供应链管理重要性范文
时间：2023-12-27 17:43:12
导语：如何才能写好一篇供应链管理重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、供应链中节点企业间信息共享的重要性
供应链上的各节点企业之间要想进行紧密配合和协调，使供应链整体运作达到协调性、同步性，信息共享起着非常重要的作用，主要体现在以下几点：
1.缓解了供应链中的“牛鞭效应”
“牛鞭效应”是由于供应链各节点企业只依据相邻下游企业的需求信息进行生产和供应决策，由于需求被逐级放大，造成上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，降低供应链的运行效率。如果供应链上的各级企业都能够及时掌握最终消费者的实际需求，每个节点企业的需求、生产、采购的具体信息能够及时沟通和共享，自然可以缓解“牛鞭效应”，减少信息传递过程中的信息滞后和信息失真带来的不良影响。
2.促进了无缝供应链的形成
通过信息共享，每个节点企业都可以充分了解到上、下游企业的供货、库存、生产和需求情况，能在最短的时间内制定销售计划、生产计划和采购计划，进而实现同步性、并行性运作。因此，可以缩短供货时间，最大限度的降低供应链运行的各项成本，并提高客户的满意度。因此，信息共享能使供应链上企业间密切合作、协同工作，形成一个有效连接的无缝供应链。
3.缓和了供应链各企业间的目标冲突和矛盾
由于各节点企业都有自己的经营目标、企业文化、营销策略等，往往先考虑自身利益，然后再考虑整个供应链的利益，使得企业间目标产生冲突和矛盾，致使整个供应链反应迟钝、效益低下。通过信息共享，充分、及时、有效地沟通各种信息，使各节点企业统一决策，提高了整个供应链的竞争力和效益，那么各节点企业的竞争力和效益也就有了提高，也就缓和了各节点企业的目标冲突和矛盾。
4.降低了供应链的运行风险
供应链在运行过程中会出现很多的不确定性，如订货量的不确定性、机器的故障、需求预测的偏差等，使供应链产生了一定的运行风险。但如果供应链上的节点企业间能够进行充分的信息共享，当不确定性产生之后能够很快地通知各节点企业，然后做出快速调整，使供应链保持一个正常、连续的运行，最大限度地降低了各种风险给供应链带来的损失。
二、供应链中节点企业间信息共享的策略
虽然在供应链管理中信息共享是非常重要的，但存在很多因素制约着信息共享的程度，如需要大量的成本投入；带来的额外利润在供应链中分配不均；可能泄露企业商业机密和增大其经营风险；可能降低企业间的讨价还价能力等等。为了加强供应链节点企业间信息共享，促进整个供应链协调、同步地运作，提高供应链的整体竞争力和利润，需要采取一些有效的策略才能实现。本文认为，可以采取以下几种主要策略：
1.建立和增强合作伙伴关系
供应链企业间的关系是错综复杂的，如果没有一个稳定、可靠的关系，就不会相互信任，也就不可能在合作过程中进行充分的信息共享。因此，需要在供应链企业间建立起合作伙伴关系，或者由普通的合作伙伴关系上升为战略性合作伙伴关系。这样，企业间确立了合作伙伴关系，能够进行长期性、战略性的合作，大家成为了利益共同体，自然节点企业间就愿意加强信息共享，来促进供应链的发展，反过来促进自身企业的发展。
2.建立有效的激励机制
在供应链管理中，核心企业为了提高整个供应链的运作效率而希望其他企业共享信息，而其它企业由于自身地位的原因进行信息共享的积极性并不高。因此，需要建立一系列的激励机制来提高节点企业信息共享的积极性，促进信息共享的有效实施，提高整个供应链的信息共享程度。同时，促使供应链上的节点企业间增强信任、共享资源，可以更好的进行资源整合以充分发挥供应链的整体竞争能力，最终达到双赢的局面。
3.利用信息技术和建立信息共享平台
供应链节点企业间要想进行及时、准确的信息共享，需要先进的信息技术和完善的信息系统平台的支持。供应链节点企业间通过利用先进信息技术和建立完善的信息共享平台，协调企业间的信息系统的接口，从而实现信息的快速、准确、高效的传递。供应链核心企业通过信息共享平台，控制信息的流量，进行统一的协调和计划，保证了物流、信息流顺畅、快捷的流通。
4.加强信息访问控制，保证信息共享安全
在供应链运作过程，一方面，要保证节点企业能及时获取所需信息，具有信息访问的权利，来为各项计划和决策的制定提供依据；另一方面，为了保证各节点企业的信息安全，应根据信息的不同种类来确定信息共享级别和访问权限，并识别和确认访问系统用户的角色，根据角色进行访问权限的设置，决定用户对某一资源进行访问的类别，从而保证信息共享的安全。
三、结束语
总之，在供应链管理中，信息共享具有非常重要的地位，关系到供应链的整体运行绩效，也关系到每个节点企业的切身利益，是实现供应链管理目标的基础。因此，应该充分认识到信息共享在供应链管理中的重要性，并采取有效措施加强节点企业间的信息共享，以确保供应链和各节点企业竞争力和利润的提高。
参考文献
[1]马士华，林勇.供应链管理（第三版）.北京：高等教育出版社.2011.2
篇2
关键词 等比重布比卡因 L3～4 腰硬联合 剖宫产
2011年2月～2012年8月收治行等比重布比卡因行L3～4腰麻硬膜外联合麻醉剖宫产术产妇1162例，作为观察组。同期行硬膜外麻醉的产妇270例为对照组。排除美国麻醉师协会（ASA）标准Ⅲ级有疾患的产妇。两组产妇术前均未用术前用药。
方法：两组产妇术前常规开放静脉通道，麻醉操作中快速输注复方乳酸钠，并常规面罩吸氧。患者均取左侧卧位，观察组采用教科书教授的操作方法［1］，行等比重布比卡因行L3～4腰麻硬膜外联合麻醉。对照组采用教科书教授的操作方法，行连续硬膜外阻滞。
观察指标：术中监测BP、HR、SpO2、ECG；观察记录两组麻醉患者的麻醉起效的时间、麻醉的肌松效果评价、麻醉平面、血压变化情况、是否出现不良反应；同时观察新生儿评分。麻醉肌松效果评价采用手术医生匿名问卷方式，记录分为好，一般，差3个等级，计算好评率。血压变化的情况记录标准是麻醉后产妇血压降低＞20%则使用麻黄碱，记录麻黄碱的使用率。记录两组产妇对医疗质量评价。
统计学处理：计量资料以（X±S）表示，组间比较采用t检验，计数资料采用X2检验。P＜0.05为差异有统计学意义。
结 果
两组产妇一般资料：年龄、体重、身高及孕周无明显差异（P＞0.05）。见表1。
两组麻醉产妇的起效时间有显著性，观察组麻醉起效时间快于对照组（P＜0.05）。两组麻醉产妇麻醉平面比较无统计学意义（P＞0.05）。两组麻醉产妇的麻醉效果有显著性，观察组麻醉麻醉效果优于对照组（P＜0.05）。对照组新生儿Apger评分，见表2。
两组麻醉产妇血压变化的情况比较无统计学意义（P＞0.05）。不良反应比较无统计学意义（P＞0.05）。见表3。
两组产妇对医疗质量评价比较，对照组医疗质量评价低于观察组（P＜0.05），见表4。
讨 论
篇3
关键词：传统物流；现代供应链；管理；转变；策略
随着物流行业的快速发展，物流行业已经进入供应链时代，企业之间的竞争转变为管理模式的比对，物流企业必须认识到转变管理模式的重要性，传统物流将被供应链管理模式所取代。物流企业也要不断创新，增强创新意识，发挥出供应链管理的作用，推动企业的快速发展。
1现代供应链管理分析
现代供应链管理的核心是物流企业，也就是通过对物流企业资金和信息的合理控制来建立管理网链体系，供应链中可以包括多家物流企业，为物流企业带来收益，降低物流企业的运营风险，最终实现企业的发展目标。现代供应链管理实际上就是集成管理的一种体现，可以对物流企业进行事先计划和管控。现代供应链包括以下几个方面：一是采购，二是制造，三是运输，四是储藏。现代供应链不仅注重企业的运营成本，更注重服务质量，这样才能更好地满足不同用户的需求，提高自身的服务水平和社会竞争力。供应链管理就是对物流企业的所有活动展开管理，最终实现一体化管理。要想实现供应链管理目标，物流企业就必须降低内部库存量，合理利用企业现有资源，提高资源的利用率，提高自身的风险应对能力和市场应变能力。
2传统物流管理中存在的问题分析
传统物流管理和现代供应链管理必定存在一定的差距，而且传统物流管理中还存在很多问题。现代供应链管理更加注重整体性，供应链也是物流企业展开管理工作的关键依据和依靠。在供应链管理模式下，企业对于内部库存量有新的理解和认识，虽然供应链管理要求企业不断缩减库存量，但是库存也是必须存在的，可以起到一定的平衡作用。供应链管理属于新型管理手段，更适合物流企业的发展需求，能够统筹协调，提高物流管理水平。相比而言，西方国家采用供应链物流管理方法的时间比较长，经验比较丰富，我国和西方国家还存在较大差距。随着社会经济的快速发展，物流企业面临较大的挑战，主要表现在以下几个方面：一是外包装需求，二是系统信息化管理，三是供应链安全问题。物流行业属于服务行业，物流企业必须从多方面入手，整合企业现有资源，实现企业一体化管理，推动物流行业的发展。供应链管理是物流行业的发展趋势，也是物流行业发展的基础和前提。
3传统物流向现代供应链管理转变的必要性
传统物流向现代供应链管理的转变实现了物流系统的共通，可以把各个系统连接在一起，保证物流管理的协调运作，也只有实行供应链管理才能保证运输货物准时送到客户手中，更好地满足客户的需求，提高服务质量。供应链管理可以提高采购效率，缩短采购时间，供应链实现了物流企业和用户之间的无缝对接，供应链具有多种功能，而且每种功能都十分强大。供应链管理也增强了物流企业之间的沟通和交流，企业之间可以实现资源共享，提高资源的利用率，促进企业之间的合作，共同进步，共同发展，更好地保证了企业的稳定性，提高企业的经济效益。供应链管理模式下，物流企业处理物流订单的周期会缩短，而订单又是物流企业商务环节中至关重要的环节，缩短订单处理周期可以缩短货物运输周期，订单处理周期可以平均缩短3天，进而提高企业资金的循环周期，提高企业资金的利用率。在开展供应链管理之前，物流企业必须做好充分的准备，首先就要对企业内部结构进行调整，并结合企业内部实际情况制定供应链管理方案，明确供应链管理目标和方向。其次，物流企业需要对用户的需求进行调查分析，供应链管理工作开展的最终目的就是满足用户的需求，进而提高企业的经济效益。对此，企业供应链管理必须建立在用户实际需求的基础之上，从实际出发。最后，物流企业还需要对物流市场进行分析研究，整理出具体的数据，为企业供应链管理提供可靠依据。物流企业要想在激烈的社会竞争中生存发展，不仅要提高效率，还要提高服务质量和服务水平。供应链管理系统能够及时更新客户的信息，对客户的需求量进行统计和整理，这样才能真正做到从客户的角度出发，满足客户的需求。随着社会的快速发展，计算机技术也得到迅猛发展，计算机技术已经广泛应用于物流管理中，为物流管理提供了技术支持，提高物流企业内部重组的能力，提高物流企业的反应速度。
4传统物流向现代供应链管理转变的策略
4.1加速物流企业向第三方物流转型
第三方物流实际上就是充当客户和供货方之间的中介。随着物流行业的快速发展，物流企业对于第三方的要求不断提高，第三方的服务内容也在不断发生变化，层次也在不断提高。但是，从我国物流行业发展现状来看，我国物流行业起步的时间比较晚，发展速度也比较缓慢，服务水平也需要提高，与西方国家还存在较大差距。在新形势下，物流行业面临着新的挑战和发展机遇，物流企业必须顺应时展，从传统物流向第三方物流转变，提高供应链管理水平。创新是一个国家和民族进步的灵魂，物流企业要想提高服务水平就必须不断开拓新的业务，扩大物流企业的规模，注重服务质量，坚持诚信做事的原则，提高自身服务效率，有针对性地开展供应链管理，实现各个企业互赢互利。物流管理对于企业管理人员的专业性和综合素质要求比较高。但是，很多企业没有认识到开展物流管理的重要性，企业缺乏专业的物流管理人员，现有的物流管理人员专业性较低，缺乏物流管理实践经验，导致物流管理过于形式化，起不到实质性的作用，在一定程度上阻碍了企业的发展。物流企业缺乏创新意识，创新能力也比较低，导致物流管理手段单一，管理理念和模式比较落后，物流管理水平比较低。
4.2优化内部业务形式
在传统的物流管理模式下，基本的业务流程已经具备，但是，传统物流管理模式中还存在很多问题，主要体现在以下几个方面：一是物流运输的路线不合理，增加了物流运输的成本，而且运输货物的批次也不合理，导致用户无法在指定的时间内收到货物，降低了用户对物流企业的信任度，也降低了物流企业的经济效益。二是市场环境在不断发生变化，客户的要求也在不断提高，传统物流管理模式无法满足用户的实际需求。三是物流管理是一项十分复杂的工作，涉及的内容比较多，在一定程度上加大了物流管理的难度，而且物流管理的执行难度也比较大，相对复杂，物流企业很难掌控这个过程，无法实现资源的合理配置。在新形势下，物流企业必须更新管理观念，采用集成化管理手段，站在客户的角度，把物流业务发展成企业的核心业务，把供应链管理贯穿于企业发展全程。除此之外，物流企业还必须不断增加一些特殊，为用户提供更为优质的服务。物流企业业务形式对于企业管理模式的转变有很大影响，要想实现现代供应链管理目标，企业就必须优化内部业务形式。
4.3建立支持供应链管理的信息化平台
在供应链管理模式下，物流企业的数据信息数量在不断增多，物流企业必须要处理大量的信息。在新形势下，物流企业之间的竞争已经转变为信息和数据的竞争，物流业务任何一个环节都会产生大量的信息，也需要大量的信息作为支持。但是，在传统的物流管理模式下，物流信息会分布在不同的平台上，这样无论是信息的处理还是利用难度都比较大，信息的利用率比较低。对此，在供应链管理模式下，物流企业必须建立供应链管理平台，管理平台的建立需要借助信息技术，整合物流企业的信息和数据，提高信息和数据的利用率。供应链管理平台可以把企业物流业务各个环节结合在一起，实现企业业务的信息化管理。我国物流企业在开展供应链管理的过程中也需要合理地借鉴西方国家的先进经验，提高自身的物流管理水平，以实现发展目标。我国物流行业的发展受到多种因素的限制，也正是在这样的形势下，物流企业就更要转变管理模式，发挥出供应链管理模式的优势和作用。传统物流向供应链物流管理转变对于物流企业管理人员的专业性和综合素质也提出了较高的要求，企业必须认识到加强人员培训的重要性，加大人员培训方面的资金投入，定期派遣管理人员外出参加专业化培训，丰富管理人员的实践经验，提高物流管理人员接受新事物的能力，进而提高物流管理人员的专业性，更好地满足供应链管理需求，保证物流供应链管理工作的顺利开展。在新形势下，物流企业只有找到适合自身的管理方式，才能从众多的物流企业中脱颖而出，才能吸引更多客户的目光，提高自身的竞争力，这也是物流企业生存和发展的必经之路。但是，供应链管理模式并不能完全取代传统的物流管理模式，企业需要把传统的物流管理模式和供应链管理模式结合在一起，互相补充。
5结语
虽然物流行业在我国发展的时间并不长，但是物流行业对国家经济发展有着至关重要的影响。对此，人们对物流管理问题的关注程度不断提高。在新形势下，传统物流管理模式的弊端不断凸显，已经无法满足企业发展的实际需求，也无法满足用户的实际需求。对此，物流企业必须从传统物流向供应链管理转变，结合企业内部实际情况合理制定供应链管理方案，提高物流企业的经济效益和社会竞争力，发挥出供应链管理的优势和作用，推动物流企业和物流行业的发展。在供应链管理模式下，物流企业还必须建立信息管理平台，整合物流企业的信息和资源，提高信息和资源的利用率，为供应链管理提供数据和依据。物流企业还需要增强创新意识，提高自身创新能力，不断丰富业务形式，全方位地开展物流管理工作，满足用户的需求，提高企业的经济效益和社会地位，最终实现企业的发展目标。在新形势下，物流企业要采用集成式管理手段，提高物流管理水平，为用户提供更为优质的服务。
参考文献
[1]焦洁.传统物流向现代供应链管理转变的策略[J].现代国企研究,2016(14):206-207.
[2]邓振华.浅谈传统物流向现代供应链管理转变的措施[J].物流工程与管理,2016(7):108-109.
篇4
关键词：供应链；财务管理； 一体化
一、财务供应链管理概述
20世纪90年代，人们开始意识到供应环节与供应链系统对产品生命周期的重要意义，并对此展开了研究，供应链管理的概念也在那个时候被提出，之后供应链的管理能力被列为企业的一种重要战略资源，很多企业开始了这方面的实践活动。在供应链管理的实践过程中，企业发现财务管理与供应链管理存在着及其重要的关系。下图为供应链管理与财务管理的关系：
财务管理影响供应链管理中的成本决策、绩效评估、财务风险等，供应链管理的效率与财务管理有密切的关系，财务供应链管理可以实现企业价值最大化，提高企业的财务、盈利能力。
所以基于供应链管理的企业必须意识到财务管理在各种供应链中的重要性，将财务管理的综合性、全面性与连续性融入到供应链管理中，可以帮助企业管理消除诸多方面的缺陷与不适应性，例如激烈的市场竞争环境造成的成本难以控制、交货不稳定等一系列问题。因此建立一套完成的财务供应链管理体系，不仅可以帮助企业实现供应环节中的各业务部门高度协同，并且可以打破企业管理瓶颈，提高企业的竞争优势。
二、一体化财务供应链管理解决方案
本文提出将企业财务管理和供应链管理的相结合，建立一体化的财务供应链管理，有效的解决随着经济全球一体化化以及供应链时代的到来，市场竞争越来越激烈，物流的流转越来越敏捷，带来的成本难以控制、交货不稳定、业务不协调等一系列问题。
一体化财务供应链管理以财务业务同步为管理目标，从签订订单开始，直到订单交付，中间的各个业务环节相互环环相扣，相互影响，实现各环节业务、财务以及信息的一致性，同时与人力资源管理、协同办公、财务管理等系统紧密集成。
（一）从订单签订到交付的业务活动管理
从客户签订销售订单开始，直到订单交付，这中间的开展的一系列业务活动，例如采购、生产、发货、收款等，一体化财务供应链系统将订单签订以及签订后的一系列业务活动准确的记录下来，实现财务和业务的高度集成，保证了信息的实时性和准确性。
（二）从采购到付款业务活动管理
一体化财务供应链系统，可以实现采购订单从计划一直到交付过程的完成业务管理，并且若与预算系统集成，还可以有效的管控采购预算和采购付款计划的执行，另外与质量系统集成，可以实现从源头把控采购质量。
（三）合同全生命周期管理
将分散在各处的合同，根据不同的类别有效的管理起来，例如销售合同、采购合同、服务合同等，不仅支持各类合同资源的管理，还包括合同变更控制以及历史情况记录等。通过与相关业务系统集成，实现合同情况的全方位、全过程管理。
（四）财务与业务的同步管理
每一次业务的发生与变更，均能够及时的在财务总账中得到相应的体现，例如合同的签订、执行、付款等活动，以达到财务能够与业务实时同步的目的。
（五）财务部门对业务部门的实时监控
在每一个供应链环节，严格的控制信用与账期管理，并借助多角度的核算辅助、严格的预算审批，管控价格政策、物料实物流转、财务流转等的执行情况，实现财务对业务的实时监控。
（六）多角度的追根溯源
将一体化财务供应链管理平台与ERP系统集成，实时的将各业务活动数据记录到ERP中，以达到从业务的源头出发，监控到商业、合同、销售订单、出库、入库等各个环节，从而帮助企业能够在发现问题后，第一时间定位问题，降低风险。
（七）严格的质量控制
监控供应链中的到货、入库、出库、发货、返工等各个业务环节，以确保各个业务环节均进行了准确的质量检验，通过严格的质量监控，使企业获得更大的市场竞争优势，进而获得更高的利润。
三、总结
财务供应链管理对企业的经营成败起着决定性的作用，一体化财务供应链管理的本质是将财务管理与供应链管理有机的结合起来，起到对供应链中各个环节的营运资本与收支活动的有效管控，从而实现业务流、资金流和信息流的统一。一体化财务供应链管理能够在帮助企业增加盈利的同时，提高企业的抗风险能力，增强企业的竞争优势。
参考文献：
[1]徐章一.客户服务：供应链一体化的营销管理[M].北京中国物资出版社，2002.
[2]王勇，孙良云.供应链竞争力评价指标体系研究[J].商业研究，2002（10）：38-40.
[3]闫淑敏.新会计准则下的企业财务成本管理[J].企业研究，2011（10）.
篇5
【关键词】风险管理；供应链贸易融资；供应链管理
随着世界范围内对外贸易方式的发展，贸易融资也经历了一个产生与深化的进程。对我国而言，贸易融资近年来已经成为我国企业进行对外贸易的重要工具，其重要性和影响力不断提升。然而，金融危机的影响尚未消退，欧债危机的爆发和蔓延又给我国经济发展带来了新的不确定性，尤其加剧了传统贸易融资方式下我国企业的融资困境和外汇贸易风险。在此背景下，普通贸易融资越来越不适应我国经济发展的需要，使企业在应对金融危机、促进出口复苏的过程中较为被动。
在新形势下，传统贸易融资无力解决民营经济贸易融资的问题，其效果就更为突出。供应链贸易融资是基于供应链管理的思想进行的金融创新，根据对国际贸易供应链上各种交易关系和结构的把握，借助于核心企业的信用和对交易过程的管理控制来满足各方的资金需求。根据当前的需求趋势来看，作为一种创新型的贸易融资工具，供应链贸易融资的应用范围和重要性都将逐步提升，但是，其潜在风险也日益显现。通过对企业供应链管理的分析，总结当前供应链贸易融资存在的问题，并提出相应的政策建议。
一、企业的供应链管理及供应链贸易融资
传统贸易融资方式存在一定的局限性，尤其在供应链环节。实际上，从供应链角度，企业的资信状况能够被综合权衡。因此，供应链贸易融资近年来开始得到迅速发展。事实证明，在应对企业的国际贸易融资问题时，供应链贸易融资显得更为灵活和有效。
（一）企业的供应链管理
企业之间的供求关系逐步向战略方向转换，供应链的思想也由此产生。企业进行供应链的建设，关系到企业的战略和竞争力提升，越来越成为企业的现实需要。狭义的供应链指的是原材料通过加工转换和销售传递价值的过程。广义的供应链则将核心企业作为基准，设定产业价值链框架下不同企业的制造、分销、渠道推广过程，是一个包含各方物流、商流和信息流的有机系统。供应链系统不会自发形成，它离不开企业的激励和管理活动。
供应链管理的目标是建立各方的互利共赢关系，通过完善管理机制，提升各方的战略协作关系，进而共同打造低成本、高效率和高质量的价值生产过程。供应链管理主要包括一下几个部分：一是计划部分，即企业的策略设定，实现有效的资源管理需要；二是采购部分，即与供应商达成定价、配送和相应付款的流程，并实施监控；三是加工制造部分，即安排生产、测试、送货准备等的各种活动；四是配送部分，即物流管理过程；五是退货部分，即建立网络接收产品退回的过程。当今社会，随着企业竞争的加剧，供应链管理越来越受到重视。它不仅可以降低交易成本，促使供应商掌握企业存货水平，及时获得信息，并且可以借此预测市场变化，增强其反应能力。
（二）企业供应链贸易融资及发展
供应链贸易融资指的是银行基于上述供应链管理的过程，通过对信息流、资金流等的整合，从产业链的角度给企业提供一定金融服务的贸易融资方式。具体来说，它是以特定产业链核心企业为基准，以该企业的上下游企业为服务对象，针对企业的应收应付、预收预付账款和存货而衍生出的贸易融资方式。从当前国际贸易的发展态势来看，跨国公司的迅猛发展，其本身已经成为供应链融资的核心企业，加之制造业外包的发展，大量的民营中小企业成为供应链贸易融资的服务对象。
供应链贸易融资的适用性在于它充分吸收了供应链的思想，一方面使核心企业在资源和资金支持下获取谈判和竞争中的有利地位；另一方面也基于自身利益，希望保持供应链的稳定而不希望终止其对中小企业的服务。其优势在于，通常企业尤其是中小企业在面对较大的资金负担和信用不足的情况下，愿意成为供应链贸易融资的对象，实现维持供应链稳定的目的，获得自身发展。就当前国际贸易发展的现实来看，全球供应链贸易融资的发展迅速，以核心企业为主的供应链管理解决方案成为双赢的选择。通过供应链贸易融资，双方的战略协同关系得以稳固发展。对于金融机构而言，这种融资方式取得了良好的应用效果，降低了对外融资的风险。
（三）企业供应链贸易融资的业务类型及具体运作
从企业流动资金占用的预付账款、存货和应收账款三部分资产出发，供应链贸易融资可以形成预付款、存货和应收账款三种融资方式。具体而言，首先是预付款贸易融资。这种方式是基于产业链上的核心上游企业、融资企业和金融机构展开的，以预付账款为某种意义上的未来存货而进行的融资。其担保基础则是客户对供应商的提货权，实现了以未到期的应收账款获取金融机构融资的方式。其次是应收账款贸易融资，即中小企业向银行申请一定的短期贷款，由银行对处于供应链上的中小企业进行融资。再次是存货贸易融资，通过先票后货的方式，银行获取存货质押融资，进而放贷给融资企业，完成融资。
二、我国当前供应链贸易融资发展中存在的问题
虽然只有十几年的实践，但从当前供应链贸易融资的发展现状来看，我国金融机构积极参与，不断进行融资产品的创新，取得了一定的经济效益。但综合目前的研究成果，可以发现其发展中仍然存在一些问题。
（一）从供应链的角度分析
企业供应链的整体管理与核心企业的信用实力都需要具体考量，一旦融资工具在供应链上不断延伸，风险会不断放大。如果某一环节出现问题，可能产生扩散效应，导致整个供应链受损，核心企业则受到最大的影响。同时，我国缺乏统一的信用体系，银行无法全面考察产业链企业的信用状况，导致决策和监督效果大打折扣，银行资金使用风险加大。另外，在银行的汇率风险承担方面，当前的供应链贸易融资加大了银行面临的汇率风险。随着人民币升值的预期加大，企业期望通过贸易融资避免外汇风险，但实际上这些风险相当一部分转移到银行，进而对银行在使用金融工具对冲风险方面提出更高的要求。
（二）从银行业务开展来分析
当前我国银行机构进行的贸易融资业务同质性强，基于单笔贸易合同而发生的贸易融资占多数。同时，银行在对整个供应链交易各方进行关注、以实现真正的供应链融资方面还欠缺能力。另外，由于专业人才的缺乏，在业务开展方面的创新有限。我国现有的专业人才在市场和风险应对中缺乏必要能力，也成为当前供应链贸易融资需要解决的重要问题之一。
（三）从企业的供应链管理现状来分析
虽然对企业的发展至关重要，企业的供应链在运作方面并没有与公司战略保持互动，供应链的实际作用有限。同时，供应链的控制过程不尽完整，当前企业在成本控制、客户服务等的目标建设方面实际效果有限。因此，当前基于企业供应链管理而进行的贸易融资活动还有待深入发展，银行等金融机构在督促企业建立严格的改进措施方面投入不足，供应链管理与贸易融资活动的良性互动机制还有待建立。
三、新形势下供应链贸易融资发展及完善对策
（一）针对风险控制方面的对策
要建立可以应用于动态评估核心企业经营和信用风险的信息系统。在风险发生时可以及时反应，对产业链上下游企业的信贷规模进行调整，以减少流动性风险。同时，考虑到核心企业的特殊地位，要力主在资金结算中体现公平原则。通过建立相应的可以用于观察上下游企业生产和销售数据的监控系统，对核心企业的合作企业进行及时有效的监控，及时调整信贷对象和资金规模。另外，银行可以通过开发满足当前企业需求的专业化信息平台，以加强对供应链的有效管理和控制。
（二）针对业务实施方面的对策
要积极借鉴国外先进的供应链管理和贸易融资经验，对业务流程进行再造。结合我国企业现实需求，研究出台相应的供应链贸易融资方式，并为客户提供专业的咨询服务。同时，及时关注融资企业及其交易对象，有针对性地为企业建立结构性融资模式，并可以联合第三方服务供应机构提供融资产品，进而提供系统的供应链贸易融资方案。另外，考虑将供应链贸易融资与国际贸易融资的其他方式相结合，推动供应链贸易融资方式的演进与发展。
（三）针对企业供应链管理中存在的不足的对策
银行要基于当前系统的信用体系缺乏的现状，建立供应链企业贸易融资信用风险防范与控制体系，在其业务范围内，实现小范围信用体系的可用性。通过建立第三方或者中介信用评价与风险控制机构，加快信用评级体系的建立。同时，针对产业链上的企业，要建立相应的信用担保体系，完善供应链信用管理环节。另外，通过加强相关产业内部社会征信机制的建立，完善相关立法，促进风险预警与防范体系的发展。
篇6
上世纪90年代以前，我国处于商品供小于求的时代，制造业投资的重点都放在广告宣传、通过批量生产降低商品成本、提高产品质量等方面，物流的概念尚未得到企业的理解，更谈不到供应链管理。
90年代以后，随着制造业全球化协作生产的发展和制造工艺的进步，世界步入了供大于求的产能过剩时代。同时，消费需求的变化使得商品周期日益缩短，小批量、多品种、快速更新换代成为商品供需的主要变化趋势。此外，信息技术在企业现代化管理中逐步发挥着愈来愈重要的作用。
跨国协作生产使得企业的供应链越来越长，并且更加复杂，而商品的快速消费品化使得商品更新换代时在供应、流通、生产、贸易等各个环节的剩余库存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的时代，好的商品是有其固有客观价值的；而在供大于求的当今时代，库存的用途指向性强，一旦变成剩余则价值大幅度下降，随便处理甚至会影响到市场秩序和企业将来市场。因此，当今时代的商品成本是生产成本和库存成本的总和，单纯依靠扩大生产规模降低生产成本的推动模式(Push)不再适用，取而代之的是需求拉动方式(Pull，拉动=按需生产)下的生产供应管理模式。
在需求拉动式的生产供应管理模式下，库存已经不是过去意义上企业内部的狭义库存，而是包括分散于企业外部各个供应、流通、贸易和加工生产环节上各种库存(包括生产资源等)的广义库存。如何监控、管理、优化整个供应链上的广义库存，成为当今国际跨国企业管理的重要经营课题。
在跨国协作生产中还存在一个形成企业核心竞争力的制高点――跨国供应链管理能力。广义上的供应链管理核心在于企业对于其上下游协作企业采购、供应、生产、加工、流通各个环节库存量的规划、协调、整合、管理，目的在于降低整个产业链上的综合成本。越是规模大的企业、越是依赖于跨国协作生产和国际市场的企业，对供应链管理能力的要求就越高。
当前，以海尔、TCL、联想、万向等为代表的许多企业正在实施国际化战略。这些企业不仅面对文化差异、企业文化包容性、国际经营人才不足等问题，还要面对从研发、销售到售后服务等各环节上跨国协作环境下的供应链管理问题。在国内市场，产品成本主要取决于工厂的生产制造成本，而国际市场上的产品成本则主要取决于企业跨国供应链管理的能力。
日本企业的全球化靠的是日本综合商社的支持；欧美企业的全球化靠的是理念、企业文化和企业规模巨大化下的资源整合。中国参与跨国协作生产的企业绝大多数处于产业链的中游，是供应链管理的对象，因此，中国企业的国际化如果没有跨国供应链管理能力作为支撑，将变得十分困难。
企业跨国供应链管理中遇到的问题
1 对供应链管理的重视程度
跨国供应链管理在国际上是非常棘手的问题，只有少数跨国企业把提升其跨国供应链管理能力当成非常重要的经营课题加以对待，也有某些跨国企业只有课题研究对应组织，而无相应规划和实施执行组织，还有一些跨国企业将其视作一种僵化的管理模式，采用了错误的实施方法，直接导致实施效果不良，甚至全面失败。
供应链管理追求的是在特定产业协作链(跨国=全球范围)上降低整体库存(即降低产品综合成本)的能力。个人能力有技能和素质之分，企业能力有机能和性能之分，企业机能的强大有时会掩盖企业性能上的弱点。从某种意义上讲，企业的市场营销能力、产品研发能力、生产能力、配套资源、组织管理等都是企业的机能，而供应链管理能力则是企业的重要性能。例如，有甲、乙两个服装企业，甲的单一产品损益分歧点为5000件，而乙的单一产品损益分歧点为10000件，则可以说甲的企业成本性能高于乙。但如果乙方的所有产品的单品销售都可以达到10000件以上，则乙在企业成本性能上的劣势可能不被体现。供应链管理能力是决定企业成本性能的重要因素。在同等条件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的项目在甲就可能变成盈利项目。
2 供应链管理采用的手段
企业除了对供应链管理问题的重视程度差异巨大外，在对应手段和方法上也大为不同。欧美企业集团控制力强且事业规模庞大，因此只要把供应链管理问题作为企业内部问题应对，即可取得巨大效果(戴尔是例外)。这种模式往往在对应外包业务或在生产机能国际化时遇到问题。日本本身自然资源缺乏、人力成本高、生产和市场非常依赖于国际环境，所以日本企业对于跨国供应链管理的需求十分强烈。由于历史原因，企业的“系列化”渊源、对于商社机能的依赖程度和企业欧美化程度不同，造成日本企业的外界资源整合能力和整合方针各有不同，但供应链管理的理念和实现方法基本上是效仿欧美模式。
“中国制造”意味着制造产业的生产制造功能和相关物流功能向中国的转移，实际上也就伴随了供应链功能向中国的转移。一方面，跨国企业在“中国制造”的环境下，在供应链管理方面遇到了许多问题，从而引发其强烈地强化、整合中国产业供应链资源的需求，许多企业正在不断失败的过程中探索成功的模式；另一方面，“中国制造”给中国带来了市场繁荣的假象。产业上的兴旺从全球角度来看并不意味着真正意义上的市场繁荣，中国企业在“市场繁荣”的假象环境下很容易产生错觉。
事实上，中国的绝大多数企业对于供应链管理的理解尚未十分清晰，除联想等几个为数不多的企业引进欧美模式进行应对以外，中国企业(包括许多制造行业领头企业)很少站在跨国企业的角度去思考跨国供应链管理的问题，没有把供应链管理的问题上升到企业战略层面进行考虑。长此下去，不但中国企业“走向世界”难以实现，恐怕许多中国企业还将成为国外跨国企业整合的对象。
3 白领域存在的误区
要实现供应链管理，采用正确的信息技术手段实现系统化、流程化的工作也是十分重要的。因为供应链管理的前提是实现在特定产业协作链(跨国=全球范围)上物流／整体库存信息的可视化、协作企业间的信息共享，离开IT技术，供应链管理的理念将无法实现。
但是，实现供应链管理系统所采用的信息技术手段和实现方式在实践上存在着相当多的问题，不少企业(包括用户企业和解决方案／服务提供企业)在认识上存在以下误区：
(1)将供应链管理问题当作企业内部问题对待，将供应链管理问题当作管理问题对待；
(2)采用内部管理系统(如ERP)实施的方法(BPR=流程重组再造)：
(3)队为供应链管理系统是ERP系统的延伸，
采用错误的lT产品；
(4)过分依赖lT产品(供应链管理系统)或服务提供商的知名度，而忽视其中的内容；
(5)将系统工程当作产品采购对待，忽视其中的服务要素；
(6)将供应链管理系统实施当作企业的形象工程对待；
(7)系统设计层次结构问题导致无法对应跨国管理和外包业务管理；
(8)将系统使用强加于人，不注重双赢／多赢关系的实现，不注重现场操作效率的提升；
(9)现行的IT企业商业运作模式下供应链管理系统实施和维护的成本巨大，使得大多数企业无法承受，本来以降低成本为目的的事情反而导致成本上升；
(10)将供应链管理的系统工程当作一件事(一个项目)而不是一个连续的过程对待。
供应链管理解决方案设计的基本观点
企业供应链管理系统的构建和病人到医院治病有些相像。名牌医院并不是所有专科都强；著名大夫不等于所有病症都能治疗；再昂贵的药物也不能包治百病；简单病症短期治疗的情况下药物重要，疑难病症需要长期治疗的情况下大夫重要。
遗憾的是，在供应链管理系统的构建实施上，许多企业做出了错误决定，表现为找错医院、找错大夫、选错药物，甚至把长期的治疗过程当作药品采购进行招标处理。虽然用户(病人)不知情，但医院或行业也有责任，或是出于盈利目的，并未把真实情况告诉病人，或者自己根本就没有搞清楚。因此，企业要想成功实施供应链管理解决方案，必须注意以下几方面问题：
1 供应链管理解决方案是服务解决方案
与ERP系统不同，企业供应链管理体系的建立是一个长期应变的过程。ERP系统面向的对象是企业内部，可以通过行政命令的方式对流程进行优化和推广；而供应链管理系统面向的对象是企业外部和企业之间，流程需要得到使用各方的认可，以达到双赢／多赢的目的。
企业与外部之间、企业与企业之间的关系多种多样，而且随着市场、行业、企业功能、需求和相关企业本身经营情况的变化随时发生变化。在这种变化的情况下，供应链管理系统也要随客户需求的变化而变化。因此，在供应链管理解决方案中，IT产品固然重要。但更重要的是实施服务提供商对应需求变化的服务质量和能力问题。这就是大夫比药物更重要的原因，因为药物可以选择更换，而大夫一旦选择错误，再好的药物不能对症应用也起不到疗效。
应变是一个服务的过程，是不能通过产品简单对应的。所以，供应链管理解决方案应该是服务解决方案，根据需求解决问题、对应需求的变化，而不是产品解决方案。
在这方面，上海菱通软件技术有限公司一直把自己定位为服务提供商，公司开发的跨国供应链管理解决方案虽然其产品功能已经相当完善，但产品只是菱通为客户提供服务的手段之一。
2 尽可能降低系统实施、维护和运营成本
供应链管理解决方案的核心是服务，服务的载体是人，因此在跨国供应链管理系统的实施和维护中，服务(人力)所占的成本比例要高出许多。
供应链管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系统成本使得很多企业无法承受。在保证服务质量的前提下，尽可能地降低系统实施、维护、运营成本对于用户企业来说至关重要，也是提供供应链管理解决方案的企业必须具有的能力。
3 供应链管理解决方案应面向跨国企业的国际化业务。
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关键词：供应链管理战略绩效指标体系
伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：
财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。
内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置
对企业财务指标的评价
供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
对企业内部战略指标的评价
对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。
研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。
员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。
对企业外部战略指标的评价
对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。
从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有
销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
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关键词：供应链快速反应能力核心竞争力
一、引言
所谓供应链，是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。
供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。
二、零售企业实施供应链管理的必要性
实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。
1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力
在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。
2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率
降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
3.有利于零售企业提高管理水平
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
4.有利于零售企业加快资金周转
实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％～60％，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。
5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量
企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。
6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴
实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。
三、零售企业供应链管理的实施策略
1.转变观念
零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。
2.明确供应链战略，获取战略匹配
实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客；其次是理解供应链；第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。
3.科学设置岗位工作流程，重视人才储备
在供应链设计环节，首先我们应科学设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。4.企业业务流程的再造、调整和能力整合
首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。
再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。
5.优化物流配送系统
优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学选择、安排运输和仓储设施布局。
6.与供应商建立战略合作伙伴关系
对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。
四、结束语
供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。
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【关键词】建筑行业；绿色供应链；管理
随着我国社会经济的不断发展，建筑行业的规模也在不断的扩大。与此同时，环境污染和资源浪费等问题也逐渐出现在人们的视野中。如何提高资源的利用率成为当代建筑企业应当共同思考的问题。从现阶段的发展来看，很多企业已经将绿色供应链管理理念植入到企业的管理中，但此种管理方式在建筑行业中的应用范围还存在一定的局限性。建筑企业的管理者必须认知到绿色管理的重要性，改变管理的模式，使行业能够适应当前社会的发展。
一、 实施绿色供应链管理的必要性
（一） 材料获取威胁环境健康
由于建筑企业的规模较大，其在进行施工时占用了大量的农田和土地，降低了当地的耕地面积，对环境造成了很大的影响。另外，建筑企业在获取施工材料时，通常要通过采砂和开矿来完成，易造成资源上的浪费，过量的开采还会给环境带来巨大的压力，影响资源的重建。
（二） 噪声污染影响人们生活
由于建筑行业在施工的过程中要使用到大型的机械设备，这些设备在运行时产生了巨大的声响，严重影响了附近居民的生活质量。还有些建筑企业为了完成施工任务，不分昼夜的进行施工，引起了大量的社会矛盾。
（三） 施工生产导致环境污染
建筑企业在施工的过程中会向空气中释放大量灰尘和悬浮颗粒，严重影响空气质量。建筑活动所释放的二氧化硫等气体会破坏臭氧层的结构，引起温室效应。研究表明，在我国十大严重污染的城市中，有半数以上城市的环境问题是由于发展城市建设所引起的，城市发展的速度已经不及城市污染的速度。
二、 实行绿色供应链管理的方法
绿色供应链管理是一种符合现代生产要求的管理模式，对实现资源的合理配置有着积极的意义。建筑企业必须认清自身的不足之处，加深对绿色供应链管理的理解，开展绿色施工，减少不良施工因素对环境的破坏。
（一） 开展绿色施工
建设行业在施工的过程中，要对能源和资源进行合理的利用，尽量减少有毒有害气体的排放，降低所在地区空气污染的程度。在施工开始之前，管理人员要对施工环境展开详细的调查，制定出符合当地环境要求的施工方案。对施工人员进行教育，加深其对环境保护、绿色施工等概念的了解。做好施工场地的节水节电工作，降低环境压力。在施工中要尽量使用预制构件，提高施工材料的重复利用率，合理使用土地资源，提高土地资源利用率。研究表明，采取绿色施工的方式能够降低城市污染的程度，显著提高资源的利用率。如我国香港地区多年来一直坚持绿色施工的理念。香港地区地少人多，土地资源十分短缺。该地区大部分建筑施工企业在施工的过程中都会秉承绿色施工的理念，将建筑材料和施工设备整齐的摆放，使空间的利用率达到最大化。香港地区在进行施工建筑时，很少出现尘土飞扬的现象。我国其他地区应当效仿香港地区的施工方式，加强对绿色施工理念的了解，减少因建筑施工对环境造成的污染。
（二） 合理选择建筑材料
建筑材料的选择是施工中的关键步骤，选择合适的施工材料不仅能够保证工程的质量，也能够使工程满足建筑行业绿色供应链管理的要求。在选择施工材料时，首先施工单位要做好市场的调研工作，选择信用度较高的供应商，保证施工材料的质量。与供应商建立长期的合作，降低运输的成本。并在此基础上对供应商的售后服务进行综合评定，确保施工材料的应用价值。其次，管理者应该建立评估竞争机制，对供应商提供的原料展开评估，确定其是否符合绿色施工的标准。设置淘汰标准，将不符合施工标准的建筑材料淘汰出去。即使施工材料满足绿色施工的标准，也要定期对材料进行复核，保证各个施工阶段能够合理的衔接。另外，施工企业还要做好材料的替补工作，如果供应商无法提供合格的施工材料，企业要及时更换其他的供应商，以保证施工能够正常进行。最后，管理人员要设立专门的材料监督小组，对原材料的使用进行全程监督，保证施工材料能够发挥其最大的作用。
（三） 做好绿色回收工作
在当前的建筑行业施工中，当建筑物达到使用年限时，一般要对其做报废处理。而绿色供应链管理强调施工材料的回收利用，以发挥其最大的价值。因此建筑企业在进行施工时，要固守两个原则，一是合理的利用施工材料，使其作用得到充分的体现。二是要对无法利用的资源进行妥善的处理，降低报废处理对环境造成的污染。在材料的使用上，施工人员要详细了解材料的性质，掌握其使用方法。在废弃材料的处理上，要争取将材料进行二次利用，使建筑材料能够发挥其最大的作用。材料显示，在上个世纪90年代，一些发达国家就已经意识到绿色供应链管理在建筑施工中的重要作用。如欧洲国家在20世纪90年代中期就已经有85%的钢铁炉渣被回收利用，且大部分用于民用建筑。在20世纪90年代末期已经有97%的钢铁炉渣被用作水利工程和道路工程的建设，节约了大量的自然资源。我国的资源回收利用工作开展的较晚，现在仍处于发展阶段。为了适应新时期的市场要求，我国的建筑行业必须认识到绿色回收工作的重要性，提高资源二次利用率，使建筑行业的发展满足绿色供应链管理的要求。
结语
将绿色供应链管理理念应用于建筑行业的施工管理中，能够减少资源上的浪费，增强建筑行业各个项目之间的有效合作。由于建筑施工所涉及的范围较大，所使用的施工原料较多，其造成的土地浪费和噪声污染已经严重影响了人们的生活。建筑行业必须对这种现象进行冷静的分析，改变管理制度。开展绿色施工、合理选择施工材料、做好绿色回收工作，将绿色供应链管理理念真正的付诸实施。
参考文献
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关键词 供应链管理 供方 评价 选择
中图分类号：F270 文献标识码：A
在信息技术催化下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高速竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，使企业与客户、企业与供方之间的关系变得更加密切和复杂。企业越来越强调自身的核心资源，而对于非核心的生产资源则通过供应链的完善后从供应商处获取。供应商的综合能力强弱对企业甚至整个供应链的绩效都产生重要的影响。因而如何正确地、科学地评价与选择供应商成为企业面临地一个重要任务。尤其在移动通讯行业，竞争越来越激烈，价格瞬息万变，选择合适的供应商，并与供应商建立长期的合作关系，以获得成本竞争优势，缩短提前期，同时也可以满足企业的战略目标的需要。
一、供应链管理意义解释
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的研究最早是从物流管理开始的，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程。供应链管理是一种跨职能的运作模式。除了传统采购领域涵盖的范畴之外，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间从最初的原料到最终产品或服务的形成和交付的全部业务活动。早期的供应链管理侧重于供应链效率的提高。在过去的几十年里，企业越来越多的认识到，要想在全球市场和经济一体化的背景下获取竞争优势，就必须依靠有效的供应链管理。根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提品，包括零部件、原材料、半成品、成品或服务等，下游企业再向其下游企业提品。位于上游的提品或服务的企业叫做供应商，位于下游的购买产品或服务的企业叫做采购商。
随着企业与供应商之间的关系由早期单纯的买卖关系转变成为更紧密的长期战略合作伙伴关系，企业与战略合作供应商签订了长期的合作合同，在有效缩减成本的预期之外，同时也削弱了企业更换供应商的能力。同时，采购商与供应商的合作伙伴关系往往导致可供选择的供应商范围越来越小，致使单源供应商成为供应链上的至关重要的环节。因而，如何选择合适的供应商并制定可持续的供应商评估管理体系成为企业的必须研究的重要战略。
二、供应商选择评价与选择方法研究
（一）供应商选择过程研究。
理论界对供应商选择过程的专门研究不多，基本是对商业活动实践中企业对供应商进行选择时所采用程序的总结和归纳。供应商的选择过程一般包含三个阶段，即初选阶段，主要是设定供应商选择目标；选择阶段，包含了候选供应商的选择和评估；选择确定阶段，这一阶段主要是选定最合适的供应商。每一阶段又分为多个步骤，包括需求识别，成立供应商选择团队，市场调查，确认选择标准，供应商筛选，识别潜在的供应商，供应商实地考察，样品分析，工程订单试生产，供应商考核期，正式确定供应商等。企业应该根据采购活动对于企业的重要性以及在市场上获得产品或服务的风险程度，简化或扩展供应商选择评估过程。
（二）供应商评价阶段研究。
出于最小化决策成本和最优化决策结果的需求，采购商通常对供应商进行分阶段的选择评价。一般情况下，采购商在选择新的供应商时都是是从粗到细，循序渐进，逐步缩小其范围的。在初始阶段，采购商通常通过分析获取成本最低的信息对供应商进行初步筛选。随着供应商选择过程的推进，企业会逐渐使用获取成本较高（如供应商现场审核）直至最高（如工程样品试生产）的信息来对供应商进行评估选择。供应商的选择评价是一个多属性决策的问题，选择适合的供应商选择评价方法是非常重要的。企业应该根据不同的采购目的和侧重点选择不同的供应商评估方法和标准，并不是所有的标准都需要用作决定供应商选择的依据。选择供应商的方法较多，通常需要根据对供应商的了解程度、供应商的数量和具体的采购要求等来确定。事实上并没有公认最好的的一种选择供应商的方法，而实践中企业也往往结合使用多种不同的方法来进行供应商的选择和评估。随着供应链的发展，供应商战略伙伴关系的提出，对供应商的选择和评估方法也发生了很大的变化。
（三）供应商选择评价方法研究。
供应商选择评价方法有分类法，层次分析法和线性加权评价法。通常，正式的评估由三个关键部分组成：选择标准、每项标准的权重（或类别）和评价表。决策标准是供应商选择团队评估供应商的基础依据。L 公司通常会设立一级指标和二级指标。质量、价格、交货、服务等标准是一级指标，二级指标则在其基础上进一步的细化。如质量的二级指标可能包括产品合格率、质量控制体系、不良品处理等等指标。供应商选择团队经过讨论，根据每项选择标准的重要程度，给每项标准赋予一定的权重（百分比）。权重越高，该标准则越重要。权重的总和为 100%。评价表是供应商选择团队决定如何衡量供应商的实际（或期望）绩效的基础和依据。通过对每项选择标准的权重和评分的乘积进行加和，就得到了该供应商评价的总分。然后通过比较各个供应商的总分，从而决定供应商的选择。供应商评分是通过设定每个指标对应的权重以及各个指标的得分值综合得出供应商的总分值。另外一种 L 公司常用的评分方法是分类法。供应商选择小组根据评估标准列表对供应商绩效进行排序和评分。首先按照重要性对各个标准按照权重赋予相应的分数，例如 100 分为满分，价格占 15%，就是 15 分。然后对各标准的评分等级进行量化，并分别标识出评分各等级的含义。例如针对价格，如果满足预期价格，就是 15 分，高出预期价格 10%则给 10 分，高出 15%则是 5分，多于 20%则为 0 分。分类法由于其简单易操作，对于一些间接材料或非关键采购可提供足够的信息，因而使用更为普遍。
三、总结
企业需要维护并发展长期稳定的良好供应商合作关系，通过对供应商的有效管理，保证企业供应链系统的稳定和高效运作，最终建立和维护富有竞争力的供应链网络。供应商的选择评价是一项主观性和变动性都相对较大的决策。因此，在供应链环境下如何建立一个合理的供应商选择评价系统，运用适合的方法对供应商进行科学高效的选择评价，是值得继续深入研究的课题。
（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，供应链管理方向）
参考文献：
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[2]马士华， 林勇. 《供应链管理》. 机械工业出版社， 2000年5月第一版
[3]陈启杰， 齐菲. 供应商选择研究评述. 外国经济与管理， 2009， 31（5）：30
