企业并购后如何整合范文

导语：如何才能写好一篇企业并购后如何整合，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业并购财务整合存在主要问题

并购企业对财务整合重视不够。在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国，一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。

并购企业资本结构不理想。企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。

并购企业忽视核心竞争力的培养。企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。

提高企业并购财务整合效应的对策

重视企业并购后的财务整合。大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，并购企业在实现发展战略整合，企业文化整合与人力资本整合的同时，必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的，而财务整合又是整合的核心。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益最大化。因此，重视并购后企业的财务整合是至关重要的，否则，企业并购后的其他方面的整合都难以实现预期的目的。

提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定考虑自己的资源、自己企业的特点，自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心能力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。

加快并购后企业资产和负债的整合。在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。

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论文摘要：企业并购是一个由来己久的实践性课题。本文在分析人力资源整合在并购中的重要作用的基础上，分析了影响企业并购成败的人力资源整合问题，并指出了当前的对策和解决思路。

1．人力资源整合是影响企业并购的重要因素

企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。

2人力资源整合中的问题

2. 1不同企业本身的文化差异对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引人外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。

2. 2不同企业管理模式上的差异企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，因此，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。

2. 3企业员工心理上的变化企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。

3人力资源整合问题对策

并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:

3. 1采取措施缓解员工压力并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。

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[关键词] 企业并购 人力资源整合 解决方案

一、人力资源整合是影响企业并购的重要因素

企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。

二、人力资源整合中的问题

1.不同企业本身的文化差异。对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中, 由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同, 决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异, 就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时, 或许已经意识到文化的不同, 但是在解决文化的差异上, 企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的, 因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。

2.不同企业管理模式上的差异。企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的, 因此, 不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异,因此, 如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话,就会降低员工的工作效率, 使管理出现混乱。

3.企业员工心理上的变化。企业并购, 不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力, 员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。

三、人力资源整合问题的解决方法

并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:

1.采取措施缓解员工压力。并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要 原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，

人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。

2.留住核心骨干和优秀人才。并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间,应充分与被并购方关键员工进行交流,并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度,从而做到心中有数,尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力财富、是具有战略性的资产、是企业未来成功的关键。企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。

3.利用好被并购方企业主管人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，能否选择到既具有创新能力、管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，这个新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是由这个管理者来运做的。

参考文献：

[1]吴晓求主编:《公司并购原理》.中国人民大学出版社，2002年版

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一是人才挽留策略不明确。并购开始很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来，而很少有企业会首先去考虑并购中的人力资源整合问题，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，造成了关键人才挽留策略不明确，只是执行人员根据自己对被并购人员的主观评价决定其去留。据某外资咨询机构调查，在过往的企业并购案例中，有80%以上的人员会在企业并购后选择离开，而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响，对于本职工作也不再尽职。这样，并购方不得不花费大量时间和人力成本去重新返聘人才。事实上，企业并购的主要目的是为了获得被并购公司的优秀人才，通过留住被并购企业的优质人力资源带动企业经营效率的提升，增强并购企业的经济实力。因此，采取有效的关键人才挽留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。

二是人才挽留计划不周密。在企业并购实践中，并购企业往往会花费较大的精力于并购谈判，而不会关注并购过程中关键人才的识别和挽留问题。较为普遍的并购模式是，在企业的并购谈判完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门对企业并购目的不了解，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成人才的流失，企业经营的持续性受到影响，甚至使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。

三是人才挽留方法不细致。很多企业在并购过程中，仅仅简单将两个企业的人才合并处理，造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常业务。同时，由于企业并购普遍缺乏系统的人才评估机制，草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出简单和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。

四是人才信息沟通不对称。在整个整合过程中，被并购企业的人才迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但企业对这方面的工作并没有得到足够重视，员工得不到这方面的详细信息，使他们在企业内部充满了焦虑、动荡和不安。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是缺少关于并购的任何信息，不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置。

实际上，现代企业竞争的实质是人才竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以看出，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如，1987年，台湾宏碁电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏碁公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏碁被迫宣告并购失败。

人力资源是企业经营过程中最活跃的因素，需要有计划、有步骤的进行。

一是要制订人才挽留计划。人才的挽留在企业并购过程占有举足轻重的地位。如果关键人才挽留策略定位不清，人才挽留的方向不明，人才挽留偏离并购的主题，就容易导致企业并购的失败。因此，在人力资源整合前选择科学的人力资源整合策略和模式是非常重要的。人力资源部门要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行深入的调查，尤其是对涉及核心岗位的人员评估，要根据企业的整体并购战略，设定关键人才挽留策略。如中国平安在并购欧洲富通集团的过程中，对于欧洲富通集团的人力资源状况了解不充分，核心人才挽留计划失败，大量管理人才流失，中外企业文化差异大，人力成本上升，管理效率低，最终宣布并购富通集团的失败。

二是要注重员工留用策略。企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、知识丰厚的关键技术人才，他们是企业核心能力的主要创造者。留住核心员工最关键方法就是对核心员工的使用和激励策略，使员工感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。

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关键词：中国企业；跨国并购；文化冲突；文化整合

一、引言

所谓并购，指的是一家企业对其他目标企业的兼并、收购的一种行为。作为一种企业经营战略，企业并购近年来越来越受到各个企业的青睐。为何企业并购越来越受到瞩目？在作者看来，较于其他的企业经营战略，企业并购具有其自身独特的优势。这些优势主要体现在大幅度地节约时间、较快地获得1+1>2的协同效应等。

在世界并购浪潮日益升温的今天，中国企业近来的并购活动，尤其是跨国并购备受瞩目。自2005年以来，TCL注资阿尔卡特、联想收购IBM PC业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。近期公布的数据表明，中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮，总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元，增加五倍有余。

二、企业并购的高失败率及文化整合问题

与企业并购在短时间内能给企业带来诸多利好形成鲜明对比的是，企业并购同时也是一项高风险、高失败率的经营战略。Pfeffer的研究结果表明，20世纪20年代到70年代美国发生的并购案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出，全世界并购活动约有75%以失败而告终。

为什么并购失败率如此之高？林伸二指出，在并购中企业将面临12大风险。在笔者看来，在这些风险中最不能忽视的就是并购中企业的文化整合的问题。众所周知，在并购业界存在着一个“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。由此可见，并购中的企业文化整合问题，是影响着企业并购最终成功与否的关键问题之一。

就中国企业的现状而言，由于中国企业的自身能力不足等各方面原因，中国企业在并购中文化整合方面存在很多问题。德勤中国在2009年对过去11年间中国企业并购进行调查后发现，并购失败原因当中，有84%的原因都与人员和文化冲突，即文化整合有着直接的关系。如何尽快解决企业并购中的文化整合问题，是中国企业亟待解决的重要问题之一。

三、企业并购文化整合的理论研究

面对频繁发生的企业并购及随之产生的企业文化冲突问题，诸多欧美学者开始通过定性、定量等分析方法，对企业在并购中如何更好地解决文化整合问题进行了研究。

1.Buono等人认为，在并购前正确的认清对方的企业文化，提前做好应对企业文化混乱的准备是降低文化冲突的最好对策。

2.Afsaneh Nahavandi等人认为，在企业并购时，根据并购方与被并购方对于自身及对方企业文化的认知程度，存在着四种文化整合模式，即同化、渗透、隔离、去文化模式。

3.Cartwright Susan等人认为，企业文化整合是一个动态的过程，其整合模式和方法是随时间等因素的变化而变化的。同时，根据企业文化特点的不同，企业文化之间的适应性也会有所不同。选择适应性好的企业来进行并购，有助于提高文化整合的成功率。

4.Rikard Larsson 等人在他们的研究中指出，只有在整合过程中使用双重管理方式，即同时注重社交性和形式性的刚柔并济的管理方式，才能达到最佳的文化整合效果。

那么，欧美的文化整合理论能适用于中国企业跨国并购中的文化整合中去么？遗憾的是，笔者认为这一系列理论很难完全适用于现在的中国企业。

和欧美企业相比，我国企业存在着很多特点和不足。主要体现两个方面。（1）中国企业的现代化企业发展史十分短暂。由于1978年之前的国内企业都是国家计划经济制度下政府的隶属单位，造成了一大部分的企业依赖政府的思想仍然根深蒂固。（2）对企业文化的认识也存在着不足。中国企业对企业文化的认识相比处于一个比较低的水准，导致在企业并购中往往忽视企业文化等方面的整合。

此外，除了这些内部自身因素，中国企业也同样面临着各种外部困难，主要体现在西方媒体对中国企业的妖魔化导致国外企业对中国企业产生偏见和误解等方面。这种误解和偏见会给企业文化整合带来不可忽视的负面影响，企业必须花费额外的精力去获得对方的信任和理解，所以在文化整合方面，相对于其他企业会承担更大的整合风险、付出更多的整合成本。

综上所述，目前中国企业自身内部和外界的种种不足和限制，导致了不能全盘沿用欧美的文化整合方式，更需要寻找到适合自己情况特点的整合方式。在笔者看来，联想与IBM个人电脑业务并购中的文化整合案例对目前中国企业来说很有借鉴和参考意义。

四、案例分析

2005年联想并购IBM 个人电脑业务（以下简称IBM），这起并购案一时引起世界的瞩目。

联想在并购IBM之后，并没有立刻开始大规模的文化整合行动。对于双方文化整合，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针并在联想并购IBM当天，宣布由原IBM的史蒂芬・沃德担任新公司的CEO。除其他原因外，避免并购后文化冲突，让在IBM公司内威望极高且拥有广泛人脉的沃德来管理新公司，很大程度上起到了平和局势和稳定员工人心的作用。在沃德任职不到一年的时间，被称之为文化整合的第一阶段――“稳定为要”阶段。首先稳定了企业内部特别是原IBM员工的情绪，有效地避免了因并购而产生的文化落差，最大限度地遏制了大规模员工离职的现象，同时为第二阶段的文化整合打下了良好的基础。

2005年12月，随着公司第二任CEO阿梅里奥的正式上任，企业文化整合也正式进入了第二阶段――“全球化融合”阶段。在这时，经历过并购初期的动荡之后，新公司内双方的企业文化的虽已不再激烈地碰撞和对立，但依旧不能融合为一个整体。面对这种情况，联想巧妙地从外部引入第三种文化，即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。联想的这种举措，如催化剂般刺激了公司内部的文化融合。之后，联想通过一系列有针对性的企业文化讲座，通过不同层级员工管理者的文化培训等形式，将公司内的各种企业文化加以提炼、升华并最终加以整合。

2009年2月，以杨元庆担任新CEO、柳传志重新出山为标志，联想的文化整合也正式进入第三阶段――“文化纠偏”阶段。并购四年之后，两家公司的企业文化已融为一体。在这个前提下，高层重新对公司的企业文化进行了修正和改进，融入了更多老联想的团结意识，提出“说到做到，尽心尽力”的口号，加强了员工主人翁意识，从而进一步完善了联想的企业文化。

联想在文化整合时放低了姿态，在并购初期有效地避免了文化冲突。只有适当地放低身段，采取一定的妥协态度，才能在不引起对方反感、避免文化冲突的情况下稳步推动文化整合。第二阶段，在公司内文化趋于稳定时适时地引入第三种文化，在给当时企业内部处于相互博弈状态的企业文化带来适当的外部刺激的同时，更好地促进了双方企业文化的融合。最后，在IBM方面完全认可联想之后，逐步地在企业文化中重新移植自己的文化基因，逐步完善企业文化，取得了文化整合的最终成功。

尽管联想在企业文化整合中取得了成功，但同时我们也应清楚地认识到联想在这次文化整合中的不足：在文化整合过程中，很多关键步骤联想还不得不依靠外部的力量。联想公司自身人才储备不足的问题亟待解决。

五、解决中国企业跨国并购中的文化整合问题的措施

目前，中国企业海外并购中的文化整合和欧美企业相比存在着许多独特的困难，因此整合方法也应该注重自身情况。

外国企业，特别是欧美企业对新兴的中国企业存在着一些误解和偏见，甚至在一些别有用心的媒体渲染下，对中国企业的并购充满曲解和敌意。对中国企业的不了解会加深文化整合中的各种误会，甚至带来冲突。所以笔者认为，在现阶段，中国企业在重视文化整合的同时应该尽可能地放低姿态，以一种谦虚的姿态去了解和尊重被并购公司的企业文化，从而更好地进行文化整合。同时，因为文化整合是一个动态的过程，所以切忌在刚开始尚未完全了解对方或未获得对方完全信任时进行以我为主的文化整合。心急吃不了热豆腐，文化整合是一项需要长时间来完成的工作，所以在开始阶段应尽量放低姿态，不招惹不必要的麻烦。在文化整合的各个阶段，根据外部及内部文化整合的实际情况制定相应的整合策略。在稳定大局的前提下为自己创造一个平稳的整合环境，有条不紊地进行文化整合活动。密切观察外部和内部环境的变化，适时地调整整合方式和手段。只有这样，才能最终达成文化整合的最终目标。

此外，由于企业文化整合是一项长期的工作，所以中国企业在借助外部力量的同时，还需在培养相关方面的人才方面多下功夫。因为，拥有属于自己的文化整合专业人员，无论是在节省成本，还是在提高文化整合效率等方面都会对中国企业的并购及今后的发展带来很大的帮助。

参考文献：

[1]文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究[M].武汉：武汉大学出版社，2009.

[2]德勤中国.跨越鸿沟-中国企业并购后文化整合报告[R].德勤中国，2009.

[3]林伸二.日本企のM&A略[M].北京：同文，1993.

[4]Buono，Bowditch，Lewis.When Cultures Collide： The Anatomy of a Merger[J].Human Relations，1985（38）.

[5]Afsaneh Nahavandi ，Ali R. Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions [J].The Academy of Management Review， 1988（01）.

[6]Cartwright Susan，Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive，1993（05）.

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关键词：企业并购;实施效果;评价指标体系;构建

在资本全球化和世界经济一体化程度日益加深的环境下，企业在稳健经营的基础上，寻求新的增长模式，通过实施企业并购，实现规模扩张和资源优化配置，以求快速提升国际地位和市场竞争能力。

一、企业并购实施效果评价指标体系构建的必要性

一是企业并购的复杂性决定企业要对并购实施效果进行评价。企业并购特别是国际并购是一项极其复杂、涉及企业诸多方面的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约、成交、并购整合，并购风险贯穿整个过程。将并购全过程的风险控制关键点列入并购实施效果评价指标体系中，能够以此测评和评价企业并购投资项目实施的基本状况，以判断并购实施过程的目标设置是否合理、措施是否得当，客观真实地了解自身的并购状况和并购水平。

二是适应企业日益增多的并购项目，并提高并购效率的需要。建立清晰、适用的并购实施效果评价指标体系，并对并购项目实施效果进行专项测评，一方面能够为企业在并购实际操作过程中提供行为引导，另一方面在对并购项目实施效果专项测评后，针对企业并购存在的问题与不足，及时调整与改进，能够提高企业并购操作效率和成功率。

二、企业并购实施效果评价指标体系的构建

依据企业并购重组实施过程中需要控制的关键点，将并购实施效果的二级评价指标划分8个指标，各指标及测评内容如下。

指标1：目标企业选择与企业战略匹配程度。选择并购目标企业时要看该企业是否契合企业发展战略，来满足企业由产品输出向技术和资本输出的重大转变的需要;是否利于规避技术和贸易壁垒，谋求全球化市场布局;是否有利于打造具有国际竞争力的世界级企业。

指标2：目标企业选择的指标体系构建的科学性。从企业的区位环境、产品结构、财务、生产、营销、技术、市场、竞争对手等多因素出发构建目标企业选择的指标体系，基于该指标体系对目标企业的筛选进行定性定量分析，为科学选择目标企业提供决策支撑。

指标3：并购方式合理性。在选择并购方式时，是否综合考虑多方面因素，结合自身及外部资本运营环境的特点选择合适的并购方式，以保证并购活动取得成功，并且在未来的经营中获得最大收益。

指标4：尽职调查的详尽程度。尽职调查要做到细致、详尽，一般企业要从以下几个方面进行尽职调查：一是对公司财务状况的审查，包括公司注册登记档案、公司章程、信用报告、财务报告等材料，尤其是基本财务报表及有关财务比率，从中分析得出有用信息;二是对企业经营管理领域的审查，包括对并购公司的办公场所进行实地考察，以及对公司人力资源、企业文化等众多领域进行审查;三是对并购交易的合法性审查，通过行业专家对目标企业的历史发展、现状及发展趋势的分析，研究目标公司可能引发的潜在法律问题。

指标5：价值评估的准确性。为保证并购价值评估的客观、准确，在并购评估时企业要聘请专业的、权威的评估机构对目标企业价值进行评估，对并购的具体情况加以认真全面地分析，根据具体情况，有针对性地选择一种适用的方法，或把几种方法交叉比较使用，或选择几种方法计算加权结果。

指标6：并购风险识别准确性与防范对策有效性。并购是一项高收益与高风险伴生的业务，一般主要涉及政治风险、商业秘密保护风险、债务风险、经营风险、整合风险、法律风险、信息风险及违约风险等，企业在实施并购过程中能否时时跟踪发展态势，识别风险程度，针对各种风险不同特性，是否制定相应防范对策，有效控制和规避风险。

指标7：合同谈判、签约的合规性。在并购的商务谈判中能否占据主动权，用并购合同的具体内容来降低法律风险。签订的并购合同是否具体明确，便于操作执行，是否明确权利义务，是否利于保护自身利益、降低风险，是否可作为解决纠纷和执行的法律依据。由于国际并购涉及的内容比较广，在商谈国际并购合同之前，是否会签署保密协议、意向书或者条款备忘录、排他条款、修订的章程或者股东协议、股份买卖协议、披露函、交割事项清单等其他文件。

指标8：并购后整合的融合性。并购后的整合是否将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是否在并购意向明确后，设计一项完善的整合计划，确定具体的目标、工作方案、时间表和里程碑，包括明晰的整合工作范围、涉及的单位和人员及层面，以及必须具备的沟通计划。以此为操作准则，积极推进企业业务整合、人员整合、市场整合、文化整合等全方位整合。

三、案例分析

以某企业为例，并购实施效果测评如下。

（一）某企业并购实施效果测评

由于某企业刚刚开展国际并购业务，处于初步探索阶段，每个指标都是企业需要控制的关键点，因此设定上述二级指标权重为均等;评分专家由公司分管领导、投资部门主管领导及具体投资管理人员完成。具体评估结果及并购实施效果测评雷达图见表和图1。

（二）某企业并购实施效果分析及改进建议

从企业测评表及雷达图可以看出，企业在并购操作上具备了一定的现实基础，但操作各级指标评分还不高。究其原因，是由于企业之前并购项目少，加之并购的复杂性，使企业在操作国际并购项目时缺乏相关知识积累和经验。今后根据企业深入发展需要，企业并购重组项目逐年增加，特别是国际并购项目将逐渐成为并购主要方向。为保证企业今后并购重组项目顺利实施，应从以下几个方面做出改进：从自身的发展战略出发，并根据自身定位和发展策略合理选择并购目标，做好并购前期的各项准备工作;深入了解政策法规，建立风险预警与控制体系;加强并购人员培训，掌握并购相关知识;利用中介机构，充分调查论证，准确评估目标企业价值，避免定价风险;开辟多元融资渠道，降低并购的财务风险;以文化整合为核心，加强并购后全方位整合的研究。

参考文献：

[1]张跃.并购活动中目标企业价值评估模型的比较研究[J].电大理工，2011（02）.

[2]李健君.如何利用国际并购合同保护收购方[J].时代经贸，2013（02）.

[3]喻志勇，胡国松.石油企业海外投资并购风险的模糊综合评价[J].中外能源，2012（05）.

[4]郭红.运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作[J].大众科技，2005（12）.

[5]杜立辉，谭久均，饶璞.中国钢铁企业并购流程与目标企业选择指标体系研究[J].冶金经济与管理，2011（06）.

篇7

关键词　企业；并购；审计；风险

企业并购作为资本运营的一种方式。是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段：签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。

一、并购前审计风险

企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业．进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段。企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性．能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。

(一)与并购环境相关的审计风险

与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境．包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等；内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况．包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。

(二)与价值评估相关的审计风险

与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略。确定并购对象。选择并购类型的基础。若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大；并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现。确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。

二、并购中审计风险

审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险。并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。

为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法：每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。

三、并购后审计风险

企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。

(一)与人事有关的审计风险与管理

主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去。则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系。致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作．以达到稳定人心、降低审计风险的目的。

(二)与经营有关的审计风险与管理

生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期。应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。

(三)与财务有关的审计风险与管理

对并购各方来说。常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合．尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现。尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。

篇8

【关键词】企业并购重组；存在问题；解决措施

企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求其发展。对目标企业并购整合成功与否，是企业并购活动成败的关键。并购交易实现后，并购企业应尽快开始对并购后的企业进行整合，包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合以及其他方面的整合，有关组织结构、关键职位、报告关系、重组与涉及职业规划的其他决定应该尽快制定、宣布并执行。

案例：某国企，1949年建厂，主要生产、维修机械产品、齿轮加工等，从上世纪五十年代初生产第一台国庆号公路客车，到上世纪九十年代初生产、维修运输机械，工程机械产品等，一直是计划经济发展。九十年代初，经历第一次并购重组：被油田收购，有了油田的投资、油田市场，企业逐步发展壮大，开始多元化经营，汽车配件、酒店、餐饮、产值利润，年年提高同，此后十多年又经过多次重组整合，但企业只顾油田市场，关联交易，安于现状，不看外部市场发展变化，在油田市场竞争激烈的情况下，找不到企业自身竞争优势，企业生产不断下滑，现处于歇业状态。

从该企业并购、重组二十多年的兴衰中，总结有成的经验，也有失败的教训。现从中试浅析存在的问题。

一、企业并购中所存在的问题和不足

1.不重视企业核心竞争力的培养，战略整合失误

战略整合是并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境，将目标企业纳入自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。战略整合的目的决定了其实质在于从并购后的企业所有业务中进行战略上的重新组合，找出战略业务并对其进行整合。并购企业没有做好长期规划，对被并购企业的战略业务不重视，只顾眼前利益，上述企业放弃原有业务和外部市场，导致战略定位失误。

核心竞争力是指能为企业带来较竞争对手的竞争优势的资源和能力，企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降。

企业盲目扩大经营规模，把资本运营当作企业发展的唯一有效捷径，对企业并购的目的和下一步的发展目标缺乏正确的认识与规划，总考虑在企业并购活动中获取眼前利益，对如何整合并购后企业的资源不进行研究，尤其根本没有花费精力去研究、整合并购企业的财务，导致许多企业并购后资产大量闲置或流失，使企业并购后的资产不但没有增值，反而出现了贬值。上述案例中，盲目多元化经营，没有集中资金发展核心竞争力产业，导致并购后值创造的潜力有限、资产质量差和管理成本提高。造成投资不利，资产闲置，人才流失，资源浪费，战略整合失误。

2.没有实现管理的协同效应

管理协同效应主要指并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如管理效率不同的两个公司，管理效率高的兼并低效率公司后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是管理协同效应。上例企业在并购期间，并购方对被并购方的管理不是太紧，就是放任不管，没有及时制订管理制度，没有实现管理协同效应。

要正确管理好一个企业，必须制定严格的财务制度，这是毋庸置疑的，但这仅仅是企业成功的基础，却不是成功的原因。企业成功的原因在市场地位、创新能力、生产力、管理水平等。

二、解决企业并购所存在问题的对策

1.重视企业核心竞争力的培养，做好战略整合，及时较正偏差

对战略业务的整合要坚持集中优势资源、突出核心能力和竞争优势。战略整合的重点在于战略业务重组，围绕核心能力构筑和培育企业的战略性资产。盘活闲置资产作为一项决策，不仅能够减少资金占用，提高经济增加值，而且能够提高固定资产使用率，减少公司不良资产，提高资产质量。

企业多元化道路上遇到资源分散，配置不合理，而引致企业发展瓶颈时，必须由盲目多元化转为相关多元化，以利于业务规模的迅速做大，从而突破企业发展瓶颈；在多元化发展过程中，业务发展需要突出主业，通过资产重组剥离非核心业务，集中资源发展主业，成为行业领导者，市场越成熟，对企业所用资源的专属性和匹配度越高。

通过资产重组，盘活资产，优化内部资源配置，可以简化管理层次，提高管理效率，从根本上改善企业运转效率低的问题，清晰主业是获得资本市场认同的重要条件。

2.提高管理协同效应

管理者特别是高层管理者应深入基层掌握第一手材料，并制定相应的管理制度并切实贯彻执行，经常性监督，纠正偏差。

管理协同效应主要表现在如下个方面：①节省管理费用。②提高企业运营效率。③充分利用过剩的管理资源。在操作中首先要选择合适的协同对象，其次通过科学的人力资源政策使管理资源得到有效的配置，同时还要重视文化整合的作用。

现阶段由于我国企业规模不够合理，加上我国企业并购历史并不长久，导致大部分并购后的公司业绩不升反降。这说明，企业并购如需追求效益取得成功，就要防范各种风险。

建立财务风险控制制度，推行全面预算管理。确保各项预算执行的刚性，严格规划预算编制和审批流程；加强企业内审工作，企业内部审计本身作为内部控制的再控制，应站在第三者的立场客观公正地对企业的经济活动进行再监督，它的地位应是独立的。并购企业应该适时地建立科学的财务预警管理系统，做到未雨绸缪。财务预警管理系统是把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象，并对其进行监测管理失误行为，确保企业管理状态的良性发展。应准确识别、评价、预测、预控，不断矫正不良财务发展趋势。以实现企业并购的目标。

参考文献：

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[关键词] 财务整合 系统论 复杂科学 协同论

企业并购是进行资本集中，实现快速低成本扩张的重要形式与途径，也是市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要手段。但是，很多企业并购的效果并不是十分理想，缺乏有效的财务整合是症结之一。

一、企业并购后财务整合的必要性

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。

1.财务整合关系并购的成败

企业经营的成功表现为财务的成功，企业经营的失败表现为财务的失败，同样可以认为，企业并购整合的成功表现为财务整合的成功，企业并购整合的失败表现为财务整合的失败。近年来，德隆等并购整合者以悲剧的方式收场，除了产业战略原因等之外，财务整合的失败是重要原因之一。企业并购和其他任何商业竞争方式一样，只有资本不行，还必须要有坚实的行业基础，尤其是卓越的财务监控能力。企业效率主要取决于企业的资产使用情况，可见整合后的企业效率的提升，必须是以有效的财务整合为基础，所以财务整合是企业并购整合最为核心的内容和重要环节，不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效的控制。

2.整合财务是企业战略有效实施的基础

企业并购是基于新的战略目的考虑的，企业经营战略的有效实施有赖于统一完善的财务制度。在企业并购之后，新企业的战略是在于把并购后的环境情况考虑在内而确定的。因此，并购后新企业必须对并购双方的财务进行整合，进行统一管理，对资源进行统一调配。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证，那些在并购重组中失败的企业很多是因为没有实施成功的财务整合所致。

3.财务整合是资源有效配置的保证

企业的一切生产经营活动是根据一定的财务指标进行的。新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务资源的有效配置。从而保证财务活动的效率，相应的就是保证内部资源配置的效率。

4.财务整合可以获得财务协同效应

企业之所以并购，主要是追求财务协同效应。所谓财务协同效应主要是指购并给企业财务方面带来的种种收益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理、管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过购并实现合理避税的目的；二是预期效应对购并的巨大刺激作用。这些都需要通过实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

5.财务整合有助于形成企业核心竞争力

财务管理参与并购企业的生产经营决策可以合理高效地组织财务活动,确保并购企业顺利地进行生产经营活动，财务管理有利于并购企业广泛而有效地筹集和利用资金，加速资金周转、大大地提高资金的利用效率。企业的资本经营主要通过财务管理的内部利润的积累、外部资金的筹集、资本存量的调整来实现并购企业的资本的扩张和资本的保值和增值。并购企业财务管理中的资产重组也是企业内部管理战略的一个有效手段，它可以重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资产优化配置，使并购企业获得超常规发展。

二、并购后财务整合的理论基础

1.系统论对财务整合的理论指导

系统论认为，系统是相互作用的诸要素的综合体，是由若干要素以一定形式联结构成的具有某种功能的有机整体。系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，以实现系统优化的目标。任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素都处于特定的位置，起着特定的作用；系统的各个组成部分之间，相互联系、相互作用形成一种协同效应，只有通过这种协同作用，系统整体功能才能显现。系统论的任务，不仅在于认识系统的特点和规律，更重要地还在于利用这些特点和规律去控制、管理、改造或创造系统，使它的存在与发展合乎人类的目的和需要。

系统论的观点对企业并购后的整合有重要的意义。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统观要求我们看问题做事情要从整体的角度来出发。以前的两个企业分属于不同的较小的系统，并购完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果对并购企业和被并购企业不进行整合，则无法实施新的企业战略，无法使资源得到有效配置等；最终则达不到并购的目的。并购的整合主要有人力资源的整合、财务资源的整合、文化的整合、管理体制的整合等。其中财务整合是重点。企业财务部门作为并购后企业的一个子系统，一方面要按整体要求确定本系统的目标，明确在企业内部的地位及与其他各子系统的联结方式。另一方面，要在本系统目标指导下，合理规划内部组织结构、制度规范，合理安排筹资渠道和结构，高效配置资产结构，通过对企业财务系统的组织和制度、财务资源的整合，使财务系统具备整体性、有序性和与企业内外环境的协调和平衡，使整合后财务系统呈现新质，促进和保证企业并购目标的实现。

2.复杂科学的资源观与整合观对财务整合的理论指导

复杂科学与管理科学相融的研究，就是依据新的思维模式、新的观察问题的角度，来研究管理思想、管理理论、管理方法。

复杂科学管理的思维模式是系统思维。系统思维的思考方式是一种以整体观为核心，把系统中的各种机能和才干等资源整合在一起，使系统成为有竞争力的系统思考。复杂科学管理的一个重要理论是新的资源整合论，整合论指出：整合，即创新。整合不是简单的叠加、合拢；也不是聚集、集合、综合，而是创造。这种创造是改变已有的资源；改变已有资源创造财富的能力；改变资源的产出。其间，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，结果将会大不一样。系统思维的思维过程是一种结构化、模块化思维。从整体的视角，将系统中的各组成部件描述成若干个模块，找出因果互动关系，辨认哪些重要、哪些不重要；哪些事情应关注，哪些事情不必太重视，最后达到整合搭配的最佳平衡点。

资源是经济组织实现战略目标、形成核心竞争能力及竞争优势的基础。获得具有产生潜在租金价值(使用某种经济资源所得的报酬超过这个资源的供给成本的那部分净值 ）的资源是保障企业成功业绩的基础。

企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系，企业的可持续发展通常被定义为：在保持企业财务政策不变和既定的市场环境下,企业能够实现的盈利增长比率即企业可持续盈利增长能力。因而企业要实现可持续增长必须得到财务资源的支持,如果财务资源枯竭,企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。因此根据复杂科学新的资源整合论，并购后，必须对并购企业与被并购企业的财务资源进行整合。并购前双方各有自己的财务体制，管理制度等，财务整合就是在此基础上进行财务人员、财务体制、财务制度进行重新搭配，即创新，在整合过程中，要与企业其他子系统的整合及其企业外部环境保持协调，在人员、文化、制度、资金、信息等方面进行交换与交流。在人事安排上，要有进有出，以提高办事效率为原则。在财务资源管理中，要将对外重组和内部调整结合起来；把财务组织和企业价值链管理和流程再造结合起来。

3.协同论对财务整合的理论指导

协同理论协同在管理学中最初出现于1965年Ansoff所写的《公司战略》中。Ansoff认为战略管理中的协同效应是一种联合作用的效应，是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果，即2+2=5。Ansoff提出的战略协同理论，阐述了基于协同理念的战略如何作为纽带连接公司多元化业务，从而使公司更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。

协同论为并购后企业的财务整合提供了新的思路。企业并购的重要目的就是实现协同效应。协同效应具有极重要的战略价值，如果不能实现协同效应，就意味着的资源、能力没有实现共享，就意味着规模不经济和范围不经济，企业的并购战略自然无从落实，基于并购战略的企业整体战略肯定会受到不良影响，所以，实现协同效应是企业并购后整合最基本的目标，是实现并购预期和企业战略目标的基础。因此并购后企业的负债能力要大于并购前的两企业的负债能力之和，这将给企业的投资收入带来税收节省，同时由于企业的资产负债表反映的是资产的历史成本，如果并购时市场价值大于历史成本，这种情况经常会发生，尤其是通货膨胀时期。那么通过卖出交易将资产重新评估，就可以产生更大的折旧，从而减少企业所得税。为了反映购买价格，收购企业的资产基础将会增加，结果它所享受的折旧避税额将超过目标企业在同样的资产上所享受到的金额。另外，利用财务杠杆可以使企业的总价值产生有利影响当企业存在所得税时债务的优点就是利息支付可以作以费用扣除，而能支付的股利对支付企业来说则不能在所得税前扣除。本质上讲，这是政府为利用财务杠杆的企业对债务的使用支付了一定的补贴，由于债务利息减少了应税所得额，因此它被称为一种避税盾牌。根据MM理论有负债企业的价值等于无负债企业的价值与利息税盾之和。

参考文献：

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[2]徐绪松吴强:管理科学的前沿：复杂科学管理光明日报 2005年5月15日

[3]潘爱玲刘慧风张娜:论企业并购后的财务整合山东大学学报2004，3

[4]戴友陵:试论企业战略并购中的财务协同效应化工技术经济,2005，1

篇10

关键词：行业；人才资源整合；人力资源整合；进展

从人力资源管理与人才资源开发的角度来看，行业竞争力的根本体现是行业人才的竞争，归根到底是行业人才资源综合素质的竞争。行业能否健康、长久与持续的发展，关键取决于能否将人才资源与人力资本内化为行业发展的核心要素，从而充分激发行业人才资源的积极性和创造性。要实现这个目标，有效的途径就是：在新的知识经济时代背景下提出的“整合”概念，即“人才资源整合”。对人才资源整合展开研究的基础就是对“人力资源整合”的研究。那到底什么是“人力资源整合”，人力资源整合与人力资源开发之间的关系具体是怎么样的?笔者为了解决这个问题，在接下来的研究中系统性的对国内外人力资源整合的研究成果进行了回顾分析，并在此基础上提炼人力资源整合的内涵、特征以及措施等。

1　文献回顾

目前，国外学者专门针对行业人才资源整合展开研究的还不多见，国内对行业人才资源整合作系统介绍的更是少见，更多的学者都是立足于对人力资源整合的研究。

1.1

国外关于人力资源整合的研究

国外学者对人力资源整合的研究多集中于企业并购的背景，因为随着企业的并购、重组以及跨国企业发展壮大等，都会涉及到人力资源整合问题。被喻为“现代管理学之父”的彼得・德鲁克先生(1954)在《管理的实践》一书中阐述道：人力资源作为一种特殊的资源，是世界上使用效率最低的资源，也是最值得开发的资源。由于劳动力的人身性，除非劳动者自愿，否则任何人都没有能力挖掘其最大潜力。同时，德鲁克(1986)专门针对企业收购整合问题，在其著作《管理的前沿》中总结出成功的收购整合的4项原则，他认为“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，特别是人力资源整合成功才是一种成功的收购”。美国学者普拉哈拉德和哈默尔(1990)从核心能力整合角度提出了人力资源整合是核心能力整合的关键点，所谓核心能力是指企业特有的知识使得企业拥有实现竞争优势的异质性资源。该学说以企业核心能力的内涵和本质特征、成长轨迹和激活机制为理论根源，在此基础上提出了战略新思维框架和模式、整合后管理，最终提出了企业并购绩效评估，完整和系统地从核心能力框架对企业并购进行了深入剖析和研究，特别是在核心能力整合中一定要把握好人力资源整合的关键控制点。

根据Pablof(1994)的观点，“整合”是指并购组织在文化、结构和体制、功能性活动安排上所作的变革，目的是促进并购组织成为一个功能性整体。而“整合水平”则指在组织技术、管理和文化结构上的后并购变革程度。英国学者萨得沙姆(1998)在其著作《兼并与收购》中指出“收购和兼并通常使2个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体现的组织包容在一起，所以，成功的收购和兼并取决于不同组织之间如何进行有效的人力资源整合”。美国学者普里切特、鲁宾逊(1999)等在合著的《并购之后如何整合被收购公司》一书中较系统地分析研究企业并购之后的整合问题，尤其是对人力资源整合问题做了专门研究。美国学者帕蒂・汉森(2004)从人力资源整合的过程提出了企业并购中人力资源整合的十步过程理论学说，包括编制人员整合项目计划、进行人力资源尽职调查、福利比较与差异分析、薪酬比较与差异分析、制定人员整合薪酬福利策略、领导者的选定、职能重叠的处理、制定与员工交流的策略、界定对转移资料的要求、制定人员留用政策。该学说从比较实用的角度提出了系统的企业并购人力资源整合方案。美国的查尔斯・甘瑟尔、艾琳・罗杰斯、马克・雷诺(2004)从文化整合的角度提出了人员整合的重要性，他们三人在合著的《并购中的企业文化整合》中研究了文化整合可能出现的知识盲点、合法性、有效性、前瞻性，提出了文化审查、人员整合及并购过程，最终提出了文化整合的金钥匙――人力资源整合。

1.2 国内关于人力资源整合的研究

国内学者对人力资源整合的研究相对来说起步比较晚，近几年来随着企业并购和重组的浪潮，很多学者都开始关注于这一领域的研究。大量的文献显示，很多学者的研究大多是立足于微观层面的人力资源整合研究，特别是针对并购企业的人力资源整合研究的文献较多(见表1)。

“人力资源整合”一词是一个新鲜词，近年来常常出现在刊头报端。按照《辞海》上的解释，“整”即调整、整顿之意，“合”即组合、协同之意。“整合”即是调整组合、整顿协同之意。整合既可产生出新的事物，又可是原事物的发展和完善。

我国最早给“人力资源整合”下定义的学者是罗敬琏(2000)，他认为，人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。在后来的一系列的研究中，罗敬琏(2001)对人力资源整合策略的形成进行了系统性研究，他提出，人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展；人力资源整合是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

大部分学者都是立足于并购企业的人力资源整合展开研究。

叶映(2004)认为并购企业中的人力资源整合是整个并购是否成功的关键因素，其涵义体现在企业并购过程中，对人力资源实行优化配置，将相互矛盾与相异的人力资源重新调整，形成一种新的人力资源体系。人力资源整合是影响企业并购效应的重要因素。人是管理活动的核心，人力资源整合的成败与否在很大程度上决定着并购的成败。何淑明(2003)认为，在企业并购过程中，首先需要一个总揽全局、带指导性的计划，使具体实施过程变得目标明确、协调一致。新企业的人力资源整合计划应该由最高领导负责，人力资源管理部门具体组织制定。其主要内容应包含新企业的人力资源选拔任用、考核评估、薪酬组合、奖惩措施、发展目标以及劳动关系处理等方面的政策，目的是使新企业的所有员工能够明确知道并购后企业的目标，明白个人应该怎样行动才符合新的企业价值标准，从而主动地调整自己的心态和行为以适应并购的需要。钟耕深(2003)认为，企业并购后人力资源整合面临并购综合症、组织结构调整、企业文化差异等多重挑战，应当准确把握并购后员工心理变化规律，创建工作团队，并通过授权、指导、让员工参与等行动方案，使每一位员工都富于创新精神，一方面使企业获得成本优势，另一方面帮助员工实现

个人理想。邓雪(2003)认为，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。因此，企业并购过程中应根据并购过程可能发生的人力资源变动来制定切实可行的人力资源整合策略。董敬富、牛毅(2006)认为，人力资源整合工作贯穿企业并购的全程，不同阶段应有不同的人力资源整合措施。要想取得良好的整合绩效，首先应正确认识不同并购阶段中的人力资源问题。只有这样，才能有针对性地采取各种措施以进行人力资源整合。朋震(2004)认为，任何并购的成功都依赖于并购中人力资源整合的贡献，必须更好地控制人力资源变异造成的成本，更大地增加人力资源创造的价值，从而提升企业并购后企业的人力资源质量，形成并购后的人力资源的协同效应。所谓的人力资源协同效应，是指合并后企业的人力资源价值创造能力的水平大于2家企业独立存在时曾经预期或要求达到的水平。

同时，有学者从保持竞争优势、整合策略与工具、区域经济发展、战略联盟等视角对人力资源整合展开了系统性研究。

李宝元(2001)从保持企业整体竞争优势的角度来对人力资源整合的概念进行了界定：人力资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。魏江(2002)运用企业战略理论、核心能力理论对人力资源整合的思路、内容和步骤进行了系统性研究。王吉发、朱相宇(2006)认为，优秀的人力资源是形成企业核心能力的基础，是构成公司核心竞争力的基本要素。毫无疑问，人力资源整合的核心就是要留住人才为己所用。陈重(2001)针对企业并购整合活动对人力资源整合概念进行了阐述，他认为企业并购整合包括4个内涵，即战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，其中，人力资源整合非常关键，因为整合的每一项都与人有关，人力资源整合配置与人才的保留及作用的发挥，决定了管理整合效率，因而也决定了公司重组的成功率。李黎、胡蓓(2008)的研究立足于如何提供一个整合人力资源功能和服务的通用工具和方法，怎样塑造管理者与员工之间的新型关系，使管理者充分调动员工积极性，那就是胜任力模型。王扬铭(2007)从区域发展的角度对人力资源整合进行了系统性研究。陶克涛、苏迎春(2003)对联盟中的人力资源整合路径进行了研究，即通过联盟高级管理层、联盟员工、沟通渠道及联盟文化的整合来使联盟战略中的人力资源整体效率最佳化。李前兵(2005)提出战略联盟中的人力资源整合模式为：共同愿景、人才配置整合、观念整合、利益整合等4个变量。

此外，还有学者专门针对跨国企业的人力资源管理中涉及到的人力资源整合展开了研究。

张钰坤、刘琼(2009)认为，在众多管理整合中，人力资源的整合处于相当重要的地位，对于跨国并购而言，其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂，跨国并购的人力资源整合也更容易失败。为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的，有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步的研究和探讨。韦芳(2009)认为，人力资源是企业的生存之本，人力资源的整合已成为我国企业跨国并购的核心工作，也是企业文化整合的关键。如果并购造成企业员工的大量流失，那么所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。因此，企业在进行文化整合时必须切实重视人的因素。李英禹、苏晋、李英(2008)认为，企业跨国并购中的人力资源整合实际上就是组织通过各种手段，对人力资源队伍进行的总体搭配，对人力资源队伍整体能力的改善与开发，从而提高总体的盈利能力，减少由于并购过程产生的各种不确定性所带来的影响，并且强调人力资源团队精神的构建。

综上所述，目前对于“人力资源整合”的研究都是围绕企业层面展开的，认为人力资源整合是在人力资源管理方面所作的变革，而人力资源整合水平则指组织在人力资源上的变革程度。当然，人力资源整合方面的问题涉及面较广，不仅包含人员整合方面的问题，而且包含人力资源管理体系整合方面的问题，甚至包括承载这种管理体系的组织文化方面的问题。

2　行业人才资源整合的研究评价

根据前面的文献回顾可以看出，关于行业人才资源整合的研究，几乎很少有学者涉足。即使有学者立足于研究行业人才，但更多的都是立足于对行业人才发展战略、行业人才配置方面展开的。那么到底什么是行业人才资源整合，其内涵究竟如何?

结合前期的研究理论，本文认为，行业人才资源整合是行业人才管理与开发理论研究中的一个新观念。现作以下几点评价。

2.1　行业人才资源的整合与开发是一个连体概念

人力资源开发之后必须进行整合，才能发挥其集聚效应，体现出总体优势。人力资源整合必须以人力资源开发为前提，开发得越好，整合就越容易，发挥优势就越明显。

2.2　行业人才资源整合的核心目标

在集聚优秀人才到该行业中来的过程中，更要突出行业人才资源整体的配置与重组，充分发挥人才的潜能，达到人才资源利用效率的最大化。

2.3　行业人才资源整合的核心意义

能为行业所用的复合型人才可能难以在人才市场中找到，但他极有可能产生于企业内部。

2.4　行业人才资源整合的核心方向

通过一系列的行业政策的引导与创新，集聚更多优秀的人才到行业中来，为其职业目标提供好的行业发展环境，同时让行业中现有的人才能够充分发挥其才能，实现行业发展与行业人才自身发展的“双赢”。

行业人才资源整合理论对实际行业人才发展战略有什么推动作用?这是我们下一步研究的很重要的一个方向。根据前期学者对人才资源整合的研究可以看出，行业人才资源整合将是未来研究的重点领域。

3　行业人才资源整合研究的方向

任何事物，都处在客观世界的一个链上，都是客观世界的一个组成部分，与其他事物有着这样那样的联系，其内部各组成部分之间也有各种或紧或松的联系。有联系必然就有相互作用、相互影响。每一事物都受它周围事物的影响，同时它又影响周围的事物，正是在与周围环境的相互联系、相互作用、相互影响中，各事物在不断地调整、组合，以期提高自己、完善自己，推动事物不断地向前发展。行业作为各个企业的集合体，当然也不例外。行业人才资源整合是对行业中人的整合，并且是把人作为一种宝贵资源的整合。对于一个行业而言，这一整合所涉及的内容是多方面的，它伴随着行业发展的始终，即行业每时每刻都在整合自己，在整合的过程中发展自己、完善自己。从这个意义上说，整合与发展密不可分，属于同一哲学范畴。关于下一步行业人才资源整合还需进一步展开研究的方向包括以下几方面。

3.1　行业人才资源整合与行业人才配置之间的互动关系

行业人才资源，作为行业资源中最宝贵、最有价值的资源。行业人才资源整合实际上是对现有行业人才的重新配置与优化。一个行业人才资源的配置如何，直接关系到该行业的发展。在市场经济条件下，市场机制在人才资源的配置上发挥着基础性作用。如同资本的运动遵循着利益最大化原则迅速向高利率行业流动和积聚一样，人才资源的配置和流动也向着实现人才的个人价值、社会价值最大化的行业转移。那么行业如何通过人才资源整合来对现有人才资源实现优化配置，特别是当某些行业通过实施人才资源整合和优化配置，为人才实现其自身价值和社会价值创造了良好的社会条件时，对人才的吸引力几乎是无可抗拒的。在下一步研究中，对行业人才资源整合与行业人才配置之间的互动关系展开研究具有很强的现实意义。

3.2　行业人才资源整合的产业组织结构变革模式

行业人才资源整合的成功与否涉及到对现有行业所处的具体环境以及对其产业组织结构重新设计问题，从根本上推进行业人才资源整合与创新，当然关于这方面的研究需在以后的研究过程中进一步系统性展开。

3.3　行业人才资源整合对行业发展战略的贡献率

行业人才资源整合对行业长期发展是有利的，这点已得到大多数学者的认同。但到底行业人才资源整合对行业发展长期发展的贡献程度有多高，甚至能否计算出贡献率是多少，这当然需要在后期的研究中通过大量的实证研究进行展开。

3.4　行业人才资源整合效率问题

提到贡献率问题，当然也会涉及到行业人才资源整合的效率问题，因为整合效率的高与低直接关系到行业人才资源整合与重新配置成功与否。为充分发挥行业人才资源整合的作用，对行业人才资源整合效率研究显得很有必要。