去，这样既可以保证经费的专款专用，也可以有效地提高使用成效，使有限的经费更大程度地发挥作用。其次是建立科研项目的成本核算机制，管理者应明确每项支出的明细，这样就可以避免科研经费的滥用。在科研项目中购置的相关固定资产或形成的无形资产皆应纳入国有资产的范围，由单位对其进行管理和维护。项目负责人应该增强意识，切实保障经费的使用成效，避免无谓的开支，同时单位内审计部门也应该定期对项目的科研经费使用情况进行监督，避免发生假公济私的行为。
（三）有效管理资产，行政单位内部共享资源
行政单位应该设立专门的机构管理单位的资产，宏观上统筹全部的资产，形成完备的工作体系，进一步实现内部资源的共享。单位管理者应将现代信息技术引入到财务管理工作中来，实现管理现代化，更及时、便捷地更新现有资源，提高工作效率；同时要加大对无形资产的关注，加强对无形资产的保护和规范，合理利用无形资产；另外，对于单位经营性资产和自办产业，行政单位应该注重其管理和经营方式，尽量降低其经营风险，保证国有资产的价值。有关政府的工作，行政单位必须严格遵守相关的法律制度，采购方式要公开透明，避免无预算和超预算的行为发生。总之，行政单位要形成责任制，通过签订合同等形式，明确相关主体的责任范围，当发生财政问题时，可以明确责任主体，避免引起其他纠纷。
（四）注重基本建设的同时引入现代高科技技术
行政单位领导者应该明确自身定位，设立单位未来的发展规划，对于大笔经济支出和建设需报经上级部门审批，审批后也应遵循勤俭原则，在保证质量的前提下尽量减少支出。在引入现代技术方面，行政单位可以通过信息管理系统来实现工作的现代化，也可以通过互联网建立防御体系，从而保障财产安全。
二、内部控制视角下行政单位财务管理中的问题
（一）缺乏相关的规范文件
作为行政单位内部控制的一个主要方面，行政单位财务管理工作需要有相关的文件进行规范和指导，但相关的规章制度的规范主体主要是企业，行政单位的规范还不够健全。对于企业而言，其内部控制和财务管理的内部控制规范已相当完备。2008年《企业内部控制基本规范》出台，2010年又出台了《企业内部控制应用指南》、《内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》等配套指南。到了2012年才针对行政事业单位出台了《行政事业单位内部控制规范》，但并未得到真正的落实和完善。
（二）行政单位领导重视程度不够
控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控是单位内部控制的几个重要组成部分，而控制环境是其中的重中之重，它本质上反映了单位潜在的风险以及解决风险的方式，领导的重视程度决定了控制环境的优劣，其处于核心地位。反观我国各大行政单位，领导层对于内部控制的重视程度严重不足，认知也不够深入，大多停留在“内部控制结构阶段”，单纯地认为内部控制只是上级主管部门的规章制度，与自己无关，在规章的执行方面，也存在阳奉阴违的现象，规章形同虚设。这种现象的产生一方面反映了规范性文件的缺乏，另一方面也反映了领导者重视程度不足。
（三）财务管理不科学
因为有关部门没有出台相关的法律和规范文件，行政单位的财务管理工作也显现出了一些不足：
1.投资盲目，负债较高
1998年我国行政单位的工作量逐步加大，需要服务的群众也越来越多，这就要求行政单位提供完善的软硬件条件来服务这些群众。由于国家划拨给行政单位的资金数量有限，行政单位进行扩建的主要资金来源就是银行借款，但从本质上讲行政单位是一个非营利性的组织，其并没有十分稳定的资金来源，因此偿还能力十分有限。为了偿还现期借款，有些行政单位甚至再去借新款，由此而陷入了债务的循环，使债务越来越多。而一些融资渠道较为广泛的行政单位则盲目地进行基础设施建设，以满足不断增加的群众需求，但由于缺乏长期的规划，总会导致一些资源的浪费，这不利于单位的长远发展。
2.预算管理缺少监督机制
作为行政单位财务控制的最主要手段，预算管理将行政单位的各部门和各工作联系起来，在行政单位财务管理工作中起着十分重要的作用。目前我国行政单位的预算工作并没有发挥实际作用，多数情况成了应付检查的工具，预算管理工作十分混乱。预算管理将不能对行政单位资金的使用情况进行控制和监督，这会影响行政单位的工作效率。
3.内部审计部门被忽视
内部审计部门负责对行政单位的整个财务管理工作进行监督和控制，杜绝一些违法违规行为的发生，它是一种内部控制的特殊存在形式，也是对内部控制的再监督。但是目前我国行政单位的内部审计部门在开展工作时存在几个方面的问题：首先，内部审计部门的独立性不足。一般情况下，内部审计部门应该独立存在，且直接隶属于最高层领导，但是我国行政单位的审计部门一般都是隶属于纪检部门，受多个部门的制约和控制，其应有的监控作用没有充分的发挥；其次，内部审计工作范围狭小，局限性很大。目前行政单位内部审计的工作只是对工作的流程、模式等方面进行监督，缺少专项、专门的研究；最后，内部审计部门缺乏相关的人才，内部管理的理念和工作方法都十分落后，不利于工作的切实展开。
4.会计和财务人员作用没有得到充分发挥
会计和财务人员也是内部控制的重要工作环节，反应和监督是其主要的两项任务，其余的附加任务还有对组织管理、预测和决策等工作提出参考意见。纵观目前我国行政单位的财务管理工作，会计和财务人员的主要职能及附加职能没有充分地发挥。受一些会计人员自身素养、能力的限制，会计核算不及时、不准确的现象普遍存在，会计工作很难及时地反映行政单位在该时间段内的财务状况，这严重影响到了行政单位的决策。另外，行政单位的管理工作也和财务工作相互分离，财务工作并没有对行政单位的决策和分析提供支持和帮助。
三、内部控制视角下行政单位改进财务管理工作的几点建议
内部控制视角下，行政单位财务管理工作需要解决工作中存在的问题，本文从以下几个方面提出对行政单位财务管理工作的建议。
（一）建立健全内部控制规范，形成完备的内部控制体系
目前我国企业、事业单位等一些行业的内部控制规章已经相当完备，因此我国的相关部门可以成立相关的调研和编制小组，在对其他行业内部控制规章了解分析的基础上，对行政单位进行调研，总结出行政单位内部控制的特点，进而完善行政单位通行的内部控制规范，为行政单位的内部控制工作提供指导和保障。对于行政单位自身而言，行政单位可以依据单位特点，在单位内部创立相关的规章，规范单位的内部控制，并为其提供指导。在完善内部控制体系方面，行政单位应该开阔视野，解放思想，不仅仅将内部控制工作集中在财务管理部门，还可以将其推广到单位其他的行政管理部门，形成一个涵盖整个单位的内部控制网络。
（二）培养员工内部控制意识，提升员工素质
内部控制思想是否深入人心决定了整个内部控制体系的完备程度。内部控制体系实际上是一张工作网络，它与每一个部门、每一位职工都息息相关，只有将内部控制的思想深深地植入到每位员工的骨子里，内部控制网络才能更大地发挥作用。行政单位领导层应该成为推广内部控制意识的先驱者，只有他们坚持内部控制的意识和观念，才能更好地带动其他行政单位的职工，而行政单位职工拥有内部控制意识则会使工作更有效有序地开展。上下一致才能使内部控制网络成为一个有机的结合体，促进其真正地发挥作用。
（三）改进行政单位财务管理工作的重要方面
财务工作较为冗杂，为了使工作更有效地开展，我们必须找到工作中的重要方面，并对其进行改进，从而提升整个财务管理工作。
1.加强预算控制
行政单位需依据自身的定位和目标编制整个年度的预算计划，并在实际工作的开展中严格按照预算计划进行，从宏观角度对单位的财务收支有一定了解和控制。预算控制应将单位的事业收入和其他收入都一同纳入管理体系，严格地控制各项活动的经费，避免经费的无谓支出。
2.加强内部控制
资金对于行政单位的发展具有十分重要的作用，是行政单位赖以生存的根基，因此行政单位应该设置专门的监督机构对单位的整个资金运行过程进行监督。如出纳岗位和相关的制单岗位实现分离，对于资金的收支、保管工作要由经过授权的专人负责，同时定期与银行核对账目，核查库存商品和现金，及时发现问题并解决。
3.加强资产管理控制
为了保障固定资产的真实性和可使用性，在购置固定资产时，行政单位应该派专门的人员全程进行监督和控制。在购买时，请购、招标、论证、审批、订立合同、验收、付款等环节需完备，在领用时要建立档案，并由专人负责，定期进行盘点。对于需要报废的固定资产，在经审批后可报废，以切实保障国有资产不被私人占有，保障行政单位的权益。
参考文献：
[1] 刘永泽，张亮.我国政府部门内部控制框架体系的构建研究[J].会计研究，2012（1）：10-19.
[2] 王海青.加强事业单位财务管理内部控制的有益探索[J].财会改革与创新，2006（2）：32-36.
[3] 何晓梅.行政单位理财环境的变化与财务管理的应对[J].财会改革与创新，2006（2）：32-36.
篇3
针对目前存在的大量中小企业为研究对象，其在生产经营中面临着诸多资金壁垒。而当企业外源性资金需求难以被满足的现状下，如何优化内源性资金的配置则成为当务之急。
会计内部控制的出发点
企业会计内部控制的对象是资金流。根据资本循环公式G—W—G`可知，企业资金在时间上将先后经历：原材料采购阶段（G）、产成品生产阶段（W）、产成品销售阶段（G`）；与此同时，企业整体资金在空间上则同时存在于这三个阶段。由此可见，会计内部控制的出发点须围绕这三个方面展开。
一、原材料采购阶段
当前诸多中小企业面临着订制化生产要求，即根据客户的订单生产相应产品。在现有商业规则的作用下，企业将先期垫付一定的货款。这就意味着，该阶段所实施的资金预算情况，将直接影响到企业整体资金的配置。如何根据企业目前的资金状况合理开展资金预算，则成为会计内部控制的出发点之一。
二、产成品生产阶段
对于中小企业而言，会计部门往往扮演着成本中心的角色。或者说，会计部门不仅有责任监管企业资金流，还应通过成本控制来优化资金流。从而，针对生产阶段的资金配置，必然就须以成本控制为前提。不难理解，会计内部控制着重于在价值层面实施成本控制活动。因此，确立原始凭证背后经济事件的真实、合理性，便成为会计内部控制的又一出发点。
三、产成品销售阶段
产品销售阶段对于中小企业最为关键。尽管以订制化生产为特征的当下，销售似乎不成问题。但即使这样也存在着尾款回收的问题，更何况大都中小企业面临着市场推广的难题。以扩大再生产为特征的企业经营模式，需要及时回笼资金G`（本金+利润）。因此，会计内部控制关键在于对利润的回笼监管。
基于出发点的内部控制途径
根据上述三个出发点可知，在具体实施过程中不仅需要建立有效的内控目标，还应增强会计人员的岗位意识，当然科学、合理的制度安排也十分重要。为此，这三项要求便构成会计内部控制途径的要件。
一、明确内部控制的目标
中小企业作为当前市场微观经济主体的重要组成部分，各自间并不存在统一的经营目标。从而，也不存在相同的会计内部控制目标。然而，仅就生产经营的内涵式驱动而言，提升资金使用效益的目标则是一致的。根据“产出—投入”间的比较便是，在资金投入量维持原状的前提下，提高该比例的数值。这一目标导向便为绩效管理建立的价值取向。
二、增强会计人员的素养
会计人员的素养可以由两方面组成：岗位技能、岗位意识。从当前所反映出的问题来看，增强岗位意识的需要显得较为突出。具体而言，企业会计人员尽管具有良好的执行力，但在面对业务操作时较为被动，难以形成自觉、主动与各部门联系的意识。这将导致会计人员因缺乏整体经营观，而在实施内部控制时出现偏差。关于这一点，依赖于绩效管理中的职责界定来克服。
三、建立科学合理的指标
众所周知，绩效管理需要在定量的基础上，针对考核对象确定最终的业绩效果。并以此作为考核对象薪酬分配的重要参考。上文已从三个方面建立起会计内部控制的出发点，因此指标体系也应围绕之而进行。
增强内部控制效果的二者契合模式
本文开篇已经指出，建立二者的契合模式在于增强会计内部控制的效果。因此，应以会计内部控制为导向，辅以绩效管理为支撑。
一、资金预算环节的契合模式
针对项目生产的资金预算，首先需确立资金组成要素。一般而言，可划分为：人工费用、物资采购费用、流通费用。因会计人员的专业局限性，必然受到若干技术性问题的影响，难以准确估算出预算资金量。这时，建立起与各业务部门的联动机制则十分必要。为此，绩效管理在制度安排上，就须针对预算的准确性给出考核办法。如，明确人工费用应在预算总量的20—25%范围内浮动；若决算后未能满足该指标，将追究会计人员相应责任。这样一来，就增强了会计人员的岗位意识。
二、资金使用环节的契合模式
资金使用环节主要关注资金使用的效益性。在具体实施中，涉及到会计人员的资金监管与业务部门的成本控制两大工作。在明确企业生产目标的前提下，绩效管理应分别包含针对会计人员和其它部门人员的要素。针对会计人员来说，会计人员通过生产运营中所发生的会计原始凭证，来获取资金流动量和方向等参数。由此，确认原始凭证的真实、合理性就由为关键。一般情况，会计人员只对凭证的形式要件进行审核。为此，绩效管理中还应增加对凭证有效性监管的考核机制。
三、资金回笼环节的契合模式
在许多中小企业里，有关执行资金回笼事项的人员主要为市场营销人员。他们不仅承担与客户的业务接洽，还履行着最终产品尾款的回收工作。这一项工作在年度末由为重要。为此，绩效管理的对象主要就是市场营销人员。在绩效管理中的制度安排上，应从两个方面着手：建立针对尾款回收量为基础的提成制度。这一点属于绩效管理中的正激励要素；在激励兼容原则下，量化提成指标。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。尽管本文是以中小企业作为研究对象，但文中所得出的结论同样适用于于其它类型的企业。
首先需要明白，建立会计内部控制与绩效管理间的契合模式，目的让在于推动企业会计内部控制的效果。在具体的实施过程中，应找到会计内部控制的出发点，以及围绕出发点所形成的路径。
篇4
关键词：增值税 营改增 企业控制 改进策略
相对于营改增企业而言，政策的改革，对营业发展具有重要的影响，所以，要提高控制节点、管理环节、程序等策略，进而促进企业长远发展，营改增的目标是：降低税负成本、防止征税重复，进而提高企业经营。
一、研究背景
所谓的营改增主要是指：由原本的区域试点，转向行业试点，现阶段，我国的税制改革，逐渐走向深水区。据相关数据显示：至2013年，营改增试点有222万户缴税，其中，一般纳税人40万，小规模纳税人180万户。九月期间，营改增试点，申报税款126亿元，一般纳税人为：110亿元，小规模纳税人16亿元。充分说明：纳税整体，呈下降趋势，但其中不乏交通业税收，依然呈现上升趋势；小规模纳税人，减负较为显著，在享受优惠的过程中，逐渐考量营改对企业的作用；相同行业的企业，由于发展模式的不一，出现的税负变化不一。因此，营改增效果显著，其问题也随之而来。如今，铁路、邮政的加入，一些问题更是接踵而来。在完善税务问题的基础上，营改企业也要进行内部控制，立足长远发展。不可否认，增值税后，站在企业的角度分析，这是对税种，以及企业管理提出的要求。
从多样化的角度分析，理论者更注重试行制度的健全研究，对企业的改进，只是一概而过。而企业者，则充分意识到内部控制的缺乏，成为税负提高的根本因素，因此，将主要的希望放置在政府的扶持上，但唯一确定的是：营改企业的转变，是内部控制的必然途径。
二、营改增企业税务控制的不足
内部控制是企业的核心结构，在科学、合理的防范税务风险条件下，提高税务，进而确保企业有效的进行税务管理。税务风险，在企业发展阶段，是一种必然条件。
（一）环境变化
营改增企业是指：营业税变为增值税，从表面上看，企业只是税种的变化，但其实是税务结构的变化、管理的提升。增值税在票管税的形式下，纳税人需要进行认证，以及发票单位的使用、管理等一系列问题，其中涉及财务部门的调整、办税人和税务部门的交流等。
（二）风险指数较大
第一，政策风险。营改后，企业所接受的是更为严格的征管。在增值税征管的条件下，缴税人采取类别划分，进行管理，换句话说，是一般纳税人、小规模纳税人的划分。一般纳税人，采取以票抵税的方法，可以使用专用发票，实行专业的管理，而小规模纳税人，采取的是从简征收方法，没有开具、使用专业发票的权利，若是出现违反，就要面临税务风险。另一方面，随着营改增的变化，使企业税收筹划，具有一定的困难；第二，经济风险。先征后退、先征收后的制度落实，使增值税纳税人的经济风险指数增加。
（三）控制要求过高
其一，内部核算。营业税，它是单项的税务类别，企业方面，只要参照应税劳务营业全额核算，定期进行申报、缴纳，税务管理，由财务部门主管，因此，在控制上，呈现单项性。营改后，增值税的纳税人，依托进项税、销项税的联系，使企业在核算上，较为繁琐，这对会计工作提出了更高的挑战，另一方面，进项税、购进业务，两者之间出现矛盾时，可以进行抵扣发票，销项税，不包括销售额核算，这对核算人工作能力也是一种挑战；其二：内部管理要求。物流认为：物流企业的管理模式是一种制约，所以，整合内部管理，需要提高管理模式。
三、营改增企业税务控制改进策略
根据相关条例规定：内部环境、控制活动、风险指数、监督等，是企业有效进行内部控制的主要条件。营增改的实行，使得企业需要参照实际经营情况，进行风险评估，进而提高内部控制。着重健全税务控制，规范管理要求，升级系统，尤其是财务、发票、增值税等系统，提高管理制度，进而实现长存。
（一）建立税务机制
企业税务风险管理中，最为主要的环节是：税务内部控制。第一，企业要面对纳税人认证，根据相关数据表明，在试点中，小规模的企业大于70%，由此可见，小规模的纳税人，对企业的重视度。而企业要参照自身发展，合理的进行身份申请。通常情况下，增值税、小规模纳税人，两者之间的认证具有一定的差异性，所以，在权利和政策上，有所不同，影响着企业今后的发展。营改增政策，是我国结构上的减税，当营改增落实后，其机制就有显著的效果。通常情况下，纳税人以票抵税的方法，会使一些企业淘汰，逼迫企业转型。在身份认证的基础上，才能够准确对营改增在企业中的作用，以及利润差距，进而防范风险，规划未来发展。
（二）升级税务控制系统
增值税核算、营业税，两者之间具有一定的不同，营改增企业需要参照涉税业务的条件，成立税务部门，雇佣专业的人员，进行税务核算和缴纳。一般纳税人应该参照销项税额减进项税额，但销项和销售相关联，进项税和购进相关联，所以，在销售、购进过程中，成为主要的控制。销售定价和结算、购进和供应商的选择，成为控制落脚点。一般纳税人要健全发票制度，从发票的开具、传递上，采取控制方式。企业也可以建立信息系统，进行实时管理。
（三）整合销售程序
无论是在策略设计，还是在落实上，营改企业，要积极的参与。销售者、税务者，根据增值税的特性，进行审查，从销售合同至定价，逐一进行审查，检查是否在其规定内，税种有无变动，判断客户身份。检查定价方法，一般纳税人、小规模纳税人，两者之间定价有无差别，定价是否在规定范围中，有无考量到利润、税负水平，能否列入税务单位整合范围，如果缺少科学、合理，那么就要进行方案整合。
四、结束语
怎样使政府的改革，变为企业实际的经济效益，笔者认为：只有通过企业转型和税务控制实现，笔者主要营改增企业税务控制的不足、改进策略，进了详细论述，希望为企业发展提供帮助。
参考文献：
[1]缪桂英，黄林华.增值税征管模式下营改增企业税务内部控制的改进[J].税收经济研究，2014，（02）
篇5
关键词：企业集团 人力资源管控模式 实现方式
一、企业集团人力资源管理的独特性
企业集团是现代企业的高级组织形式，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团总部的价值创造关键在于它对成员企业进行管理和控制，提供支持和服务，使之产生1+1>2的效果。
企业集团的人力资源管理除了具有单一企业人力资源管理的基本特点外，还具有其独特性，主要体现在以下三方面：
1.主体的多元性。企业集团的一个重要特征是母公司与子公司之间以股权关系为基础而产生，它们都是独立的法人主体。母公司下的各个子公司作为独立法人，具有独立的经营管理权。所以企业集团的存在本身就意味着人力资源管理多主体的并存。
2.机构的多层次性。企业集团是多层次企业联合体，各子公司虽然在法律上是独立的法人实体，但在管理活动上具有内在的联系。各子公司作为母公司下属业务单元需要在行动上服从母公司的统一安排，从而实现集团协调效应最大化。因此，企业集团人力资源管理不但包括母公司的人力资源管理和子公司的人力资源管理，也包括母公司对子公司的人力资源管理，这就体现了企业集团的人力资源管理的多层次性。
3.工作的高端性和再管理性。企业集团中的人力资源管理通常不是针对集团的所有人员，而是主要关注集团中高级人才队伍建设问题。一般来说，母公司人力资源工作职责可以简单分为三个方面：一是母公司员工的管理，二是全集团中高级人才管理，三是对子公司人力资源工作的管理。其中，第二个方面反映了集团人力资源管理工作的高端性，第三个方面则体现了集团人力资源管理工作的再管理性。
二、人力资源管控模式
赵曙明（2003）根据企业集团人力资源管理的一致性原则，将企业集团的人力资源管理划分为输出型导向、适应型导向、综合型导向三种导向类型。孟执芳、胡晓东（2005）在此基础上将集团人力资源配置模式分为输出型、适应型和综合型三种模式。其中，适应性模式是分权的一种体现，企业集团强调子公司之间的差别化和特殊性，对各子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低；输出型模式是企业集团集权管理思想的一种体现，企业集团在人力资源管理方面制定统一的政策与规范，强调企业各子公司人力资源管理活动的整合和内部一致性；综合型模式综合了企业集团人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性，追求人力资源管理的内部一致性和外部一致性。
朱宁、陈晓剑（2006）将集团人力资源组织模式分为家长模式、自主模式、平衡模式、共享模式和经纪模式五种基本类型。家长模式是一种高度集权的以行政管理为主导的企业集团人力资源管理组织模式。自主模式是一种高度分权的企业集团人力资源管理组织模式。平衡模式是一种介于家长模式和自主模式之间的模式。共享模式是在平衡模式的基础上将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并，建立共享中心为整个企业集团服务。经纪模式是指企业集团在人力资源管理中引入外部合作伙伴，将部分人力资源管理活动外包的人力资源管理模式。
白万纲（2008）将集团人力资源管理控制从多层次人力资源战略管控与组织入手，系统分析了多层次的人力资源管控组织、跨层次的人力资源职能管控、多层次的派驻人员管控、多层次的人力资源规划、多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系、多层次人力资源的激励机制、人力资源管控变革和人力资源管控环境建设等10个方面。企业集团有四种人力资源管控模式：统管型、监管型、粗放型和混合型。
尽管不同学者对人力资源管控模式的划分有所区别，但总体来说是从集权分权角度来进行研究的。人力资源管控模式实质上是企业集团人力资源管理的责任、权力和关系的分配，即对集权与分权度的把握，通过管理体系、汇报体系和组织体系的有机结合，从而实现整个集团各层级的权、责、利平衡。本文参照集团总体管控模式的“三分法”理论（运营管控型、战略管控型、财务管控型），结合实务操作，将人力资源管控相应的分为集中管控模式、战略性集中管控模式、分权管控模式。
1.集中管控模式。集团总部全权负责集团范围内的人力资源管理事务，下属业务单元的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理政策和制度的执行者。
2.战略性集中管控模式。集团总部统一制定人力资源管理的核心政策，对下属业务单元进行政策指导，下属业务单元在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施个性化的制度。
3.分权管控模式。集团总部在人力资源管理活动中责权最小化，人力资源管理活动分散在下属业务单元，下属业务单元负责制定具体的人力资源管理政策和制度，并具体负责人力资源管理工作。
三、人力资源管控模式的权变因素
不同的人力资源管控模式有各自的优势和劣势。集中管控模式的优势是集团向不同业务单元提供统一、标准化的服务，可以实现规模经济，同时保证人力资源活动与集团高层管理活动的匹配性；不足是难以迅速响应各业务单元的需求，缺乏个性化和灵活性。战略性集中管控模式有利于集团关注战略性人力资源管理政策和制度的研究与分析，又能兼顾各业务单元的个性化需求；但是集权和分权的度难以把握，容易出现过度集权或过度分权的倾向。分权管控模式使得各业务单元可以根据市场的变化迅速做出反应，减少母子公司信息不对称引起的成本，有利于调动各业务单元的积极性和主动性；劣势是集团总部的管控能力减弱，各业务单元缺乏全局观念，同时可能造成各业务单元间的人力资源职能冗余。
人力资源管控模式没有好坏之分，只有适合与不适合之别。人力资源管控是集团总体管控的重要组成部分，也是支持集团发展战略的重要保证。如果集团采取运营管控型，对业务单元的日常经营进行直接管理，强调各业务单元的统一规范和整合协调，为予以有效支撑，人力资源管理一般应采取集中管控模式。如果集团采取财务管控型，关注业务单元的财务目标的实现和投资回报率，则人力资源一般应采取分权管控模式，重点关注委派高管和财务主管的任免和考核等。
人力资源管控模式的选择还应该综合考量内部经营业务的相关性、外部经营环境的开放性、企业集团的生命周期、企业集团的形成方式、企业文化和领导风格、人力资源管理体系的完善度、技术系统的支撑度等因素。以内部经营业务的相关度为例，如果下属业务单元业务单一，规模较小，则人力资源管控模式应倾向于集权，有利于发挥整合和协同效益，降低管理成本；如果下属业务单元业务多元化，则人力资源管控模式应倾向于分权，有利于提供个性化的人力资源管理活动。再以企业集团的形成方式为例，企业集团的形成方式大致有两种类型：联合兼并改组型、企业内部成长型。在通过联合兼并改组形成的企业集团中，集团内部业务单元大都是通过联合、兼并而来，各自的背景、实际情况等存在很大的差异，集团总部对下属业务单元的具体市场情况、产品等信息掌握有限，在人力资源管控模式上宜分权；而通过企业内部的发展，规模不断扩张而成长发展起来的企业集团，总部对各业务单元的具体运作模式和市场情况都比较了解，人力资源管理可以采用集中管控模式。
四、人力资源管控模式的实现方式
集团人力资源管控通过三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中。
一是管理体系，包括人力资源的政策、制度、流程、工具、平台等，管理体系是人力资源管控模式的实现方式和主体内容。
二是汇报体系，是集团总部与业务单元在人力资源管理中的责权界定和上下级汇报关系，汇报体系是人力资源管控模式的实现保障。
三是组织体系，是集团总部与业务单元人力资源管理的组织方式和岗位设置。组织体系是人力资源管控模式的外显形式。
不同的人力资源管控模式在管理体系、汇报体系和组织体系方面的差异见下表：
分权管控 业务单元制定本业务单元的人力资源政策、制度。集团总部不介入管理，无审核和审批权限。
集团总部可提供相应的政策咨询服务。 业务单元人力资源部直接向业务单元高管层汇报。 集团总部人力资源部因负责总部人力资源工作，设立完整的人力资源管理岗位，但不设对业务单元的监督岗位或团队。业务单元设立完整的人力资源管理岗位。
五、讨论
企业集团的人力资源管理工作是一项系统工程，既有人力资源几大模块之间的衔接，也有集团总部与业务单元之间的跨层级管理。本文基于已有的文献资料和工作实践，对人力资源管控模式和实现方式作了一些探讨，但并不全面。比如，战略性集中管控模式介于完全集权和完全分权之间，但仍有偏向集权还是偏向分权之分，与此相应的管理体系、汇报体系和组织体系也应有所差异。再比如，人力资源管控模式的划分并不绝对，同一企业集团对于不同的业务单元，根据其行业、市场等情况可能采取不同的管控模式；对人力资源的不同模块，根据其体系的完善度等情况也可能采取不同的管控模式。
参考文献
[1]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2003
[2]孟执芳，胡晓东.企业集团人力资源管理模式探讨[J].山东省经济管理干部学院学报，2005（3）
[3]蒋敏风.论企业集团母子公司人事管理控制模式的选择[D].南京师范大学，2006
[4]朱宁.企业集团人力资源管理组织模式探讨[J].科学与科学技术管理，2006（9）
篇6
【关键词】 报业集团 管控 类型 要素
一、我国报业集团母子公司管控模式的类型及评述
“集团化”的概念是西方企业市场化的产物，其目的是通过规模经济，发挥协同效应，提高企业的竞争力和影响力，发挥资源的最大价值。我国报业集团组建的初衷也是如此，1996年1月，国家新闻出版总署在《关于同意建立广州日报报业集团的批复》中明确指出：“适时组建以党报为龙头的社会主义现代化报业集团，可以带动实现我国报业由规模数量型向优质高效型转移，由粗放型向集约型转移，推进中国报业的繁荣与发展。”
管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。母子公司管控模式是指母公司（总部）对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。其目标在于发挥集团公司的协同效应，其重点在于促进集团内部协同效应的发挥、内部资源的整合，以及作为保障协同效应实现的有效管控。
1、我国报业集团管控模式的类型
与作为企业集团的欧美报业集团不同，我国的报业集团组建主要是通过行政方式对报业资源加以整合，报业集团既是国有事业单位，但又有明显的企业性质，在集团内部，法人治理结构与事业单位架构以特殊的方式加以融合。正是由于形成的特殊性，表现在管控模式上，我国报业集团大部分采用集权或分权的管控模式。
（1）集权式管控模式（又称为操作管控型）。此种模式下的报业集团往往由内生型方式组建，即从单位报社衍生而来，以一报为主，通过办子报子刊，自身规模和实力不断壮大，后来挂牌组建为报业集团。主报是集团的核心，主报的最高决策机构也是集团的最高决策机构，对下属各子报刊的管理基本上以行政手段为主，各子报刊的经营自基本从属于主报。从管控模式结构上看，总部从战略规划制定到实施管理深入。为了保证战略的实施目标的达成，集团的各项职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、营销、新业务开发、人力资源等，子公司虽然拥有与母公司平等的法人治理机构，但却没有独立的经营决策权，基本上只按总部的决策进行生产经营，也没有独立的收益。例如湖北日报报业集团，其在完成内生式扩张后，打破了原来各个报纸单独竞争的分散经营格局，把各项权利收归集团，进行统一管理、统一经营、统一核算。在广告经营上，组建了楚天广告总公司，全面负责集团旗下媒体，对其广告进行统一、集中的经营和管理。同时，对集团的版面资源、受众资源、客户资源和人力资源等进行了整合。
（2）分权式管控模式（又称为财务管控型）。此种模式下的报业集团往往由组合型方式组建，即通过行政手段，把完全独立运作、规模大又具有强势、企业文化和管理理念差异都很大的报社整合到一起。从管控模式结构上看，总部只负责集团财务和资产的规划、运营、决策及监控等，下属企业每年有各自的财务目标，完成财务目标即可，子公司不但拥有完善的法人治理结构，享有很大的经营管控自，而且在财务方面具有独立性。例如长江日报报业集团，其由原长江日报社与武汉晚报社重组合并而来，最初对旗下三张报纸采取三种分配方式，本地广告市场实行分开经营、统一协调；外埠广告则由集团的外埠广告公司统一经营。
（3）统分结合管控模式（又称为战略管控型）。近年来，已经有报业集团开始探讨统分结合的管控模式，主要是指在集团统一规划调控下，划分若干经营单位，分级分权管理，各自独立核算，自负盈亏。从管控模式结构上看，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部职能主要在于综合平衡下属各企业间的资源需求，提高整个集团的综合效益。例如杭州日报报业集团，其完成了“一报一公司”的组建，充分发挥下属经营单位的积极性。集团由编委会、总经会分别负责集团采编、经营工作外，报刊对宣传工作负责，广告、发行等经营业务则由媒体公司负责。
2、我国报业集团管控模式评述
无论是集权型管控模式，还是分权型管控模式，就其本身而言，都各有特色：报业集团的集权式管控模式，有利于整个集团内部统一调配资源，相关经营决策在子公司得到全面、快速的执行，在采编方面让编辑记者集中精力办报，在经营方面则可以形成专业化协作，提高经营管理水平，并且通过合理资产布局，降低成本，同时子公司可以借助母公司的资源优势，实现自身的迅速发展；分权式管控模式，则有利于子公司放开手脚拓展版图，增强活力，使其灵敏地应对复杂的市场局势，不断发展壮大，同时从集团总部来看，分权模式可以使母公司的高层管理者集中精力于集团公司的重大问题上，发挥集团公司投资组合优势，降低整体风险。其劣势表现在：集权式管控，容易造成办报者不关心经营，不利于融合采编优势提高经营效益，削弱了集团整体的投资组合优势，加大了经营风险，同时子公司在经营自主性和能动性受到限制的情况下，只注重短期利益，忽视了对集团有利的长期利益，造成集团远期发展动力不足。而分权式管控，则容易使下属公司各自为政、重复建设，从而导致成本加大、资金分流、分配悬殊的不利局面，并且可能存在由于集团母公司与子公司之间的目标与价值取向不一致，促使子公司渐离母公司，造成母公司决策失灵，整体利益受损。
对报业集团来说，无论采取哪种管控模式，是“适合”的问题，而非“对错”的问题，并且随着集团内外环境变化，是一个动态选择过程。在报业集团进一步做大做强的需求中，一成不变的单纯的“集权”或“分权”，已无法顺应这个发展要求。
值得注意的是，目前我国的报业集团较注重“做大”的问题，重视产业的外在拓展，却忽视其内在管控问题，报业集团内部普遍存在业务缺少整合、目标市场重叠、内容趋于同化、报团规模优势和协同效应没有得到体现、整合难度较大的问题。
事实上，我国报业正面临着“双转型”，除了业态的转型，更重要的是体制的转型，而“双转型”之一，通过母子公司管控模式的调整提高实现转型升级是打造大型报业集团的必由之路。统分结合、有统有分的管控模式则是未来报业集团母子公司管控的发展方向。
二、影响报业集团母子公司管控模式选择的要素
1、母子公司股权结构
集团母子公司是通过股权关系相联结的，依据母子公司之间股权关系不同，母公司对子公司拥有不同的控制权。通常情况下，对于全资子公司，母公司可以侧重集权；对于控股子公司或拥有实质控股权的子公司，集团母公司可以采权统分结合管控模式；对于参股公司，可采取分权管控模式。
2、行业特点
通常情况下，在业务运营单一，不需要成员企业作出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业作出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型的管控模式。根据中央关于文化体制改革精神，报业集团要区分公益性报刊和经营性报刊，对前者来讲，具备集权管控的条件，后者则需要侧重于分权。
3、发展战略
对于发展单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式；而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实现更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间寻求平衡。
我国的报业集团在目前多元化拓展业务的情况下，相关多元化和无关多元化的业务都同时存在，可以考虑业务的发展而有所侧重，也可以混合运用三种管控模式，如对支柱业务采编，可以侧重集权；对于报业相关上下游产业链业务，或是未来打算作为盈利增长点的业务，可以考虑统分结合式管控；而对于不相关的或是纯粹基于投资回报的下属企业则采取分权模式更为合适。
4、发展阶段
在报业集团发展的初期，下属企业较少，或者基本分布在同一区域，总部有足够的能力对下属企业进行更紧密和集权型管控。当报业集团规模不断扩张时，需要管理和协调的事务越来越多，全部由集团总部决策更会影响决策速度和质量，在这种情况下，就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。即当报业集团母子公司都在初创期，或者母公司较为成熟而子公司处于初创期阶段，均具备集权的条件；当母子公司都发展到成熟阶段，则可适度分权。
5、母子公司战略定位
集团母子公司管控的核心是实现集团的战略协同，在集团采取稳定型战略时，总部可以对重大决策和事项进行集权，而对日常经营决策和活动适当分权；而当集团采取扩张型战略时，为了鼓励子公司开拓外部市场，增加利润点，集团可采取侧重于分权的管控模式；反之，集团采取紧缩型战略时，为了控制整体风险，应侧重集权。而在集团采取混合型战略时，也可考虑混合运用三种管控模式。
其他方面如企业氛围和文化、下属企业实力、人力资源等，均会影响报业集团母子公司管控模式的选择。在一个制度建设成熟、业务操作规范、授权合理有序的集团里，更具备实现分权式管控的条件，报业集团带有国有企业相对系统规范的组织特征，可以侧重分权。就下属企业实力来看，当下属企业实力强劲，整体可以独立有效运转，则更具备分权的基础，而能力较弱，仍需要指引扶持，则需要较紧密的集权。在一个报业集团内，各下属企业的实力常常千差万别，其对集团的战略的价值也截然不同，在此种情况下，集团内部也无法实施单一的管控模式，而应当侧重于选择多种管控模式并存的格局。
综合以上各因素可见，由于报业集团所处的行业竞争环境和自身条件不尽相同，并不存在一个标准，在这种情况下，企业只有选择最适合自己的模式，而随着外界的因素变化，企业还需要对合适自己的模式不断作出调整。在目前报业集团做大做强的任务面前，统分结合或者混合模式应是较佳的选择，因为它们可以在不影响子公司经营自和积极性的前提下，通过资本控制及经营过程的重点控制，保证报业集团母子公司间的战略协同，有利于发挥集团整体利益。而如何统、如何分？报业集团应结合自身特点及战略目标，保持精确的视野，对集、分权的领域进行界定，同时把握循序渐进的原则，在战略规划基础上分步骤分阶段实施管控，逐步达到最终目标。
【参考文献】
[1] 陈君聪：报业集团管理与运营模式[J].当代传播，2005（4）.
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关键词：大型国企；竞争；管控模式；原则
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、引言
随着我国加入WTO，大型国企承担了新的难题，要面临体制、机制、经营三个方面问题导致的亏损[1]，长期成长等问题，对于我国企业的发展有一定的阻碍，只有大型国企在国内以及国际市场中发挥主力作用，才能引领中国市场不断发展。因此保证大型国企，尤其是煤炭行业管控的合理和有效是非常重要的。确定一个良好的大型国企管控模式历来是企业和社会比较关注的待解决问题。
二、管控模式应遵循原则
1.价值最大化：就是要使企业的价值最大化，能够有能力、有后劲冲击百强企业。2.资源综合调配要懂得适应需求，合理整合管理平台，不仅提高外部竞争，也能提高由于重组带来的市场压力[2]。3.内部外部分工合理：分工合理能够使企业发挥集体规模效应，同时将内部利润挖掘到最大限度，防以防造成企业亏损问题。4.优化内部改革：针对重组后的文化和管理制度的差异，通过管控体系明确差异，并且优化内部改革。
三、大型国企管控模式分析
大型国企的管控是一个很复杂的系统，首先应明确的是管控模式，管控模式通常涉及到包企业构造的确定，企业的战略支撑[3]，人力资源管理，总部和分公司的责任分工以及管理范围，企业组织管理的基本格局，绩效管理制度的建立，以及最为关键的企业员工的管控。
通常，大型国企的管控模式，按企业集团总部的集、分权程度不同可划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种[4]。目前，战略控制型管控模式比较被大型国企接受，就其原因主要是，战略控制模式适合总部对个分公司进行资源的整体部署，方便子公司进行经营，也适合集团总部按照战略规划指导所属企业进行各种经营活动。随着国有企业决策权的下放，和股份制的不断推行，很多的企业采取融资的方式进行子公司的培训和建立，并通过各种不同形式的股份制，管理各个子公司之间的持股和被持股等产权问题，从而实现现代化的国企战略控制型管控模式。
（一）大型国企管控理念
（1）大型国企应有一个系统的管理阶层，有一个好的管理定位。为了使利润最大化，中间的管理环节是有很大作用的，减少审批程序，扩大投资自，能够有效促进子公司的自主发展，为总公司添加新生活力。
（2）全方位推进大型国企制度建设。目前主要通过股票上市来建立和规范下属公司的发展，将企业或者企业成员设立为多元化产权主体，针对企业自身条件，根据国内外经验，可以设计有好操作性的改革方案，不断医疗保险制度，税务制度，住房制度，不断探索适合国企自身发展的制度[5]。
（3）大型国企应该尽量是管控模式与企业动态匹配。在我国经济转化的进程中，企业以及下属公司的多元化程度在不断的加强，这样使得企业务必优化内部建构并且能够动态的匹配调整大型国企的管控模式。国企若不能很好的采用集权管理的模式，通常会导致成本的浪费，交易额度的下降，已经经济效益不能长期保持的状况，这与最大化社会净值是有背离的。倘若，没有一个动态的匹配，不能针对组合构建有相应的管理方式，下属公司不能发挥自主优势。因此，动态匹配很重要[6]。
（4）企业总公司与子公司分权关系明确。大型国企总公司应该对下属分公司实行资本控制，通过投资入股下属分公司，也就是掌握股权，成为投资者与被投资方，这样便于战略统一，便于下属分公司遵循总体规划继而自主发展。这种模式主要通过资本来维系总公司和下属分公司的关系，由下属公司的董事会管理分属公司的经营活动，通过董事会表决来取得控股权。
（二）大型国企管控模式优缺点分析
1.资本管控模式优势
（1）总公司与子公司通过这种模式的管控能够实现上下关系比较明朗化，便于管理，便于操作。它们之间以资本为链接，提高了总公司融资的有效性。同时子公司增设股东，促进了子属公司的发展，若发展不好，总公司可以进行一定调度免受巨大损失。
（2）经营权和资本分开，总公司拥有资本权，而子公司享有管理权，这样能够提高总公司整体的调配力度，同时也有利于子公司自主发展，减低了总分公司之间发生财务矛盾的概率。
（3）在现代企业制度框架下，子公司是有限责任公司或股份有限公司，母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，这有效地控制了母公司的投资风险，加强了对子公司经营的支持和帮助[7]。
2.资本管控模式缺点
（1）控制反馈的不顺畅，降低了总公司对分公司的控制力薄弱。在大型国企中董事会不能起到应有的作用，疏于管理。
（2）子公司是完全独立经营的法人实体， 其财权、人事权、经营权是独立于母公司的，造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息不完全，难以实施有效的控制。
四、大型国企有效管控模式注意事项
（1）增强董事的作用：董事对于公司的决策以及防线有着决定性作用，大型国企可以派遣执行董事，巩固董事会的执行力，实行子公司的管理与分配。（2）完善企业反馈系统：企业应该有专门负责反馈的部门，及时传达企业战略，及时反馈子公司经营管理信息。一方面增加总公司的控制力，另一方面及时给予子公司准确信息。（3）强化总公司集中控制力度：大型国企的总部一定要成为战略部署中心，管理中心，资本控制中心。并通过董事会，对子公司的资本进行控制，管理进行协调。
参考文献：
[1]陈佳贵.企业改革、管理与发展.经济管理出版社，1998-1.
[2]厉以宁.特大型国有企业的股份制改革.1993年4月中国大型企业股份制改组与证券市场发展国际研讨会沦文.
[3]范必.标本兼治：建立投资主体的风险约束机制.改革内参，1995（6）.
[4]苗泽华，孙班军.我国企业集团发展的十大战略问题.空气业论坛.
[5]秦子言，李文龙.如何建立现代企业制度.经济管理出版社，1995-4.
篇8
一、集团企业财务管控建设的价值
集团企业通过财务管控平台的建立，财务管理的职能定位发生转变，由记录、统计的事务性工作向管理及战略性工作转变。集团的管理中心可充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以集团发展战略为引领、财务战略为保障，财务组织结构和财务管理流程可根据集团战略发展处理好财务战略与发展战略的协同关系，提高集团发展战略决策的正确性、经营决策的准确性、预算控制的合理性和业务管理的一致性。集团企业财务管控的建设价值主要体现如下：
1. 实现集团财务政策、集团财务制度、集团财务业务处理、集团财务监督管理等的“统一化”执行监控平台。此建设价值体现为将全集团所有业务集中在相同的财务处理信息化平台上，通过集团财务统一的控制参数、控制规则等设置，实现对成员单位的会计核算政策会计科目进行统一和管控，真正实现统一的全集团的会计执行落地政策，加强了集团财务管控能力。
2. 实现集团财务业务处理自动化效率机制，提高管理效率。通过集团财务管控平台，实现了流程的自动化处理，如实现业务单据到财务凭证的同步共享，集团内部交易各种单据实现协同、进一步实现集团内部交易财务处理凭证的协同，保障了集团内部交易业务的准确性、及时性。通过集团财务业务的自动化效率机制，实现了集团内部交易的快速对账，实时业务追溯。
3. 加强了集团对分子公司风险管控能力。通过集团财务管控平台，可实时业务过程追溯，从而有效的进行了业务监督和控制，通过集团财务管控统一制度政策的贯彻执行，财务信息更全面、更准确，最大限度地控制了异常业务发生，堵塞了分子公司财务管理漏洞，降低了经营风险，进一步提升了集团的风险管理能力与水平。
4. 实现多角度报表分析和权限控制模式下的报送管理。通过集团财务管控平台，可快速、准确、实时出具集团各种财务报告，给集团经营决策分析与绩效考核提供了更科学的依据，实现了集团企业多准则要求下的核算及报告，满足了集团企业内外部报告分离管理要求。
二、集团企业财务管控建设的主要内容
随着中国企业规模的壮大和涉及业务领或的不断扩张，跨地域经营、跨国经营成为大部分集协和企业发展的必然趋势，越来越多的集团企业要求管控体系的建立必须以集团财务管控为核心。集团财务管控包括集团财务内部控制管理、集团财务风险管理、财务核算、资金管理、预算管理等方面，是指集团总部以及下属各分子公司如何建设集团内部控制管理业务平台、如何建设集团财务风险管理业务平台、如何规范、统一会计核算业务流程、资金结算业务流程，预算管理业务流程等财务方面上的集中管控。
1. 集团企业管理层和内部控制职能部门可根据集团内部控制规范体系的要求，结合分子公司业务现状及集团业务流程，梳理集团内部业务流程、控制点，梳理集团内部控制制度和控制文档的管理与维护，结合集团现有管理状况及信息化管理手段建立集团的内部控制信息体系平台，建成集团级的内部控制信息系统。
2. 集团企业总部、下属分子公司、基层单位和部门等多级财务风险管理组织机构应统一处理内外部业务的管理，并在管理的基础上，进行财务风险管控。通过多级财务风险管理组织机构对风险信息的搜集、统一财务风险指标、统一关联关系、统一评估标准与模型，建立集团级统一的财务风险管理平台。将IT自动监控技术和传统人工管理结合，将财务风险管理与财务内部控制管理结合，降低集团管理漏洞，降低集团意外事件，降低集团管理层本，提高集团管理效率真。
3. 集团企业财务集中核算管理要求集团本部及下属分子公司需要在共同的信息化平台上进行，在这个平台中，可以进行全集团的会计业务核算、建立集团级的财务账套，改变传统的财务分散式管理，借助创新的信息化技术，建立集团级的会计核算体系平台，实现集团级的财务集中管控。
4. 集团管理层需要长期关注集团整体资金流的平衡情况、稳定情况，与集团业务、下属分子公司业务经营需求的资金匹配情况，同时还需要实时、有效的掌握资金管理数据。基于集团管理层的需要，集团企业借助创新的IT技术和创新的资金管理手段，建立集团级的资金管理机构，进行资金集中管理，建立集团资金管理体系平台。在这个平台上统一资金调度与归集，统一集团对内和对外的信贷管理，统一资金结算业务的标准规定，合理配置资金，实时掌握集团资金的流量、流向、头寸等，实现集团企业及下属分子公司良性的、高效的资金循环体系，加快集团资金周转，提高资金使用率。
5. 预算管理是集团企业进行集团财务管控的重要管理手段之一，集团企业需建立集团全面预算体系平台。在这个平台上，集团本部及下属分子公司按照集团战略要求进行预算编制，编制后进行上传、提交审核和批复，结合集团资金计划情况进行预算执行和控制，必要时进行预算调整，在预算执行的基础上进行预算分析和预算考核，形成集团预算管理循环。
三、集团企业目前财务管控建设中面临的问题
集团企业总部财务管理手段与集团财务管理发展趋势差距越来越明显，集团企业财务管控建设中面临的问题越来越突出。
1. 没有统一的会计核算处理平台。会计核心算是集团企业财务集中管控很基础的部分，集团公司及下属各分子公司在不同的会计核算平台处理业务，会计政策无法真正落实。因为他们各自在不同会计核算平台设立了不同账套参数，这些账套参数的规则不统一。
2. 内部交易业务无法自动协同。内部交易业务是集团企业财务集中管控集团对账中的基础内部业务。集团分子公司之间经常发生的交易，如相互提供劳务、技术、产品、无形资产、资金等内部交易，这些交易数据因没有统一规则，不能一一对应，业务无法协同，所有内部交易业务只能手工对账，无论从数据上还工作效率上都不能自动协同。
3. 无法自动生成多账簿，无法满足集团企业多报告的管理要求。集团企业大部分都是快速多元化发展的，存在海内外分别上市的企业，所以需要遵循不同地方上市的会计准则与制度进行会计核算，因多元化发展存在行业上的差异，需要用不同的科目体系进行核算，因业务发生所在地域的不同，会计核算币种也不相同，但集团企业对外报告与对内管理有不同的管理需要，同一信息需要服务于不同的会计制度，多报告，多账簿都不能自动生成，往往是集团企业财务管控管理上的瓶颈。
4. 费用管控失衡。费用预算数据与实际发生数据差异明显，各子公司费用实际发生情况不尽相同，集团对相关发生单据审批时对于和单据相关的费用和其他业务在认识上缺乏全局观，导致审批时无法及时得到有效的数据支撑。另一方面，费用报销存在周期过长，地域分布广的集团企业，费用单据传递环节中存在单据丢失和遗漏，如果报销审批主管出差，延长了预算和报销的审批周期，资金支付严重滞后于业务发生，导致集团在费用预算和费用报销上管理失衡。
5. 集团财务管控信息滞后，不能实时反映和监督业务。分子公司因没有统一财务管控平台，只是传统地编制财务报表，然后层层汇总上报，最后由集团机构对汇总报表进行分析，根据分析结果做出决策，这种传统汇报分析机制必然导致会计信息滞后，无法准确及时地反应经营业务各方面的动态信息，无法实时监控经营成本和资金流向，集团财务管控层对市场反应的灵活性和财务效率大大降低。
四、集团企业财务管控建设改进建议
财务集中管控表现为建设统一的会计核算平台，在平台中，统一会计核算制度，统一财务报告口径，统一会计人员管理等。结合集团企业财务管控建设存在的问题，改进建议如下：
1. 搭建集团统一的会计核算信息化平台，在这个平台上统一规范会计核算基础档案信息，统一会计核算政策，统一会计科目体系，通过这个平台，进行大量的规则参数设置，集团将所有企业集中在一个平台上，统一成员单位的会计核算政策，统一财务人员管理，统一一级或二级会计科目，各成员单位仅能按照总部已统一的会计核算政策与制度要求进行财务核算。
2. 搭建集团内部交易业务统一的协同规则体系，从效率上根本解决内部交易业务对账难的问题，可提升集团的协同业务管控。根据内部各成员单位之间的科目对应关系，提供由一家公司凭证作为发起方自动形成另一家公司凭证的协同凭证，这样即保证了集团内部交易业务的准确核算，又实现了集团内部交易业务的可追溯性。
3. 搭建多报告主体的会计核算账簿体系。搭建不同管理要求的报告体系，提高编报效率，利用各类报表数据为管理决策提供支持。搭建从基层直到总部的集中报告体系，从而实现最低层数据的直接采集，自动汇总，信息数据不需经过中间层加工处理，保征信息的及时性、准确性及完整性。
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关键词：企业集团 财务管控
企业集团母公司的核心职能主要包括战略管理、运营协调、风险控制和服务支持等方面，成员单位围绕集团的整体战略部署开展各项经济活动。要充分发挥企业集团的整体优势，就需要建立科学高效的财务管控体系，通过一系列的管理规则和制度安排将企业集团各单位的财务活动有机融合在一起，产生财务协同效应。目前，企业集团在财务管控工作方面还存在一些不足，制约了集团财务职能的发挥。
一、企业集团财务管控存在的不足
一是财务管控体系不完善。企业集团的核心优势在于能够有机整合成员单位的各类资源，使集团在市场竞争中具有资源优势和规模优势。我国很多的企业集团是通过重组或收购兼并方式形成的松散型经济组织，财务资源的整合往往滞后于业务整合进程，造成集团母公司对成员单位的财务管控力度有限，不能全面统筹集团的筹资、投资和资金运营等工作，导致企业集团整体战略的实施面临财务风险。
二是内部财务信息传递不畅。企业集团业务往往涉及多个行业领域，经营地域相对分散，加之成员单位的治理结构差异及信息系统彼此割裂等原因，集团与成员单位之间财务信息传递的及时性、准确性难以保证，集团最高管理层无法实时、全面获得各成员单位的有效财务信息，更无法对成员单位实施及时和有效的财务控制。
三是财务管控机制相对落后。很多企业集团的财务管控模式基本上是对原有财务管理制度的修补，很难做到全方位从上而下的系统设计，未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理机制。突出表现为缺少全面、立体的管控手段，缺少实现财务管控目标的激励约束机制，财权的纵向与横向的划分不够明确，容易出现过度集权或过度分权的极端。
四是资金管理平台不够高效。高效的资金管理平台不仅能够克服集团资金在时间和空间上的差异，还能降低集团整体资金使用成本，提高资金利用率，更重要的是通过资金管理来实现集团资源的合理配置。企业集团资金管理平台的资金集中度不高，不能及时掌握各单位的资源变动情况，企业集团无法对各单位经济行为进行有效控制。
二、财务管控能力提升的建议
（一）明确财务管控模式
一般而言，企业集团财务管控包括 “集权式”财务管控模式、“分权式”财务管控模式和混合式财务管控模式三种类型。混合管控模式是建立在成员单位适度分权基础上的集权管理模式，应用较为广泛。该模式在维护集团整体利益的前提下，集团母公司统筹资金筹集、运用、回收与分配，发挥财务调控职能，成员单位根据产权的紧密程度、产业特点和管控文化等因素差异化等享有不同的财务管理权限，对于核心企业或者主导产业进行适当集权，而对于关联不大的企业可适当分权，形成上下协调一致的财务管控模式。
（二）完善财务管控的基础工作
1、统一集团的财务管理制度
全集团应建立统一的财务制度、会计政策来规范各成员单位的财务行为，保证财务工作的统一性和可比性，提供准确的决策支持依据。包括尽快建立统一的会计核算办法，完善资产与负债管理、税收筹划等制度，形成有序的财经秩序，避免成员单位从各自利益角度出发进行各自为政的财务活动。
2、完善有利于集团财务管控的组织架构
一是完善集团的治理结构，建立股东会、董事会、监事会及专业委员会的治理机构，提高财务部门参与决策的程度，为科学配置集团的各项资源提供相关的政策建议。二是在集团内部实行会计委派制，摆脱会计人员与所在单位之间的依附关系，使会计工作相对独立，及时发现财务管理中存在的问题，提升会计工作质量。三是明确财权的层级划分，各单位严格在职权范围内开展财务工作，防止越权办事。
3、建立业绩评价体系
科学的评价体系对于母公司更好地行使出资人权利，确保成员单位按既定目标开展生产经营活动具有重大意义。评价体系中财务管控方面的内容除了要包括收入和利润等绝对指标的考核外，还需要引入资本收益率、人均利润率等效率指标，将成员单位经营管理者的职业发展、经济利益与经营业绩联系起来，调动各成员单位经营者的积极性和创造性。
（三）充分发挥资金集中管理的职能
通过借助银行建立集团成员统一结算，统一融资和资金预算管理的资金管理平台，。通过管理平台对整个企业集团的资金实行统一调配和管理，消除集团企业在时间和空间分布的不一致性，发挥企业资金的最大效能。更重要的是还可以借助资金平台将业务运动信息转为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，为经营决策提供准确、完整的信息。
（四）构建多层次的财务监控体系，防范财务风险
通过内部审计对财务管控制度的执行情况进行监控，确保有关财务管理制度的落实。内部审计不仅要对会计信息和经营业绩的真实性和合法性进行监督，还需要对经济活动的效益性进行监督，要强化事前预防和事中控制，保证集团重大经营决策的贯彻执行，将经营活动中的各项风险都降到最低。
（五）借助信息化手段
通过信息技术，一方面充分、完整地收集企业集团相关的财务数据，为集团发展战略的制定、实施和分析提供数据支持；另一方面为集团对各成员单位的经营管理分析和经营业绩评价提供数据支撑。同时还可以通过历史数据的分析，为集团制定经营发展战略提供决策依据。实现集团业务、财务资源的整合，运用远程处理、在线管理、集中处理等先进技术手段提高管控效率，实现业务流、资金流和信息流的高度统一，更高层次发挥财务管控能力。
参考文献：
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【关键词】企业；资金；集中管控；模式
一、企业集团资金集中管控常用模式
1.结算中心模式
结算中心通常是在集团企业财务部门内部设立的，以降低资金成本、提高资金使用效率的内部资金管理机构。它业务涵盖资金管理、融资、结算、风险控制、运作和计划等，具体为统一办理企业内部各成员或下属分、子公司资金收付及往来结算，以及各成员之间的资金往来结算、资金调度、运筹等。这种模式的特点是结算中心会为集团下属各级分子公司核定最高资金留存限额，对于超过留存限额的资金收入部分必须转入结算中心账户。同时，各级分子公司均设立自己的财务部门，拥有独立的资金账户。
2.内部银行模式
内部银行模式是指企业集团将商业银行的信贷和结算职能和方式引进企业内部，主要目的是充实完善企业内部经济核算方法。它将企业管理、信贷管理和财务管理三者融为一个整体。在内部银行模式下，企业内部银行统一运作企业的自有资金和外部的信贷资金，通过将集团企业下属各级分子公司的闲散资金统一调配和使用，同时与企业内部的目标管理、责任考核机制结合起来，可以有效的加速资金的周转速度，提高效益。同结算中心相比，它是一种更完善的企业内部资金管理机构，但是不同于结算中心的是内部银行模式下，集团下属各级分子公司与集团是一种贷款管理的关系。
3.财务公司模式
财务公司模式是近代大型企业集团最流行和常用的一种资金集中管控模式，集团财务公司是当集团公司的业务和规模发展到一定水平之后，由集团公司或是跨国公司投资设立的子公司，它是由政府监督管理机构批准的专门从事集团内部的资金融通管理业务的非银行性金融管理机构。
同上述几种模式相比，财务公司首先在实现集团内部企业转账、结算来加速资金周转的同时，还能实现资金的整体控制，可以承担集团的理财功能，通过融资租赁和买方信贷等方式注入少量资金就可以解决集团内部产品购销问题。同时财务公司可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。相比较结算中心、内部银行，财务公司不仅仅是融资中心，更具备集团投资中心的功能，它充分利用集团内部闲置资金来进行有效投资，为集团增加整体剩余效益。
结合我国集团企业现状，由于内部银行模式、财务公司模式对集团企业要求较高，现今我国大部分集团企业采用的是结算中心模式，在下文中以结算中心模式为例，阐述企业资金集中管控模式的应用。
二、企业资金集中管控模式的应用――以A企业为例
1.A企业资金集中管控的模式
A企业资金集中管控采用结算中心模式。结算中心是企业集团内部设置的资金运营管理机构，其经营收益和风险由集团总部承担。集团各级全资、控股子公司原则上都纳入资金集中管控范围，法律法规另有规定的除外。资金结算中心在保证资金安全的同时，需要完成对全集团资金的统一调剂和利用。
2.A企业资金集中管控具体办法
（1）账户管理
集团企业资金主要实行收支两条线管理，即各成员企业的资金收入和支出均通过结算中心统一归集和拨付，以达到如下两个目标：①减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；②实施收支两条线，有利于集团资金管理的内部控制系统建设，有利于提高集团企业效益。
集团在各合作银行分别开设一个集团资金归集账户，用于上收和下拨各成员企业的资金。各成员企业在结算中心开设内部账户，资金日常存放在内部账户，内部账户不允许透支。各成员企业银行账户实行收支分线。每个企业原则上只可开设两个银行账户：一个收入账户，只收不支；一个支出账户，只支不收。各成员企业所有资金收入必须且只能通过该企业收入账户操作，收入账户每日余额由结算中心上收清零，不得用于对外支付；各成员企业业务支出和日常经费由结算中心根据经批复的资金预算定期由结算中心下拨至该企业支出账户，用于对外付款，严禁现金坐支。
（2）预算管理
资金预算管理是指结算中心利用资金集中管控系统（EAS）对各成员单位通过银行支出账户对外支付的资金进行预算管理的工作。集团企业对资金管理实行预算控制，各成员企业的一切资金收支纳入资金预算管理。资金预算管理以各成员企业自身的内控流程和审批程序为基础按管理层次逐级上报，在资金集中管控系统平台上电子化报送。
资金预算管理业务包括预算编制与上报、预算审批、预算内拨付、预算外拨付。其具体做法是有以下几点：
①各成员企业按照年度财务预算框架编制年度资金预算报结算中心，结算中心负责对各成员企业的年度资金预算进行核准并汇总，据此进行资金平衡和安排融资计划；②成员企业在年度资金预算范围内向结算中心申报月度资金预算，为了将资金进行精确的管理，要求预算编制的时间精确到旬，成员企业每月上报下月三旬的资金使用计划，集团结算中心经过审核后，按旬将成员企业本旬需要的资金下拨到企业支出账户；③对于资金预算范围内的业务支出及日常费用，结算中心以各成员企业内部账户资金余额为限进行拨付；超出资金预算的支出，各成员企业须向集团总部申请预算外资金拨付。
（3）结算管理
结算中心结算业务指资金上收、资金下拨、内部转账、贷款结算等日常结算业务。资金上收是指结算中心上收各成员企业银行收入户的资金至其内部账户的业务操作。各成员企业银行收入户余额每日清零；资金下拨是指结算中心根据各成员企业的资金预算，将资金从各成员企业的内部账户下拨至其银行支出账户的业务操作。资金上收及下拨业务通过结算中心操作人员在系统中制单、审批，然后向银行发送银企指令的方式完成。①结算中心业务操作人员提交指令成功后，在资金系统中向被划拨企业发送电子回单（上收单及下拨单），同时通过资金系统与财务集中核算系统接口在财务集中核算系统中自动生成凭证。②各成员企业接到电子回单后需由两个岗位（制单岗和审核岗）处理回单，同时完成银行日记账登账。各成员企业制单岗接收到电子回单后需补录对方科目字段。各成员企业审核岗对各成员企业制单岗修改过的回单进行审核。各成员企业制单岗对各成员企业审核岗审核过的回单进行确认登账。
（4）对外融资管理
银行授信额度由集团总部统一办理和统筹使用。各成员企业每年度应上报全年的信贷业务需求，集团总部编制年度融资方案，经集团决策机构批准后，作为控制各成员企业年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。集团原则上实行统一融资，银行借款由集团总部统贷统还。各成员企业出现短期资金缺口时，应首先向集团总部提交申请，未经集团总部许可不得自行对外融资。集团总部汇总各成员企业的资金需求后，统一向银行借款；对各成员企业在技改、基建等项目中需要的中、长期借款，如不符合统贷统还条件的，经集团总部审查批准后，可由各成员企业向有关银行申请办理借款手续。
（5）贷款管理
结算中心贷款主要包括集团企业内部贷款和总部借款两种方式。集团原则上只对纳入资金集中管理的所属企业发放内部贷款。内部贷款是指由结算中心利用归集至资金集中管理平台的闲置资金向各成员企业发放的贷款。内部贷款种类分为两种：一是内部流动资金贷款，二是经集团批准的对特定成员企业特定项目发放的内部专项贷款。贷款利率参照人民银行规定的同期基准贷款利率，并根据企业经营情况和项目风险水平，按照国家政策规定予以上下浮动。
三、结束语
加强对整个集团的资金集中管控和调剂，可以有效的利用整个集团的沉淀资金，用集团内部的资金资源支持整个集团的发展，可以减少部分下属企业不必要的对外融资成本，进而在有效的提高了集团整体的资金使用效率同时，减低了集团融资成本，利于集团企业目标的实现完成。
参考文献：
