建筑行业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇建筑行业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：过程控制；商业银行；营业费用；管理模式

中图分类号：F830.49文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）03-0054-02

营业费用（以下简称“费用”）是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。随着中国金融体制改革的不断深入，中国商业银行陆续进行了股份制改革，加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时，在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上，费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理，例如：对费用预算主体进行了细分，费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式，对费用的投入产出分析水平有所提高，开始按照成本中心核算费用等。但是，由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响，商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处，比如：费用配置和经营导向不尽吻合，当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接，存在操之过急、影响主业发展的情况等；费用审批的内部控制还不健全，特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离；费用开支的透明度还不够，存在跑、冒、滴、漏的情况；对费用投入产出的分析还不深入等等。

一、过程控制方法和商业银行费用作业过程分析

过程控制的基本理念是：重视作业环节和日常控制，对影响预定目标的作业过程进行分解，并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制，从而确保目标的实现。借鉴这一理念，商业银行在进行费用时，首先要结合经营管理的实际情况，对费用开支的作业过程进行分解；然后针对每个环节的不同特点，采取分门别类的控制措施。

从现实情况来看，商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中，事前主要是指编制费用预算，保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向；事中主要是指执行费用预算，也就是费用实际开支的过程，这是日常费用管理的着力点，事中管理直接体现了费用管理的精细化程度；事后主要是指对费用开支结果的考核分析，在这个过程要强化费用管理的约束力，并为后续经营决策提供足够的论证和支持，发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节，针对每个环节采取不同的管理方法，便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。

二、构建以过程控制为主导的费用管理方式

（一）强化编制费用预算环节的过程管理

1.编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。否则，再充足的财务资源，再灵活的管理方式，都无济于事。在这个环节，要处理好以下关系：一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。充分结合自身经营情况，重点鼓励优势业务发展，确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上，突出业务发展优势，提升盈利能力；适当鼓励战略转型，在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式，切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要，要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入，避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出，但可在一定条件下实现和变动费用的转换；变动费用可控性强，但是在一定时期内又是相对固定的。

2.实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源，在编制费用预算时，更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面，编制预算时，应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时，先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算，上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门；上级行财务部门统筹全行费用预算，报财务审查委员会审议修改后，反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后，形成全行费用预算。另一方面，要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。

3.采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分，并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用（如人工费用、办公用品等），可以采取标准成本法，根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算；未来期间预计要发生的固定费用，以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的，可以在充分调查的基础上，采取弹性成本法，根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算；而与业务量密切相关的变动费用，可以以经营指标预算为基础，在总结分析历史数据的基础上，采取边际成本控制法，或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。

（二）强化执行费用预算环节的过程管理

1.严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节，要注意以下事项：一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项，要严格按照费用预算据实审批；对于采取弹性成本法编制的费用事项，要做好对审批人的逐级授权，规定可以审批的弹性幅度，对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付，应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后，作为审批费用的直接依据，涉及经营指标变动的，应同步调整经营指标考核指标，做到有承诺、必兑现则奖，有承诺、无兑现则罚。

2.设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括：一是根据费用开支金额进行逐级授权金额，大额变动费用开支实行集体审批；二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程，特别是大额费用开支，要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程，以提升费用开支审批的专业性，促进效益的提高，降低盲目开支的风险；三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限，让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况，并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见；四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度，借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式，上收大额费用开支的审批权，从根本上解决同一分支机构内部审批人权限高于监督者权限的错位监督情况。

3.改进采购方式。对单项大额财务开支，均纳入招投标管理；对于装修类项目，要聘请外部会计事务所进行决算审计；对常规采购，采取了招标确定长期供应商的做法，采购时由双人在长期供应商中三方询价的方法，提高各项开支的透明度，把资源摆布置于阳光之下，接受公开监督，提高其配置的合理性。

4.推行零库存管理。为了杜绝库存环节的成本失控，减少资金占用，建议推行业务用品“零库存”管理的方式。全部业务用品由相关部门按照各部门使用计划集中采购，集中采购的物品不再入库存，而是由供应商打包配送到各使用部门，采购成本直接计入各单位成本中心。这一管理方式可以一举夺得，不但可以提高成本核算的准确性和透明度，促使各部门充分掌握自身成本耗费情况，主动压缩开支，避免库内消耗；而且可以减轻行政人员的管理库存的压力，提高配送效率。

（三）强化费用考核分析环节的过程管理

1.确保成本中心数据的准确。由于商业银行比一般制造业具有更高的共同成本，如何把这些共同成本准确分摊到相关的部门和产品，是一个复杂的问题，离不开合理的成本分摊方法和强大的系统支持。只有在全面分析商业银行价值创造过程的基础上，进行成本动因分析，合理分摊作业成本，才能有效地加强成本投入产出分析。为此，商业银行应合理设置成本中心，做好成本分摊工作，为成本考核提供数据支持。一是成本中心的设置一定要符合部门属性。对于综合性的部门，应根据部门职责进一步细分成本中心，以便成本能够在后续的数据加工过程中可以准确的归集到各预算主体，支撑商业银行对经营部门、业务条线、业务品种和客户经理的绩效考核。二是优化财务会计的业务流程，实现内部费用核算系统和核心系统的有效对接，把最基础的单个客户经理、单个客户作为最基层的核算单位，在核算的起点就根据后续分析的需要对每笔业务分别输入不同的业务识别信息，以便于通过后台的分析系统，将其归属到不同的客户经理、客户和业务条线、业务部门，实现管理会计和财务会计的有机结合。

2.加强费用考核的力度。对费用投入进行考核，是增强费用预算的约束力、优化资源配置、提高费用开支透明度的需要。为此，建议把全部费用开支（包括直接费用、间接费用）全部纳入对经营主体的考核。其原因在于：（1）直接费用是直接用于经营主体的开支，成本中心对其可以控制，理应纳入其考核。对于擅自超权限开支费用的予以扣减考核利润或者采取其他纪律措施进行惩罚。（2）间接费用有的虽然是业务支撑部门发生的，对经营主体并不可控，但是若将其纳入对应经营部门的考核，则一方面可以全面反映同一个商业银行内部各经营单位真实的成本耗费情况，真实反映其盈利能力；另一方面也可以让经营主体对间接费用有足够的认知，提高营销部门对管理支撑部门的监督意识，也提高管理部门的自律意识，从而增加费用开支的透明度。

3.做好费用开支分析。历史数据往往是费用预算的基础，事后的费用开支对后续费用管理具有重要作用。在此环节，应注意做好两项工作：一是做好费用预算差异分析，结合预算主体的各项费用预算，逐项计算分析其执行差异，提交决策层参考。二是做好事后多维度的投入产出分析，通过“本量利”分析法，全面深入地分析网点、业务品种、客户的投入产出情况，并作为改进经营管理和调整战略的主要依据。

参考文献:

[1]李蕾.新形势下中国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融，2008，(9).

[2]钱彤彤.论中国商业银行成本管理的改进[J].新疆财经，2006，(4).

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[4]方芳.国有商业银行成本管理模式创新[J].西南金融，2005，(2).

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关键词 EPC业务模式；内部资源；能力分析

中图分类号TU2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）68-0061-02

0引言

近年来，具有行业特长（如化工、石油等）的勘察设计企业EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包发展迅速，但民用建筑设计行业的工程总承包业务发展缓慢。笔者希望通过对民用建筑设计企业内部资源和能力分析，阐述民用建筑设计行业拓展“EPC业务模式”发展的前景和可能受到的制约。

1 不利的内部资源与能力

1.1 传统民用建筑设计行业组织架构和业务模式不利于EPC业务集成

传统组织构架，使人力、技术等资源独立地分散在各科室和分子公司；同时由于设计的施工配合工作处于被动状态，不能为设计单位产生实际的效益，设计人员对提高设计施工一体化技术水平的动力不足。同时，设计、咨询业务以单一业务为主，设计、成本顾问和项目管理相互之间协作深度不够，以项目控制为中心的生产模式尚待健全和完善，内部企业EPC 经营渠道机制尚未建立。

目前，民用建筑行业总承包仍以自行完成施工业务为主，但由于与施工企业的采购资源、现场管理能力还存在差距，赢利能力较低，难以支撑总承包业务的资源聚集和持续发展。以设计和项目管理技术优势为工程总承包基础的知识管理、知识集成体系及标准化工作模式尚未建立。

1.2 以设计为龙头的工程总承包赢利模式尚未明确定位

相比于传统民用建筑设计行业的设计咨询业务，EPC工程总承包属于新兴业务，大家理解的总承包还只是停留在设计＋施工或单纯施工承包的理念上，尚未形成以集成优势发展以设计为龙头的EPC总承包盈利模式，以实现本项业务在资源聚集、人才培养上的健康持续发展。

按照建设工程的管理过程，民用建筑设计行业可在下述赢利模式中确定主要的发展方向：

1）施工总承包的主要盈利模式

以劳务分包、专业分包及材料采购的总分包差价作为总承包的盈利点，这需要有规模较大的项目来源和供应商渠道，在当前激烈的施工总包竞争环境下，较难达到这种优势。

2）项目管理等咨询单位的盈利模式

以项目的综合管理能力作为盈利来源，主要以代替业主的管理工作、由业主从建设单位管理费支付管理成本及酬金为主，由于这部分费用的调节比例相对有限，难以支持大规模工程总承包业务的发展要求。

3）以设计为主体的工程总承包盈利模式

以项目设计和前期策划等技术能力作为盈利来源，通过优化设计、精心管理、在合理的范围内控制好各项建设目标来实现企业效益，这是设计企业发展EPC工程总承包业务的主要利润来源，也应作为民用建筑设计行业今后的主要发展方向。

1.3 传统行业管理模式与工程总承包尚存在差异

传统民用建筑设计企业目前的年度经营指标考核方式适合于企业设计主业，但由于总承包项目的规模大、承接的成功率较低，年度考核指标逐年递增的管理办法对承接单位形成较大的顾虑，应考虑设立新兴业务积累和成长期，以促进工程总承包业务的发展。

由于设计和施工管理在总承包项目运作模式和职责上分工不明确，对可能出现的亏损和盈利分配不明的情况，设计方有顾虑；因此应建立合理的总承包各业务单位的共享、共赢的利益分摊模式，促进设计、咨询业务单位在EPC总承包中分担合理的生产产值和利润，并为专业设计人员带来切实效益。

传统民用建筑设计企业总承包业务采用事业部型的组织管理体系，可在企业实现统一归口管理下设置独立的EPC总承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 开展工程总承包业务的经营难度较大

业主对EPC业务模式不熟悉，对传统民用建筑设计企业作为设计企业承担施工业务不放心。同时，由于民用建筑尚未形成类似工业项目的明确目标界定，在项目建设目标的管理责任不能转移时，没有说服业主采用工程总承包模式的必要理由。

传统民用建筑设计企业的业务单位多以设计为主流业务，对工程总承包模式不是很清楚，没有充分认识设计院企业发展的主流方向；同时由于总承包管理责任、资金和项目实施风险较大，担心承担总承包业务若不成功对企业声誉产生影响，因此也没有意愿将设计任务转化或主动要求转化为EPC总承包。

传统民用建筑设计企业总承包业务主要在施工承包上，尚未形成工程总承包的前期经营模式和必要程序的积累。

2有利的内部资源与能力

2.1 齐全的业务门类和技术优势

民用建筑设计企业在建筑技术上的优势是显而易见的：

1）业务门类齐全，具备跨业务、跨行业和跨领域的集成条件

传统民用建筑设计企业具备建筑设计、咨询、规划、景观、监理和施工的各业务种类，与其他单一业务单位相比具有巨大的资源优势。通过搭设组织平台、加强知识融合，企业各业务门类在物理上的全过程业务联动基础上，可逐步实现“发生化学反应”的融合，打造形成跨业务、跨行业和跨领域的集成创新特色产品。

2）传统民用建筑设计企业具有较强的施工图设计和技术问题解决能力

传统民用建筑设计企业在民用建筑设计领域具有悠久的传统历史，具有较强的施工图设计能力，积累了丰富的建筑、结构和机电设计能力和设计团队。同时，现场配合解决施工中的技术问题一直是设计工作图纸完成后的服务工作，在此期间积累了丰富的施工配合和处理技术难题的经验。

3）传统民用建筑设计企业具有建筑机电设计和设备采购的技术和资源优势

在整个建筑设计工作过程中，传统民用建筑设计企业形成了完备的给排水、暖通、电气等机电专业生产所和技术团队，根据客户的需求和项目建设的需要提供设备选型、技术设计和采购咨询工作，在形成技术优势的同时也积累了一定的渠道资源。传统民用建筑设计企业已经积累了广泛的供应商渠道和产品数据库，可作为EPC 业务的供应商备选资源。

4）在酒店/办公楼、绿色建筑等领域的策划与管理能力

通过近年来的积累，传统民用建筑设计企业的咨询业务板块逐渐形成在高档酒店/办公楼、绿色建筑等领域的前期策划和项目管理能力，具备人力、材料和供应商资源，为全过程实施整个项目的建设创造条件。

2.2 设计主业可以与工程总承包互相促进

设计主业与工程总承包是可以相容并促进的：

1）设计主业有参与工程总承包的内外部需求

由于单纯设计业务的附加值低，整个行业设计业务的人均产值有限。在国家投资主体多元化的背景下，工程总承包模式将逐步实现与国际接轨，建设部也已在2010年4月更新的设计资质上全面加注“工程总承包”服务范围。通过设计参与总承包，有利于提高设计人员对项目建设目标的全盘掌握力度，提高集团设计主业的社会价值，提升企业知名度。

2）设计主业有参与工程总承包转型要求

在设计人员参与总承包业务的过程中，将实现设计业务的前端、后端分离，前端提高方案设计原创能力，后端提高施工图的深化设计能力；在传统的图纸表达方式外，与项目管理、造价人员共同提升设计的项目描述能力，为工程总承包前期报价提供依据；在总价包干的项目上，提高限额设计能力；根据项目的实际和具体情况分析，加强设计优化和设计施工一体化能力；设计与策划、造价分析紧密结合，提高设计过程中对项目投资、功能的动态分析与调整等。

3）工程总承包对设计主业能力和效益的提升作用

在传统民用建筑设计企业设计主业参与工程总承包的过程中，企业广大设计人员（尤其是深化设计及施工图设计）将获得广阔平台，增加设计业务业务量；通过限额优化设计创造效益，通过利益共享达到设计、施工双赢。工程总承包的实施过程将获取设计优化的收益，提高施工图设计的利润附加值。同时，通过设计施工总承包的深度交叉，设计人员通过全面介入施工过程促进设计技术的提升，提高施工图施工的深度和可行性，提升集团设计主业的总体竞争力。

2.3 工程总承包可与项目管理业务共同提升

从建设管理的过程看，工程总承包与项目管理业务密不可分，这二项业务的发展具有相通性，工程总承包业务的逐步深入必将提高项目管理的水平和竞争力。

2.3.1 工程总承包与项目管理业务的关联性

从本质上来讲，建设单位（业主）作为甲方利益主体，虽然工程总承包代表的是乙方利益、项目管理作为甲方的顾问代表甲方利益，但其共同目标均是服务于建设项目本身，与单纯的设计、施工业务不同，都是以达成建设项目的总体目标为根本宗旨。因此业主可以根据自身需求确定采用工程总承包还是项目管理模式。在当前业务环境下，由于项目管理费用主要采用管理成本（有时另加绩效奖励）的方式进行支付，业务收入来源于建设单位管理费或专业顾问费，因此费用相对固定，客观上在大多数项目中限制了项目管理力量的投入，造成项目管理以协调管理为主，项目管理的深度和效果受到影响。

2.3.2 工程总承包与项目管理业务的协同发展

在工程总承包模式中，由于项目的管理效益将直接与总承包商利益挂钩，因此在设计、采购和项目管理力量的共同作用下，项目的整体管理水平可以从实质上进行提升。主要表现在以下方面：

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关键词：建筑企业；模式升级；方向

工程承包行业，是指为业主提供一系列工程建设服务的联系松散的服务行业，其本质即我们常说的建筑业。作为我国经济的传统支柱型产业，截止2013年第四季度，我国工程承包行业规模已达到15.93万亿元，行业增加值已占到我国GDP的6.86%1。根据我国建筑业“十二五”规划，未来我国将继续巩固工程承包行业的支柱产业地位，行业总产值和经济增加值的增幅将保持在15%以上。然后，在行业规模不断扩大的大背景下，我国工程承包企业所面临的行业竞争格局和生存状态却并没有发生显著变化。首先，我国工程承包企业数量过多，同质化竞争严重。根据国家统计局资料显示，2012年我国建筑业企业单位已达到7.5万家，而其中具有总承包资质的工程承包企业占到了全部数量的57.16%，平均每个省有1.1万家。

有研究表明，与成熟的发达国家市场相比，我国工程承包行业属于竞争性很强的原子型市场结构。行业竞争格局的主要特点表现在行业集中度总体偏低，行业中大规模企业竞争优势不明显的特点，行业的低门槛吸引了大量的竞争者参与市场竞争，同质化竞争严重。其次，我国工程承包行业又具有竞争机制缺乏、区域保护主义盛行的特点，为保护本地工程承包企业获得更多中标机会，各省市建设主管部门人为地割裂市场，通过各种非市场化的政策限制生产要素的自由流动，最终导致行业效率下降。缺乏有效竞争机制，低门槛同质化竞争的结果必然会导致行业内对的恶性竞争，建设施工的利润空间不断受到挤压，行业盈利水平严重偏低。

有研究表明，以2011年为例，我国工程承包企业产值利润率仅为3.7%，大约为同期工业利润率7.3%的50%。我国最大的6家工程承包企业2012年平均利润率仅为同期4家国际大型工程承包企业平均利润率的1/3，我国工程承包行业被认为是已处于全产业微笑曲线的最低端。为摆脱盈利能力低、竞争过于激烈、核心竞争能力不突出等问题的困扰，我国大型工程承包企业需要在结合自身情况基础上，站在全球工程承包行业发展视角，重新审视行业未来发展趋势，努力寻找出转型升级新思路。借鉴国际领先工程承包企业的发展经验，可以说，改变工程项目传统运营模式，与国际发展潮流接轨，不断满足市场需求，创新和提升自身建筑工程服务模式和服务能力，已经成为我国大型工程承包企业未来生存和发展的必由之路。

一、PPP模式将是工程服务运营模式升级的重要方向

从全球建筑工程服务模式演变历程来看，工程服务模式正在从传统单一的施工承包项目（CM），向产业链上下游全面整合的一体化服务模式发展。根据波特的价值链理论，工程承包企业项目运营模式的升级，归根结底要依赖于工程承包企业内部价值链各环节能力的提升。根据远卓管理顾问等咨询机构研究成果，工程承包行业价值链已经从以基本价值链为主的第一层面，纵向延升到提供项目综合咨询和规划服务的第二层面，以及以项目融资、设备租赁等金融服务为主的第三层面。在以施工承包为主要内容的传统项目运营模式中，工程承包行业的基本价值链包括项目承揽、设计、采购、项目管理、交验维修等六个环节，简单说就是施工管理服务，这是工程承包企业获取利润的传统来源。对于多数竞争者来说，掌握施工管理服务能力的门槛相对较低，在上述六大环节所能提供的服务差异化程度也较小。当业主面对同质化且数量众多的竞争者时，价格就成了作出选择的主要标准，于是低成本竞争就成为行业竞争的主要方式。但由于成本控制的弹性有限，不断压低企业利润空间就成为竞争常态。

为提高利润空间，拥有较高方案设计和商务咨询能力的企业开始提供施工管理之外的额外服务，即综合咨询和规划服务，企业价值链开始向上拓展。在第二层面，由于为业主提供了较高技术含量的工程服务，同时节约了业主的规划和工程管理成本，也帮助业主承担了部分工程造价风险，企业开始有机会赚取具有高附加值的工程利润。随着工程市场快速发展，建设资金的缺乏逐渐成为影响业主项目投资进度，尤其是具有公用性质的基础设施项目投资进度的主要因素。于是，为获取工程建设市场份额，拥有雄厚资本和投融资能力的企业愿意以投资人或者股东的身份承担建设期及项目部分运营期的投资风险，为业主投资提供融资建设服务，于是追求投资收益就成了第三层面价值链的主要目标。工程承包行业实现价值链扩展的载体是项目运营模式的升级。

对应第一层面的基本价值链，工程项目的运营模式以施工承包(CM)模式为主，工程承包企业需要具备较强的施工管理能力，即为典型的施工承包商；价值链第二层面中，项目的运营模式就升级为设计施工（DB）模式以及交钥匙（EPC）模式为主，这种模式对工程承包企业的工程设计、咨询以及工程管理能力提出了较高要求，工程承包企业即成为工程总承包商；而在第三层面中，项目的运营模式就升级为公私合营（PPP）模式，其中运用范围最广的是BOT模式以及变形（如BT、BOO、BOOT等），这些模式中工程承包企业成为了项目投资方，于是对工程承包企业的投融资能力提出了较高要求。工程承包企业在项目运营模式上的不断升级，也是有效满足市场需求变化的需要。基础设施建设项目是工程承包行业中最为重要的细分市场之一。在过去，政府作为公共事业投资的单一投资主体，主要依靠财政投入来满足城市基础设施建设的需求。但是，随着经济快速增长，经济发展对公路、机场等基础设施需求急剧增加，原有依靠财政进行基础设施建设的单一模式已经无法适应经济发展的需要。

为解决需求和资金之间的矛盾，政府在无法出现财政赤字的前提下，只能寻找更加灵活的融资方式。而项目融资建设模式出现，有效地满足了政府需求。所谓项目融资模式就是社会私人企业资金参与到公共基础设施建设过程的模式，它主要包括公私合作（PPP）和资产证券化（ABS）两种模式。根据世界银行等权威组织分类，PPP(Public-Private-Partnership)又包括BOT、TOT、BOT的各种变异形式（BOO、BOOT、BT等）以及PFI等。在我国项目融资模式的应用中，最初将BT（Build-Transfer）模式作为PPP模式的重要发展方向，显示出较大的优越性和适应性。BT概念首次出现在我国国家层面的政策文件中，始于2003年。之后通过BT模式实现“举债发展”的思路和做法，受到了地方政府的普遍欢迎并得到了广泛采用，如北京地铁4号线、深圳地铁5号线等等。随着BT模式的不断成熟和发展，在此基础上，2013年国务院出台《关于加强城市基础设施建设的意见》，2014年财政部出台《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》，PPP模式开始在我国基础设施建设市场大力推广，PPP项目融资建设模式的采用，已经成为政府筹集基础设施建设资金的必然趋势。在实践中，已经有越来越多的工程承包企业认识到PPP项目对于企业经营的重要性，提升PPP投资项目盈利能力尤其受到寻求转型创新的工程承包企业重视和采用。在我国上市公司中，诸如中国中铁、浦东建设等一大批企业已经将BT、BOT项目业务作为了重点开拓领域，并将PPP项目运营能力的培养作为企业发展的重点方向。

二、工程承包企业开展PPP业务的必要性

对于工程承包企业来说,形成开展PPP项目的投资能力，大力开展PPP模式业务，具备以下优点：

1、PPP模式有助于提高工程承包企业的收益水平

PPP模式在投资的功能定位中倡导了项目的风险共担,强调形成合力。工程承包企业与业主共同承担建设期间投资风险，所以有权通过谈判的方式获取承担风险而应得合理的利润，借此获取比单纯工程承包高的投融资利润回报。可以说，BT模式为工程承包企业提供了拓展了企业盈利的弹性空间，可以利用这种产融结合的新模式，建立更有利于企业自身的利润分配体系。

2、PPP模式有助于提高工程承包企业的项目管理水平

在PPP模式下，为了按期成功的完成移交，从而通过回购过程实现自有投资资金的退出,工程承包企业必须要引进更高效的技术和管理手段,严格控制工期和成本，切实保证各项组织计划的落实。通过这种努力，工程承包企业在提高企业盈利能力的同时，也有效地提高了自身综合管理水平,可以使企业的步入发展的良性循环。总之，以PPP模式为代表的工程一体化服务市场正在逐步形成，未来工程承包企业之间的竞争趋势将是产融结合能力的竞争。拥有雄厚资本实力的企业，将通过PPP等项目模式扩大企业收入规模，赚取更加高额的投资收益。对于那些不具备资金实力和投融资能力，又没有核心技术或者垄断优势的行业竞争者，很难避免在竞争中被淘汰或兼并。

参考文献

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[7.]李洁、邹小伟，2008，“承包商对PPP工程的风险认知调查”，《建筑经济》第8期，第30-34页。

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此外，城市地下管廊、海绵城市、水利工程等新兴的投资领域在未来增长潜力巨大。目前，我国城市建设的地下工程需要改善，地下管廊工程主要是解决城市遭遇大雨时道路大面积积水问题以及城市水电工程的隐蔽化。而海绵城市则是通过一定措施对缺水城市的储水进行人工调节，以便在雨水充沛时将地下水有效储存起来，用以在干旱季节提供充足水源。由此足以推测，建筑业中此类新兴投资领域未来的投资量将非常高。

2015年4月25日，国务院常务会议通过了由国家发改委、财政部、住房城乡建设部、交通部、水利部和中国人民银行六部委的《基础设施和公用事业特许经营管理办法》，把整个基础设施领域向民资敞开，使民营资本参与基础设施和公共事业特许经营有了制度保障。这无疑对建筑企业提供了更多的机遇。

不得不提的是，传统房屋建筑领域也在不断变化，我国正在积极推进住宅产业化进程，即逐步推进房屋建筑开发“成品化”路线，房屋主体的构建在工厂中完成，而项目现场则只进行“搭积木式”的装配工作。这种方式的转变不仅意味着整个建筑业将会发生颠覆性的变化，同时也会加速盈利模式的彻底改变，并且必定会引发行业内“大洗牌”，行业集中度会明显提高，很多优质企业也会随之脱颖而出。

在这种大环境下，我国建筑企业只有尽快适应行业结构调整和未来发展趋势的要求，积极塑造关键竞争要素，提升核心竞争能力，重新审视自身的发展并制定科学的战略规划，提高精细管理能力，面对不断变化的外部环境做出及时有效的反应，才能在新的形势下求得生存和发展。环宇建工设计股份有限公司（以下简称“环宇建工”）是一家集建筑、安装、装潢等专业化配套全面的大型企业集团，目前正在积极应对建筑业未来的发展趋势，从人力资源、企业资质、资金配置等方面着手，将未来经营重点锁定在保证传统房屋建筑业务优势的前提下，积极加快在市政工程、水利工程、轨道交通工程以及建筑产业化的布局。

同时，在业务地域上，环宇建工将顺应未来以城市群为经济增长引擎的趋势，将有限的资源集中在优势城市群。环宇建工董事会秘书宋良表示，“业务空间布局的相对集中也将有利于环宇建工经营成本的降低。”

扁平化，练内功

为了更好地适应行业新形势，环宇建工不仅在战略布局上精心部署，而且在企业资质、财务管理和重视人才方面也做了很多工作。宋良向《首席财务官》介绍，环宇建工拥有建筑设计甲级资质和房屋建筑特级资质以及7个专业一级资质，并具有品类齐全的专业配套资质，几乎包括了民用建筑的所有行业资质。

此外，环宇建工拥有雄厚的人力资源优势。宋良表示“建筑行业的执业资质证书是建筑公司最宝贵的竞争优势，拥有相应的建造师资源，公司才有资质承接各类项目。”目前，全国对建造师等资质资格证书的管理正在联网，行业管理的混乱局面有望在最近几年不断规范，这不仅将大大打击项目挂靠以及各类建筑公司空壳化等现象，而且意味着有实力的建筑企业将获得行业规范的红利。

截止到今年，环宇建工已经拥有各类一级建造师证书144本（值得一提的是，特级企业仅需要50本一级证书即可），拥有高级职称的工程技术人员超过100人，拥有专家级高级工程师4人。宋良坚定地认为，人力资源优势将是环宇建工今后发展的巨大优势保证。

“任何竞争归根结底其实都是人的竞争，培养和留住人才是企业最重要的使命。对于建筑企业来讲，人才就是竞争护城河，人留住了，资质就留住了，企业的竞争优势才能保持。”宋良表示，由于从公司成立之初就一直秉持着这种理念，环宇建工的企业文化和一般意义上的私企有很大的不同。

环宇建工成立于1957年，改革开放后曾进行了两次改制并最终形成了目前的股权格局。新三板挂牌前，公司已经拥有170个股东，并且全部是公司的职工。对于职工来讲，他们不会认为在“为老板打工”，而更多的是把企业当成了家，具有极其强烈的归属感。环宇建工的这种文化一直传承至今，员工的稳定性非常高。

同时，环宇建工制定了各种激励政策，如物质奖励、股权激励、各种培训机会、员工职业生涯规划、晋升通道的建设等，满足了员工多方面的需求。

在成本管理方面，建筑业与其他行业有所不同。建筑工程项目大多涉及资金数额大、生产周期长，构成建筑工程成本的内容非常多，并且，工程施工工艺必须不断创新，这对建筑企业也提出了更高的要求，因此，建筑业的成本管理非常注重过程管控。此外，建筑企业在竞争中为了抢占市场、广揽项目，需要垫付大量资金来承揽项目。同时，甲方支付工程款的周期长，占用建筑企业大量流动资金，因此，宋良表示“建筑行业对于应收账款管理是其财务管理的重中之重。”

环宇建工的财务架构相对扁平化，虽然集团的分公司和子公司众多，隶属其下的项目部的数量也非常可观，但财务核算均在总部统一进行，分公司和子公司只设出纳岗位，通过ERP实现对所有项目部和分公司、子公司的业务管控，这种管理方法不仅充分适合环宇建工目前的发展阶段、提高了业务和财务管控的效率，而且极大降低了财务管理成本。

从野蛮生长到规范成熟

2015年1月，环宇建工在新三板上市（证券代码：831873）。宋良透露，环宇建工在新三板上市之前其实一直在做主板上市的准备，因为公司已有六十年的历史，梳理过程比较复杂，错过了最佳申报时间。随后，恰巧遇到了新三板扩容的机遇，环宇建工和主办券商一致认为新三板是一个制度优势非常明显的全新全国性证券交易场所，于是抓准时机，果断抢滩登陆。

在宋良看来，新三板的规范性要求并不比主板低。主办券商之前一直以主板上市的标准来要求环宇建工，并且并没有因为挂牌新三板而降低要求。“不论是选择主板上市还是新三板上市，企业都不能有投机心理，应该时刻对自身高标准严要求。”

在谈到新三板上市经验时，宋良表示，选择合适的中介机构是十分重要的，而会计师和主办券商的选择则是重中之重。同时，要对中介机构的角色有正确的认识，要充分相信中介机构的专业能力和职业素养。企业向中介机构提供的信息应确保充分，因为中介机构的最终目的是帮助企业进行合规化，并不是为了为难企业。然而，企业老板往往很难对中介机构做到信息充分披露，结果往往是给后续工作带来巨大隐患和风险，企业的挂牌进程也会一定程度受阻。

环宇建工成功挂牌新三板后，给公司带来了巨大的变化。在上市过程中，公司存在的固有问题得到了彻底解决，最终达到合规。不仅真正意义上成为公众公司，而且需要接受股转中心和证监会的监督，这意味着公司的经营成果通过规范化而得到了确认，而且，公司挂牌后很快得到了新的外部股东的支持。通过二级市场交易，公司股东很快突破200人，这些股东不仅包括个人投资者，还包括很多机构投资者。从协议交易转为做市交易后，环宇建工目前已经确定十二家做市商。

此外，公司内部从管理层到普通员工，均逐渐具备了公众公司的自觉性和使命感，进行某些工作时会自然而然地想到合规性问题。同时，经营层也变得更加关心公司的半年报和年报等情况，对公司的经营责任和经营动力显著增强。宋良表示，环宇建工接下来仍会在规范经营上下功夫。环宇建工的规模比较大，分公司和子公司众多、地域分布广，这给公司的合规经营增加了一定的难度。同时，与关联方日常关联交易的合规性也是环宇建工未来关注的重点。宋良坦陈，“公司进入创新层后，无论是外部监管还是自身的合规压力都明显加大。环宇建工要做的工作还很多，应该继续稳步前行。”

在谈到新三板分层时，宋良坦言，“分层是新三板发展历史上重要的里程碑，是挂牌公司从野蛮生长到规范成熟的必经之路。”环宇建工在新三板分层后成功进入创新层。宋良表示，新三板市场目前最大的问题其实不是交易问题，而是海量信息无效传递的问题，即投资者与挂牌公司信息严重不对称。新三板分层在一定程度上可以改善这一问题。从条件设置来看，创新层企业包容性更强，并且很多进入创新层的公司甚至具有和创业板公司相当的实力。同时，从战略层面上讲，创新层的发展起点是很高的。综上所述，宋良认为新三板分层对于企业的长远发展方面是利大于弊。

多渠道融资探索

新三板目前的融资渠道比较多样化，也有众多投资机构参与其中。然而，从规模和数量上讲，新三板远不能与主板的融资渠道相比，前者的融资更适合小微企业和新兴产业企业。同时，新三板目前越来越有成为主板企业并购池的趋势。

环宇建工登陆新三板后，于2015年4月份启动定增工作，当时已有很多意向投资方。但是由于股东人数超过200人，完成证监会非公部程序时已经是6月下旬，而当时的市场形势已经发生了很大的变化，批文时的定增条件已经无法适应当时市场的情况，只能暂时放弃定增计划。由于环宇建工在2015年下半年承接了几个比较大的项目，而相应的资金配套已经对定增资金进行预算，由于定增未完成，这对环宇建工的发展造成了一定程度的影响，尤其是现金流方面遇到了很大困难，只能重新寻找融资渠道。

篇5

[关键词]中国铁建；财务分析；盈利分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538122

1中铁简介

中国铁建股份有限公司于2007年在北京成立，是属于国资委管辖下的大型建筑企业。并同时在上交所和港交所上市。为我国乃至全球最大最有影响的特大型建筑企业。公司业务涵盖工程建设、房地产、工业制造、物流、特许经营、矿产资源和金融保险。经营范围几乎涵盖的全国所有地域，海外业务也已经拓展到世界上77个国家和地区。在行业内多个领域处于绝对领先地位。

2盈利能力分析

主要通过对能够影响盈利能力的指标分化进行分析来逐级体现。

3营业利润形成

营业利润是企业最基本的业务活动的结果，但也是最重要的，是稳定在一定的时间内的，企业的利润源。营业利润为收入减去成本减去期间费用后的结果。

31营业收入分析

经过资料收集整理，我们得到了中国铁建股份有限公司2010―2014年的营业总收入的值，分别为2010年的47015879万元、2011年的45736611万元、2012年的48431293万元、2013年的58678959万元、2014年的59196845万元并编制图1。

图1营业总收入对比

从图1中可以看出，中国铁建股份有限公司的销售收入除2011年相比前一年有小幅下降之外，2012年、2013年、2014年的营业总收入均实现了增长，并且其中2013年相比2012年实现较高的营业收入增长率。

32营业成本分析

有了营业收入的数据，自然需要对营业成本进行分析，于是我们得到如下数据。2010年中国铁建股份有限公司的总营业成本为46443412万元，2011年该数据为44757782万元，2012年为47381492万元，2013年为57448495万元，2014年该公司营业成本为57767914万元。该公司营业总成本与营业收入情况相近，2011年与2010年相比略有下降，而2012年、2013年、2014年营业总成本均有上涨。

33费用分析

从表1可以看出，无论是销售费用，管理费用，财务费用，都是呈现一个上升趋势，其中管理费用在期间费用中占比最高，远超销售费用和财务费用。可见该公司未来如何提高管理能力，实现管理费用的控制，对于最终盈利起到不小作用。

34盈利能力持续性分析

从表2和图2可以清晰地看出，从2010年到2014年的五年时间内，中国铁建股份有限公司无论是利润总额，还是营业利润，抑或是净利润都实现了五连增。尤其是2011年相较于2010年，净利润增长率更是达到了8259%，2012年净利润同比增长810%，2013年净利润同比增长2252%，2014年净利润同比增长了1085%。无论是绝对数字还是相对数字，中国铁建股份有限公司近5年的盈利水平都是实现了较快幅度的增长，故此可以判定该公司盈利能力具有较好的持续性。

4以销售收入为基础的盈利能力分析

销售毛利率，所谓销售毛利率就是毛利与销售净值的比值。指标意义：财务报表集中反映了企业某一会计期间的财务状况和经营成果的全貌。这个指标最大的优势在于，它可以针对企业的某些重点产品、重点项目、重点盈利业务进行分析。这个指标对于一个企业判断其产品在市场中的竞争力起着相当重要的地位。

从表3销售毛利率来看，相比2010年，2011年的销售毛利率有一个飞跃式提升，自2012年来的三年间，基本处于一个小幅震荡性增长趋势，公司的毛利率稳步上升，公司可能在上升期，产品价格上涨。在这种情况下，投资者需要考虑是否这个价格的上涨可以持续，公司未来的盈利能力是否为有保证的。从行业平均水平来看，该公司的销售毛利率依然有不小提升空间，所以对未来保证持续盈利的能力持乐观态度。

41营业利润率

营业利润率为企业的营业利润和营业收入之间的比值经营利润率更高则有更多的商业利润，更强大的企业的盈利能力。

从营业利润率角度来看，2011年营业利润率同比2010年，增长幅度高达75%，当年该公司的营业利润有井喷式的增长，使得营业利润达到了992957万元。2012年，2014年也保持着很高的增长率，只有2013年营业利润率相比2012年有所降低，但是营业利润的净值依然达到了一个很高的水平。营业利润率大幅上升，商品销售业务提供的业务利润大幅增加，企业的盈利能力显著提高。从营业利润的净值来看该公司用了四年时间把营业利润从583962万元提升到1438059万元，并且每年都实现了营业利润的增长，详见表4。

42销售净利率

销售净利率为净利润和销售收入比值，该指数表示一段时间之内获取销售收入能力情况。该指标反映销售净利润的元数，表示销售收入的水平。该指数和净利润的值呈正相关，而与销售收入呈负相关，若企业希望提高该指数，就要通过提高前者，并且降低后者这两个方面来考虑。

企业日常经营活动中应该有这种情况发生，企业盲目的通过各种方式渠道来扩大销售，但是因为三项期间费用的增加，企业的净利润往往不能按照企业的预期增长，更有甚者起到了负效应。对生产和销售规模的盲目扩张，不能为企业带来的正面效益。所以管理者应该把重点关注放在公司每实现一块钱的销售时，净利润增长了多少。通过对该指数的分析，可以为企业在扩大生产时期提升盈利能力提供参考意见

从销售净利率角度来分析中国铁建股份有限公司近五年财务数据，不难发现。2010年销售净利率只有092%，但是2011年销售净利率达到了172%。相比2010年，同比增长了8696%，2011年之后，每年都保持着小幅增长的态势。并在2014年达到了195%，销售净利率的提升表明了企业在扩大生产的同时，实现了更大的收益目标。通过对中国铁建股份有限公司的销售净利率的分析，我们可以得出该公司通过运营，继续扩大相同规模销售量时，可以获得越来越多的利润，故该公司盈利能力从销售净利率角度分析，还有成长空间。在未来经营活动中，该企业应该试着进一步实现销售资源优化，进一步提升销售净利率，详见表5。

5以资产获利能力为基础的盈利能力分析

51资产净利率

总资产净利率是净利润与公司总资产平均值的比例。这个指标体现了公司使用自有资产水平，表示平均每1元资产可以得到的利润，本指数直接体现出企业管理水平的高低。

从表格中可以清晰地看出，2010年中国铁建股份有限公司净利润424622万元，总资产净利率为136%，2011年该公司净利润为785429万元，而总资产净利率也增到了204%，相比2010年的136%，增长幅度高达50%。之后的2012年、2013年、2014年三年总资产净利率基本趋于稳定，呈现小幅波动。通过对该公司总资产净利率分析，我们可以看到2010年以来该公司管理水平的提高，也促进了该公司的总体盈利能力的提升，详见表6。

52资产报酬率

总资产报酬率为公司在一段时间内EBIT同资产总额平均值的比值。是用来评价某公司的全部资产获取利润的能力的指标，也是一种重要的绩效评价指标。

公示表达：资产报酬率=EBIT/平均资产总额×100%

通过分析可以得出结论，中国铁建股份有限公司自2010―2014年的五年内，总资产净利率一直呈现一个上升趋势，尤其以2011年上升趋势最为明显，同比增长率达到1204%，资产报酬率的连续上涨，表明中国铁建股份有限公司的投入产出的水准五年来愈来愈理想，企业的资产发运营愈来愈有效。但是从2011年开始，该指数的增长率就是一个较低的水平，可以看出该公司随着总资产的快速提升，该指数短时间很难达到一个快速的增长率，详见表7。

6结论

通过分析，我们对中国铁建股份有限公司的盈利能力有了一些了解，中国铁建股份有限公司盈利能力逐渐增强。该公司作为我国建筑行业的龙头企业，应该大力发展自己的优势，加大研发力度，实现费用领先战略，控制期间费用，并提高自己的管理水平，以此来增加盈利。

参考文献：

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[3]邱朝晖基于“护城河理论”的运输企业盈利能力分析[J].中国市场，2015（20）

篇6

【关键词】房地产开发；招标；低价；合理利润；合同公平性

Real Estate Thinking of Low Bidding Model

Zhang Jin

（Ningbo Veken Properties Limited Ningbo Zhejiang 315000）

【Abstract】By means of analyzing the real estate project bidding， the writer proves the giant venture in contracts performing under the low-price model. In the market economy， both parties to the contract should be honest， fair and mutually beneficial， furthermore， to establish the long-term and stable strategic partnerships， so as to face the market competitions together and create the win-win situation.

【Key words】Exploitation of real estate；Invitation to tender；low-price；Reasonable profit；Impartiality of contracts

近年来，随着各大城市地价飙升，"面粉贵过面包"已不再鲜见，房地产开发企业的成本压力正与日俱增。打个未必恰当的比喻，很多房产公司现在可谓是"拿不到地上火，拿到地又闹心"。正是出于对项目成本的高度关注与焦虑，导致以盈利为终极目的的开发商在遴选土建总承包等大宗供应商时，笃信风险转移与低价中标原则。具体表现为，选择若干家具有合格资质和相近实力的总包商，让他们在投标报价时相互厮杀，评标时以报价最低者中标。这种中标模式看似能坐收渔人之利，实则潜藏着极大的操作风险，以下以笔者所在企业的实际案例加以评析。

1.背景回顾

笔者公司为具备一级开发资质的民营房地产企业，2007年在宁波某地成立独立子公司（下称A公司）新建一商业广场（下称XX广场），共分二期开发。其中一期总建筑面积14908平米，含单层地下室约3300平米；地上主体四层，功能涵盖商业、休闲和娱乐。总包招标范围包括桩基、基坑围护、土建和水电安装、公共部位装修、外墙装饰、人防、消防等，采取工程量清单招标固定综合单价、低价中标方式。经广泛洽商，共选取四家投标单位参与竞价。首轮报价与标底2569.89万元相比，其降幅分别为8.36%、9.14%、10.87%和11.25%。经过多轮磋商和报价，最终由宁波某一级总承包资质企业（下称B企业）中标，双方于2007年9月26日签约，合同工期为350天（2007年10月28日至2008年10月12日）。该总包合同（下称原合同）主要条款约定如下：

1.1 造价：

1.1.1 合同金额：合同暂定总价2238.1172万元（比招标标底最终下浮12.91%）；

1.1.2 计价方式：合同价款采用工程量清单综合单价法（综合单价固定）方式，措施费用总价包干（不因工程变更、工程量变动而调整）；

1.1.3 合同价款调整：合同期内，下列事项准许调整合同价款：

（1）发包人提供的工程量清单项目或数量有误；（2）设计变更；（3）经发包人与监理方确认的现场签证；（4）暂定材料价、暂定综合单价项目的确定。

1.2 进度：

1.2.1 关键节点：竣工验收于2008年10月12日前完成。

1.2.2 违约罚则：总体进度落后于控制目标，按10000元/天处罚，累计不超过工程造价的3%，并在此基础上承担发包人因此而导致的第三方索赔费用。

1.3 质量：

质量标准为根据现行国家、行业、地方规定的施工验收规范一次性验收合格。（罚则略）

1.4 安全、文明施工要求：

符合现行法律、法规、规范和相关文件要求，达到区标化工地要求。（罚则略）

2.事件发展：

2.1 造价：

项目于2007年9月正式开工，并于2009年9月初全面交付。期间因遭遇2008年上半年的大宗建材普涨（钢筋均价由3600元/T高峰时涨至6800元/T，商品混凝土、水泥均价格上扬），以及人工费调价，项目进展极不顺利。因原合同未对材料涨价准许调整进行约定，从合同索赔的角度论断，所有涨跌皆应由B企业自行承担，仅此一项其施工成本将剧增近650万元。

2.2 其它合同目标：

项目原定竣工验收时间由2008年10月12日推迟至2009年4月22日；工程质量问题层出不穷，且B企业在判断项目亏损的情况下，整改态度和力度令人极其担忧；项目现场文明施工管理混乱不堪，小的安全事故时有发生。

2.3 突发事件：

2010年2月9日（农历十二月廿六）上午，B企业纠集了部分分包单位员工打着为农民工春节讨薪的幌子，对本公司总部大楼进行了野蛮围堵，限制人员进出，极大地干扰和影响了集团的正常办公秩序。直到下午五时，经各方努力，事件才得以平息。

2月10日，A公司向总部提交报告说明了此事缘由：原合同双方对图纸范围内的工程量进行最终核定后，共同确认的合同总价为2453万元，根据目前第三方初步审核的结果，结算造价约为2463万元。截止目前，已累计支付工程款2410万元，按合同规定已完全履行合同中的付款约定，无法继续支付工程款。后考虑到本项目在实施过程中市场变化等因素，A公司经研究决定不再追究B企业工期违约等责任，并同意承担50%的钢材上涨价差。然A公司的让步并没有得到B企业的积极回应，并以亏损太大为理由要求A公司继续让步，并在春节前支付工程款，同时采取了围堵业主单位这一恶劣行为。

2.4 结局：

经本方认真研究原合同条文，确信若通过诉讼途径，将能保证A公司胜诉。但着眼于大局，为确保该商业项目能尽快交付，最大程度地保障各位业主和承租户的合法权益，降低本公司的履约风险，2010年6月9日，A公司做出了巨大让步，与B企业正式签订了补充协议，双方约定：

（1）对结算期与基期间的钢材、水泥和商品砼的差价部分，由发包人承担90%，承包人承担10%，税金按规定计取；

（2）按各类人工单价，准许对人工费进行调差，税金另计；

（3）砖胎模按实际发生费用调整，其它措施费按原合同约定包干；

（4）免除原合同关于工期延误和标化工地的相关罚则。

如果说当初的低价中标是双方的你情我愿、两情相悦，现在的结局算得上是夫妻反目、不欢而散。

3.案例反思：

3.1 铁杆供方的意义。

3.1.1 因为我国多数地产商的项目开发更多的是在实行"香港模式"，即自项目融资、产品定位、勘察、设计、招标至施工、验收，均自己一手整合完成，这完全不同于"美国模式"的分专业、工种的分段单独运营模式。在"香港模式"下，除了土地购置环节的高投入压力外，项目后期运作中牵涉到数十个乃至上百个关联单位也是非常正常的现象，房地产商作为真正意义上的总承包商其协调、管理难度与工作量不言而喻，这其中如何在茫茫市场上选到相对理想的供应商就是令人头疼的一件难事。

在一次房地产高峰论坛上，有业内学者提出新观点：现代房地产企业要想获得长足发展，必须有三大核心基础：铁杆供方、核心员工和有效激励。这是从内外两方面指出了人对企业发展的重要性。而本处所强调的铁杆供方是指在与房地产企业在重复、多次合作过程中产生的互相信任、互相依赖，具有长期、稳定合作关系的优秀服务和材料设备供应商，也就是人们通称的战略合作伙伴。这种合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对市场产生独立和重大的影响，并可为合作各方带来深远的意义：

（1）增强合作各方的市场际竞争力；

（2）推动资源互补，实现合作多赢；

（3）降低合作双方在市场上的选择成本和后期合作中的管理磨合成本。

3.1.2 本案例中的B企业作为A公司的初次合作对象，在预判项目成本将大幅超支，且合作对象已表达体谅和让步意愿的前提下，采取了极度失信甚至恶劣的合作方式，给自己长远的市场声誉造成的影响可想而知。相信在今后的工程发包中，B企业必将进入于A公司的"黑名单"范围，但这一事件也从反面说明了因市场供求信息不够公开、完备，A公司缺乏长期战略合作伙伴所面临的巨大困扰。反观万科、中海等标杆企业，无论是施工总承包，还是景观绿化、石材幕墙等专业分包，他们都有一批忠心耿耿的铁杆供方携手走南闯北，为其项目开发和品牌营造发挥着巨大的效用。我们有理由认为这是一条品牌地产企业的成功秘诀，值得广大业界同行研究和借鉴。

3.2 中标原则与合作、双赢。

（1）无论站在开发商节约成本的角度，或基于施工方表达诚意、强化竞标优势的立场，低价似乎是现代建筑工程招标发包最闪亮的标签。"中标靠低价，利润靠索赔"，先利用低价获得工程承包权，一俟进场，再在合同履行过程中和发包人斗智斗勇谋取最大利益，这已是建筑行业的一条"潜真理"了。我们不能简单地从道义的层面指责施工单位如此做法有欠厚道，其实这里面也有其道理所在。俗话说得好，"羊毛出在羊身上"，施工单位不是活雷锋，他们和开发商一样也要在市场上生存，亏本的买卖没有谁会干。当项目实际进展导致的成本压力威胁到其根本利益时，他们唯一能打主意的就是手里的工程，因此才会有大量房地产项目工程联系单堆积如山的怪状产生；而明眼人都知道这里面有很多变更都是由施工单位提出或主导的，且其最终指向都与成本追加有关。

（2）向外国人学习吧。有专家已大胆预言，我国的房地产业将在不久的将来，彻底告别当下的暴利时代，谋求市场平均利润才是这个行业健康、持续发展的根本保证。发包人应从根本上摈弃所谓的心理优势，与投标人建立真正的平等合作关系。通过公平洽商，给双方保留合理的利润空间，制定规范、合理、完整的合同条文，在后期诚信、守法地履行各自的权利、义务，实现合同双方的平等、互利和双赢，并谋求长期稳定的战略合作。简而言之，不唯低价是从，综合评估投标人的资信情况、实际业绩和整体实力，强调优质优价，精选出具有合格履约能力的供应商，是一条切实可行的招标原则。本案例中，A公司过于看中招标时点的所谓最低价，而与最终付出的管理成本和建造成本相比，真的是得不偿失、不堪回首。

3.3 合同顺利履行的前提。

（1）笔者以为，一份符合双方真实意思的合同，即便双方建立了长期战略合作关系，也不能百分之百保证合同的如期、顺利履行。前文中多次论及合同条款的公允性、合理性，就是另外一个非常关键的因素。接触过工程发包的人都知道业内常提及的"霸王条款"一词，这其实代表的是合约双方洽商态势上的失衡（如工程承发包市场上"僧多粥少"的供求局面），导致其中居于有利或优势的一方能以牺牲对方利益为先决条件，将不平等的意志、不合理的约定（如本案例中的材料涨价不能调差等）强加给另一方接受的不正常状况。

（2）案例中主要建材大幅上涨，仅仅是合同价格低于施工单位成本价致其在履约中采取极端做法的一个导火索，究其背后，是合同条文的有欠公平。这是一枚必将引爆的定时炸弹，唯一有所区别的只是时机和诱因。先天若存在不足，后天不善加应对则势必失调。

（3）经本案例后，笔者任职的部门于2008年4月始，组织精兵强将，动用各种资源搜集万科等标杆企业在全国各地项目的总包合同资料，博采众长、兼收并蓄，集其大成编制了集团公司的总包合同示范文本。这里面既参照引用了大量标杆企业成熟的合约条文，对业主方众多隐含的方方面面的履约风险进行了合理规避，也剔除了为数不少的不平等条约，体现了合同的平等与互惠原则。三年多来，通过近五个新开发项目的实际应用，这份合同范本受到了各项目公司和总包单位的一致好评，对促进整个集团公司的顺利运营发挥了积极的作用。这也从另一个方面证明：在市场经济下，尔虞我诈、勾心斗角虽屡见不鲜，但合同双方能通过公平诚信实现互惠互利并非只是一句空谈。

4.结束语

A公司曾在XX项目交付后，对与B企业的合同纠纷进行了认真剖析并编制成研究案例，现已收录入本公司的知识成果管理系统。从中我们可以深刻地感悟到一点：在愈加激烈的市场竞争和宏观调控日益常规化的行业环境下，房地产开发商的成本控制不能以压缩、伤害施工单位的合理利润为代价，苦练内功，不断提高企业自身的管理水平，才是真正的成功之道。

参考文献

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