全球化供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇全球化供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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供应链全球化程度正在加速，它的定义是公司在海外创造的价值的比率。2008年一项针对总部设在美国的公司的调查显示，42%的制造活动和38%的最后组装，已经达到临界点，80%的公司计划将其他职能挪至海外。全球化企业要在未来获取成功，需要掌握全球供应链管理的核心能力。

面临挑战

供应链的管理过程涉及公司对供应商经营活动的协调，它们有助于公司商品或服务的生产和交付。这些供应商可以是提供商、分销商、运输商、仓储服务提供商和制成品、产品或服务零售商。

一体化全球供应链的建立和管理，是一项挑战。埃森哲2009年的一项调查发现，95%的高管怀疑公司是否拥有能充分支持其国际战略的全球经营模式。

为了应对竞争压力、市场波动和全球化复杂程度的提高，公司制定了灵敏的供应链措施，实时应对客户和市场的独特需求。这些措施应对的是供应链管理人员面临的最大挑战：成本控制、可见性、风险管理和全球化。

对成本控制的关注，来自于不断上涨的物流、劳动力和商品成本。例如，从2006年到2010年，交通成本提高了超过50%。而由于公司试图利用大宗货物船运带来的规模优势，存货持有成本又提高了超过60%。另外，在这几年里，中国的劳动力成本平均每年提高20%，这让五年前基于劳动力成本作出生产采购决策的公司，开始重新思考它们的决策。

可见性是供应链管理能力的另一个重大挑战。尽管联系比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多组织里，被有效获得、分析和提供给需要者的信息的比例却更小。最有效的举措关注的是利用技术建立和巩固延伸后的供应链。

高管面临的第三个挑战是风险管理和风险缓解。由于全球化和互通程度越来越高，供应链的复杂程度以及遭受冲击和破坏的风险有所升高。要有效应对这些挑战，需要有一个强力的风险监控和缓解流程。

2007-2009年全球经济衰退的影响，显示了全球供应链核心能力的危险性和脆弱性。为了缓解随之而来的动荡的影响，供应链经理简化销售和经营规划、收缩在全球的活动范围、降低产品复杂度，以此降低全球供应链的复杂程度。

高效的供应链管理战略

人们对快速交付和可靠产品的需求不断增加，使企业越来越需要更优秀的供应链措施。供应链的可靠性和灵敏性，是管理全球供应链的关键目标。

很多行业内市场领头羊公司拥有精炼、灵活的供应链，拥有跨供应链的端对端可见性，与服务提供商签订了公平但灵活的合同，并且了解如何最好地监控和管理供应链风险。

IT业内知名的排头兵思科系统公司，拥有IT业内最复杂、评价最高的全球供应链。公司90%的制造过程由分散在世界各地的独立供应商实施。思科实施的风险管理系统，是其全球采购战略的一部分，该系统拥有将政治、经济、社会、技术、环境和法律因素都考虑在内的“风险地图”，以评估不利事件的可能性和潜在影响，帮助公司将灾难性事件对公司供应链的影响量化。

2008年中国四川发生7.9级大地震的时候，思科供应链的灵活性经受住了考验。虽然地震带来了重大损失，但思科还是能迅速应对，确保延伸供应链的安全，确定公司的风险程度，与合作伙伴一起把客户出货的影响降到最低。

苹果公司的一个例子，则可以说明创新作为供应链战略的效力。通过与整个供应链分享知识产权，苹果公司改变了软件和消费者信息服务的规则。iPhone的成功，结合苹果软件应用商店的启动，让苹果公司更有能力以超低的存货水平，实现巨额的销售增长。

高效的全球供应链，可以极大地影响公司业绩。业绩评估集团在一项有将近1000个基准指标的研究中发现，业绩“最佳”的公司与同行中业绩中等的公司相比，供应链成本低22%，原材料采购成本低50%。此外，这些公司与同行相比，存货总天数少55%～70%，订单管理成本低70%～80%，交货周期短2.5倍，按时交货率高10%～20%。

打造核心能力

由于全球性产业和全球采购需求的发展，战略联盟已经成为很多企业全球战略的基本元素。

公司组成战略联盟有四个主要动因。第一个动因是联合资源，以便开发新业务或减少投资。第二个动因是与拥有优质竞争优势的伙伴分摊成本，以此消除风险，或将风险降至最低。第三个动因是向联盟的其他成员学习。第四个动因是通过与主要竞争者结盟，改变竞争格局。

以始建于1997年的星空联盟为例，其目标是建立一种新型航空经营模式，参与全球旅行市场的竞争。航空公司意识到，进入新地区需要很高的固定成本，于是建立了战略联盟，以便进入新市场，提供新服务。

星空联盟最初的伙伴包括加拿大航空公司、德国汉莎航空公司、北欧航空公司、泰国航空公司和美国联合航空公司。联盟提供了更广泛的旅行选择、简化了联盟网络内航班和售票的协调，增加了国际机场的出让权、加强了辅助设施，同时还扩大了技术共享，为其客户增加了飞行常客奖励。2010年，在航空公司联盟中，星空联盟在每日航班、飞抵目的地和国家以及成员公司数量等方面都处于领先地位。星空联盟现在拥有26个成员公司，3993架飞机，在175个国家提供服务。联盟每天有19700架次的飞机起飞，每年运送超过6亿人次的旅客。

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关键词：供应链管理;竞争优势;战略合作伙伴;外包

中图分类号：F274 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-01

引言

近年来，全球化经济和信息化技术得到飞速发展，这也就造成了企业经营和发展的环境受到影响，发生了巨大的变化，市场形势变得复杂难以预测其走向，客户的需求也随着信息量的增大变得逐渐多元化，每个产品的生命周期越来越短，因为会不断有更好东西促使其不断淘汰，这业使得企业之间的竞争变得越来越激烈。在如此激烈的市场竞争环境下，让企业都面临一个问题，乃是要不断缩短交货周期，进一步提高产品质量，使得供应商分销商以及零售商不得不走向联手合作的道路，企业要想在这种激烈残酷的市场竞争中取得优势，就应当及时清晰的认识到市场变化的动向，整合内外资源，给顾客提供优质的服务，供应链的概念随之产生。

一、供应链管理概念的产生和内容

随着企业外部竞争市场环境的改变，以前由卖方控制和主导的市场逐渐向买方开始转变，企业的生产经营要尽可能的满足顾客需求的多样化和个性化，再加上当前科技的发展，网络时代更是让人们之间的联系变得额更加紧密，供应链概念由此产生。有关供应链概念的具体定义目前还没有形成统一的认识，国内和国外都是从不同的角度有不一样的看法。就目前国内而言，供应链管理不同于其他形式的管理模式，从企业战略的角度来分析，之所以实施企业的供应链管理，是能够让供应链中的合作伙伴达成一致的观点和看法，形成一个总体的具有战略性质的联盟，来管理好客户和供应商之间复杂的关系，使得供应链的竞争力得到大幅度的提升。因此，所谓的供应链指的就是在产品采购制造和销售过程中所涉及的所有供应商，制造商和销售商以及其他的相关部门，包括最终的客户所构成的整个网络系统。以上又可以分为两种实体，即企业的外部实体和内部实体。供应链管理的主要目的是提升企业的竞争力，在当前竞争越发激烈的市场环境中保持自己的竞争优势，使处在供应链中的各种资源得到有效的集成化管理，实现资源的合理分配和利用，从个体向企业间的联盟发展可以更好的提升供应链的竞争力，从而能够更好的为顾客服务，提供高水平的服务质量。

二、供应链管理在企业竞争中的作用

1.供应链管理通过降低成本，获得足够的成本优势

据相关研究表明，企业要想在竞争中取得优势，其中最有效的战略手段之一就是获得成本上的优势，即总成本的领先。那么为了获得这种总成本上的领先优势就要求企业做到通过自己的技术优势将价格降低到同等产品之下的水平，如果企业能够将这种优势维持全面的陈本领先地位，那么获得经济效益也将高于同等行业的水平。在这之中，供应链管理进一步对产业链的整合，消除了其中一系列重复的成本花费，有效降低了成本消耗的环节，使得总的成本得到降低，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，按时交货率提高15%，生产周期缩短25%- 35%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15%- 20%。有诸多成功的企业如戴尔和一些海外的跨国公司通过供应链管理降低陈本，获得总利润的提高。

2.供应链管理通过业务外包增强企业的核心竞争力

业务外包是指企业借助于其他外部的资源来增强企业的核心竞争力的情况，比如有些企业的内部资源不够充分，这个时候要想获得企业足够的竞争优势，就应当只保留自己的核心业务，事关自己企业生死存亡的关键性业务，一些其他的业务可以借助于外部资源，达到节约成本，提高企业绩效的一种形式，供应链管理的关键点就是在于提升企业的核心竞争力，企业也应当做自己的特色产业，针对某一特定领域，加大力度投入研究，从企业自身的发展和环境特点，建立好自己立足于市场的具有足够竞争力的品牌，这样才能提升企业的发展。

3.企业核心竞争力为供应链节点上的企业建立持久的战略合作伙伴关系提供了重要的保障

在全球化联系日益紧密的今天，无论是竞争还是合作都已经面向全球化，如果是单纯的依靠企业的自身力量在全球化的大趋势中显得非常的微不足道，将可以互相合作帮助带来利益的企业之间的共同合作，实现双赢是发展的趋势。但是就我国目前发展的趋势而言，我国对供应链管理的理解水平还比较低，因此，我国企业必须从根本上彻底改变落后的管理思想和方法，增强供应链管理意识，利用先进的供应链管理理念和方法，提升企业的竞争优势。

三、结束语

总的来说，供应链管理在企业未来的发展中将占据重要的一环，也是未来企业发展的重要保障，因此，企业应当从现在开始加大对供应链管理的理解和重视，更加完善自身的供应链管理体系，通过互相合作实现和创造经济效益，更好的去适应社会的发展，顺应时展的潮流，在供应链管理的环节中还应当注意对环境的保护，强化责任意识，促进经济的发展同环境相协调。

参考文献

[1]贾红.中国企业实施供应链管理的战略研究[J].商业研究，2004，（10）：91-94.

[2]李津.基于供应链管理的佛斯伯（天津）公司采购管理优化研究[D].天津大学，2013.

[3]暴公力.营口港基于供应链管理的港航合作模式研究[D].大连理工大学，2008.

[4]徐涛.供应链管理中的预测与协调问题研究[D].上海交通大学，2009.

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【关键词】电子商务；ERP；供应链管理

前言

自上个世纪80年代以来，全球经济发生巨大变化，经济全球化日益明显，与此同时用户需求也在逐渐向个性化、多元化方向发展，这不仅增加了企业之间的竞争难度更为企业带来了市场机遇。而电子商务和Internet的出现对于调整市场经济结构和企业的管理模式具有非常重要的作用，随着电子商务的推广和普及，国内外相关传统行业和IT行业开始争相研究与应用供应链管理系统。在经济全球化这一大背景下，电子商务的发展使供应链结构更加复杂，供应链管理难度加大。适应时代的需求，逐渐向网络管理模式发展，使得商务活动中采购商、销售商以及生产商之间能够统一计划并进行协调，实现高效的商务管理，为企业、社会作出更大的贡献，是推行电子商务的基本目标。

1 供应链管理概述

1.1 物资供应管理的主要特点

随着市场经济的快速发展，对于快速订货、供应、配送以及补充库存等物资供应管理能力要求越来越高。物资供应模式主要包括：采购周期、采购难度、采购任务量以及项目的变更。在实际的生产经营活动中要根据市场经济情况制定合理的运作模式。

1.2 电子商务集成供应链管理的意义

随着科学技术的不断发展，电子商务的出现是时展的标志。电子商务不仅改变了我们的工作方式、工作地点，并且可以通过信息共享的方式实现经济全球化，提高企业的竞争力。供应链管理在电子商务发展模式中具有非常重要的战略性地位，它能更好的协调商务活动中的各个环节，并满足市场的需要，实现高效、一体化管理。电子商务能够利用互联网实现企业间信息资源的共享，整合社会各方资源，有助于促进企业之间的合作与发展。

2 电子商务和ERP一体化供应链管理模型

2.1 以ERP管理技术为基础，建立供应链管理平台

ERP管理中的采购业务模块和库存管理模块组成了物资管理系统，它根据业务需要，对系统进行配置，并制定物资采购方案，从库存管理、供应、采购、付款以及销售都要进入ERP系统，这样不仅提高了供应链的管理效率和集成化程度，还可以实现供应链节点之间的数据共享。基于ERP管理技术建立的供应链管理平台有助于提高管理绩效。例如，ERP系统中的MRP功能有助于平衡计划需求，改善处理计划的工作效率以及其准确性、及时性。利用ERP的信息功能可以实现物资的网上领取和配送，不仅节约了物资供应成本，还提高了系统的工作效率。另外，ERP系统的查询分析系统可以实现考核内部绩效、监控供应过程的目标。

供应链管理平台是实现供应链管理的基本目标，具体包括供应链管理网络环境建设、软件安装、平台维护、增值服务和支持服务以及升级管理。而供应链管理涉及产权主体较多，利用互联网技术可以高效、经济的实现信息资源共享，因此供应链管理平台主要是在internet的基础上建立起来的。建立平台的主要目标主要包括：方便用户下订单、提供供求信息或反馈信息；企业新产品也可以通过这个平台向外界，并及时给研发部门提高反馈信息；容易实现客户自助服务和客户信息管理，提升企业竞争了；降低业务成本，提高供应效率。

2.2 ERP和电子商务对接，实现一体化供应链体系结构

为了实践电子商务和ERP一体化的供应链管理，提高供应效率，将ERP和电子商务有机的结合在一起，形成完整的供应链体系。ERP和电子商务一体化的供应链管理结构的完善，加快了产品供应商与用户之间的信息传递，实现高效、快捷的运作能力，而且极大的降低了采购员、需求计划部门和物流中心录入员的工作量，填补了传统供应链管理的缺陷，提高了工作效率。

2.3 供应链管理模型的实现

供应链管理模型的实现不仅需要强大的软件管理系统，更需要可靠的硬件系统、数据管理、网络服务、安全保障等配置。供应链管理模型包括三部分：基础电信平台、应用服务平台以及系统应用平台。根据该模型的三层结构可以得知，供应链管理平台是建立在一个开放的电信服务平台之上，以电信服务平台做基础很容易实现平台之间的数据传输，还可以加入互联网技术，丰富供应链管理平台的功能。

电子商务和ERP一体化供应链管理模型的建立与信息化程度和企业自身的经济实力有关，我们根据模型建立方式的不同将其分为以下三大类：（1）共建模式。企业自身不必投入较大资金建立供应链管理平台，可以和其他企业共同建立，并制定统一的标准，这种方式有助于加强企业之间的合作。（2）自建模式。企业以自己为核心，依据自身标准构建供应链管理平台，并促使供应链管理平台的其他成员使用其制定的标准。如中国石油集团公司以自身为核心构建供应链管理平台，与供应商和用户使用统一规定的标准，从而有效的实现了信息资源的整合。

中国石油广西石化公司ERP系统建设项目于2012年3月启动，同年10月正式上线运行。先后完成了业务现状调研、蓝图设计、系统实现、基础数据准备、系统切换等步骤，共实现199个业务流程，基本适应广西石化供应链管理业务需求。2013年6月 实施了电子商务网（能源一号网）和ERP系统的对接，至此完整的供应链管理平台初具规模。

3 推行电子商务和供应链管理获得的实施效果

中国石油广西石化公司推行电子商务和ERP一体化供应链管理获得了显著效果，满足业务管理和采购交易为一体的业务需求，主要体现在以下几点：（1）通过内部绩效考核，发挥集团规模优势，降低采购成本，提高公司整体效益。（2）通过动态评估、优化供应商结构，重视战略供应商、合伙供应商以及主力供应商的地位，提高网上采购率，避免短期的物资采购供应，极大的降低了物资在质量、合同以及交货期等方面的风险。（3）优化固化业务流程，规范电子商务行为，加强整体协调，达到提升管理水平的目的。

4 总结

商务电子化和企业信息化是实现电子商务的前提，企业要想在电子商务时代提高其自身的竞争力实现全球化供应链，必须实现电子商务化和内部管理信息化。电子商务和互联网技术改变了世界商业经济的运转模式和企业的管理模式，对推动全球产业结构和经济发展具有非常重要的作用。电子商务的出现有利于供应链管理中采购商、销售商和生产商之间的统一协调，并适应快速变化的市场需求。电子商务和ERP一体化的供应链管理是企业在激烈的竞争环境中立足的根本，也是我国企业参与全球供应链竞争的重要条件。

参考文献：

[1]杨德礼，王茜.电子商务环境下ERP系统的发展与整合[J].中国软科学， 2009（4）.

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关键词：供应链；国际物流；关系

一、供应链管理简述

供应链，即生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，带来相关的效益。

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本和用户服务水平之间的关系，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。

随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的竞争环境挑战。随着微电子技术、计算机软硬件技术、光纤和卫星通信技术、多媒体技术、虚拟实现技术、信息压缩技术和系统集成技术等的迅速发展，对大量信息进行迅速、准确、高效的传递和处理已成为现实。在这样的时代背景之下，合理的供应链管理一体化才得以更好的实现。

二、国际物流简述

所谓国际物流是指当生产和消费两个或两个以上的国家或地区独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的时空距离，而对物资所进行的物理性移动的一项国际经贸活动。国际物流是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。国际物流是国际贸易的一个必然组成部分，各国之间的相互贸易最终都将通过国际物流来实现。物流发展与经济全球化有着密不可分的关系，同时，现代信息技术的发展，标准化的集装箱货柜等也为物流业的跨国发展扫除了障碍。

经济的全球化必然带动物流的全球化，要想使得物流在全球范围内节省、高效、顺畅，发展国际物流标准化就势在必行。全球化大生产、大流通、大贸易、大循环的经济格局逐步形成，与世界经济接轨、与国际惯例同步是物流发展不可逆转的大趋势。为此，各国物流的标准无疑需要与国际一致，不能违背国际统一标准。如果一意孤行，最终将作茧自缚。此外，物流标准化是一种超前性的工作，在各国物流发展初期就把标准化工作抓好，防患于未然，对各国物流业以及世界物流业的长远发展将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

现代国际物流必须做到物流设施国际化、物流技术国际化、物流服务国际化、货物运输国际化、包装国际化和流通加工国际化等等。人们已经形成共识：只有广泛开展国际物流合作，才能促进世界经济繁荣，物流无国界。但是做到国际物流的标准化我们要考虑诸多因素，比如物流环境的差异；物流系统的范围；国际化信息系统的支持；国际物流标准化的要求。

三、供应链管理与国际物流关系简述

适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。

首先，供应链管理中降低物流成本侧重于非价值增值环节的成本，如库存成本、在途制品成本和运输成本。在现代化的网络信息支撑下，原本看似从销售商到制造商再到供应商逐个完成的环节，可以“同时”进行。这就使原来存在于它们之间的因需求不确定而建立的缓冲库存被取消，在供应商与制造商之间建立转运中心，在制造商与销售商之间建立配送中心，这种中心集中管理各供应链的库存，从而降低原来链中分散的各企业单独仓库的库存成本，通过库存的集成管理，最终达到降低整个库存成本的效果。

其次，供应链管理过程充分体现及时生产的思想。在供应链的及时生产体系下， 供应商及时将原料送至制造商，制造商及时将产品送至销售商。供应链准时生产的基础是在快速电子信息条件下，三者制定同步的生产、发货计划。另一基础是链中核心制造商的生产能力和柔性，因为它把握着链中物流的节奏，其生产能力决定是否准时向需要供货的销售商运输产品，其生产柔性决定能否随需求变化而变化生产。

第三，运用价值链思想进行供应链管理。一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一体化、水平一体化和物流网络。其中应用最广泛的是垂直一体化物流，它要求企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容，为解决复杂的物流问题提供了方便。

参考文献：

[1]霍红，马常红.物流管理学[M].中国物资出版社，2008.

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上世纪90年代以前，我国处于商品供小于求的时代，制造业投资的重点都放在广告宣传、通过批量生产降低商品成本、提高产品质量等方面，物流的概念尚未得到企业的理解，更谈不到供应链管理。

90年代以后，随着制造业全球化协作生产的发展和制造工艺的进步，世界步入了供大于求的产能过剩时代。同时，消费需求的变化使得商品周期日益缩短，小批量、多品种、快速更新换代成为商品供需的主要变化趋势。此外，信息技术在企业现代化管理中逐步发挥着愈来愈重要的作用。

跨国协作生产使得企业的供应链越来越长，并且更加复杂，而商品的快速消费品化使得商品更新换代时在供应、流通、生产、贸易等各个环节的剩余库存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的时代，好的商品是有其固有客观价值的；而在供大于求的当今时代，库存的用途指向性强，一旦变成剩余则价值大幅度下降，随便处理甚至会影响到市场秩序和企业将来市场。因此，当今时代的商品成本是生产成本和库存成本的总和，单纯依靠扩大生产规模降低生产成本的推动模式(Push)不再适用，取而代之的是需求拉动方式(Pull，拉动=按需生产)下的生产供应管理模式。

在需求拉动式的生产供应管理模式下，库存已经不是过去意义上企业内部的狭义库存，而是包括分散于企业外部各个供应、流通、贸易和加工生产环节上各种库存(包括生产资源等)的广义库存。如何监控、管理、优化整个供应链上的广义库存，成为当今国际跨国企业管理的重要经营课题。

在跨国协作生产中还存在一个形成企业核心竞争力的制高点――跨国供应链管理能力。广义上的供应链管理核心在于企业对于其上下游协作企业采购、供应、生产、加工、流通各个环节库存量的规划、协调、整合、管理，目的在于降低整个产业链上的综合成本。越是规模大的企业、越是依赖于跨国协作生产和国际市场的企业，对供应链管理能力的要求就越高。

当前，以海尔、TCL、联想、万向等为代表的许多企业正在实施国际化战略。这些企业不仅面对文化差异、企业文化包容性、国际经营人才不足等问题，还要面对从研发、销售到售后服务等各环节上跨国协作环境下的供应链管理问题。在国内市场，产品成本主要取决于工厂的生产制造成本，而国际市场上的产品成本则主要取决于企业跨国供应链管理的能力。

日本企业的全球化靠的是日本综合商社的支持；欧美企业的全球化靠的是理念、企业文化和企业规模巨大化下的资源整合。中国参与跨国协作生产的企业绝大多数处于产业链的中游，是供应链管理的对象，因此，中国企业的国际化如果没有跨国供应链管理能力作为支撑，将变得十分困难。

企业跨国供应链管理中遇到的问题

1 对供应链管理的重视程度

跨国供应链管理在国际上是非常棘手的问题，只有少数跨国企业把提升其跨国供应链管理能力当成非常重要的经营课题加以对待，也有某些跨国企业只有课题研究对应组织，而无相应规划和实施执行组织，还有一些跨国企业将其视作一种僵化的管理模式，采用了错误的实施方法，直接导致实施效果不良，甚至全面失败。

供应链管理追求的是在特定产业协作链(跨国=全球范围)上降低整体库存(即降低产品综合成本)的能力。个人能力有技能和素质之分，企业能力有机能和性能之分，企业机能的强大有时会掩盖企业性能上的弱点。从某种意义上讲，企业的市场营销能力、产品研发能力、生产能力、配套资源、组织管理等都是企业的机能，而供应链管理能力则是企业的重要性能。例如，有甲、乙两个服装企业，甲的单一产品损益分歧点为5000件，而乙的单一产品损益分歧点为10000件，则可以说甲的企业成本性能高于乙。但如果乙方的所有产品的单品销售都可以达到10000件以上，则乙在企业成本性能上的劣势可能不被体现。供应链管理能力是决定企业成本性能的重要因素。在同等条件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的项目在甲就可能变成盈利项目。

2 供应链管理采用的手段

企业除了对供应链管理问题的重视程度差异巨大外，在对应手段和方法上也大为不同。欧美企业集团控制力强且事业规模庞大，因此只要把供应链管理问题作为企业内部问题应对，即可取得巨大效果(戴尔是例外)。这种模式往往在对应外包业务或在生产机能国际化时遇到问题。日本本身自然资源缺乏、人力成本高、生产和市场非常依赖于国际环境，所以日本企业对于跨国供应链管理的需求十分强烈。由于历史原因，企业的“系列化”渊源、对于商社机能的依赖程度和企业欧美化程度不同，造成日本企业的外界资源整合能力和整合方针各有不同，但供应链管理的理念和实现方法基本上是效仿欧美模式。

“中国制造”意味着制造产业的生产制造功能和相关物流功能向中国的转移，实际上也就伴随了供应链功能向中国的转移。一方面，跨国企业在“中国制造”的环境下，在供应链管理方面遇到了许多问题，从而引发其强烈地强化、整合中国产业供应链资源的需求，许多企业正在不断失败的过程中探索成功的模式；另一方面，“中国制造”给中国带来了市场繁荣的假象。产业上的兴旺从全球角度来看并不意味着真正意义上的市场繁荣，中国企业在“市场繁荣”的假象环境下很容易产生错觉。

事实上，中国的绝大多数企业对于供应链管理的理解尚未十分清晰，除联想等几个为数不多的企业引进欧美模式进行应对以外，中国企业(包括许多制造行业领头企业)很少站在跨国企业的角度去思考跨国供应链管理的问题，没有把供应链管理的问题上升到企业战略层面进行考虑。长此下去，不但中国企业“走向世界”难以实现，恐怕许多中国企业还将成为国外跨国企业整合的对象。

3 白领域存在的误区

要实现供应链管理，采用正确的信息技术手段实现系统化、流程化的工作也是十分重要的。因为供应链管理的前提是实现在特定产业协作链(跨国=全球范围)上物流／整体库存信息的可视化、协作企业间的信息共享，离开IT技术，供应链管理的理念将无法实现。

但是，实现供应链管理系统所采用的信息技术手段和实现方式在实践上存在着相当多的问题，不少企业(包括用户企业和解决方案／服务提供企业)在认识上存在以下误区：

(1)将供应链管理问题当作企业内部问题对待，将供应链管理问题当作管理问题对待；

(2)采用内部管理系统(如ERP)实施的方法(BPR=流程重组再造)：

(3)队为供应链管理系统是ERP系统的延伸，

采用错误的lT产品；

(4)过分依赖lT产品(供应链管理系统)或服务提供商的知名度，而忽视其中的内容；

(5)将系统工程当作产品采购对待，忽视其中的服务要素；

(6)将供应链管理系统实施当作企业的形象工程对待；

(7)系统设计层次结构问题导致无法对应跨国管理和外包业务管理；

(8)将系统使用强加于人，不注重双赢／多赢关系的实现，不注重现场操作效率的提升；

(9)现行的IT企业商业运作模式下供应链管理系统实施和维护的成本巨大，使得大多数企业无法承受，本来以降低成本为目的的事情反而导致成本上升；

(10)将供应链管理的系统工程当作一件事(一个项目)而不是一个连续的过程对待。

供应链管理解决方案设计的基本观点

企业供应链管理系统的构建和病人到医院治病有些相像。名牌医院并不是所有专科都强；著名大夫不等于所有病症都能治疗；再昂贵的药物也不能包治百病；简单病症短期治疗的情况下药物重要，疑难病症需要长期治疗的情况下大夫重要。

遗憾的是，在供应链管理系统的构建实施上，许多企业做出了错误决定，表现为找错医院、找错大夫、选错药物，甚至把长期的治疗过程当作药品采购进行招标处理。虽然用户(病人)不知情，但医院或行业也有责任，或是出于盈利目的，并未把真实情况告诉病人，或者自己根本就没有搞清楚。因此，企业要想成功实施供应链管理解决方案，必须注意以下几方面问题：

1 供应链管理解决方案是服务解决方案

与ERP系统不同，企业供应链管理体系的建立是一个长期应变的过程。ERP系统面向的对象是企业内部，可以通过行政命令的方式对流程进行优化和推广；而供应链管理系统面向的对象是企业外部和企业之间，流程需要得到使用各方的认可，以达到双赢／多赢的目的。

企业与外部之间、企业与企业之间的关系多种多样，而且随着市场、行业、企业功能、需求和相关企业本身经营情况的变化随时发生变化。在这种变化的情况下，供应链管理系统也要随客户需求的变化而变化。因此，在供应链管理解决方案中，IT产品固然重要。但更重要的是实施服务提供商对应需求变化的服务质量和能力问题。这就是大夫比药物更重要的原因，因为药物可以选择更换，而大夫一旦选择错误，再好的药物不能对症应用也起不到疗效。

应变是一个服务的过程，是不能通过产品简单对应的。所以，供应链管理解决方案应该是服务解决方案，根据需求解决问题、对应需求的变化，而不是产品解决方案。

在这方面，上海菱通软件技术有限公司一直把自己定位为服务提供商，公司开发的跨国供应链管理解决方案虽然其产品功能已经相当完善，但产品只是菱通为客户提供服务的手段之一。

2 尽可能降低系统实施、维护和运营成本

供应链管理解决方案的核心是服务，服务的载体是人，因此在跨国供应链管理系统的实施和维护中，服务(人力)所占的成本比例要高出许多。

供应链管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系统成本使得很多企业无法承受。在保证服务质量的前提下，尽可能地降低系统实施、维护、运营成本对于用户企业来说至关重要，也是提供供应链管理解决方案的企业必须具有的能力。

3 供应链管理解决方案应面向跨国企业的国际化业务。

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20世纪50-70年代，市场产品供不应求，企业更多依靠技术和规模，提高生产数量获利；20世纪80、90年代，市场产品开始供大于求，企业转而依靠提高质量和服务，提高销量获利。21世纪，企业竞争将放在供应链管理的竞争上。进入21世纪，通过技术、规模、质量及服务来提高销量获利已经达到一个极限，企业要想获利，必须要降低成本，主要是降低物流成本，其只能依靠供应链管理。

供应链管理是物流不断向深度和广度发展的必然产物，它代表现代经济不断发展的趋势和浪潮，同时也是企业提升经营效率、塑造运营能力的源泉。同时，随着时代的发展，全球经济一体化，无论从供应链单元节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，由此带来的是整个供应链运作呈现更加明显的系统性和复杂性。

由于汽车制造企业，特别是大型汽车集团，可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务，因此，世界各大汽车集团多以汽车生产企业为基础构建汽车行业供应链管理模式。

供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链管理

供应链管理是设计和保持一种良好的机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心竞争优势的过程。而信息、知识的集成以及获取核心竞争力的能力，无一不受到企业所在国家或民族文化的影响。

汽车工业的供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流，信息流、资本流、知识流的计划和控制职能，在整个汽车行业发展过程中起着非常重要的作用。

简单供应链组织结构

由整车制造商、原材料及零部件供应商、整车与零部件经销商等环节构成。

经典供应链管理模式

纵向一体化供应链

早期的汽车工业生产中，各企业之间的关联相当松散。出于对制造资源的占有及对生产过程直接控制的要求，汽车核心企业对为其提供原材料、半成品或零部件的供应商一直采取投资自建、控股或兼并的“纵向一体化”策略，即核心企业与供应商之间是一种所有权关系。美国福特汽车公司是最早采用这种供应链管理策略并取得成功的汽车企业之一。

横向一体化供应链

高科技迅速发展，市场竞争日趋激烈，顾客需求不断变化，导致采用“纵向一体化”策略的企业要承受过重的投资负担和过长的建设周期等带来的风险，而许多管理人员又无暇顾及关键性业务的管理工作。在此情况下，日本汽车厂商采用了“横向一体化”供应链。汽车整车制造商和它的供应商伙伴形成一个共同开发产品小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定在哪里生产零部件或产品，如何重新定义使双方获益的服务，所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值。

敏捷供应链

敏捷供应链的提出是在20世纪90年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。

敏捷供应链以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。以虚拟企业或动态联盟为基础，面对全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元而组织结构扁平化，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，变企业间你死我活的竞争关系为竞合的“双赢”关系。

面向大规模定制的汽车供应链

大规模定制覆盖了从研发、生产、销售到售后服务的整条价值链的关键环节，其控制焦点是：开发出可供定制的产品和服务，通过灵活性和快速响应实现产品的多样化和定制化。汽车企业的大规模定制者更多地表现为按定单生产的模式，即以汽车行业的“平台战略”为表现形式，在汽车底盘平台的基础上，根据客户的需求，开发出各种派生产品，同时对各种派生产品准备尽可能多的模块安装件，为客户提供在交货点的定制手段，在客户下达可选制造定单时，通过供应链的快速响应，实现定制装配的目的。我国的潍柴动力汽车目前采用这种供应链管理策略并取得了一定的效果。

物流供应链

供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。因此，由各个物流价值链优化的需求构成了汽车行业的物流网络。

物流系统的优化和顺畅，是汽车制造企业追求的目标。在市场主导的今天，顾客的个性化需求越来越大，汽车生产向多品种、小批量方向发展的趋势越来越明确。因此，汽车生产系统对物流保障系统的要求会更加苛刻。只有明确汽车物流服务的特点，准确地提供物流服务，才能使客户满意。

在汽车制造业中，汽车产品制造厂是供应链中的主导企业，零部件企业是供应链的重要组成部分，销售网络是供应链的拉动环节。

供应链金融

供应链金融，是指银行围绕核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，变把单个企业的不可控风险为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低金融服务中。它是商业银行信贷业务的一个专业领域，也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道。

供应链金融巨大的市场潜力和良好的风险控制效果，吸引了许多银行的介入。深发展、招商银行最早开始这方面的信贷制度、风险管理及产品创新。随后，围绕供应链上中小企业迫切的融资需求，国内多家商业银行开始效仿发展“供应链融资”、“贸易融资”、“物流融资”等名异实同的类似服务。时至今日，包括四大银行在内的大部分商业银行都推出了各自特色的供应链金融服务。

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【关键词】供应链 合作企业 收益分配

一、研究背景及意义

21世纪，随着经济全球化、信息全球化、市场全球化以及科学技术的不断进步，企业所面对的市场竞争也发生了巨大的变化。为了解决企业所面临的交货期、产品质量、成本和服务等问题，企业开始转变原有的管理模式，运用系统原理、需求驱动原理、快速响应原理等，力争达到多赢互惠、合作共享的效果，即供应链管理。供应链是所有的节点企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上的。为了达到多赢互惠的效果，公平合理的利益分配机制就成为一个重要的基础。

二、供应链企业合作利益

供应链的形成的目的是通过合作，实现当供应链整体利益最大化的同时各成员企业的利益也达到最大。供应链企业合作利益可分为直接利益和间接利益。直接利益包括:产品和服务的收益、技术转让收益、利润等。间接利益是供应链管理后所创造的无形资产。间接利益包括：技术成果、商誉、顾客的忠诚度、品牌商标等。

三、供应链企业合作利益分配

供应链企业合作利益分配就是链上各成员企业将一定时期内共同创造和实现的利益按照一定的原则进行分割和分配的过程。

1.供应链企业利益分配的特点

由于供应链管理是虚拟的企业集体，所有供应链合作利益分配方式与一般企业内部以及企业集团中利益分配的方式有所不同。它具有三个特点:①供应链企业合作利益分配主要是通过在各个节点企业的产品或服务的定价的来实现的。②供应链企业合作利益分配是一个协商的过程③供应链企业合作利益分配的复杂性。

2.供应链企业合作利益分配原则

①公平、平等兼顾效益原则。②互惠互利原则。③风险与收益挂钩原则。④结构利益最优原则。⑤民主决策原则。⑥科学分配原则。⑦公开透明原则。

四、供应链企业合作利益分配的协商解模型

供应链是虚拟的企业集团，是n个经济实体相互合作结成的联盟，这样能够获得比他们单独行动获得更多的经济利益。Shapley值方法能够有效的处理经济合作活动中的利益分配问题，所以在供应链合作利益分配中同样适用。但是Shapley值法以严格的公理为基础，处理合作收益分配问题时具有公平、合理等优点，由于运用该方法需要知道所有合作的获利，但实际上是很难做到的，在此我们采用一种比Shapley值法使用起来更方便的协商解法来处理供应链中合作收益分配问题。

设集合,如果对于I的任一子集s都对应着一个实值函数，满足：

，，

则称[I,v]为n人对策，v为对策的特征函数。

上述I定义为n人集合，s为n人集合中的任一中合作，为合作s的效益。用表示I的成员i从合作的最大效益中应得到的一份收益。为合作对策的分配，满足： ，

运用协商解法时我们需要已知的条件是：

全体合作的获利，记作；无i参加时其余n-1方合作的获利，记作，且记。

要求全体合作获利的分配，记作。

对于B很容易从供应链合作企业的财务信息中获得，其中为第i成员企业在该供应链中的投资成本，R为通过成品的最终销售实现的销售收入总数。

对于的取得则需要通过近似计算来得到，令第i 成员企业所在行业的平均投资回报率为，设各成员企业单干所获得的利益之和为，为成员企业i单干所获得的效益，所有成员企业合作的整体效益率为，则:

其中为当无i参加时其余n-1方合作的整体效益应率为：

则：

求得以上所需条件后就可以按照以下两步来分配供应链合作收益：

第一步：从n个n-1方合作的获利得出各方分配的下限，即求解

得到：

第二步：计算按下限χ分配后全体合作获利的剩余为，它通常是较小的部分，经协商将其平均分配，于是最终的分配结果为：

其中，这样就得到分配方案。

五、结论

二十一世纪，企业的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。面对用户需求以及经济的不确定性日益增加，任何一个企业只有建立有效的供应链系统才能取得市场竞争的主动权。供应链管理正是因应企业市场竞争的需要，已成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势、适应时代之需的战略选择。供应链上的各节点企业之间是优势互补的合作关系，要保证这种合作关系的稳定就要保证相互间的信任与协调，就要保证合作利息的分配的公平与合理。

参考文献

[1]胡军.供应链管理理论与实务[M].中国物资出版社,2006.

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关键词：供应链；集成化；物流管理；新模式

供应链管理的概念

供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。

对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型：

链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。

网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。

供应链设计的原则

1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。

2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。

3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。

5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。

6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。

7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。

供应链管理与物流管理

(一)物流管理在供应链管理中的地位

现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。

(二)供应链管理环境下的物流管理

1、供应链管理中物流管理的功能和目标。

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货－运输－支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调、高速运转。

(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，它包括供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单；通过合同管理在供需双方建立长期关系；通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用，使订购过程管理更加高效。

(3)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流，包括四个过程：配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式，提高工作效率，从而实现对物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

2、供应链管理环境下物流管理的新特点。

(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。

(2)整体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。

(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

参考资料：

[1]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版。

[2]彼德・德鲁克：《管理实践》，上海译文出版社，1999年版。

[3]张继焦：《价值链管理》，中国物价出版社，2001年版。

[4]丁立言、张铎：《物流企业管理》，清华大学出版社，2000年版。

[5]张铎：《电子商务与物流》，清华大学出版社，2000年版。

[6]金若男、张文杰：《现代综合物流管理》，中国铁道出版社，1994年版。

[7]沈厚才、陶青、陈煜波：“供应链理论与方法”，《中国管理科学》，2000年第8期。

[8]代小春、牟小俐、江积海：“企业实施供应链管理的过程框架”，《经济管理》，2001年第6期。

[9]曾祥云：“基于供应链管理理论的企业绩效评价”，《经济管理》，2001年第22期。

[10]刘丽文：“企业供应链管理的基本策略之一――物料采购管理策略”，《中国管理科学》，2001年第9期。

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[关键词] 家电制造业 供应链管理 合作伙伴

中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。

一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转

交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化, 供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。

1.消费者需求发生了深刻的变化

消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。

2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化

家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。

3.供应市场发生了深刻的变化

家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。

4.销售渠道多元化

经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。

二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式

中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。

中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。

经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。

中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。

三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴

1.组织变革，转变观念

供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。

2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系

选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。

3.建立、健全企业的信用体系

实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。

4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理

实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。

家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：

（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。

（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。

（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。

（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。

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企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至还被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

在经济全球化的背景下，企业生存的环境绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链即广域的供应链。

在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上的潜在供应链成员数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业迫于客观上广域供应链的存在及其进一步的发展，将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

让我们来看看已经和正在发生在我们身边的事情：

（一）跨国汽车公司在中国

1985年3月21日，德国大众和上海汽车工业集团合资的上海大众成立，这是跨国公司正式在中国生产轿车的开始，从那以后的20年间，全球所有重要的跨国汽车公司都已经进入中国。到本世纪初，国内汽车市场基本形成了这样的格局：德国大众和日本丰田分别和一汽成立了一汽大众和一汽丰田；美国通用和德国大众分别和上汽成立了上海通用和上海大众；标致雪铁龙集团和东风汽车则成立了神龙汽车。此外，日本本田和广州汽车集团以及东风汽车分别成立了合资公司。

2003年，丰田、宝马、奔驰、福特和日产各自在中国找到了自己的合作伙伴，并计划将其主打车型拿到中国生产。福特计划在中国投入15亿美元用于提高在中国的产能，奔驰集团目前已与北汽集团合作，计划投入 10亿欧元在中国生产C级和E级车。宝马也加入了中国豪华车市场的争夺。

跨国巨头和中国几个大汽车集团的合资加速了中国汽车业的发展，但是也带来了一些问题。如跨国公司牢牢把核心技术把持在手，在相当长的一个时期也不愿意在中国市场推出最新的车型，等等。

（二）2亿欧元砸进中国市场，TNT欲在华办独资直邮

紧跟联合包裹运输公司(UPS)和联邦快递(FedEx)之后，又一国际快递巨头TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务。未来几年，TNT将增资2亿欧元，全力进军中国的物流、快递市场。

TNT快递是欧洲最大的快递公司，母公司是荷兰邮政集团TPG。早在1988年TNT快递就进入中国，受当时相关政策的限制，TNT快递与中外运合资建立了“中外运―――天地快件有限公司”，开拓在中国的快递业务。在中国市场，TNT快递取得了快速的发展。最近6年，TNT快递在中国市场平均保持约23%的收入增长和年均30%的业务增长速度。目前，TNT快递的服务已经覆盖国内500个城市，拥有2000个服务网点。

（三）纽约银行在北京设立代表处

2004年2月12日纽约银行在北京设立代表处，该行北京代表处执行的具体业务项目包括：推广存托凭证、证券托管、全球范围支付、贸易金融业务的执行与清算和证券服务等多项金融产品及相关服务。

纽约银行公司是一家为发行者、投资者和金融中介提供证券服务的跨国金融企业，为全球100多个资本市场的证券交易活动提供服务，在世界资本市场的基础建设方面起着重要的领跑作用。作为世界金融界的巨头之一，该行通过其完善可靠的技术，为全球范围的企业、金融机构、资产管理者、政府、非盈利组织和个人提供优质可行的解决方案。

这样的案例很多。这使我们不得不对增强我国企业竞争力产生更强烈的紧迫感。

我们知道，企业与企业的竞争，从某种程度上已经变为供应链与供应链之间的竞争，这已是一个不争的事实。但，在明确这个事实的同时我们必须承认，入世后的供应链是全球化的供应链，影响全球化供应链形成和变化的因素比以往的要复杂得多。而我们的供应链和供应链管理的状况如何呢？

二、中国企业供应链管理存在的问题

中国物品编码中心对我国企业供应链管理状况进行了调查，该项调查的具体内容包括供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等几个方面。调查的空间范围包括北京、上海、广东、浙江、江苏、安徽、陕西、四川等11个省市。调查单位分布于制造、零售、批发三个行业。经过调查，他们对中国企业供应链管理现状的情况进行了如下归纳：

1．多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状。

2．供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，这为供应链企业间实施ECR、QR等奠定了一定的基础。

3．条码技术在企业的应用已经相当普遍，应用POS的商店在我国也相当普及，但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。

4．企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化；

5．网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

6．VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。

三、如何应对挑战？

我国的企业管理者应该通过既“宽”又“窄”的战略视角来看待和分析企业当前所处的环境；通过整合企业内部供应链各环节的“子核心竞争力”增强企业竞争力；通过整合供应链企业之间的核心竞争力增强整条供应链的竞争力。

因为，供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有重要的影响。要想提升企业的核心竞争，力必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，取决于它核心竞争力有无、强弱；对于企业内部来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”有无、强弱。核心竞争力及“子核心竞争力”有无、强弱是决定企业或流程在供应链上的生存状态的关键。

所以，如果要对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握，特别是要关注我国企业普遍存在的上述一系列的问题，针对上述问题之间的相互关系，用系统的方法对每一个问题及全部问题提出相应的解决方案。就是说，从企业发展的角度看，加强供应链管理势在必行，但如果我们从我国国民经济整体健康发展的目的出发进行观察，同样也会得到这样的结论，那就是―――加强认识和运用供应链管理的能力迫在眉睫。

所谓“窄”视角是指我们需要对核心竞争力和“子核心竞争力”的关注，需要从对核心竞争力和“子核心竞争力”的培育、提升着手；此外，“窄”视角还要求我们对我国企业供应链和供应链管理中存在的问题要根据不同行业、不同企业的具体情况进行深入细致的分析，要根据每一个行业、每一个企业的具体情况提出完善供应链和供应链管理的行动计划。

成功地解决问题的一个必要条件是要对该问题有一个比较准确和全面的把握。要想对我国企业供应链和供应链管理有一个比较准确和全面的把握必须用系统的观点和方法入手。首先，我们需要对企业总体进行分类，如按行业进行分类；其次对行业内企业供应链的各主要环节分别研究。采用这样的方法，经过分析我们看到，我国自古以来就是世界上最大的茶叶生产和出口大国，但从20世纪中期开始，地位逐渐被肯尼亚、斯里兰卡、印度等国超越，如果我们仔细分析这个变化过程，就会发现，我国茶叶产业的供应链管理水平落后是造成这种状况的重要原因之一。以云南茶叶产业的供应链为例，目前其供应链结构属于传统农业在信息不发达情况下的一种模式，最常采用的模式是从农场到茶叶精制厂、再到茶叶批发市场、分销商、最终到消费者的传统的供应链结构。虽然一些企业建立了企业网站，但网站的功能也仅限于企业形象或产品的宣传，供应链管理的功能很少体现出来。

针对这个问题张悟移、马士华在题为“云南茶叶企业供应链管理模式构建”一文中指出，“在信息技术日趋发达、物流成本降低、茶叶产品同质化的环境下，企业应优化供应链结构，特别是较多地利用信息技术的成果来拓展企业产品市场空间”。他们建议“采用国外比较发达国家在茶叶食品产业的供应链，特别是参考在茶叶行业发展较快的几个国家的产业供应链结构，来改造、升级云南茶叶企业供应链”。

那么，其他行业的情况如何？

情况表明，我国钢铁企业仅物流这一环节就普遍存在下列问题：

1.原料采购缺乏长远规划，成本随市场起伏较大，信息化手段运用不足。

2.原料的输入以及产品的输出95%以上靠铁路运输，而近几年国家重点物资的运输以及电煤的运输都对包钢的运输造成了很大的影响。

3.原料的库存没有进行科学的规划，库存成本过高。

4.目前销售系统除直接销售外，全国设有外埠公司8个，在产品的储存上发挥了一些作用，但没有大的配送加工中心，产品附加值并没有提高。

5.公司内部信息化程度不高，管理层级过多。

针对上述问题，各公司都根据自身的情况开始和即将采取相应的措施。例如，首钢就实行网上销售的物流形式，通过网上标书，举行网上开标，实施采购； 莱钢在物流优化和整合上下功夫；宝钢正实施未来国际加工配送中心的设想； 鞍钢“出炉”现代物流战略；广钢股份则已向物流业转型，等等。

运输业情况又是如何？我们先看航空运输。我们知道，现代物流的发展给我国的航空业带来了很大的发展机遇，尤其是随着电子商务的发展，要求物流配送的速度提高，市场对航空物流的需求不断增加。我国和世界航空业的发展状况也证明了这一点。2000年中国航空货物运输周转量增长达14.6％，实现了高速度的增长。国际民航组织预计，在今后几年，全球航空货运平均年增长率将达到5.35％，中国将是全球货运量增长速度最快的国家。

但是我们看到，航空业需要进一步加强与铁路、公路、水运部门和企业的联系，共同研究建立健全畅通、安全、便捷的现代综合运输体系。因为在综合运输体系中，航空与铁路、水运、公路之间不仅是竞争关系，更重要的是协作、联运的关系，通过联合协作，才能发挥各自优势，综合运输体系的效率才能提高。