房地产企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇房地产企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】价值链；房地产企业；核心竞争力

一、房地产企业核心能力的概念

房地产企业核心竞争力指的是在房地产企业经营发展过程中不会被其他净重对手模仿的、能够为企业带来独特经营利润的知识和能力资源，是房地产企业经过长时间发展积累的资源，也是房地产企业经营发展中一种特殊的动态变化生产要素，根据房地产市场环境的不断变化持续退出的优质服务和产品，以此为房地产企业探索更深的发展潜力，使房地产企业在激烈的市场竞争环境中始终处于领先地位。如果房地产企业对核心竞争力长期放任不理，不加以维护和提升，随着时间流逝和市场变化，房地产企业的核心竞争力将不再具有任何优势。自发的动态变化指的是房地产企业在经验发展中无意识的经验积累，为企业带来能力和竞争的提升，而自觉的动态变化指的是有计划、有步骤地引导房地产企业向着战略方向发展。自觉的动态变化能够使房地产企业在市场竞争中占据主动权，企业核心竞争力是一个动静结合的发展过程，将房地产企业的创新项目组合成一个新的整理，核心竞争力体现在服务水平、产品质量、功能样式等多个方面。

二、房地产企业核心竞争力资源

本文基于企业价值链角度，对房地产企业核心竞争资源加以提炼，如图1所示：

（1）土地资源

房地产企业核心竞争力形成的关键条件就是土地资源，土地资源不可能相互代替，属于不可再生、不可替代的独有资源。而且，房地产企业对于土地资源的使用开发基本是一次性完成的，房地产企业很难在短期内对同一块土地资源进行多次开发使用。

（2）资金资源

房地产企业核心竞争力构成的首要条件就是资金资源。当房地产企业无法从施工企业获得垫付资金的前提下，企业自有资金资源的多少是决定房地产企业经营成败的关键因素，也限制了房地产企业的准入门槛。

（3）市场资源

市场是检验房地产企业开发是否成功的标准，无论房地产企业开发的产品功能多强大、样式设计多新颖，如果与市场消费需求相互脱离，只能造成产品的闲置和积压。因此，房地产企业在项目开发过程中要拥有一定的前瞻性，能够准确把握市场发展方向，始终坚持以人为本的开发理念。

（4）知识资源

知识资源是房地产企业核心竞争力形成的首要保障，不同房地产企业的内部知识资源和存储量存在一定差异，知识资源不仅能够决定房地产企业各种资源发挥带来的效能，还对房地产企业发掘市场机会、利用市场机会带来了一定影响。

（5）人力资源

人才资源为房地产企业经营发展和核心竞争力的提升奠定了坚实基础。有了人才企业才能有所发展，因此，人才资源在房地产企业中发挥着不可比拟的作用。由于房地产企业项目开发时间长、更新速度快、覆盖范围广，同时具有一定的风险性，由此，房地产企业需要拥有专业项目策划人员、融资人员、管理人员和营销人员等。

（6）品牌资源

品牌资源是房地产企业核心竞争力的综合体现，房地产企业的品牌资源是对广大消费者的价值承诺，尽量避免房地产企业与消费者之间出现的信息不对称等问题，并在房地产企业经营发展中逐渐构建良好的美誉度，由此，房地产企业的品牌资源是产品差异化的持续深化。

（7）企业文化资源

企业文化是房地产企业发展的灵魂。企业文化的形成是企业在经营发展过程中逐步确立的行业标准、价值理念和规章制度。房地产企业的价值观念必须简单明确，能够得到广大员工的认可，只有在正确的企业文化指导下，房地产企业才能真正获得成功。良好的企业文化能够使员工对企业产生认同感和使命感。

（8）信息化资源

房地产企业的信息化资源主要包括两个方面，一是在房地产项目开发建设中采用先进的信息技术，例如通信技术、网络技术等，促进房地产项目的智能化发展；二是房地产企业的信息化建设，在当今以信息化建设为主的时代，房地产企业只有拥有强大的信息化资源，才能在市场镜子中处于优势地位。

三、基于价值创造角度提升房地产企业核心竞争力的对策

（一）研发设计方面

房地产新项目产品的研发设计过程包括创意设计、营销战略、市场分析、开发建设和商品化销售等。房地产企业在研发设计阶段最关键的就是创造价值，找准项目产品的服务和功能定位，由此决定了新产品的最大价值。房地产新项目产品的研发设计不但决定了资金投入的多少，更决定了价值的创造。房地产企业新产品的研发设计是智力资源劳动的结晶，集产品创新、技术创新、功能创新于一体。然而，我国大多数房地产企业处于模式创新阶段，产品研发设计效果的情况与企业职工技术技能、行业标准、政策法规密切相关。由此，房地产企业应该建立完善的企业奖励激励机制和管理控制机制，为员工发展提供宽阔的渠道，营造积极创新的工作气氛，将创新作为房地产企业文化的核心竞争力。

（二）施工建设方面

在项目施工过程中，对于问题的处理不能带有任何弹性，房地产企业在施工建设阶段，应该将目标定位为竭尽所能高质量、高要求地完成工程施工，准确把握房地产项目资金成本、建设时间和建设质量三要素的平衡。通过不断改善房地产企业的经营发展方式，使房地产企业运作方向逐渐转变为集约型，在不断提高施工工程质量和服务水平时，要将树立良好的企业品牌形象作为提升房地产企业核心竞争力的关键，从而有效降低施工成本、缩短施工周期，树立企业品牌形象。只有房地产企业在战略发展过程中优于对手，才能获得竞争中的优势。

（三）品牌建设方面

根据需求层次理论来说，当消费者的安全需求、生理需求等低级需求得到充分满足后，自然会追求更高层次的需求。消费者选择某一个品牌不仅仅是追求物质需求，更希望能够通过这个品牌来体现个人的价值观和独特品味。由此可见，品牌文化将消费者从一个简单的物质需求世界中带到一个充满丰富感情的精神世界，以此体现消费者的个人生活品味。一个成功的品牌展现的绝对不仅限于其物质层面，而是其精神文化内涵的深刻体现，这是一个企业的竞争对手最难以模仿的核心竞争力。

在房地产产品同质化愈演愈烈的今天，房地产企业很难在商品质量、价格等方面制造很大差异，而品牌文化的独特性，能够使消费者对房地产产品的品牌具有美好的想象和情感，使房地产企业逐渐形成了自身特有的优势。房地产企业只有不断培育属于自己的品牌文化，才能在激励的市场竞争中占据优势，保证企业核心竞争力的领先。

结论

综上所述，随着国家对房地产市场调控力度的持续加强，我国房地产行业必将会朝着规范化、秩序化、标准化的方向发展。然而，房地产企业的蓬勃发展已经成为了我国国民经济增长的有力保障。本文基于价值链角度，对房地产企业核心竞争力的形成与发展进行了深入讨论，具有一定的理论参考价值。

参考文献

[1]贾弦.当前房地产开发企业构建核心竞争力的路径研究[J].教育教学论坛，2012， 31：274-276.

[2]张泽颖.核心竞争力视阈下的房地产经营与估价专业建设[J].重庆教育学院学报，2012，02：138-140.

[3]张淑英.利用成本管理提升房地产开发企业核心竞争力[J].中国乡镇企业会计，2012，04：131-133.

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一、道德资本铸就房地产企业核心竞争力的内功

道德资本是指道德与企业文化和企业价值相结合，融入生产理念并增进社会财富的能力，也能外化为一种企业理。它包括企业相关的道德规范和制度体系、企业价值观念、伦理道德等。道德资本与其他资本的不同点在于：它是能促进经济实体增值、保值的人文动力，更是一种理性精神体现，最大限度帮助企业达到社会效益与经济效益的双赢。核心竞争力是指隐含在企业产品和服务中根深蒂固并互相弥补的知识、技能或者知识和技能的组合。通过企业的核心技术和企业创新能力发展出来的核心竞争力，能够使企业按照世界高水平完成核心流程，支撑现在的竞争优势，保持和发展未来的竞争优势。伦理道德关系将会影响企业的整体利益，构成企业内外部关系的核心。道德资本的形成，能够反映道德与经济发展相互促进且契合的作用，也能够在一定程度上影响管理行为和经营方式。道德资本俨然已经成为企业成长与发展过程中稳定而深远的优势影响因素。“穷则独善其身，达则兼济天下”， 房地产企业应当主动把“道德的血液”注入的自身，习惯成自然，以道德自律。壮大德之基，房地产企业才能兼济天下。

（一）“义”与“利”之间博弈权衡

人类价值有两种最基本的类型：功利价值与伦理价值。这也是人类最根本的价值取向。在企业运营当中，也就产生了以盈利为目的的功利性的“利”与社会责任的道德伦理性的“义”，使得企业在内部治理与生产活动以及竞争与合作过程中，处处体现出“义”与“利”之间的博弈权衡。房地产开发商作为一个社会群体，为房地产市场和中国经济发展做出很大贡献；但同样不可否认的是，一些房地产开发商为其市场强势地位所骄纵，已经习惯于暴利回报而无视商业道德，捂盘惜售、哄抬价格的案例不胜枚举。企业伦理是指企业经营以合法合理的方式获取收益，处理好企业利益与内部职工利益、企业利益与社会效益、其他利益相关者利益。企业的伦理管理要求管理者能够主动从社会公认的伦理道德规范出发，使其管理制度、公司治理、战略目标、经营理念等符合伦理道德规范，建立并维护合理、和谐的行业环境和市场经济秩序。

然而，利润关系与企业命运息息相关，“利润最大化”经营目标使企业在“义”与“利”之间的权衡显得更为复杂、矛盾，容易造成两者之间的失衡，从而“误入歧途”。“义”与“利”之间的博弈就要求企业在谋求生存和发展的基础上将企业利益与社会伦理道德规范相结合，找到“义”与“利”的统一。客观看，企业的道德资本相当于无形资产，同样能为企业带来经济效益，引导企业创新发展的正确方向，赢得更多的社会力量支持和认可，打造企业具有核心竞争力的“品牌”效应。在追求人与自然和谐共处的今天，利润已经不是衡量一个企业真正价值的唯一指标，社会伦理道德规范对企业的声誉、企业间的合作起着越来越重要的作用，社会责任俨然已经成为一种强大的企业竞争力。

（二）竞合共赢的正能量

有道德的房地产开发商通过竞合共赢获得正能量，其道德资本的集聚是实现其市场能力的基础条件。市场调研与预测、企业策略形成与实施、目标客户选取与维护、广告宣传与媒体策略等市场行为，都体现出社会伦理道德观念和原则对企业的重要性。

1.持续长久的营销网络

持续而又长久的营销网络构建与维护，离不开良好道德资本的构筑与积累。房地产企业要构建一个具备企业核心竞争能力的营销网络，必然拥有一个良好而稳定的供应渠道、高质量的客户群体和良好的商业信誉。只有依靠企业道德资本的支持，始终以顾客为导向，站在顾客权益和企业信誉的角度上，把重点放在稳定高质量产品和提高服务质量，使企业与客户、营销网络与社会群体之间建立和维持良好的交互关系，才能建立真正具有竞争力的市场营销网络和市场能力，从而获得更多的利润空间。因此，房地产企业的道德资本能有效维护企业内外部利益相关者的和谐关系，它是实现企业竞合共赢模式必不可少的资源。

2.有效的低成本策略

房地产企业的重要成功因素之一即是低成本经营策略，在最高程度上为企业增加整体利益。但是无下限的低成本策略并不可能成为真正的企业核心竞争力。首先，房地产企业只有合理的成本定价，与竞争对手维持和谐状态，才有益于维护行业的平稳发展，能够有效地降低企业的经营风险。其次，在与相关组织和群体进行交易活动时，也必须考虑他们的相关利益。与关联机构和社会团体保持稳定而融洽的发展关系，能获得社会群体更为广泛的支持和配合，更有益于企业营销活动的顺利有效开展。最后，房地产企业必须以客户为导向，保障和维护客户权益，提高顾客心理满意度。这样才能吸引新老客户购买、扩大销售量，也能进一步提高经济效益和增强企业竞争力。因此，房地产企业道德资本的构筑和积累是企业拓展利润空间的有效途径。

3.竞合共赢的社会交换过程

房地产企业通过拥有的资源与其他社会主体交换取得需要的资源，参与各种各样的社会交换。在当今分工精细化的社会条件下，企业所拥有的或者支配着的资源必然能够直接或间接满足另一个企业的某方面需求。在很大程度上，房地产企业能不能得到社会大众的支持和认同决定了企业能不能通过参与社会交换实现降低成本、取得收益的目标。企业社会道德资本是企业获得社会支持和认可的生动体现。

二、社会责任外化房地产企业核心竞争力的效能

企业社会责任是西方正在兴起的一种企业哲学伦理学，通常指与主要利益相关者、价值相联系，遵从法律并尊重人类、社会和环境的一系列政策和实践。“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物” 作为华夏文明的一部分，对厚德的推崇与实践，在更广的范围内具有普适性，更具有鲜明的时代感。企业可以将对厚德的诠释与地域、行业、自我特征相结合，这种结合的本质就是企业的社会责任。企业过度地追逐经济利益的最大化，经常会引发一些诸如产品质量问题与消费者权益、经济效益与社会效益、恶性竞争与和谐相处等矛盾的激化。房地产企业积极履行社会责任、提高企业内部职工和客户的忠诚度、提高企业品牌形象和企业商誉，就能享受到在履行社会责任之后对企业经营业绩、企业核心竞争能力和企业价值带来增值潜力和可持续收益。可见，房地产企业的竞争优势不仅体现在经济方面，还体现在伦理道德和社会责任方面。

（一）赋予企业社会责任的必然性

从经济学的角度分析，房地产企业实现收益最大化的方式主要是通过两个方面：一是最大限度地降低内部管理经营成本；二是减少社会性的支出。但是，这些方式与企业应该要增加环境保护和治理等社会责任相背离。虽然最近几年房地产企业在一定程度上履行其社会责任，但并未形成长效机制，而这就需要取得经营的合法性和相关法规条例的规定。这个过程漫长且昂贵，只有降低交易成本才能为企业带来经济效益的提高。这又可以通过交易双方对社会伦理道德准则的遵守，大大地降低双方交易成本、风险成本等，从而获得更高的收益。企业社会责任是指企业在考虑自身的财务和经营状况、对股东承担法律责任的同时，考虑到对其他利益相关者造成的影响并使商业运作活动符合可持续发展要求，是包括经济、政治、法律、文化和道德的综合责任。企业作为经济组织，其生存与发展与社会发展有密切关系，只有积极地承担社会责任，在考虑经济收益的同时考虑到对其他利益相关者的影响，才能为获得更加宽广的发展空间，获得可持续发展的源动力。

（二）从战略眼光看待社会责任

房地产企业在面对金融危机和楼市不断调控的严峻挑战下，更需要形成有利于社会和谐和公共利益的社会责任意识。企业社会责任战略俨然已经成为企业核心战略的一部分。而形成并且提升房地产企业社会责任意识的动力因素是建立在利润驱动基础上的企业整体发展观，这就要求房地产企业用战略的眼光看待社会责任。社会责任意识是当今社会对企业的期望，从长远角度来看，提升企业的社会责任意识无疑是有利于企业自身发展的行为。房地产企业亦应该建立一套新的企业发展观、价值观，争取最大限度地维护股东利益之外的其他所有社会群体的相关利益，包括职工、顾客、债权人、竞争对手、环境以及整个社会其他公共利益等，还应该把社会责任看成是企业社会责任的投入和企业可持续发展战略的客观要求。企业应该把社会责任纳入到发展战略，看作是企业谋求发展的方法和途径。房地产企业还应该主动把个人利益、企业利益、社会利益结合起来，在追求最大收益的过程中，创造更多的社会财富，产生良好的社会效益。

三、机制创新整合房地产企业核心竞争力的资源

从伦理视角分析，房地产企业的机制创新关键在于文化机制创新。良好的文化机制包括企业文化观念、企业价值观、企业精神、道德伦理规范、社会文化环境等方面，能够使企业形成强大的凝聚力，保持企业竞争优势，提升企业竞争力。机制创新对企业核心竞争力的独特作用主要是整合企业内外资源：首先，企业文化以人为本的思想能够激励企业职工积极进取、为企业做贡献，更能够有效推动人力资本的提升；其次，企业文化能够通过其特殊途径或方式从外部获得的资源转化成为企业的内在竞争优势，从而逐渐增强企业核心竞争能力，促进企业可持续发展。

企业文化是内部职工整体心理定势的主导意识，是企业的价值观念、经营宗旨、管理理念的集中体现。它属于抽象意识的范畴，其价值往往是很难被评判的，但其地位确实已经被社会普遍认可和接受。企业文化的形成和发展将会影响到企业的文化力量，进而影响内部职工的行为方式和思维方式，将会对企业的经济效益和社会效益产生重大影响。良好的企业文化能够充分挖掘职工的潜力并调动他们的积极性、自觉性和创造性，使相关利益者能够更加主动和自觉地为企业创造价值。优秀的企业文化，不仅仅是企业内部职工所重视的问题，它所体现的社会责任、安全保障等方面能够得到消费者的信任，可以极大提高房地产企业的软实力。

在企业内部，规章制度只能基本上规范企业职工的行为，而要更充分的发挥职工的主动性创造性、提高职工自主创新能力、提升企业的核心竞争能力，则需要优秀企业文化的引导和企业机制的不断创新和完善，从而建立和维护企业良好的内外伦理道德秩序。优秀的企业文化对企业职工有积极的引导作用，形成共同的价值观念和伦理道德规范，而基于房地产企业文化的机制创新，对房地产企业的其他各种非文化资源具有强大的整合功能，在无形之中增强企业内部职工的归属感和凝聚力，提升企业的人力资本和企业商誉。

四、制度创新释放房地产企业核心竞争力的效率

企业制度体现为企业经济关系，是把伦理道德追求和内部建设理念化为经济运行和发展中的重要规定或行动准则的承载体。房地产企业需要建立起支持机制创新的体系制度，这样才能使企业真正具有核心竞争力，实现企业可持续发展的高效率。企业制度不仅包括具有法律强制性的正规制度，如企业合同管理制度等，还包括依赖于社会公众舆论和企业社会责任的非正规制度，如道德伦理制度等。从房地产企业的经营过程来看，企业在确立治理结构的安排时，能够考虑在谋求公司利润最大化的同时兼顾其他利益相关者的利益，就能为企业提升核心竞争力、增加企业利益相关者的凝聚力和向心力，共同推动企业可持续发展的高效率。

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关键词：房地产开发企业 核心竞争力要素

企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。

房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性、交易形式多样性、交易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。

基于核心竞争力的房地产开发企业特征

（一）房地产开发企业具有虚拟企业性质

从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。

（二）房地产开发企业规模经济的特殊性

房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。

（三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒

房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显著的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显著。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。

房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶持，使其具有较强的市场力量，造成我国房地产行业的资本规模壁垒并不显著，但是可以预见，伴随国家政策的进一步完备和市场的进一步完善，天平正逐渐转向消费者一方，资本规模壁垒将逐渐得到加强。事实上，现阶段我国房地产行业的进入壁垒主要体现为政府的土地出让制度和区域内开发商的阻止进入。

（四）房地产开发企业与金融业的互益

对于任何企业来说，资金都很重要。但这一点对于资本密集型的房地产开发企业来说尤为重要。投资所需的巨额资金是带动、同时也是制约房地产企业业务发展的极其重要的因素。这使得房地产的开发与经营离不开金融业的支持，对于房地产的流通与消费，由于其支出数额大，同样也需要金融业的帮助。除融资之外，运用多种金融工具，通过信托、保险等业务，同样会对房地产商品的流通与消费产生积极的影响。反之，金融业的发展也需要房地产业开拓业务。金融政策与金融市场对房地产企业的影响深远。

（五）房地产开发企业的知识密集性

通过价值链与供应链的分析，房地产开发企业具有虚拟企业的特征，其核心业务是根据城市规划要求及开发项目本身的特点，进行决策、计划、组织、领导、控制和协调。其涉及知识范围广泛，从社会、经济、相关政策、法律法规到土地利用、城市规划、市场调查分析、地质勘测、房屋建筑、资本运营、金融统计、信息处理、组织管理等。这与建筑企业等劳动密集型企业比较而言，房地产开发企业具有相当程度的知识密集型企业特点。

（六）房地产产品的信息不对称与企业品牌

尼而森、达比和长尼把产品从质量的角度划分为三类：搜寻品（Search goods）、经验品（Experience goods）和信任品(Credence goods)。搜寻品的质量情况可以在购买之前通过搜寻获得，经验品的质量情况只有在购买之后的消费中获得，而信任品的质量即使在之后的消费中也难以获得。由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握（如建筑物的隐蔽工程），因此，房地产产品介于经验品与信任品之间。这种信息不对称对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择。而品牌作为一种信息传递的手段，在此便显得尤为重要。品牌投入的沉没成本会使得具有高质量开发产品的房地产开发企业具有相对持久的竞争优势，而对以信息不对称谋取不正当利益的开发商来说，最终结果将是在供求双方的重复博弈中失去市场。

房地产开发企业的核心竞争力要素

房地产开发企业的核心竞争力将最终表现为出色的资源整合能力、市场把握能力、客户价值创造能力、创新能力及其企业品牌价值。

（一） 战略资源要素

作为三大资源的土地、资金、人才是房地产开发企业的生存和发展的前提，同时也是企业实力的体现。土地资产的稀缺性、增值性、可持续性使其成为房地产开发企业之间竞争的主要对象。资金规模的大小将决定开发商的开发规模，并在一定程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力。而战略性人才要素则包括高素质的企业家人才要素和知识型员工要素。高素质的企业家队伍是房地产开发企业持续发展的主导因素，而知识型人力资源要素则是企业财富之源。

（二）企业知识要素

米切尔·波兰尼（Michael Polanyi，1966）首次将知识区分为显性知识和隐性知识，显性知识是经抽象后储存于客观世界之中的知识，在无知识主体（携带者）的参与之下，也能被理解和共享。而隐性知识则无法被明确表达出来，体现为企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧、团队精神等等，在无知识主体参与之下难以被理解和共享，这种知识难以模仿，难以复制，甚至难以用语言来表述。对于企业而言，企业知识依存于企业的人力资本、结构性资本和关系资本之中，具有路径依赖性、互补性和隐含性。由此，企业知识的累积是一个长期的集体性学习过程。同时，企业现在和未来的选择往往取决于企业现有的知识存量，这使得企业所积累的互补性知识不仅具有专用性，而且具有整体性和模糊性，难以被模仿，就房地产开发企业的知识密集性而言，其技术知识能否被很好的得以发挥，在很大程度上取决于开发企业所具有的制度性知识和管理性知识与其特定的技术性知识的匹配程度。简而言之，即制度与技术的匹配程度。

（三）组织学习要素

德鲁克认为，“创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为”。波特指出，“公司通过认知或发现行业中更好的竞争新方法，并将其付诸实践来形成竞争优势，从而最终演变为创新”。可见，创新能力是核心竞争力的重要体现之一，而实现组织创新能力（技术创新、组织创新、管理创新）的有效途径，则是通过组织学习。组织学习是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的过程（陈国权，2002）。组织学习理论主要涉及两方面内容，一是如何分享、使用和储存现有知识；二是如何创造新知识，即广义的知识创新。在此基础之上，该组织提供了五种组织学习类型：边干边学、科学学习、搜索学习、边使用边学习和知识外溢学习。

（四）企业文化要素

部分专家将企业文化视作企业核心竞争力的三驾马车（战略，人才，文化）之一。作为一种共同的价值观和行为准则，文化一方面减少了交易费用，提高了企业的专业化市场效率，又改善了组织成员的个体偏好函数，使员工倾向于企业的共同目标，在“共同愿景”之下，组织学习将从“适应型学习”向“创造型学习”转化，对于房地产开发企业来说，企业文化仍然是推动学习和创新的重要力量。

（五）整合集成要素

房地产企业的战略资源的整合能力可细分为组合、协调、判断与决策能力。而企业则应通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。高素质的企业家队伍的创造性思维是形成整合集成效益的关键因素之一，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，从而形成优势互补，达成一种更为合理的结构形式，实现能力的放大效应，从而形成竞争优势。值得关注的一点，全球化和信息化使得企业越来越依靠与其内部资源相互补充的外部关系网络生存和成长，形成所谓的“网络经济”，企业需要通过合作来赢得竞争。房地产开发企业的虚拟经营要求其在传统整合方式下，更有效的使用信息技术手段来加强其资源整合能力，快速融入网络经济之中。

参考文献

1.李政.企业成长的机理分析[M].北京:经济科学出版社，2005

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Abstract： This paper analyzes the structural contradictions of the supply side of the real estate industry under the background of the structural reform of the supply side. Combined with the internal relations between the core competitiveness of the real estate development enterprises and the structural reform of the supply side， the real estate development enterprises must build the core competitiveness to gain the competitive advantage and keep continuous competitiveness. Finally， the author puts forward some suggestions for real estate enterprises to construct the core competitiveness in the background of the structural reform of the supply side.

关键词：供给侧结构性改革；房地产开发企业；核心竞争力

Key words： supply side structural reform；real estate development enterprise；core competitiveness

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0070-03

1 房地产业供给侧结构性矛盾分析

供给的结构性调整是供给侧结构性改革的关键，也就是通过供给结构创新来引导需求结构的调整、升级。当前我经济已经进入新常态，面临一系列新的矛盾和问题，房地产业作为我国经济重要的组成部分，其发展也不可避免的面临着一系列的结构性失衡的问题。而房地产开发企业作为房地产业主要的供给主体，必须通过构建自身核心竞争力来保证自身在供给侧结构性矛盾中保持竞争优势，具备持续的竞争力，以此来获取利润，实现发展。

1.1 供需错配

供给过剩。根据国家统计局数据显示，2011年以来我国商品房待售面积在逐年增加，如表1所示。

根据以上数据绘制2011年至2016年商品房待售面积的雷达图（如图1），可以发现在6年的时间里商品房的供需偏离现象越来越严重，距离供给平衡中心点也越来越远。这种高库存的现象无疑给房地产开发企业的生存发展带来很大的压力，房地产开发企业必须寻求方法。

有效供给不足。在我国快速的城镇化进程中，严重的房地产投机现象使得房地产产品已经脱离其基本的居住属性，投资者、投机人将房地产产品作为股票进行炒作，以实现其增值抛售、赚取溢价的目的。如此一来，地方政府运作土地出让、房地产开发企业运作项目开发、消费者炒房等等行为共同导致投资投机下房地产产品品质被忽视，只会关注产品是否增值。在这种情况下，许多城市特别是三四线城市“鬼城”现象频出，医疗、教育、交通、娱乐休闲等配套设施落后，产品品质差。另外，很多房地产开发企业仍旧停留在提供容身之所的低端供给思维，忽视了随着我国经济发展，人们消费升级并不断追求高品位的生活方式。成品住房、绿色建筑、装配式建筑等符合建筑产业现代化的建筑的有效供给不足使得产品品质不高，难以满足消费者日益增长的消费需求。

1.2 城市分化严重

当前房地产市场出现严重分化的情况下，一二线城市土地市场火热，据中国指数研究院统计，其土地出让金为21639亿元，土地溢价率分别为45%与51%，其中苏州、南京、合肥、上海等城市高价地现象尤为频出。反观三四城市，土地出让金仅为7408亿元，土地溢价率也只有26%。一二线城市良好的就业环境、完善的配套设施与丰富的公共服务资源使其具备较强的人口吸附能力，外来的三四线城市及农村乡镇就业者被限购政策所阻碍，无法进行购房，加上当地居民大肆炒房从而抬高房价，使得房价收入比提高，这样房地产市场便边缘化了一二线城市中的中低收入者与外来人口，合理的刚性需求与改善性需求被限制。一线城市2016年房价累计上涨高达23.50%。二线代表城市房价累计涨幅达13.93%，苏州、南京等强二线城市在相对宽松的市场环境下，需求量大量释放，而库存明显不足，加之地王频出，房价明显上涨。而三四线城市受限于高库存，房价维持平稳。从成交规模看，一二线城市月均成交面积分别约为85万平方米和96万平方米，远远高于三线城市的45万平方米。

1.3 房地产行业传统发展模式受阻

过去房地产行业长期粗放的增长模式已触及“天花板”，根据《中国统计年鉴2016》显示，房地产开发企业的营业利润自1992年以来在2013年达到最高，为9562.67亿元，但是2014年、2015年营业利润仅为6143.13亿元、6165.54亿元，降低的营业利润使得过去直接跑马圈地式的发展的空间受限，给企业带来了生存与发展的压力，对企业提出了新的要求，必须寻找的新的发展方式与利润增长点。另外，据中国指数研究院统计，2016年房地产开发企业销售额中，恒大、万科、碧桂园寡头垄断特征加剧，3家房地产开发企业市场份额已接近10%，加速提升的行业集中度使得企业充满危机，尤其是中小企业。但是当前房地产开发企业在服务运营、开发模式、营销等方面都有很大的相似性，不具备自己的特色，如何打破行业集中度，在愈加激烈的市场竞争中巩固行业地位、谋求生存发展成为房地产开发企业必须要思考的问题。

3.1 协同转型升级，提高全要素生产率

房地产开发企业要积极寻求从开发商向综合运营服务商的转变，为市场提供建设服务、社区服务与金融服务等，提升供给体系质量和效率，提高全要素生产率。

轻资产模式的转型。房地产开发企业输出专业建设服务能力，可以围绕围绕建设服务环节，进行开发、销售和运营等建设服务的输出，打造开发建设、专业领域输出优势；可以围绕运营服务环节，不参与建设，而是依靠自身的资源整合优势进行运营管理的专业输出；还可以通过合作方的引入，扩大资金来源渠道，减少投入、增加产出，提高资产运作效率。

全面转型升级社区服务。在我国的存量房市场，房地产开发企业必须围绕自身产业链优势，打造标准化、精细化、特色化的社区服务，有效满足业主需求。利用贴近业主生活、需求潜力大、强带动作用的特点，深入挖缺社区服务衍生的产业链经营、资产经营价值，借助基于互联网构建的社区O2O平台发展增值服务，扩大企业发展空间。此外，还要加强智能设备的应用，以即时、高效、精准的服务打造智慧社区生活方式。

房地产金融的快速发展。互联网金融、资产证券化等新型的多层次金融工具快速发展，充分激活了房地产行业的金融属性，房地产金融是房地产开发企业发展的重要动力。房地产开发企业要依托其长期积累的客户资源和资金实力，构建包含多业态的金融集团，保证满足企业与潜在客户的综合金融需求。还可以构建基于客户思维的金融服务，围绕整个房地产供应链的客户需求完善金融服务，实现提高开发效率、加速去库存的目的。房地产开发企业要积极发展为优质的资产管理者，以资产证券化的方式将流动性低、非证券形态的房地产投资转化为证券资产，实现业务、资金的协同发展，并以此提升资本流通效率。

3.2 提高产品品质，强运营重服务

通过提高产品品质增强房地产开发企业核心竞争力必须从多方面入手：创新设计理念。房地产开发企业要根据不同城市、不同地域的地理、文化、风俗等地方特色和消费需求，在整个建筑设计中融合人文、绿色、科技等宜居要素来使得整个产品设计具有更强的市场竞争力。优化产品结构。房地产开发企业要满足消费者的改善型需求，适应其对住宅升级换代的需要，要依托互联网和智能技术，整合产业链，推动房地产与设计创意、医疗养老、休闲娱乐、现代服务业等融合，满足群众对不同业态的需求[6]。加强科技创新。房地产开发企业要推进住宅产业化和工业化，扩大全装修住宅供应比例，真正为老百姓建造长寿命、好性能、绿色低碳的百年住宅。

对于房地产开发企业而言，不仅要运用新技术、新理念注重产品品质的提升，更要重视产品投入使用后的运营服务。当前供给侧改革背景下，完善的运营、周到的服务对于提高房地产开发企业竞争力至关重要。房地产开发企业卖的不仅仅是房子，而是向消费者传达先进的生活理念、销售高品质的生活方式。所以这就要求房地产开发企业必须组建自己的运营服务团队，以专业的人员、专业的运营服务来为消费者提供人性化、全方位、全天候、实时化的社区服务。另外还要落实各项配套，商业、公共服务配套设施要与住宅开发同步规划、同步建设、同步使用。

3.3 实现创新驱动，提高发展质量

为了满足消费者差异化、多层次、高品质与个性化的住房新需求，也为了企业自身在供给侧改革背景下实现发展，提高核心竞争力，房地产开发企业必须以创新驱动企业发展，提高企业发展质量。

人才创新。教育、文化、金融、健康的引入，工业化、信息化、智能化的融合，房地产行业朝着多元化、创新化的方向发展，对人才提出了更高层次的要求，企业要想实现创新发展，管理与技术人才必须都要具备。现阶段，适应房地产新形势的高级经营管理人才、专业技术人才、专家型人才与复合型人才T乏，对于金融、法律、经济、财务等这方面的人才市场急需，但也严重缺乏。房地产开发企业必须建立学习型组织，弥补个人学习方式的不足。让每一名成员在工作中学习、在学习中工作；在实战中快速成长，在成长中实践，相互促进，共同成长，充分挖掘每个企业成员能力，为高级人才的培养提供后备。在更高层次的人才培养方面，企业必须通过职业经理人计划、合伙人制度等创新手段，推广多年积累的经验与产品模式，让专业的人从事专业的工作，培养高层次战略管理人才。

技术创新。房地产开发企业要积极推动装配式建筑等新兴建造方式的发展，在建造过程中将新技术、新材料与新工艺运用其中，增强产品的科技性、创新性，通过技术改变消费者生活方式的同时形成强有力的市场竞争力。另外，为适应消费者可变动空间的需求，发展填充体与支撑体相分离的SI住宅体系；推进集成化设计与一体化装修技术，建造高性能、长寿命、绿色低碳、智能环保的高品质住宅。

参考文献：

[1]冯志峰.供给侧结构性改革的理论逻辑与实践路径[J].经济问题，2016（02）：12-17.

[2]裴洁，张凌云.供给侧结构性改革下房地产业发展探究[J].内蒙古煤炭经济，2016（16）：12-13，94.

[3]蔡俊岭.房地产开发企业核心能力识别及评价系统研究[D].大连理工大学，2007.

[4]钱佳.房地产开发企业核心竞争力评价研究[D].扬州大学，2008.

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进入二十一世纪的中国房地产业对加快城市基础设施、道路、交通、市政配套和市民居住条件的改善，发挥了重要的作用，使城市面貌日新月异，呈现出一片欣欣向荣的景象。然而，房地产业是否有必要如同其它行业去实施品牌战略？笔者认为：房地产实施品牌战略十分必要，通过品牌战略，可以有效地促进开发商的规划质量、设计质量、施工质量和管理质量的提高，品牌效应可以提高企业的知名度、增强企业的经济实力，为企业带来良好的环境效益和社会效益，从而达到三个效益的统一。

一、房地产品牌的战略意义

品牌是房地产企业的战略资源，直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品，其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现。同时，房地产产品又是高价值品，成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌。对消费者而言，房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现。既代表过去的产品品质，也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟，品牌消费特征愈明显。

二、房地产品牌战略实施对策

首先，创立房地产的品牌必须有清晰明确的品牌定位。目标越明确，命中率就越高。只有以市场中部分特定顾客为服务对象，才能充分发挥企业的长处、优势。对潜在的客户进行细分，按照客户的承受力和居住偏好进行定位和设计。定位不准，必然导致时间、人才、资源的浪费，有可能事倍功半，甚至无功而返。

第二，注重品牌形象的设计与对外宣传，塑造良好的企业形象，从品牌的名称、企业标志、标准图形、色彩、企业造型到一整套的CI企业视觉识别系统，都必须精心策划设计。有了视觉系统，才能及时地、鲜明地向社会传达企业经营的信息，使公众在视觉上产生强烈的刺激，树立起企业的形象。然后，再按照对市场的细致分析，安排市场的推广方案和销售方案。

第三，质量是一个品牌的生命，质量对房地产业来说尤其重要。安居才能乐业。就房地产而言，质量不仅仅是指工程质量，还包括居住环境、生态、环保各个方面，要从宏观的小区规划、总体布局、园林景观，到细部的房屋结构布局、立面设计、功能布置等各个方面，体现以人为本、可持续发展的要求；追求科技进步，充分运用新技术、新材料，力求充分符合现代人的居住理念，以科技创造美好生活；配套设施齐全，生活服务、文化体育设施基本具备，交通方便；严格把好工程质量关，建立层层负责的质量责任制，规划、勘察、设计、施工、监理等单位协同工作，确保优良的房屋质量。

第四，提供良好的售后服务，建立完善的物业管理。品牌的内涵是服务，良好的物业管理是一个优秀品牌形象的保证，必须把物业管理放在战略的高度，建立并执行一套科学统一的品牌标准，按标准进行管理，坚持不断地加强职工培训与教育，提高管理人员的职业素质，为住户提供优质的特色服务。

三、房地产企业品牌经营与核心竞争力的提升

品牌的定位在品牌构筑之始，起着指明方向的作用。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

品牌创新是房地产开发商的生存之本，产品创新是房地产产品的物质层面、功能层面、结构层面、技术层面的创新。如建筑结构、技术、材料、设计等的创新。房地产品牌创新是基于消费者情感价值的创新。品牌创新的目的是千方百计为消费者创造赏心悦目、震撼人心的品牌形象，品牌创新要从消费者的心灵去寻找创新的灵感，要研究消费者的信念系统、价值系统和审美经验。要从消费者的感觉、意识与潜意识出发，回过头来进行品牌设计、产品设计。

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[关键词] 企业成长；治理结构；融资渠道；核心竞争力

[中图分类号] F287.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0096-03

[作者简介] 周华蓉，黄冈师范学院商学院讲师，研究方向为房地产经济学；(湖北 黄冈 438000)

贺胜兵，华中科技大学经济学院博士生，研究方向为计量经济学。(湖北 武汉 430074)

一、引言

房地产开发企业是通过开发符合市场需求的房地产来获取最大化利润的经济组织，是我国房地产企业的主体，通过组织开展投资决策、规划设计、风险控制、市场营销等活动，向社会提供符合市场需求的房地产商品，其运行的状况直接决定了房地产行业的发展状况。在我国当前宏观调控措施频频出台的情况下，房地产开发企业的前途和命运引起了人们的普遍关注。本文从理论上探讨和总结房地产开发企业成长的障碍因素，并试图提出相应的对策，这对于指导房地产开发企业的实践具有十分重要的意义。

二、我国房地产开发企业的现状分析

1.房地产开发企业发展迅速。我国房地产开发企业的队伍是随着房地产市场的发展而不断壮大起来的。1986年全国房地产开发企业仅有0.19万家，到2003年已增加到3.71万家。其发展过程可以划分为三个阶段：(1)第一阶段为1986-1991年。我国房地产市场初步发育，房地产开发企业数量增长缓慢。(2)第二阶段为1992-1996年。1992年我国房地产开发企业数量开始出现快速增长势头，仅当年就增加0.84万家，房地产开发商队伍首次突破1万家。1993、1994、1995年开发商队伍仍在膨胀，但是增幅逐渐减缓。到1996年，我国房地产开发企业数量出现锐减，当年全国房地产开发企业为2.13万家，比1995年减少1.22万家。(3)第三个段为1997年-至今。房地产开发企业数量出现稳步增长局面。

2.国有、集体房地产开发企业数量逐年减少，民营、股份制企业不断增加。1998年我国房地产国有企业、集体企业和民营及股份制企业分别为0.80万家、0.45万家、0.75万家； 2003年国有和集体企业分别为0.46万家、0.22万家，与1998年相比，分别减少了42.7%、51.4%，而民营及股份制企业则为2.63万家，增长了252.9%。国有房地产企业所占比重由1998年的39.9%下降到2003年13.8%，集体企业由22.7%下降到6.7%，民营及股份制企业则由37.4%上升到79.6%。截至2006年底，房地产中央级企业数目前已缩至12家。

3.我国房地产开发企业的数量多、规模小，没有形成规模经济。2002年全国具有一级资质的房地产开发企业的比例只有1.2%，一、二级资质企业总数不足10%，大多数为三、四级或刚刚成立的暂定级企业。2005年我国房地产开发企业达到5.63万家，资产总计7.22万亿元，平均资产总额仅为1.28亿元，全国平均每个房地产企业年均竣工面积只有0.95万平方米，房地产企业的整体规模较小。而作为房地产企业中实力较强的上市公司中的十强，其平均总资产也只有60亿，与国外几十亿、上百亿美元的大型房地产公司比较相差甚远。

三、房地产开发企业成长的影响因素

在企业成长的有关理论中，Edith T. Penrose基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的；Gibrat发现新兴的小规模企业成长速度更快；David C. McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩；以William R. Sandberg为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。事实上，企业在成长的过程中也伴随着各种挑战和危机，各种因素成为企业发展壮大的障碍。上述企业成长的理论同样适用于房地产开发企业，房地产开发企业具有一般企业成长的共性，同时又具有鲜明的个性。

1.制约企业成长的一般因素

(1)治理结构的限制。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。根据张玉利教授和任学锋博士在对天津市万户小企业进行调研之后得出的结论：比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。我国房地产行业由于发展的时间比较短，中小型企业占到了绝大多数，企业在由小到大的发展过程中，治理结构的选择显得十分重要。在房地产企业创办初期，由于企业规模较小，功能明确，业务单一，采用集权型的组织结构和家族式管理有其必要性，优点是权责清楚，指挥统一，运作效率高。但随着企业发展到一定规模，企业业务日趋复杂，机构逐渐趋于膨胀，管理成本增加，管理效率下降，又会成为更大竞争力形成的阻碍。尤其是那些已经完成了原始积累，开始新一轮高速增长的企业，这个问题显得更为突出。

(2)缺乏高素质的人力资源。企业的日常运作与预期目标最终是靠人的努力来实现的，企业之间的竞争实质上是人的竞争。中小企业的经营者(许多也是创业者)自身的素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，与此同时，员工队伍的素质与能力在很大程度上也制约着企业的业绩与发展前景。随着企业的发展壮大，尤其是当企业从单一产品生产经营模式向跨地域、跨行业生产领域转型，实行多元化发展时，就更离不开管理人才 (包括技术工人)、科技人才和市场开拓人才。一支训练有素、团结进取的人才队伍不仅能使成长中的企业轻松度过发展过程中的难关，也是企业更进一步发展和壮大的保证。

(3)企业文化难以建立。优秀的企业文化是成功企业的共同特征。企业文化能在企业内部凝聚共识、减少内耗，形成共同的价值观念，锻造一支团结、协调的员工队伍。而这对于生存环境瞬息万变、企业行为短期化发展中的中小企业来说更是难能可贵。房地产企业特有的地域性、流动性，使得企业必须面对不断变化的新环境、新任务，如何修炼出独特的企业文化是十分具有挑战性的一项任务。

2.影响房地产开发企业成长的特殊因素

(1)融资能力的限制。企业的发展和壮大，离不开充足的资金支持，这一点对房地产企业尤为重要。房地产开发活动需要大量资金的先期投入，且回收期长，如果没有金融支持，房地产很容易发生资金周转困难甚至财务危机。从国内外来看，银行贷款普遍是房地产企业的一项重要资金来源，大约占企业开发投入总额的1/4-1/3。当前，我国房地产开发资金约有60%来源于银行贷款，房地产开发资金对银行的依赖程度较大。在我国房地产行业中，有能力利用直接融资的企业寥寥无几，房地产开发资金直接融资占较小比例。

(2)政策环境影响大。由于我国房地产市场制度的不完善，房地产行业发展明显受到政策的影响。为解决近年来我国房地产行业发展中暴露出来的问题，规范行业发展，国家出台了一系列旨在促进房地产业规范、健康发展的政策。2003年以来，国家先后出台了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》、《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》、国土资源部《关于加强土地供应管理，促进房地产市场持续健康发展的通知》、建设部等7部委联合的《关于做好稳定住房价格工作的意见》等一系列重要政策措施。上述措施直接调控对房地产开发企业息息相关的银行信贷、土地供给、市场秩序等，对房地产开发企业的影响十分显著。

四、实现房地产开发企业健康成长的对策分析

1.不失时机地推动企业治理结构的升级和演变。对于创立时间不长的中小型房地产开发企业而言，伴随着企业业务的扩展，如何实现企业组织结构的相应变化是十分重要的课题。一般来说，这类企业的组织结构普遍存在着规范化、标准化、职业化程度低的问题，经营决策高度集权，企业内部关系复杂。这些问题如果得不到妥善解决，终究会成为企业进一步发展的掣肘。

企业组织结构整体形态主要有以下几种：直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵结构、网络型结构及集团控股型结构。目前，国内的房地产企业较多沿用职能型组织结构，但也有部分公司正在实现由职能型向事业部结构或矩阵结构转变。房地产开发企业中较多采用的是U型组织结构和M型组织结构(曹振良，2003)，实际上就是职能型结构和事业部结构。

职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人组合在同一个工作部门中，有利于相互之间的交流沟通。同时，各职能部门围绕着组织的总体目标开展工作，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。但是，这种组织结构下各职能部门之间缺乏协调，特别是当职能部门也能对下级单位指令时，会破坏命令的统一性。事业部制的优点在于建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理积极进取的精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展和战略规划的决策，从而实现了集中决策、分散经营，使企业的经营更加灵活。其缺点在于增加了管理费用，如果事业部独立性过强，会削弱组织的整体实力。

同时，房地产企业对环境依赖程度非常大，受政治、经济、人文、技术等诸多因素影响，这就要求组织结构具备高度开放性、有效协作性和分权等特征。房地产企业经营过程中的大量工作是根据不同的环境和信息，提供不同的解决方案，任务具有较强的变化性和多样性，这就要求组织设计不能过于规范化和集权化，而要求中等控制幅度和大量的横向沟通。在这种情况下，矩阵制和网络型组织结构能够更好地适应不断变化的市场环境。

2.建设企业顺畅的融资渠道。2003年以来，随着土地市场交易的不断规范化及“121号”文件抬高房地产企业资金门槛，以往房地产企业“大项目、小资金”运作方式已不适应现行规则，如何融资成了房地产企业最先需要解决的核心问题。房地产开发企业的资金来源于两个方面：自有资金和外来的债务型或权益型资金。目前，房地产融资除银行贷款外，可以采用的还有信托融资、发行企业债券、发行股票并上市、股权投资、产业基金等。现在我国房地产企业的自有资金只占到很小的一部分，绝大多数资金来源于外来的债务型或权益型融资。过分依赖于银行资金，不仅增大了资金成本，也使企业面临较高的风险。为降低资金使用成本和分散风险，房地产开发企业需要积极规划建立多元化的融资渠道，信托、上市、基金等都可以成为企业的资金来源。企业通过多渠道组合融资，为企业发展提供充足稳定的资金支持。

3.积极打造企业的核心竞争力。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的在于企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。房地产企业的竞争力指标体系可以概括为硬力系统和软力系统(曹振良，2003)。硬力系统是指房地产开发企业所拥有的生产要素、企业规模及区位状况所构成的综合体，具体包括聚积力、资本力、劳动力、科技力、区位力和产品力；软力系统是指房地产开发企业的内部运行环境的综合体，具体包括制度力、管理力和文化力。房地产开发企业可以从上述硬力和软力两个层面，积极打造核心竞争力。其中，通过积极塑造企业文化以构建企业核心竞争力具有突出的意义。企业内部活的因素是人，企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化的创新，可以发现、选择、利用外部资源。创建企业文化应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性的文化等入手。房地产开发企业以企业文化建设为突破口，全面塑造和提升企业品牌形象。同时，实现管理理念的创新、企业制度的改善、科技的进步和产品的升级，积极打造企业核心竞争力，这是实现企业持续发展、不断壮大、走向成功的根本途径。

参考文献：

[1]曹振良.房地产经济学通论[M].北京：北京大学出版社，2003.

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随着中国加入WTO，房地产企业还要面临外资的强有力挑战。事实上，21世纪不动产、香港的新世界地产和长江实业等房地产国际巨头早已登陆中国，特别是香港地产商在内地的发展势头之猛，早已为业界所共知，使我国房地产业遭遇到前所未有的挑战。

企业核心竞争力（the core of competence of the corporation）是美国著名战略学家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上率先提出的，他们将企业核心竞争力解释为“一组先进技术和谐组合”，即核心竞争力是开发独特技术、研制独特产品、独特营销手段和管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机地结合在一起的能力群体。通俗地讲是“具有不可模仿性”。

房地产企业是对土地、房屋及其附属产品进行综合开发、经营、管理和服务的微观经济实体，其业务运作的核心是对营销、房地产金融、规划设计、施工管理、物业管理等业务进行整合，因此，房地产开发企业的生命在于它有别于建筑施工企业、设施设备供应企业、金融企业的“集成性”。这种集成能力便是房地产企业的核心竞争力所在。没有较强的集成能力，房地产企业就没有在开发市场上存在的意义，也必将为其它企业所取代。

提升核心竞争力的误区

误区之一：经济规模做大就是要把组织机构做大，上下游产业的钱都得赚。

从组织管理的角度看，企业组织规模的大小取决于管理层素质的高低、企业的经营战略、企业发展阶段要求、员工素质的高低和企业的空间分布。

目前许多房地产开发企业都力图在房地产上下游产业中综合发展，“上下游产业的钱都得赚”成为许多房地产企业的经营信条。实践中，许多企业以控股或参股方式成立自己的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、商贸公司、销售公司，甚至成立自己的设计所。据不完全统计，全国房地产企业平均资产规模不足5000万元人民币，平均注册资本金仅为2000万元人民币，注册资金达5000万人民币的少之又少，集团型房地产企业的市场占有率不足2%。由于多数企业又以不同形式成立了控股、参股公司，使得有限资本更趋分散，难以使资本得到有效利用，也不利于向金融机构融资。

“大而全”、“小而全”的组织结构的形成大致基于如下动因：

1、房地产市场上下游产业发育不完全，迫使开发企业向大而全、小而全方向发展；

2、开发企业内部经营管理不到位；

3、基于管理层某些人员的利益压力，企业盲目成立自己的小而全的上下游行业公司，主是“肥水不流外人田”的心理使然。

房地产开发企业的小而全、大而全的组织架构，会产生如下弊端：

1、降低企业运营效率和对市场的反应能力。

2、对企业人员素质提出挑战，企业往往在人力资源的调配使用上捉襟见肘，降低了项目经营质量。

3、由于房地产开发企业与其上下游企业形成了实质意义上的母子公司关系，加上人事、经济利益等方面的关系因素，使房地产开发企业直接在工程工期控制、质量控制、工程预决算、物业管理等方面处于难以控制的尴尬境地，与其成立这些公司的初衷相悖。

误区之二：概念+广告=营销

由于我国房地产业还处于初步发展阶段，特别是前几年房地产市场的购买力主要由集团购买支撑，使得房地产企业重成品销售、轻过程控制；重开发、轻服务，企业发展不成熟。随着居民个人代替集团购买力成为销售市场主体的市场局面的形成，一些房地产企业力图利用耗资不菲的大量精美广告、名目繁多的“概念”来应对日趋激烈的市场竞争。

实际上，概念+广告≠营销。营销的实质是企业为了实现企业目标而进行市场机会分析、目标市场细分、目标市场定位及选择、确定和实施市场营销组合的一系列有机的、连续的管理过程，营销应该覆盖企业经营管理的全过程，即具有整合性。广告、概念的运用仅是整个营销组合过程中的个别手段。

成功的销售，除了广告、概念外，主要动因来自于设计和生产出满足市场需求的“个性化产品”，包括在小区文化环境的营造、环境设计、户型功能的满足、较高的“质量-价格-性能”综合比等方面体现出的个性特质。

打造核心竞争力的现实考虑

提高集成能力就是要求房地产企业充分提高自己对房地产开发业上下游产业资源包括房地产融投资、市场营销、规划设计、施工管理和物业管理进行有效的整合、优化。具体应该包括：

一、建立健全企业的法人治理结构，优化企业的战略决策、投资决策和管理决策。

目前房地产企业大多是按照《公司法》成立的有限责任公司，但在实践中并没有有效发挥权力制衡作用。因此，严格按照《公司法》要求，发挥企业董事会、经理层和监事会各自作用是企业发展的重要制度保证。

二、房地产开发企业要在组织架构方面进行必要的创新，要坚持“有所为，有所不为”的原则，大胆退出不熟悉的行业，着重在组织规划设计、营销管理、夯实内部管理和甲方工程管理等方面下大力气、花大功夫。在实际运作中，可采取如下方式：

1、充分利用社会、行业资源，在项目运作中根据需要以严格、科学的法律合同方式聘用建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司进行具体操作，自己控股、参股的企业也应参与市场化运作。

2、对控股、参股公司进行必要整合，凡是运作效率低下、无力进行有效的专业化经营的控股、参股公司必要时可以采取股权转让的方式将控股或参股的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司等剥离出去。

3、强化房地产公司的“市场化导向”职能，成立具有综合协调功能的部门，强化公司项目整体营销、现场销售、规划设计组织管理、项目工程工期质量管理和资金运作等“节点工作”的整体性、协调性和效率性运作。

三、管理创新

房地产开发企业的管理创新应视企业经济性质、发展情况、面临问题等不同情况而异，具体实施中应注意：

1、正确理解“创新”内涵。

创新不全是对企业过去已证明是行之有效的管理办法的舍弃，而应相应保留或推陈出新。

创新应主要立足于人力资源管理的创新。由于房地产开发企业的生命在于它有别于施工企业、设施设备供应商、金融机构等企业的“集成能力”，如果没有体现这种特点，没有一支素质好、综合能力强的人才队伍，房地产开发企业在市场上就没有生命力和竞争力，建筑施工企业或其它行业的企业就完全可以自行进行房地产开发，将其取而代之。所以，管理创新的重点是要建立、培养和使用一支集营销策划、投融资管理、规划设计组织和工程管理于一体的优秀运作人才队伍。

2、当前房地产开发企业管理创新的主要任务。

（1）建立一个富有弹性和行业特点的激励机制，具体操作中可针对各类人员分别建立一套激励制度，如：

对最高管理层人员：年薪制、内部股权期权制或“年薪+股权期权”

对骨干管理人员：住房待遇、竞争性薪酬、实职与虚职相结合、培训发展机会

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关于企业核心竞争力的问题，最近这些年来是仁者见仁，智者见智，我认为核心竞争力是不同的，是放任四海而皆准的。企业在市场竞争中产生的独有的、所具有市场竞争的能力，叫企业的核心竞争力。企业核心竞争力有两个特点，第一，不同的企业有不同的核心竞争力，因为刚刚产生的企业和成长一段的企业核心竞争力肯定不同，规模小和规模大的企业核心竞争力肯定不同。第二，一个企业在发展不同阶段会产生不同的竞争力，一个企业的核心竞争力不是一成不变的，也不是完全一样的。

我们企业在1988年成立的时候，为了更好卖我们的房子，提出一个口号，靠质量取胜。在国家还没有规定的情况下，我们就约束自己，工程质量比较高，体制创新等等。这个时候房子就很好卖。第一保证不渗不漏，漏了就赔款几万；第二在买房子交房子的一段时间里可以随意选择退换；第三保证面积不短缺。那个时候就是靠诚信和质量做核心竞争力。很快在当地市场就脱颖而出了。发展一段时间以后，发现市场有限，我们就觉得要跨区域进行。1989年以前就开始发展全国市场，万达现在有30个城市，40多个公司。我们利润比较低一点，但是规模比较大，100亿、200亿、1000亿的规模。现在房地产企业越来越多，规模大的企业也越来越多。我们靠自己独创的在全国区别于别人的商业地产，这是我们的核心竞争力。再往后发展核心竞争力和别人还有不同。所以我觉得核心竞争力每一个企业都是不同的，不要迷信于每个专家、企业讲的。

商业地产是万达的核心竞争力。以收入作为现金来源的竞争力，靠写字楼来进行还本付息，这是商业地产。有长期稳定的现金流，有一个适用型物业，而且形成我们一个独特的特点。我们的特点形成了自己独有的核心竞争力，我们的商业地产里面有四个特点。

第一个是定单地产。我们提出要先租后建，在建之前先找到合作伙伴。现在已经差不多跟30家世界上知名的大型零售、或者是娱乐文化企业建立了战略伙伴关系。我们这一系列包含四个方面的内容，叫做战略合作、技术对接、先租后建综合在一起，叫做定单商业地产。

第二点我们的核心内容是城市综合体。就是说商业中心写字楼、酒店、公寓等等的综合，叫做城市综合体。这种综合体的范围比较大，它的好处就是更好提升比较效率。创造月光经济效益，能够把活动时间拉长，能够提高各个行业的效益。我们创造这个东西在中国房地产里面是全新的东西，这种城市综合体在开始到现在这三年以来产生了巨大效益。

第三个方面是商业管理。我们开始目标只做房东，不做管理，但后来发现中国找不到这样商业管理的公司，全球有几家这样的国际公司，但是费用太高。这样促使我们有了万达商业管理公司，也创造了一个纪录。万达商业管理公司，中国唯一冠名叫做商业管理的而且在全球跨区域的有商业管理实践的管理公司。

最后是完整的产业链。投资物业最困难的就是资金，必须打通金融通道，各种宏观因素逼得我们在海外市场上去找资金。经过和境外的数家大型财团谈判，就合成了我们自己的信托公司，可以从海外拿一些资本进来。有了这种启动资金，银行很愿意给你配套，企业自己还有一些利润等等，这就解决了自己的资金问题。这四个方面合在一起就形成了商业地产的核心、最基础的内容，形成了自己独有的核心竞争力，也形成了万达集团区别于其它房地产企业的特征。

我们核心竞争力的优势表现在四点：第一是人无我有。在市场竞争当中，最核心的是做到人无我有，你就成功了。我觉得最核心的就是你作为一个企业家最基本的潜质，所谓的创新、所谓的学习能力就是在市场中发现别人没有发现的这一点，别人没有的你有，肯定你就赢了。

第二点受到了国际资本的青睐。2005年开始，全球四大著名的财团来竞争和我们万达合作。其中有三家排名前五。在竞争当中，我们和全球最大的财团建立了战略合作伙伴关系。

第三是获得了金融界的认可，由于我们独创了这种产品，再加上有这种抵押物的同时，有稳定的现金流的情况下，我们受到中国一些银行的看好和认可，现在有三个国有大型银行的总行建立了合作关系。

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(一)研究背景

“虚拟”一词在英文里为“VIRTUAL”，本义为“具有其实质的效果但无其外表或形式的，动词词性”。最早该词出现在计算机行业里――特指虚拟内存。20世纪90年代初期随着IT取得了前所未有的重大突破，在IT为依托的网络经济时代，实体经营的局限性日益凸现。可以说虚拟经营的出现标志着一个新经济时代的开始。

面对快速多变而又充满不确定性的市场变化，房地产企业也不可能采用一成不变的管理模式，这在客观上要求房地产企业建立具有足够弹性和自适应性的管理模式。“虚拟经营”在其他产业中已开始重视与提倡，但在房产企业中还没有受到足够的重视和应用。也没有明确提出相应的理论和对具体的运作模式。

(二)研究现状

虚拟经营策略是1991年，由美国著名学者罗杰・内格尔首先提出来的。是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能。但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源。将其它功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营形式。

国内对虚拟经营研究开始晚、水平低，在对房地产行业研究更少见。但是这种虚拟管理方案使经济学家和管理学家们受到启发。将这个概念引入到研究企业组织中来。学者们认为虚拟存贮器的思想和虚拟企业的思想是一致的。

二、目前房地产业面临的主要困境

资金的变化导致价格变动对房地产企业产生重大的影响。由于国外企业的加入。引发市场竞争的加剧，国内整个房地产市场的价格将会下降。一开始在国内市场具有垄断地位的国内房地产开发企业，会因为垄断的消失而失去其超额利润。

我国的经济已融入了全球经济一体化的浪潮之中，随着资金、外汇、劳动力、产品等市场要素的开放，大量的国际经济贸易将涌入我国的各行各业。根据国际经济贸易惯例，土地作为重要的生产要素在发挥作用时，其资产的显化由此将会更加强烈，同时，伴随着地产市场的日趋活跃。地产行业内容的全面拓展，地产发展的市场竞争日趋激烈，必然导致优胜劣汰。由于地产开发是由开发商为主导完成的一项集成工作，决定品质的不仅是开发商本身，还有规划、设计、施工、监理、物业管理等环节的各个企业。地产开发企业作为集地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品更具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多等特点。因此，有必要通过“虚拟经营”来整合各种资源。提高企业的竞争力。

三、房地产企业运作模式应用的理论依据

(一)应用理论

图1是三种战略的示意图，从战略的角度上提出虚拟经营的应用前提。

(二)房地产企业虚拟经营各方博亦分析

核心企业一般指具有很强竞争能力且最先识别出市场机遇的企业。核心企业可以选择“放弃市场机遇”策略，也可以选择“捕捉市场机遇”策略。如果核心企业均选择“捕捉市场机遇”策略时，核心企业中强的一方可以选择“采取虚拟经营”策略，也可以选择“组建项目公司”策略。显然。面对一个市场机遇，核心企业面临选择捕捉市场机遇与否。选择虚拟经营策略与否的博弈过程。

假设市场上存在核心企业CORE1、CORE2。如果CORE1选择“放弃市场机遇”战略，那么他的收益为0，在CORE1选择“放弃市场机遇”战略下。CORE2可选择的战略有“放弃市场机遇，捕捉市场机遇”。如果CORE2选择“放弃市场机遇”，CORE2的收益为0；如果CORE2选择“捕捉市场机遇”，那么他可获得的收益为G1o在CORE2选择“捕捉市场机遇”，那么CORE2可选择的策略有“放弃市场机遇，捕捉市场机遇”，如果CORE2选择“放弃市场机遇”经营策略，那么CORE1可获得的收益为G1，CORE2可获得的收益为0；如果CORE2选择“捕捉市场机遇”策略，在此情节下，CORE2可选择的策略有“实行虚拟经营，组建项目公司”，如果CORE2选择“实行虚拟经营战略，那么CORE1CORE2的收益均为G2；如果CORE2选择”单独组建项目公司“那么CORE1CORE2的收益均为3：

假设G1>G2G3完全成立。图2为面向同一个市场机遇情况下核心企业之间的完全信息博弈。容易得到核心企业之间博弈的均衡解为(实行虚拟经营，实行虚拟经营)，即CORE1、CORE2联合实行虚拟经营策略为最优。

本次博弈结果表明，当两个或者多个核心企业同时识别某个市场机遇的时候，进行虚拟经营要比单独组建项目公司精心开发要好。如果G1>G2>3均衡解为(单独组建虚拟企业，单独组建虚拟企业)。表示核心企业分别组建虚拟企业比联合组建好。

四、房地产开发企业“虚拟经营”的策略

房地产开发事实上是由开发商为主导完成的一项集成工作，决定房地产品质的不仅是开发商本身，还有规划、设计、施工、监理、设备配套、物业管理等环节的各个参与方。一个地产项目的开发关系到少则几十家、多则上百家企业。作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品(土地、房屋)更具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多(受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响颇大)等特点。针对这些特点，房地产开发企业“虚拟经营”的策略主要是：制造核心优势。

一家公司将一些业务外包出去是可能的，也是目前地产企业普遍采用的方式，但是要想达到虚拟经营的程度。则有一定困难。很多地产开发企业都在尝试业务外包，但是很多中小地产企业甚至大型地产企业没有自己的核心竞争能力，地产企业要想运用虚拟经营的战略，首先要找出自身企业价值链当中适合自身的一个或几个环节，找到本企业的核心竞争力所在。然后才能把除此之外的业务虚拟化。

但对大多数企业而言，在经过分析调研之后发现。自己的企业在所有的环节上都有一个或者多个企业强于自己，自

己已有的优势都是很容易被人超越的。在这种情况下。该企业就不适于运用虚拟经营。但是此时如果企业能够洞察到巨大的市场机会，就可投资，开始做市场。开始的时候，假设资金较为缺乏，就应以营销价值链为重点进行运作。过去地产发展带来的比较直觉的认识是：只需要把样板楼盘做好。就会有消费者愿意付款，支付定金，愿意订购房产；建筑商愿意投标；商、经销商愿意经销；银行愿意融资：但是现在市场日趋成熟，仅仅只凭借拥有一个能卖得出去的好产品，才能拥有消费者和回笼资金的局面已经很难产生。因此，更多的地产企业关注如何创建企业的核心优势。

虚拟经营的实质就是怎么把核心优势制造出来，有了这种核心优势。就有了对资源整合的能力。就能够在房地产开发各环节将企业整合在本企业周围。资金不是最重要的核心优势。最重要的是能够整合各种资源的核心优势。这种核心优势可能是某个想法、经营策略或企业品牌。但是这种核心优势能够将各种需要的资源聚集起来。

传统房地产企业下的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、产品创新。构建企业核心竞争力：第一。集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。形成核心竞争力。第二。抓住理念创新――核心竞争力的关键点。为了保证竞争优势。房地产企业不断地进行理念创新，从而形成核心竞争力。第三。从竞争对手和市场空缺中寻找机会。建立自己的比较优势。并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

核心优势的东西除了产品质量之外，就是品牌。树立品牌打广告是必不可少的。成功的广告策略在产品的成功过程中具有非常重要的作用。调查表明。在消费者的购买因素中大概有40％是因为喜欢广告，才选择这个品牌。楼盘取名非常重要，最好经过市场调研。楼盘名称要达到以下三点：其一。比较准确地表现楼盘的位置、特色；其二，能体现产品的优越功能；其三，朗朗上口。

五、结论及实践意义

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摘 要 本文是关于后金融危机时代河北省房地产企业财务风险控制的对策的论述，从而加强房地产财务管理，使河北省房地产企业能够持续健康发展。

关键词 后金融危机时代 河北省房地产企业 财务风险控制

美国第二大次级债发行商新世纪金融公司（New Century Financial Corp）申请破产保护，标志着美国次贷危机全面爆发。我国粗放的外向型经济也深受冲击，出口加工业，特别是纺织、机械等行业出口骤减，市场流动性急剧萎缩。房地产行业也深受拖累，观望气氛严重，万科率先降价，一时间市场成交量、成交价指标双降。各大房地产企业减员、降薪、节支等用尽各种办法以求艰难度过这个低谷。然而，在中央政府投入四万亿拉动内需，各地政府救市政策也接踵出台之后，春节之后房地产市场开始快速回暖。以青岛目前公布的青岛房地产发展情况为例：上半年，青岛市房地产开发投资累计完成187亿元，增长18．5％，全市商品房销售408．9万平方米，增长17．6％，实现销售额229．9亿元，增长32．8％，青岛市房地产市场开始整体回暖。房地产企业在欣喜的同时，如何处理后金融危机时期的发展机遇成为每一个房地产企业的亟需解决的课题。

虽然房地产市场在整体复苏，但是对于房地产企业未来依然充满不确定性。因此这个时期房地产企业成本的适当控制成为企业发展的关键，即既要抓住难得的发展机遇又要谨慎处理不至于过分陷入风险当中。后金融危机时期，房地产企业的重新洗牌已经在所难免，清晰准确地实施应对策略必将使企业在未来处在或者保持优势的战略地位。

一、在适当控制财务费用的情况下，积极积蓄发展资金

从种种迹象显示，中国的经济仍处在比较健康、快速发展的轨道上。因此，后金融危机时代，国家信贷控制越来越严的情况下，如何在近期尽可能的筹集到储备资金是房地产企业重新洗牌的关键。在适当控制财务费用的情况下，着重积蓄发展资金是目前房地产企业重要的选择策略之一，这区别于金融危机开始时房地产企业全面控制财务费用的策略。

二、储备关键人才，做好培训

人力资源是企业发展的第一资源。积累和培育出企业的优秀人力资源是企业发展的关键。优秀的人才可以使企业在各种决策和销售等等环节上节约大量成本和为企业产生出持久竞争力。因此，有能力的房地产企业应吸收和留住关键人才，淘汰对企业成长不利的人员。并在目前这个业务比较少的时期通过持续的培训显著提升员工的各种能力，以应对下一个经济的到来。

三、寻找获得优惠的项目（土地），以便满足未来一年的发展规划

经过金融危机的洗礼，很多房地产企业开始出现断血，尤其是一批大量天价拿地、囤地的开发商可能会因资金问题面临出局或不得不寻求项目合作。因此优质的房地产企业可以选择这个时期在竞争不激烈的市场上适当购入未来一年发展的规划用地或者通过与前期天价购地现面临资金问题的开发商进行项目（土地）合作。通过这种处理，既不会使企业过分暴露在风险当中，又满足了未来一年的发展。即使未来市场忽然火爆，自己也可以处在比较有利的位置，而不至于在行情来临时急切地购买土地而带来成本的短时期暴增现象。

四、展开充分的市场调查，了解竞争对手的情况

随着房地产市场由卖方市场向买方市场的转变，房地产市场竞争由价格向非价格竞争发展，使得对房地产市场营销信息的需要比过去任何时候都更为强烈。所以企业必须通过市场调查，了解消费者对住房的需求，以及对现有住房的意见，以找准住房开发的最佳市场切入点，从而不断开拓市场，提高企业在市场上的占有率。提高市场的占有率，直接面对的问题就是自己的竞争对手。在观察竞争对手的同时做好充分的市场调查，进而确定未来的发展战略，从而实现后金融危机时期的快速发展。

五、整合社会链条资源，打造核心竞争力

房地产行业涉及投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理、环境保护、信息智能、贷款按揭、保险等多个方面，如何充分运用社会专业资源，最大限度为企业发挥作用，是培育房地产企业核心竞争力的基础。因此，在后金融危机时代，房地产企业应对配套的社会链条资源进行重新选择和重组，减去不必要的环节，选择更优质的社会资源，寻找适合自己特点的价值链，并努力扩大自己在价值链条上的地位和价值创造力。

六、承担保障性住房建设，消化固定成本