互联网思维核心范文

导语：如何才能写好一篇互联网思维核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

眼下，大喊“互联网思维”的人大体上有两类，一类是互联网公司的人，他们以新新人类自居，他们所说的“互联网思维”无不带上了互联网行业发展的特征。比如，按照小米雷军的说法，互联网思维包括了专注、极致、快、体验等几种因素。但是问题是，互联网行业同样是一个阵亡者众多的行业，每一家行业成功者背后的都是众多默默无闻，消失在大众视野中的企业。比如团购行业，就从2008年疯狂的千团大战变成了今天的只有几十家团购网站。国内互联网上市公司至今只有几十家，且多在国外上市。因此对于选择了互联网行业的创业公司来说，如何使公司在行业中生存；以及对于传统行业的公司来说，能够从互联网行业中学到什么，都是十分现实的问题。

另一位代表人物是海尔的张瑞敏，传统制造业的出身，更看重变革、转型与创新。在前不久海尔的创业纪念日上他还讲到，海尔的目标就是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。在他看来，这三个“无”很重要，在互联网时代，企业转型升级其实就体现在这三个方面。有人认为，传统企业在互联网时代颠覆自己非常困难，就好比从山巅下到谷底后，再爬另一座山，把自己完全颠覆掉；但张瑞敏认为，最难的还是在于“破立”之间，即把旧的破掉，再把新的立起来，而且还是破立并举，这是一个非常难处理的问题，而张瑞敏先生更倾向于破立并举，边破边立。海尔在组织观念演化方面的实践是，员工去“领导”中心，人人成为创客；用户去“企业”中心，成为体验主导，企业进行“轻足迹管理”。

由此可见，所谓“互联网思维”在不同维度、不同背景的人看来，其定义远不是一个。其关键还在于实践者对“互联网思维”的体悟，其定义的清晰程度也依赖于企业实践的成果。从这个角度看，中国的很多高喊“互联网思维”的企业应该说“还在路上”……

让我们再把视角转到互联网的诞生地——美国，看看那里的企业又是如何理解和体悟所谓“互联网思维”的吧。最近出版的《一网打尽》这本书里，可能能给这个问题提供一些启发。这本书在美国引起了一些争议。作者采访了亚马逊公司发展历程当中的大量公司高管和普通员工，因此也不可避免的触及了公司发展当中一些秘而不宣的部分。

这本书清楚的叙述了亚马逊公司是如何从杰夫·贝佐斯脑海中的万有商店的理念变成一家电子商务巨头的过程。同时这本书还记录了杰夫·贝佐斯在成长中的几个关键阶段，从而将企业的发展历程和个人的经历结合了起来。而亚马逊可以说是“互联网思维”的典型代表，用书本上的原话来说：“亚马逊一直面对着大量难以应付的对手，比如谷歌，苹果等，这样的公司怎么不是互联网思维的典型代表？”不管对于传统行业还是互联网创业公司，都可以从这本书中学到不少东西。

亚马逊在公司的发展历程当中经历了多次危机，但都能够化险为夷，其根本在于本书所总结的——核心价值观！在本书看来，杰夫·贝佐斯无疑是公司的灵魂，尽管有很多人不习惯他暴君式的领导方式而离开，但仍然有大批人始终跟随他。一家企业必须要有核心价值观，而核心价值观往往取决于企业创始人的心理。企业的经营总是一个困难重重的过程，但是如何克服困难企业困难需要创始人始终坚持自己的信念，创始人需要用自己的信念来感染周边的人。杰夫·贝佐斯不只是一位以金钱为根本的企业家，他有着更加远大的理想。而中国的很多企业往往在前期的客户积累中顺风顺水后丧失发展动力，就是由于企业创始人缺乏远大的目标动力。而书中提到了杰夫·贝佐斯有着太空探索的梦想，这是支撑他不断做大亚马逊的动力。因此亚马逊不断开发新的产品品类，创造了KINDLE、AWS等新生事物。

亚马逊进入的领域总是会蚕食其他企业的利益，比如KINDLE对于传统出版业的侵袭和传统零售对于沃尔玛的冲击。但这些所谓的“冲击”其实依然离不开前面所谈到的核心价值观——杰夫·贝佐斯的核心价值观就是——以客户体验为本。为此，他得罪了很多产业链中的合作伙伴来满足客户。

以客户为本是企业经营的根本，也是传统行业企业的宗旨，并不能说互联网行业就一定比传统行业更加重视客户。但是互联网行业由于具有媒体行业的特征，客户发展边际成本低，因此更加重视客户中间的口碑营销，通过客户的口口相传传播产品。在亚马逊的发展过程当中，他们很少为了单独产品在电视上进行广告营销，而是花了更多的成本在超越客户的期望值上。这是值得传统行业来学习的东西，客户对于产品的要求越来越超越产品的使用价值，而是希望在产品使用中能够获得更多地情感价值，而在亚马逊身上，客户能够体验到尊重等情感价值。这应该是互联网思维的真意所在。比如书中详细描述了亚马逊是如何推出了PRIME服务、是如何促使业务大幅度增长，就是一个很好的例子。

中国也有亚马逊的中国版本，那就是等待在美国上市的京东商城。京东商城不管是在发展历程还是在创始人性格上都有类似亚马逊的元素。但是《一网打尽》这本书中专门用了一章说明亚马逊不是零售公司，而是一家科技公司。亚马逊开发出的AWS系统，能够让亚马逊冗余的计算资源为其他科技公司所用，提升了企业资源利用的效率。而京东虽然和亚马逊一样投资了大量的物流和仓储。但是在研发费用上投资相当少，这是京东没有在上市中被视为科技公司的重要原因。由此看来，所谓“互联网思维”是可以学习的，但不能复制，这也是《一网打尽》告诉我们的另一个有价值的内容！

【 延伸阅读 】

《一网打尽》作者杰夫的阅读书目

书籍在亚马逊的成长过程中起到了很大的作用。它培养了亚马逊的创新能力，帮助亚马逊形成了独特的文化的发展战略。以下列举的是亚马逊的高管和员工们经常阅读的书目，能够帮助读者更好地理解这个公司。

1. 《长日将尽》（The Remains of the Days），石黑一雄著，1989

杰夫·贝佐斯最喜欢的小说。描述了一位管家回忆战争时期他在英国的军旅生涯。贝佐斯说他从小说中获得的东西比非虚构作品多得多。

2. 《山姆·沃尔顿：富甲美国》（Sam Walton：Made in America），山姆·沃尔顿和约翰·胡伊（John Huey）著，1992

在这本自传中，沃尔玛的创始人阐述了折扣零售业发展的秘诀，并讨论了他的核心价值观：节俭以及贵在行动——要心甘情愿地做很多事并犯下很多错误。贝佐斯将这些引入了亚马逊的理念中。

3. 《主席备忘录》（Memos from the Chairman），阿兰·格林伯格（Alan Greenberg）著，1996

这是一本贝尔斯登银行（现已停业）主席的备忘录选集。在他的备忘录中，格林伯格一直在重申银行的核心价值，特别是谦逊和节俭。这条哲理来自一位虚构的哲学家。如今，亚马逊每年都在发放1997年致股东的原始信件。

4. 《人月神话》（The Mythical Man-Month），弗雷德里克·P·小布鲁克斯（Frederick P. Brooks Jr.）著，1975

一位非常有影响力的电脑科学家提出了一个有反常理的观点：小型团队比大型团队更容易掌控复杂的软件项目。这本书直接催生了亚马逊的“两个比萨团队”。

5. 《基业长青》（Built to Last： Successful Habits of Visionary Companies），吉姆·柯林斯和杰里·I·波勒斯（Jerry I. Porras）著，1994

这本著名的管理类书籍解释了为什么一些公司一直能够成功。这些公司有一个核心理念，只有持有这一理念的员工敢于承担核心任务，而其他人就像公司里的病毒一样。

6. 《从优秀到卓越》（Good to Great： Why Some Companies Make the Leap and Others Don't），吉姆·柯林斯著，2001

柯林斯在本书出版前研究了亚马逊的管理模式。公司必须面对残酷的竞争，找到他们独特之处，并操纵飞轮，使得企业每个部分的变化都能加强其他的环节。

7. 《创造》（Creation： Life and How to Make It），史蒂夫·格兰德著，2001

一位视频游戏的设计者如果找到了原始的结构元素，认为智能系统能够从头到脚进行创造。这本书对于亚马逊开发网络服务、云计算产生了很大的影响。

8. 《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma： The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business），克莱顿·克里斯坦森著，1997

这是一本很有影响力的商业著作。亚马逊在开发Kindle和云计算时借用了其中的很多原则。一些公司不愿选择破坏性技术因为它们可能隔离顾客以及破坏它们的核心产业，但是克里斯坦森认为忽视破坏性创新的代价是非常严重的。

9. 《目标》（The Goal： A Process of Ongoing Improvement），艾利·M·高德拉特和杰夫·科克斯著，1984

这本书用小说的形式阐述了生产过程中的原理，它鼓励公司认清运作过程中最大的障碍，并重新梳理自己的架构。《目标》这本书是杰夫·维尔克的圣经，他通过这本书修复了亚马逊的订单履行网络。

10. 《精益思想》（Lean Thinking： Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation），詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）著，1996

丰田的产品哲学要求行动必须能够为顾客创造价值，一切行动都要为它让路。

11. 《数据驱动市场》（Data-Driven Marketing： The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know），马克·杰弗里（Mark Jeffery）著，2010

这是一本衡量顾客对于市场有效性满意度数据的指南，亚马逊员工必须从数据出发，如果数据薄弱，他们必须指出这一缺陷，或让其他同事解决这件事。

篇2

毕竟同业巨头之间的战略同盟如何处理彼此之间的竞争关系，以及谁来牵头，成员如何达成利益一致这些问题目前来看仍未解决。

先来看看电视巨头们与互联网公司合作中遇到的问题：

案例一：长虹三心二意最终与优酷告吹

这个事儿是今年年初发生的，事情的过程是TCL与爱奇艺的独家深度合作引起了竞争对手长虹的重视，就在长虹四处寻找合作伙伴时，在智能电视上立项较晚的优酷土豆被长虹相中了。

虽然没有中间人介绍长虹与优酷土豆认识，但两边接触后还是一拍即和，决定在智能电视领域大干一番。优酷土豆这边开始派工程师去四川出差，长虹这边也经常去优酷土豆参观，并且请管理人员去公司讲互联网。

本来按照这个趋势发展下去，长虹与优酷土豆可以打造出另一个TCL与爱奇艺的合作范本。据说优酷土豆非常重视同长虹的合作，内部甚至把这个合作当做能否成功进入智能电视领域的关键一步，不过可惜蜜月总是短暂的。

或许是优酷土豆太热情了，在合作上经常对长虹指手画脚。据说优酷方面曾向长虹在硬件配置、价格、软件优化等多个层面提了大量意见。优酷土豆这种主人公精神并没给他们带来相应的回报，反而令长虹觉得是在指手画脚。

于是呢，就在长虹宣布与优酷土豆进行独家合作的会前夕，忍了很久的长虹方面突然变脸，把爱奇艺也加了进来，这样与优酷土豆独家合作的智能硬件就变成了长虹与优酷土豆、爱奇艺共同合作的智能电视。

于是我们看到最终优酷土豆的人没有出席那次长虹的智能硬件会，很多给长虹智能电视打造的独有功能也临时取消。

以后的事情我们都了解了：优酷土豆与海尔、康佳宣布合作，将优酷的智能电视系统内嵌到这些电视商的产品中去，并且还与中兴九城FunBox、兰丁科技的Goldweb盒子和九州集团的九州睛灵合作，在其中内置优酷土豆的视频服务。

长虹呢?最后虽然依然与优酷仍在进行合作，但是独家合作的分量与常规合作的分量，你懂的。

我们无法判断当时如果长虹与优酷土豆独家合作，并且采纳了优酷的建议结果会如何，但事实告诉我们长虹的这个智能电视并未引起市场关注。

案例二：揭秘TCL、爱奇艺合作背后

一直以来，爱奇艺与TCL的合作可以看做是传统电视企业与互联网企业融洽合作的典范，事实上又如何呢?

一位知情人士向我们透露，TCL与爱奇艺合作初期，爱奇艺向TCL派出了数十名工程师负责与TCL方面进行接触和进行技术调试。但是在合作后期，爱奇艺仅留了2-3名人员负责与TCL沟通，其他人员均撤回爱奇艺。

在2013年9月双方首款产品的上，TCL集团董事长兼CEO李东生与百度董事长兼CEO李彦宏更是亲自为双方的合作站台。值得注意的是，爱奇艺与TCL合作的随后几款产品在规模、出席的领导级别上均显得“低调”很多，今年初双方合作的新产品更是采用了“网络直播”这一节省成本的方式。

双方的抱怨声也逐渐在业内传开。TCL方面对爱奇艺的抱怨是双方合作的第一款产品会的成本在数十万元，全部由TCL负担，但是这一巨额的付出却没有给TCL品牌带来太多回报，原因是外界都将其解读为爱奇艺智能电视，这令TCL非常不爽。

而爱奇艺呢?在与TCL的合作中，只是提供了智能系统的内嵌视频服务、系统升级等内容，在硬件规格、定价方面都是只有建议权而没有决策权。外界虽然解读为爱奇艺智能电视，但是爱奇艺在其中发挥的作用其实非常有限。

双方冲突的一个核心是：爱奇艺希望TCL能够降低价格增加智能电视的普及量，为其推广爱奇艺的智能电视客户端，只有当普及量达到一定程度后，爱奇艺才可能在广告上与TCL共同分成收入，而TCL呢?仍然是希望智能电视卖一台赚一台，并且还在妒忌智能电视的风头被合作伙伴抢走。

分析：跨界合作为何没有成功案例?

总结来说主要有几个方面：

1、合作联盟必须有一个主导方，无论长虹与优酷土豆的合作，还是TCL与爱奇艺的合作，主导方都不是互联网公司，而是传统电视企业。这就导致传统电视企业只是把与互联网公司的合作当做产品功能上的加强，而不是商业模式上的变革，过于强势听不进去意见令传统电视企业难以转型成功。

2、乐视、小米这类智能电视领域的入侵者多采用赔本甚至不赚钱的方式来推广其硬件，无论对小米、乐视，还是爱奇艺、优酷土豆来说，都是将智能电视看做渠道，而传统电视企业只是将智能电视当做一个新卖点用来拉高利润率，双方的出发点不一样。

篇3

“互联网思维”是怎样产生的？首先源于互联网的规模快速扩张能力，这带来迥异于传统的高不确

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“互联网思维”是怎样产生的？首先源于互联网的规模快速扩张能力，这带来迥异于传统的高不确定性和高集中度，因此不能产生“刚需”的产品是没有持久生命力的。 互联网人最关注规模

口述/ 李学凌（欢聚时代CEO）

我一直以来都感觉，做互联网的人实际上有一些不同的思维方式，我以前把这个总结为“互联网思维方式”，但什么是互联网思维方式？我思考了很多年。跟一些传统行业人聊天的时候，我总发现他们的思维不搭界。比如有一次我遇到一个做彩电的公司，我问你们做彩电的现在最麻烦的是什么，他说是销售，说我们整个做彩电的公司都被销售渠道给控制住了，大概30%～40%的利润都花费在销售渠道上面了。我说那你有没有别的办法呢？他说现在真是没办法，销售渠道被国美、苏宁给垄断了。我说做互联网的人想法跟你们就不一样，你们几十年卖了多少台电视机啊，每一台电视机都是你们产品的活广告，你把这个利用好，其实不用依靠国美、苏宁，每年都有固定营收呢。

他不相信，我说我就用一秒钟时间来想，比如电视机一开，就有一个你自己的电视机广告，这对消费者没什么价值：因为我已经买了你的电视了，再强调品牌的意义不大。你以后能不能改成“打下面电话买电视机七折”？比如你有了上一台电视的编号，拿这个编号再去买下一台电视可以享受七折优惠。假如你过去卖出的所有电视机客户都变成了你的渠道，一旦他们想换电视的时候，就会想到天天看到的那个电话号码和下面的七折信息，这样的话，你一年70%的营业额都让你的老顾客给覆盖掉了。对方点头称是，说我们很多年都没想明白这点。

我也看了一些网上的文章，说做互联网的人最关注的一件事情是规模，这是跟做传统生意的人特别不一样的地方。我相信做互联网的人见面第一句话就问“你们网站挺好的，有多大流量”，而比较少问“你们有多少营业额”。因为互联网的服务，在规模上达到了匪夷所思的地步。在传统行业，很少有公司能一个月做到用户上亿，但在互联网领域，你不但能够积累到这么大规模的用户，还能够跟用户保持联系，持续地产生交互。

由此，互联网也导致了几个大的改变：第一，规模效应带来不同的思维方式；第二，整个互联网是跳跃式发展的，从一个阶段到另一个阶段，中间可能没有过渡；第三，没有确定性，在某个环境下向东跳还是向西跳，具有很大的不确定性；第四，具有集中度，也就是说互联网特别容易集中。有人说互联网是一个量子时代的产物，我们说传统行业是宏观时代的遗产。

我经常问一个问题：为什么KPI考核在传统公司是特别行之有效的管理方法，到互联网公司就不灵了？实际上KPI杀死了很多互联网公司，把很强大的互联网变得很臃肿和弱小。在传统行业，今年生产多少万辆汽车和明年生产多少万辆汽车，发展模式是很单一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷点懒都不能做到。但在互联网时代这是非常容易的，大家都知道，假如你考核网站编辑的PV，他就把一个页面变成很多；如果考核UV，他就搞两个网站互相弄，就可以翻很多倍。所以我觉得，互联网时代要求我们整个管理还有做产品的思想都要有所改变。 做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，才可以做到足够大的规模。

互联网时代，大家第一个想的是，一定要把产品做到非常大的规模，如果你的规模不达到千万级和亿万级的规模，本质上就不是一个互联网公司。像LV这些奢侈品公司往往是不希望自己的产品卖到那么大量的，卖到满街都是LV的话，它的品牌美誉度和后续发展就完蛋了。但互联网是不怕山寨的，山寨用户越多，对互联网来说就表示你的价值越高。在整个互联网时代，信息得到了快速传播，每一个用户都有太多太多的选择，所以你面临的是无论做什么产品，都是跟整个互联网竞争。

所以我想，做互联网产品最重要的点，是你必须提供用户有“硬需求”的产品。什么叫硬需求？用户要解决这个问题，必须使用这个产品，而且他这个需求是持续的，不像春运火车票这样的产品一年用一次，很难变成一个持续的产品。做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，因为只有存在硬需求的产品，在互联网时代才可以做到足够大的规模。YY为什么能够把语音做到那么大的规模，我觉得核心还是用户的硬需求，就是用户不得不使用。因为有了语音，其实把很多对抗性游戏的战局给改变了。我们做过一个类似的调查，如果两个团队都不用语音，胜率是一半对一半的话，让A战队使用语音，B战队不使用语音，那么A战队的胜率就提高到了七成。

其次是，互联网的集中问题。不久前我想买一个相机，咨询了很多人，大概80%的人都推荐同一款相机。我发现，在我们这个时代，功能性产品的集中度极大地提高了。这里不讲奢侈品，奢侈品还是非常分散的。所以如果我是做相机的，我是不是把100%的精力全部投进去做一款相机，把它所有的毛病全部都改掉，可能这一款相机就统领了市场？这是互联网带来的一个特别大集中的时期。

互联网还带来两个东西：一个是简单。把东西做简单，其实大家都听了太多遍了，我自己以前也总说要做简单，是没从本质上想明白为什么简单这么重要。但后来我发现，有一次我给公司员工讲期权怎么卖，到底怎么回事，我觉得这个问题特别简单，但很多员工还是不明白。这是我第一次感觉到为什么在互联网上要把产品做得特别简单，因为假设你要面对一千人，把一个特别简单的事情讲明白其实都特别困难；当你做的产品有一千万用户，甚至有一亿用户的时候，给他们解释产品造成的困扰，我觉得是非常痛苦的。互联网本质上是做规模的，这就带来一切思维方式的改变。

另外一个就是快。我觉得互联网要不断地适应用户改变的速度，你要在核心产品明确的情况下不断改变，你还要适应用户的改变。我觉得互联网这么多年带给我的最大财富，就是方法论的改变。

整理/ 案例中心 张九陆 效率

“互联网思维”只是为了更好地营销吗？互联网真正的力量，是改变公司的效率，并提升整个行业的生产力水平。因此，最核心的仍是技术，而不是传播。 不能提高效率，何谈颠覆

口述/ 吴波（拉手网、美加乐创始人兼CEO）

现在一些人在讲互联网思维，都在讲粉丝经济，都在讲怎么去卖。实际上互联网对行业整个生产力的提升才是最重要的，换句话说，怎样用互联网提高生产力，怎样用互联网更好地满足用户需求，这才是互联网改造传统企业的核心。如果你能有这样的思维，踏踏实实去做，遍地都是机会。

我们现在就处在一个历史的节点上，正在面临智能化工业革命。这时候一个东西的优势如果是可以用尺子量的，比如有几个核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是没有持久生命的。核心还是品牌，就是量不出来的东西，才能帮助大家打造一个10年、20年甚至50年的企业。

回过头来说O2O，许多人说O2O的什么闭环都是忽悠人的，你用互联网思维能比旁边不懂互联网思维的人更挣钱吗？如果不可以，就是忽悠人的。

计算机的速度越来越快，下一代所谓的智能互联网，就是要打造出一个机器人比人强，起码比80%的人强的世界。谷歌大概花了8年的时间做自动驾驶汽车，现在在路上行驶不会有太大问题。能开车就能开坦克，以后打仗全是机器，没有人。

我知道国外一个互联网上的服装公司，他们90%的程序是在后端提高效率的，把这个流程做出来，10%是前端的界面，你可以去选这个选那个。我认为这才是真正意义的智能互联网公司。现在真正影响世界生活的智能互联网公司，员工都很少，大家比的是虚拟的实力，一个人能管多少机器。这些东西靠的是你对这个产品和行业流程细节的了解，然后是程序化、智能化，从而提高效率。这样的事发生在那些号称要颠覆传统行业的互联网明星公司身上了吗？大部分没有，很多互联网公司还有买手，而真正的互联网公司要用机器，不管你是一个电商公司还是其他什么。工业化的互联网时代已经过去了，工业化最后一波就是团购。 你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%。

现在网上讲了太多虚的东西，核心原因是没有探索工业革命的核心“提高效率”。互联网时代，你要想怎么把你的东西做得更便宜更好，或者做得更个性化。用互联网改流程，能在便宜的价格上活得很好。华为成功不成功？起码从互联网投资的角度看来很成功，通过改流程，给消费者带来了真正的好处。

什么叫互联网化的传统企业？很简单，6个月之内一定要赚钱。为什么？因为传统行业是挣钱的。比如你开一个餐厅，用了互联网思维，最后你还是不如海底捞挣钱，那你这个互联网思维有什么用？不能跟差的比，你要跟好的比，别说你能做外卖什么的，你能做海底捞吗？你要能用机器把海底捞赢了，那我就服你。你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%，第三年是3倍，真正的试金石是这样的。过了三个月一点影都没有，就别听别人忽悠。现在有了微博、微信，你有好的东西，传播快着呢，根本不用担心。核心是什么？产品的吸引力。重点在于用互联网改进产品，而不是怎样去传播它。

我投资的美加乐，做年轻女孩的女装，曾经遇到过一件事：有一天设计师买手突然说，她怀孕了要回去生孩子，我们剩下的IT男就全傻了。后来我们想了一个笨办法，一个店里卖得好的衣服，就往别的店里加量，卖得不好就不要了。结果我们在万达、王府井、新世界商场，平效都在前三，整体销售额在前十。到去年底的时候我们决定不再开小店了，我们开始做500到1000平米的大店，先做女装，再扩展到男装和童装，一步步越做越大。为什么能做到这样？因为我不是传统的人，我对女装行业没有敬畏心，无知者无畏，我就改得乱七八糟。我们不是设计师和买手高高在上，而是以市场为导向，后端设计工厂完全听从于前端，一款最多翻一次单。因为我们以前试过加三次单，然后淘宝就开始有了，我们就卖不动了，最后只能打折。

除了选款之外，机器还运用在流程里。工厂发货及时不及时，都是程序来管。我们把所有的店每个位置都装了摄像头，每天哪个衣服从哪儿到哪儿都是固定的，所有都是计算机在监控。店里的人工作特别简单，收钱和整理衣服就行。

目前我们的直营店，单店30%的衣服款式是计算机选的，我希望以后这个比例超过50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上万款，我觉得5年以后应该是10万款这个数量级。怎么来选这些东西，实际上是电脑天天在算，人也在看电脑也在看，最核心的竞争力就是款要多、要勤换，这就是快时尚的核心秘密。

整理/ 案例中心 张九陆 务实

即使用互联网思维经营公司，你要干得更多的事仍然是“搬砖”，即各种繁复细致的工作。 我们就是干“搬砖”的事

口述/ 槐洋（易车公司副总裁）

从2000年上线一直到现在14个年头里，易车一直在寻找并建设汽车垂直行业与互联网的结合点。作为一个汽车垂直企业，我们要服务于整个汽车产业，同时我们是一个互联网公司。互联网模式下到底能干什么？2004年我们找到了方向：一种是我们作为媒体，来做媒体导向的东西；另一种，我们也要与门户网站进行数据库的合作。

有了这个概念以后，我们易车本来可以继续发展成为一个广告中间商，从别的媒体平台上拿到资源，然后高价转卖给经销商做广告平台，完全可以这样走。但机遇是给有准备的人，同时也是给有创新思维的人，当时在CEO李斌的带领下，我们想为什么不能一改互联网的固有思路，而做一个平台化思维的模式。大家用的苹果手机都在强调平台、合作、共赢这些理念，易车在汽车垂直领域是最早用平台化的开放思维考虑问题的。我们当时在想，我们有这么多资源，为什么不在互联网上打造一个购车资讯信息的数据库和平台呢？这样在2004年，我们的一款基于经销商平台化的网络营销工具“车易通”诞生了。到去年年末，车易通的付费会员达到1.3万家，占到全国这个行业将近70%的份额。我们这么多年一直专心服务于汽车产业，也非常希望能够在汽车和互联网的交叉路口上，找到自身的价值所在。

我听到许多代表互联网思维的词汇，其实都是跟开放和平台有关系，比如云计算、大数据、O2O，它肯定不是一个商业主体去完成的。用一句浅显的话说，我要吃包子，不一定要种麦子。信息化平台让每一个参与者都获利，这是值得持续走下去的，也是可以盈利的模式。

其实网络媒体在垂直领域是非常悲催的，为什么？企业的商业模式选择在我看来很简单，无外乎是做2B的生意还是做2C的生意，现在大多数中国互联网企业做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要从另外一个企业拿钱，更多的是广告费，这个广告不外乎是做传播营销服务的概念。2C的生意就不一样了，包括游戏类或者支付类等等都很有前途，可能大家认为游戏是个丧志的东西，但是这个东西太赚钱了。易车可能天生没有这种基因，我们很难赚这种特别容易赚的钱，我们干的就是搬砖的事。易车服务已经在163个城市落地了，设立人员、房租水电都要花钱，这是硬成本。

所以我们要做大数据分析，易车也好，汽车之家也好，在最近三年跟汽车企业合作，都能够保持在40%～50%以上的增长，而这期间汽车企业并没有把钱更多地放在互联网，我们的收入却增长了，原因是什么？就在于大数据的分享。我们能够影响到更精准的买车人群。这个行业第一的精准报价覆盖能力是什么意思？一是每天有1.5万人在易车网上搜汽车报价。中国式品牌管理机制中，厂和商是分离的，厂家一定要有经销商，你来查经销商已经是在购买前的最后一步了，报价之后了解促销信息就要进店去买车了。谁在这一步的影响力最强，谁就能拿到核心的互联网用户。

二是核心用户质量，我们只能说一直在做务实的事情。易车并不想把易车网打造成高大上，我们营销的方式和阵地有多个，大家也都知道这几年互联网的发展可能抢了很多传统媒体的盘子。但其实不是谁抢谁的盘子，而是社会在发展，整个传媒、营销趋势必然发生变化。我们现在有一个APP叫汽车报价大全，不管是安卓平台还是iOS平台都取得领先地位，这就是我们的移动团队深入研究这个体系之后做出的成果。我们内部有过非常激烈的讨论，易车网的核心优势在于我们的报价，我们不希望用户对易车网有什么崇拜，因为没有意义。在黏性上来讲，我们要为6～12个月内要买新车的人们服务。

易车的理念是基于整个垂直化的媒体平台，从最早的通过广告的范围到达，再到精准到达，最后到迎合大数据的坐标到达。

现在这个时代，你也不知道某个人为什么就火了，我总结的是，谁敢脱谁能火，静态的还不行，还得是动态的，无底线无节操。易车是服务于汽车企业的，在很多产业和行业里面都是属于很保守的。我认为电商体系里面，没有生产厂和线下渠道的参与是不成功的。

—整理/ 案例中心 张九陆 体系

互联网是一个没有边界的竞技空间，任何一个角落都可能有你的竞争对手。想拥有竞争力，必须要有一整套独创的后台体系作为支撑。 网上竞争力来自体系

口述/ 于刚（1号店董事长）

互联网是非常新型的业态，是一场革命。电子商务不是简单地把零售从线下搬到线上，而是一种新的业态，有太多的做法可以创新。创新不是口号，必须有一个创新机制、创新氛围，以及最后把这种创新概念转变成现实的平台。

我们1号店就有一个创新中心。创新中心不是去做创新，它是营造氛围、打造平台的。我们在这个基础上建两个团队——创业导师团队和创业决策团队，同时搭建一个创业平台，邀请所有的员工、顾客、合作伙伴给我们提创意。由我们的导师团队过滤这些创意，把好的创意挑出来，推荐给决策团队，形成一个个创新项目。

互联网企业一定要有核心竞争力，因为电子商务将来一定是规模化运营的，实现规模化运营的这种系统就变得非常重要。1号店的核心竞争力就聚焦在两个事情——顾客体验和供应链管理，而这两者都需要系统来保证。

比如顾客体验。顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。怎么做呢？我们聘请第三方专业公司为我们做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩。如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，反之下降了每个人都扣奖金。我们花费三个多月才把这个政策推广下去。此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个小时我们叫作VOC（voice of customer），就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出。1号店所有高管都要定期做仓库、配送、客服的实践，顾客体验问题就需要这样一点一滴地去解决，一年365天，每天都去改善。

另一方面是供应链管理，它的精髓就是把顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手中，所以供应链管理就成为电子商务最核心的点。1号店上线的时候，我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。目前除了OA系统、财务系统是买来的，其余所有的系统都是我们自己开发的。

当时我们也对系统定下几个标准：

第一，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以可以看到现在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的。

第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况。

第三，这个系统一定要是柔性的。系统要允许我们不断地去尝试新的商务模式，允许做错的时候可以改。

第四，系统一定要是可扩容的。现在看起来这个标准越发重要，因为当我们的流量、销售、商品越来越多、越来越大的时候，不需要改基础架构，只需要增加模块和服务器就行了。

目前，1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统，比如仓库管理系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在使用我们的系统，因为我们的系统可以帮助他们规划路径，及时反馈所有信息。

整理/ 案例中心 王根旺、张九陆 产品

如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球的话，时间不会太长。不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销很难持续获利。 营销要适可而止

文/ 陈涛（E电宝CEO）

最近有很多声音在谈论马佳佳和黄太吉的“互联网思维”，有人抨击也有人赞同。我的看法是，如果一个企业把自己的全部行为都定义为营销的话，就大错特错了。实际上，所有的企业都应该有三板斧：产品研发、服务、营销。

如果我花十块钱进一个产品，忽悠你，卖你一百万，能卖出去就代表我的销售水平很高。但是你买回家去发现上当了，下次就再不买我的了，因为我的产品没有我说的那么好。所以说只会做销售的公司，把自己的全部都定义为营销，那么这个公司就是错误的。

马佳佳和黄太吉都只能算是非常优秀的销售人员，是话题炒作人员。他们把一个事件暴露出来，颠覆我们的感官、视觉、伦理和传统观念，从而吸引眼球、制造话题。但这种话题性只是一种销售手段，话题的炒作是有热度和时间限度的。在炒作期，企业会火，但是只能火一阵子。你的话题一旦被后面的话题淹没了，没人关注你了，那你这个企业不就完蛋了？

所以我们看一个企业是不是有生命力和竞争力，不能只看它的营销水平。我非常反对只关注营销的商业模式，一个企业如果只关注营销，不关注产品和服务，可能也就活个三五年，仅此而已。只有那些长期不断迭代更新产品，不断满足客户需求，并且取得价值共振的企业，才是真正优秀的企业。

营销、产品和服务是完全粘在一起的，没有哪个企业可以把营销和基础服务分割开。其实互联网有营销功能，但营销中的互联网只是一个渠道，产品和服务是通过互联网投射给客户的。你可以制造话题，但是你的话题应该一波接一波，它是你的销售手段，而你在背后必须支撑好你的产品。

我认为一个企业的产品必须经得起考验，在这个前提之下再不断加强营销。如果产品落后或者产品有问题，这个时候应该适当控制一下你的营销，否则你带来的影响力可能不是正向的，反而会带来很大的破坏力。这就是为什么我们在做生意的时候要学会控制销售量，不是冲规模，而是学会慢一点、停一下。慢就是快，道理就来自这里。你要学会适可而止，在合适的时间，给合适的客户提供合适的产品，不要一口吃成胖子。

营销体系、产品体系、服务体系是紧密不可分割的。如果说你的产品真的卖不出去，你要好好思考产品到底怎么样，有没有亮点。比如同样是做成人用品，大象强调的就是使用方法和产品特点，在炒作的时候，大象套套的创始人也说他是从小米出来的，所以对产品品质的要求比较高。它的卖点是一秒钟分出正反，单手就能撕开，每一片都是独立包装，这些都是产品本身的卖点。

如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球，时间不会太长。如果不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销就很难持续获利。 落地

互联网思维强调与顾客互动，但这种互动不是单纯的网上推广、微博和微信沟通，更重要的是落地，在现实生活中与顾客建立更紧密的联系。 落地才是真正的互动

口述/ 郭洪源（山东燕喜堂创始人）

我最早接触互联网思维时，以为电商的推广、微博和微信的二维码互动营销就是互联网思维。做了一些尝试后，我发现效果并不好，客户的黏性不高。通过更深层次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。

特别是经过在黑马营的学习和交流后，我发现，不是你有了微信、微博、电商，就等于有了互联网思维。归根到底，互联网是把层层加价的中间环节都去掉，跟顾客直接对接。企业跟客户之间就由纯粹的买卖关系或简单的营销关系，逐渐变成了信任关系。得到信任以后，组建社群，大家相互了解，就有了共同的话题，这样我们客户的根基就扎实了。在这个基础上做什么都可以，但前提是，企业要有一套自己的线上线下打通的体系。

基于这个理解，我们开始尝试运用互联网思维进行转型。在原来传统药房的基础上，我们建立了网上药店。随着这几年人们消费习惯的改变和整个市场环境的发展，网上药店这一步棋是必须要走的。在实践过程中，我们对互联网思维的理解也逐步得到了成型和完善。

怎么实现与客户之间的互动？我们实施了区域化的网上药店跟线下连锁店O2O式的互动。客户通过二维码扫描和微博、微信的推广，到门店来取货。但如何提高客户的黏性？燕喜堂以前的门店管理比较粗犷，只是进行简单的消费记录，最多加个电话回访。为了和用户进行更深层次的接触，我们做了一系列的尝试和改进：

我们先在会员系统里做了一个精准的分析，包括总共多少会员、里面有多少核心会员、他们的消费习惯、他们的居住区域等信息。

以门店、区域为单位，我们让店员去跟顾客交朋友。一个店员最少要有一百个会员朋友，这种朋友不是简单的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我们可以上门给会员做健康服务：免费量血压，还可以帮他擦玻璃、收拾卫生。我们在这个过程中完全是服务，不是上门推销，和销售没关系。

最后，每个店员要把这个区域的会员连接起来，形成会员俱乐部，大家在这个俱乐部里一起玩儿。大家喜欢什么活动，想要什么健康方面的讲座，我们就提供什么，让大家觉得这个圈子比较有意义，形成真正的互动。

我们在下一步会通过这种机制实现销售。我们可以告诉年龄大的会员，燕喜堂有商品目录，上面有编码，可以通过电话、短信的形式，直接把商品的编码发给我们，我们找最近的门店第一时间给他们配送过去。这是一种比较原始的方法，或者他们可以直接扫描我们的二维码进行下单。原来的网上药店要一到两天才能到货，但我们同城基本可以保证一个小时把货送到，用户不用出门。

什么是互联网思维？其实并没有什么固定的答案，每个人打的是每个人的卖点。但是如果卖点要想落地的话，得根据自己的行业所处的环境、趋势和位置给自己找一个定位，然后经过精准的客户分析，体现出来你的卖点和打法。

整理/ i黑马网 孔明明 变革

互联网思维并不神秘，它只是互联网环境下的方法论。片面地强调它的颠覆性，就是忽略了传统型企业的革新能力。 做一只居安思危的“骆驼”

文/ 飞（苏美化妆品创始人）

市场环境越来越浮躁，在一些人的眼里，衡量企业优秀的标准变成了是否具有“互联网思维”。互联网思维其实只是互联网环境下的方法论，但如今人们甚至把一些噱头和炒作也当成互联网思维。

按照《创业家》的分类，我们苏美公司（旗下拥有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“骆驼”公司：完全依靠自有资金，稳扎稳打发展了5年，线下有300多家化妆品专卖店，每年成长率50%以上——但同时我们也逐渐拥有了“互联网思维”。

我们有120万会员消费者，这是品牌的宝贵财富，但是过去我们没有利用好。2013年，在黑马营学习和交流之后，我们开始对会员进行了合理的分类与设计，按照消费金额和消费频率甄别出粉丝级会员顾客，为这些会员做更好的服务，开发了不同级别的会员赠品、礼品和服务，提高顾客的满意度。我们还根据互联网的特点，整合并建立了包括官网、微博、微信、豆瓣、QQ空间、论坛、百度搜索等在内的自媒体方阵，利用这些工具扩大品牌的影响力，让粉丝级消费者参与品牌建设及品牌传播，真正做到线上线下O2O的完美结合。浙江舟山的一家店利用微信来管理会员，业绩增长了一倍，并且会员的忠诚度和黏度也增加了。我们也测算过，如果我们真正把这些会员管理好、服务好，我们目前的业绩在现有的基础上翻一番没有问题。

我们也在尝试学习互联网的去中心化，通过数据和信息反馈绩效，更多地让基层组织进行决策，提高基层组织的活力。2014年，我们针对市场的变化，调整了组织结构，让基层拥有更多的权力。同时公司也加快平台的建设，把公司建成一个平台公司，包括市场的产品平台、培训及知识管理平台、信息数据平台、竞争平台、推广平台、会员分享平台，而所有平台的建立都需要利用目前先进的信息管理技术。

在未来的发展中，我们会逐步把设计、生产、品牌推广、信息化建设等专业化要求非常高的模块外包给更具竞争力和专业的公司，本公司只关注管理、运营、品牌建设、渠道建设、市场研究、消费者研究、培训等核心模块。因为随着互联网的发展，借助电子手段进行巨量的技术和财务信息交换、大规模外包的协调成本，已经降低到一个可以承受的水平。专业化分工越来越细，也不需要企业做自己并不擅长的领域。甚至随着品牌的发展，未来我们会把销售的职能也外包出去，只做销售规划及销售指导，真正把企业做成一个平台公司，做成一个小而美、小而专的企业，专注做好品牌建设。我希望未来企业即使做到10个亿规模的时候，公司总部的运营团队也只是保持在200人左右。

篇4

关键词：互联网思维；营销创新

一、互联网思维与营销创新

1.互联网思维的关键在于用户思维

从概念上来讲，互联网思维是一个比较全新的概念，这一思维的发展是伴随着互联网络的普及与发展而不断兴起的。当前，关于互联网思维的具体内涵，国内外的很多研究学者都从自身研究的视角进行了分析与解读。所以，当前在学术界还并就其概念的基本内涵得出一个相对统一的界定与认识。笼统来讲，互联网思维是一种与传统的工农业生产思维形成较大反差的一种思维形态与方式。就这一思维的核心内容而言，工业生产与服务提供者需要充分尊重与考虑到市场中的需求变化，特别是消费者的心理诉求的变化。同时，从生产加工到物流配送及售后服务等方面都是一个网络化的管理与运管体制内运行。换句话讲，在互联网的发展环境中，用户及消费者的心理诉求将会被放在一个非常突出的地位，用户思维是互联网思维的核心。这是互联网思维下经济发展的一种必然走向。

2.营销创新在互联网时代价值正在快速攀升

在任何企业的发展进程中，产品品牌的打造是其不断扩大市场竞争力的重要武器。关于企业的营销创新，从狭义的层面来看，就是企业围绕产品的商标及相关企业社会符号的认知度的提高而进行的一系列的发展战略的实施与活动的开展。从广义上来讲，企业的营销创新从空间到时间上都有着非常高的要求。一方面，企业在产品研发及设计阶段就要将企业的品牌意识与理念融入其中。另一方面，企业在发展战略的拟定及市场计划的推广等方面也要围绕企业的品牌的营建与打造来实施。总之，企业的营销创新是企业整体发展战略中非常重要的组成部分。一个缺乏品牌营销战略的企业，即使在生产规模与市场的份额上取得了一定的发展成就，但是从整体上来看，其所受到的发展限制，特别是进军国际市场中的发展限制则是非常大的。特别是在互联网时代，用户更多接触的是商品信息，而不是商品实体，从而使得能够代表大众消费认可与社会评价的品牌成为用户选购商品主要依据。所以，营销创新在互联网时代价值正在快速攀升，成为企业强化营销实效，提高市场竞争力，促进企业成长与发展中的关键战略。

3.互联网思维对品牌研究战略的影响

在进行品牌营销战略的制定与实施的整个进程中，其发展的核心理念与思维扮演着非常重要的角色。在互联网思维的引导下，企业的品牌营销战略会呈现出营销的国际化、创新化、人性化等特点。

二、互联网思维下的营销创新途径

1.强化互联网思维打造基于互联网的交易平台

在互联网思维的指导下，通过互联网来进行产品的推介和发展具有非常重要的现实意义。目前，包括中国在内的世界上的主要经济体都将企业的网络销售平台的打造放在一个非常突出的地位。因此，应该结合自身的销售网络，把线上销售与线下的销售进行有机的结合。这种媒介的结合是为了更好地满足在互联网时代，大众购物渠道多样化的心理诉求。经过相关专家的分析，伴随着互联网交易技术的不断成熟与完善，在今后的市场竞争与发展中，企业在互联网思维的指导下，进行互联网交易平台的构建，是其今后发展的主要方向。

2.强化互联网思维，提升品牌国际影响力

伴随营销战略的全球化发展的铺开，品牌影响力已经在不断的提升。在今后的品牌营销的构建中，应该将其国际化的发展布局进一步的强化。一方面，通过海外建厂的方式，让品牌在工厂所在地落地生根。另一方面，从媒介推送和品牌营销宣传的角度，把品牌影响力最大化得提升。需要特别强调的是，海尔集团在进行品牌国际影响力提升的同时，不断地将基础的产品与服务质量放在重要的基础地位。这种基础地位在很大程度上会助力企业在收获品牌知名度的同时，也会逐步地提升品牌的美誉度。

3.强化互联网思维，丰富集团形象内涵

以海尔集团为例，海尔集团的形象，应该在今后的品牌营销战略的实施中，不断地进行内涵的延伸与丰富。这种品牌内涵的丰富，不仅仅是一个简单的品牌标识的问题，在很大程度上也是企业内在的企业文化的彰显与表达。所以，在互联网思维下，海尔集团所面临着品牌升级的同时，其今后的内涵丰富程度也要有着更大水平的提高。这种提高是基于企业做大做强的发展需要，也是企业面向世界市场不断地向前推进的发展需要。

4.强化互联网思维，让品牌影响“接地气”

在互联网思维的发展环境中，企业的品牌影响在很大程度上需要与其所在的环境进行良好的交融，这种交融，一方面来自于企业对品牌营销战略的设计。另一方面，也需要企业不断从自身发展的需要与当地的市场发展环境和人文环境进行有益的结合。这种结合是企业面临市场变化的具体问题所进行的调整与适应。在整个经济的发展中，互联网思维对企业发展的最大的启示是企业能够从灵活多变的市场需求中，不断地寻求两者之间的最大耦合点，进而实现一个较好的市场反应效果。

结语

互联网思维是企业未来在市场经济中生存和壮大的核心理念。在这种互联网快速发展的环境与理念的影响下，企业在运营理念与经营方式等方面都将进行一系列的变革和调整。基于此，企业必须强化用户思维，树立体验为理念，不断将企业的发展与互联网环境中市场的需求紧密嵌合。文章给出了具体的互联网思维下的营销创新途径：强化互联网思维打造基于互联网的交易平台；强化互联网思维，提升品牌国际影响力；强化互联网思维，丰富集团形象内涵；强化互联网思维，让品牌影响“接地气”。

参考文献：

[1]张学勤.互联网思维下的文化创意营销[J].人文天下，2015，04：26-30.

[2]刘振.基于互联网思维的品牌营销战略研究――以海尔集团为例[J].商场现代化，2015，28：41-43.

篇5

而互联网思维经济，又异于“互联网经济”，后者重点强调由网络带来的经济价值，而前者更多的聚焦在如何通过互联网思维以创新满足客户需求的形式带来的经济价值和收益。

比如小米手机，它可以说是真正由一批互联网人士开发出来的，而不是由专业的手机制造上开发生产。当然目前我们更多的把它当做一部手机来看，但实际上，从开发的角度而言，它只是创造了一种移动互联网的生活方式，而不是一部硬件手机，这部硬件仅是它的载体，如果可能，它完全可以不是手机，可以是手机外的任何一种形态，但灌入了这种生活方式，它就成为小米成功的核心基因密码。

因为对于一般的手机厂商而言，他们对一款手机更多在于如何提升硬件，如何优化操作系统，如何增强手机的网络体验。但是在一批跟手机制造无关的互联网人士而言，他们所考虑的，绝不是手机本身，而是由智能手机通讯功能所带来的生活圈，也就是注入一种新型的开放式的生活方式，如何通过优化这种生活圈从而使得使用这部终端的人能够获得更多价值和更好的产品体验，一款产品成为一种介入改变和提升生活功能的领域，其内涵丰富了，其外延广阔了。所以小米成功了，但绝不是手机的成功。

从小米的成功，我们仔细品味不难发现，并不是因为一帮“互联网人”做了手机就叫互联网思维产品了，如果这样，相信很多“互联网思维包子”、“互联网思维饺子”甚至“互联网思维卤煮”已经大行其道了。其中关键在于，“如何跳出既定思维模式，从与时俱进的消费出发，通过为消费带来更高价值”而形成的产品经济。

所以，用很多人的话来讲，大部分互联网思维的产品要么由一帮“技术宅”搞定，要么由一帮跨界大拿们来玩儿转。穆斯克，他发明paypal，造火箭，造纯电动车，还要造高速胶囊列车，而现在他为大家带来了汽车产业的革命之作――特斯拉。

目前，国内不乏企业发展纯电动车，北汽、奇瑞、比亚迪等等，几乎国内所有的大型外资、合资和自主品牌都推出自己的纯电动产品，但是为什么特斯拉一枝独秀，备受追捧呢？这里面刨除了技术、营销策略等方面的问题，其中更核心的一个点，就是特斯拉并不是用“汽车思维”造出的一部汽车。

对于传统汽车公司而言，做电动车最大的目标就是经济环保，提升品牌，要最大限度的降低成本，或许根本就没有考虑产品如何惊艳客户的问题。而特斯拉则是以不计成本，追求最好的性能，更漂亮的外观，更有吸引力舒适性为目标。所以，特斯拉从豪华车切入，用不计成本的路线，解决电动车续航能力，钢架结构的轻重问题，发挥电动车大扭矩力，提高加速度，使汽车更安静，突出“加速度，安静，最高速度足够高”的三个豪华车潜质，在最大限度上给用户以惊艳。

试问，只要成本在你承受范围之内，你又有什么理由拒绝这样一款产品呢？所以，从某种程度而言，互联网思维产品，不只是跳出固化思维那么简单，更重要的是要在跳出产品思维的同时，能更准确把握消费趋势和消费需求。

这就像当前我们最熟悉的嘀嘀打车、快的打车软件一样，数月之前我们可能对它们还很陌生，但现在，很多人都在使用这样一款产品。其中固然有阿里和腾讯的推波助澜，免费经济迅速扩大了产品的消费。但是仔细想一想，这样的产品难道不正是我们生活中所缺少的么？不正是我们所需要的么？只是之前我们还没有意识到我们其实是存在这种需求的。

嘀嘀和快的所带来的也远远不止是打车的便捷性，出租车师傅们很感叹现代科技所带来的便捷性，之前为拉活儿愁，现在一个软件就搞定了；之前几乎根本就不知道支付宝、微信支付是怎么回事儿，这下一下就学会了；之前根本就不知道如何运用网络金融产品，现在一下就绑定了，由此带来的新生活价值已经远不止一个打车软件那么简单，而这对于乘客用户而言也是如此。

打车软件产品给我们带来的是根据我们的需求切入互联网生活的一个价值点。从嘀嘀和快的产品的发展上来看，我们更多的看到的是彼此的相互介绍和分享，是推荐和交流，是更加便捷的运用和沟通，与传统的大规模传播的营销所呈现的完全是两个概念。因为，在互联网时代，信息已经对称，消费者已经成为品牌经济的主导和方。选择和传播适合自己的产品是消费者与生俱来的权利，而不是品牌强加的灌输。这也是为什么在互联网时代，当一大批的互联网思维产品大行其道的时候，传统品牌的互联网经济确实举步维艰，因为他们还生活在传统的梦境之中。

准确的说互联网思维经济，更多的核心是在“跳出产品”“契合生活”的基础之上全面的打造以原点消费为核心的“产品生态圈”，将产品融入的消费者、消费环境形成一个特定的良性增长的生态圈。而在这个生态圈中，产品和消费之间是相互增进、相互强化的，就像小米手机的进化和改变，打车软件产品的不断适应和变化，最终成为消费者互联网生活不可或缺的一部分。这是一个有机生态，具备自我的进化、发展、传播和调节功能。

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关键词：互联网思维;制造业;产业升级;电子商务

互联网思维由百度公司创始人李彦宏提出，是指在互联网（包括移动互联网）、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对企业价值链乃至对整个商业生态以互联网的方式加以思考。首先，互联网已经不局限在互联网产品，是一种泛互联网，是跨越各种终端设备的互联网络;其次，互联网思维更注重人的价值，是一种全生态的思考方式。

互联网技术特征已经在很大程度上影响了企业的商业逻辑，摩尔定律、马太效应、蝴蝶效应等都在互联网营销中得到应用，并在企业供应链中体现出典型性，如小米手机的崛起。

一、文献综述与问题的提出

互联网思维对传统制造业带来的影响已经开始显现：去中心化、信息含量决定价值和以人为本。

传统制造业以工厂和产品为核心，围绕产品进行营销、生产和采购。而在去中心化的互联网思维下，制造业将以客户需求为核心，以满足客户需求的产品设计为企业核心业务，将生产分散或通过外包虚拟化，实现企业产品按照客户需要进行定制，从而创造更多的价值。

在互联网思维下，信息含量决定价值量。信息爆炸时代，信息的含量需要通过大数据的模式进行数据挖掘和分析，掌握的信息越多，企业按照数据挖掘的规律和需求组织生产，从而创造更多的价值。

目前研究电子商务和互联网下产业升级的文献较多。申晓峥（2013）、于洪磊（2012）等主要从各产业在电子商务的影响下其产业发展思路上进行了研究。申晓峥指出电子商务对各个产业内的组织结构、生产方式、管理模式、技术水平、生产效率等都有较大的影响;于洪磊认为互联网下，制造业研发呈现出全球化发展趋势，电子商务网络平台支持下的企业内部信息网络构建与完善彻底打破了传统意义上产品研发只能在总公司进行的局面。郭旭（2013）、何阿垒（2012）等研究了传统制造业在电子商务背景下渠道选择问题，提出电子商务渠道与传统渠道协同发展的思路;周海妹（2013）等对制造业电子商务解决方案进行了探讨;郑贤玲（2014）等更深入的从制造业如何借鉴互联网经济的视角来研究制造业产业升级的问题，认为信任和体验造就了现代市场，与消费者共同设计造就了粉丝经济，品牌与环境在互联网时代受到强化。电子商务和互联网下制造业也逐渐展现出新的形态，并取得新的效应。

但传统制造业在互联网思维下产业升级路径如何选择，选择的对策和依据如何确定还没有相关研究文献，因此本文围绕互联网思维下制造业产业升级路径和对策进行分析，希望能对传统制造业产业升级有所借鉴。

二、互联网思维下制造业产业升级的路径

现代制造企业的产业发展差异巨大，尤其是互联网思维下制造业产业发展差异。互联网下部分参与全球化竞争的国际大中型企业利用互联网20世纪90年代开始全球化生产扩散，在世界各地建设自己的加工工厂，或通过合资建立配套生产企业，专业从事生产加工。另外，互联网思维下很多企业实现了在保持设计领先的基础上通过互联网预订并将生产加工外包给专业加工企业的制造业虚拟化模式。由于互联网的应用可以利用较低成本组织更大范围内的个性化信息，并综合为规模化定制订单，从而实现大规模集成定制生产。

（一）制造业生产扩散化的路径

在互联网和电子商务的影响下，经济全球化发展进入了一个新的阶段，在全球范围内配置资源，包括全球采购原材料、全球招聘和配置人才、全球组织生产。在全球组织生产过程中，首先要考虑信息沟通是否顺畅。互联网为制造业全球扩散提供了信息管理工具，电子商务的应用为制造业与消费者之间的距离问题提供了解决方案。

制造业生产扩散化是生产企业的新的方式。在电子商务和互联网的支撑下，制造业生产更容易实现向低成本区域转移，尤其是人力资本低廉的发展中国家为制造业生产扩散提供了成本优势。因此，在20世纪80年代开始，制造业由发达国家向发展中国家不断转移，将产品设计、营销与生产分离开来，这与互联网技术的快速发展阶段是完全一致的。同时，电子商务的发展让传统制造业与消费者之间的距离影响越来越弱。

互联网思维下制造业生产扩散具有交叉性，在发达地区向非发达地区制造业产业扩散过程的主流中，进入21世纪以来，很多非发达国家或地区的部分制造业慢慢形成自己的比较优势，在发达国家或地区建立自己的生产基地，进行生产。

（二）制造业生产虚拟化的路径

在微笑曲线中，产品设计和销售环节的效益远远高于生产环节，在互联网技术的支持下，依据消费者对产品设计的参与和反馈，将设计定型的产品委托给在生产加工领域里的专业生产加工企业，从而实现生产外包服务的生产方式。对购买者而言，其购买的是产品，关注产品的功能和性能，而不关心产品的生产单位和地址，如苹果手机的生产、小米手机的生产基本都存在生产虚拟化的现象和趋势。

生产虚拟化首先在于产品设计的先进性，先进的产品设计确保产品在市场上的竞争能力，且保持市场持续竞争能力，从而带来持续的订单保障。先进的产品设计需要获得消费者的支持，因此最好的产品设计是消费者参与的设计。

生产虚拟化还在于产品的品牌效应。设计良好的产品与品牌能快速吸引消费者通过互联网关注，从而带来大量的粉丝，产生粉丝经济。

生产虚拟化也在于其产品的标准化，便于专业生产工厂能快速调整生产线，并快速生产。

在互联网思维下，制造业生产虚拟化关键在于生产设计和网络营销。良好的、消费者参与的设计与出其不意的网络营销能快速获得大量粉丝响应，从而为制造业产业虚拟化带来顾客基础。

在产业虚拟化的过程中，不需要自行采购原材料、自行储存等，专业加工企业将依据其接收的订单总体情况组织生产，产品生产成本也将不断降低。

由于生产虚拟化的主要销售环节是通过互联网预订模式，相对与传统销售渠道，其渠道营销成本将大大降低，也不存在生产的产品与市场需求存在差异的浪费等。

（三）制造业互联网定制化的路径

在互联网思维下，企业生产环节与顾客的距离变得不再重要，可以通过互联网随时沟通。制造业企业在产品设计定型后可以通过互联网开展客户预订后下单生产;可以实现在产品设计柔性允许范围内的定制，即客户可以在预订的同时给出自己的个性化需求，从而由产品制造企业组织生产的过程。

互联网可以方便地组织更大范围内的个性化产品需求的规模化生产，从而解决传统生产方式中大规模集中生产与个性化的矛盾。尤其是服装生产，采用互联网规模化定制可以大大降低组织和生产成本。目前在部队、公安、检察等单位的定制式服装生产方面，多采用全省范围内规模化定制生产。

三、互联网思维下制造业产业升级的对策与建议

互联网思维是互联网技术发展状态下的新思维，需要制造业企业领导积极更新观念，引进或培养互联网思维人才，做好制造业产业互联网思维升级规划，从而产生更好的经济和社会效益。

（一）互联网思维观念更新

制造业企业要做好在互联网思维下的升级，首先需要制造业企业领导及员工更新观念，掌握互联网思维的核心内容，并不断利用互联网思维来改造传统企业销售、管理和服务思想。

（二）做好制造产业互联网思维升级规划

规划先行、分布实施，是制造业升级的基本原则。互联网思维下制造业产业升级首先要做好规划，从与消费者接触的环节开始改造，不断吸收消费者的意见改进产品设计和服务;并通过与专业代工企业建立稳定合理的供应链结构，实现生产环节逐步外包，降低企业生产成本。

（三）培养互联网思维人才

目前，互联网思维人才极度稀缺，尤其是具有制造业行业互联网思维升级能力的人才不足，是目前多数制造业从事互联网思维改造的颈。因此，制造业企业需要和高等学校建立产学研联合培养机制，让高校出来的具有互联网思维的人才在熟悉企业实际以后来引领制造业企业改造。

（四）建立良好的互联网沟通、预订渠道

制造业企业需要建立良好的互联网沟通渠道，经常与消费者沟通产品设计思路、吸收消费者对产品设计的意见;沟通消费者对企业服务、生产等方面的意见和建议，吸收消费者的互联网思维，完善企业在互联网思维下的升级思路和方案;建立制造业产品网络预订渠道，做到以销定产，从而真正开启制造业企业的互联网思维下的生产模式，不断由消费者需求主导改造和升级制造业企业的其他相关环节。

参考文献：

[1]郭旭.电子商务背景下传统制造业渠道选择与协同发展探讨[J].商业经济研究，2013（12）.

[2]郑贤玲.互联网经济对传统机械制造业的启示[J].今日工程机械，2014（01）.

[3]唐光海.基于互联网的大规模集成定制信息系统构建与应用实现――以制式服装定制为例[J].当代经济，2014（02）.

篇7

【关键词】城市交通广播 互联网+ 思维 受众

【中图分类号】G222 【文献标识码】A

2015年7月1日，国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见出台，由此揭开了各行各业开展“互联网+”创新发展的大幕。事实上，在媒体竞争越发激烈的今天，以“互联网+”为核心的媒体创新发展已经成为各类媒体人关注的焦点，广播、电视以及报纸等传统媒体由此体验到了前所未有的生存与发展的巨大挑战与压力。“生存抑或是毁灭”也成为每一个媒体人心中思索的终极问题。那么，对于城市交通广播而言，互联网以及互联网衍生出的各类新兴媒体究竟是显露钢牙的“狼”，还是能够给予飞翔翅膀的“天使”，这也是一个现实问题。

一、树立城市交通广播的“互联网+”思维

新兴媒体泛指利用电脑（计算及信息处理）及网络（传播及交换）等新科技，对传统媒体之形式、内容及类型所产生的质变。①自媒体也是相对传统媒体方式的表述，即具有传统媒体功能却不具有传统媒体运作架构的个人网络行为。②

在互联网思维中衍生的诸多新媒体和自媒体对传统媒体的冲击与挑战已经显现，传统媒体不得不面对新媒体、自媒体以及各类互联网媒体对本属于传统媒体市场的蚕食和挑战。其中的原因：一是中国的传统媒体开放性较低，给互联网媒体留出了很大的空间。二是新媒体政府管制少，进入相对自由。现在一提媒体竞争必谈新媒体和自媒体，其实传统媒体一样有提升创新机会，国内很多城市交通广播的发展实践说明，“互联网+”思维必将成为传统媒体腾飞的翅膀。

以目前大多数城市交通广播广泛应用的新媒体平台为例：城市交通广播应用软件（App）可以分为两大类，第一类是依托全台所有频率资源的App。这类App应用相对简单，主要提供节目收听。如烟台人民广播电台推出的“烟台手机广播”，整合了烟台电台的节目单系统，听众可以浏览烟台电台所有频率的节目时间表并收听节目、参与互动。第二类是以频率资源为核心开发的交通类App，如济南交广、潍坊交广、淄博交广等。这类App与频率联系密切，如有的集路况分享、便民服务、节目互动、兴趣交友等功能于一体，融合电子地图技术，运用文字、图片、语音等手段，在百度或高德地图的基础上全方位直播城市路况。烟台交通广播在“烟台手机广播”的构架之下引入“交广App”103车主服务，并与烟台交警支队紧密合作，大力拓展App的服务功能，进一步增强了互动性和趣味性，极大提升了受众对烟台交通广播的黏性。其他自媒体如烟台交通广播官方微博、官方微信也都是如此。2015年6月收听率调查结果显示，烟台交通广播在烟台地区20多个广播频率中，到达率、平均收听率和平均市场占有率稳居第一名。

在运用各类新媒体、自媒体为交通广播服务时，可以深切感受到互联网的确是一种更为快捷的传递信息的手段，传媒媒体借助互联网有助于提升城市交通广播的开放性。传统广播目前对互联网的应用主要表现在节目产品的播出环节而不是生产环节。至于广播节目及内容生产效率的提高，仍然要靠内容品质的提高。所以，对互联网大潮中出现的各类新媒体、自媒体，既不要排斥、轻视它，也不必产生恐慌情绪，而是要冷静地沉下心来分析城市交通广播媒体的业务特征，找到自己的优势，分析如何进行“互联网+”。现在引人关注的车联网与各大汽车厂商的合作，一度曾被业界认为是城市交通广播的“末日杀手”。其实，车联网更大的意义在于传播方式环节上的创新，内容的生产依然有赖于传统的广播媒体如城市交通广播。由此看来，城市交通广播在做好节目内容生产的基础上，“互联网+”思维将会给城市交通广播带来发展方式的革命。

二、厘清“矛”与“盾”的关系，构架城市交通广播的“互联网+”思维

诸多新媒体和自媒体对传统媒体的冲击与挑战，对城市交通广播而言无疑是“矛”。但是如今的现实是，大多数城市交通广播很好地运用了互联网的发展成果如微博、微信以及各种App平台，成功地把挑战的“矛”变为应对激烈市场竞争的“盾”。

城市交通广播的“互联网+”思维应具备以下要素：

开放思维。移动互联网一直倡导的就是开放精神，其实开放不仅限于开放平台，最重要的是兼容并蓄，能够以包容的心态看待对手。城市交通广播的“互联网+”思维也要有这种海纳百川的包容性，只要能为我所用，彰显城市交通广播的竞争优势，又何乐而不为呢？比如烟台交通广播依托“烟台手机广播”App平台开发的投票参与系统、“摇一摇”功能，大幅提高了受众的参与度和节目的收听率。

细分思维。随着移动互联网各种平台资讯的不断完善，受众已经从需要大而全的各种资讯内容转为更加精准的细分内容需求，所以今天的媒体传播需要细分到精准人群中，城市交通广播定位也只需关注一个点：为城市移动人群更精准服务。

创新思维。互联网圈兴起了一个新词叫“微创新”，微创新就是以用户为中心的应用创新，以微小、可持续的方式引发市场的大变化。对城市交通广播而言，就是从小处着眼，贴近受众需求心理;快速迭代，不断试错。如烟台交通广播与胶东在线网站联办的听众论坛，刚开始推出的时候反响还比较好，但是随着微信的兴起，论坛互动日渐式微，与听众互动的方式也逐渐转换到以智能手机为载体的微信、手机App上了。

利他思维。就是先对他人有利，然后让自己也获利，最后实现利益共赢。城市交通广播应好好运用利他思维研究自己的受众、服务于自己的受众。如烟台交通广播通过手机广播App推出的各项便民车辆违法查询服务、“情系公益，奉献社会”系列品牌活动、爱心送考以及“信达爱心公益1+1”等大量活动，都是利他思维的展现。

跨界思维。新媒体、自媒体等新兴网络媒体其实就是互联网跨界思维的产物。城市交通广播不仅要研究自身定位和细分受众，还要有跨界的胸怀，“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的时代已经一去不复返了。烟台广播电视台新成立的新媒体部，其实就是跨界思维的实践，只有悉心研究网络新媒体、自媒体的发展，才能跟上时代的步伐，把新媒体、自媒体的最新成果为我所用。

粉丝思维。自媒体的本质是把潜在的受众激活为有效粉丝，通过和有效粉丝的黏性互动，发展为活跃粉丝，从活跃粉丝中会涌现一批核心粉丝，③而这些核心粉丝就是城市交通广播真正最具价值的因素。对于城市交通广播来说，这些核心粉丝就是传播力，今后城市交通广播最有价值的就是受众的自传播。比如烟台交通广播脱口秀节目《一路畅通晚间版》的主持人王舵和梓琳，诙谐幽默的主持风格、引人关注的互动话题、高效的即时路况播报、短小精悍的资讯，多种多样的参与奖品等等，通过微信、QQ和手机App平台互动，紧紧抓住晚间交通高峰的受众。这样的节目就是受众乐意去传播和接受的。城市交通广播在发展过程中，可以通过“粉丝思维”，让各类黏性受众都动起来，让他们自主管理发展，最终聚合在城市交通广播媒体的周围，发挥出更大更强的作用。

三、城市交通广播“互联网+”思维的核心是受众

媒体的服务对象是受众，受众是传媒生存与发展的基础;互联网时代，互动式的传播媒介对象还是受众。所以，城市交通广播的“互联网+”思维其实就是用互联网的运营方式去解决节目的销售、推广、运营的思路。这其中有两点精髓：一是经营受众而非经营节目，先有受众再有节目。传统媒体是以节目为中心，网络时代节目是与受众沟通的工具，目的是挖掘受众的需求，找到满足需求的一整套解决方案，即“用节目破冰，用方案粘住受众”。二是平台战略，即将城市交通广播、广告主、受众，通过互联网在一个平台上进行价值交换及利益最大化，最终实现共赢。

这是一个变革与创新的时代，传统的新闻媒体将传播者与受众划分得很清楚，是“自上而下”“点对面”的传播方式。而新媒体、自媒体打破了这种格局，向传统媒体发出挑战。新媒体和自媒体使每个人都是传播者，“人人即媒体”，任何网络用户都可以成为传播者。自媒体的出现打破了时间、地域的局限，受众也能成为新闻的采集者和传播者。突发性事件的自媒体现场视频、图片以及文字材料是主流媒体无法企及的，而传统意义上的“受众”则成为了“新闻源”。烟台交通广播利用这一特点，将广大的黏性受众变成为大量的“新闻源”，突发性事件的图片文字、城市不文明行为的曝光、助人为乐的好人好事、帮助他人的失物招领、走失老人的寻找、稀缺血源的爱心献血活动等等，这些无不是来源于受众，又有助于受众。

篇8

产品与服务的融合是本次信息化大潮的一个特征。愈来愈多的产品的核心价值已经不是产品本身而是服务，比如手机、电视，它们已经不是本身的制造业的核心，很多制造业被边缘化是源于对产品和服务的理解不一样。

谷歌和苹果开发的电视、汽车和传统的制造商不一样，我老是产生一个想法，谁将主宰制造业的发展。今后的汽车是由汽车厂商主宰还是互联网主宰。

的确是新的问题。一个强烈的对比，就是百年从事影像产品的柯达公司申请破产，被一个只有13个年轻人的同样是从事图像储存的IT公司，Instagram被Facebook以10亿美元收购，给人发出的信号是传统制造商适应不了信息化和服务化的潮流。我调出那13个小伙子的图像，都是清一色的格子衫，都是30岁左右的。

我老是说整合者得天下。核心技术不是成败的决定因素，这似乎给我们一向迷信核心技术的中国人一个机会。我老是说，4G手机有核心技术，假如你今天有一个好的介质，你可以造一个新的核心的网，你是一个整合者。把自己的手脚和思想释放出来。

在此背景下，企业的生存与发展更多依赖三点。

第一点，社会化的价值创造，互联网背景下，一定要记得，价值创造是社会化的价值创造，大家老在讲互联网思维，互联网思维是什么？雷军说，是关注，是快。

我认为互联网思维应该是开源，开放，共享。这是真正的互联网思维。

作为企业来讲，一定要理解，一定要领会到什么是互联网思维，互联网的精神，互联网的特征，网络化的生态存在。

第二点，网络化的生态存在，是这么三个存在。一是纵向供应链整合，到横向价值链整合。现在演化到网络生态链整合。竞争合作、协同共生。中国制造业企业大多还处在纵向供应链整合阶段。

第三个实时化市场洞察，精准地满足消费者需求。我讲用这三条衡量中国的制造业企业是否存在，中国的制造业企业已经处在找不到感觉的状态，海尔去年减少1.6万人，今年减1万人还是找不到感觉。

传统制造业企业面临的就是自身的人力资本与知识的结构和信息化大潮的要求不相符的，要在企业的组织架构上进行改造，我觉得就是这么几条：垂直化、扁平化、分散网络化、社会化、国际化。

你资源的配置一定要在你的围墙之外寻求，社会化、国际化的寻求配置，一定是一个社会化的价值创造，不是你自己单独创造价值。这是最根本的思想。现在我们很多企业没有真正理解社会化的价值创造，封闭性到开放性。制造商，供应商及生产型服务商，客户是在一个平台上，这是我们今天讲的外部的生态创新系统。现在今天的产品叫小米，或者苹果，谷歌这些，基本上是处于一种生态链的这么一个存在中。第三个就是单干型到整合型，从传统企业向轻公司的转变，不要什么都做。做你最擅长的那一块。

那么互联网企业加平台型企业，将成为未来制造业企业发展的一个范式，那么这个就是，IT与制造业的混血儿，那么技术创新加商业模式的创新，制造业进入泛制造业时代。

要提到，制造业必须要摒弃以生产者自我为中心，以产品为中心，以技术为中心的制造文化情结。要对商业模式进行深度变革。这是适应今天的互联网文化。

在互联网的背景下，产品生产与价值的创造日益走向社会化与公众参与化，企业与客户间的关系趋向平等，互动和相互影响，制造业应该摒弃闭门造车的传统，我们中国的制造业基本上处于围墙内闭门造车。制造业的突破在业外，在企业围墙之外，打破围墙思维，寻求社会化和国际化资源整合是当务之急。

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经济观察报朱小斌/文近期大肆流行的“互联网焦虑症”让很多企业家坐立不安。数十年构建起来的传统企业被年轻的互联网企业轻松击破；牌照垄断、资源垄断、渠道垄断似乎也开始慢慢被瓦解；广告营销的效果越来越不明显，赢得消费者的认同越来越难。

很多人认为这是互联网或移动互联网技术带来的冲击，笔者认为技术仅仅是工具，其背后其实有着非常深刻的社会历史背景。

德国社会学家R.达伦多夫认为，任何社会成员都在为权力(其实笔者更喜欢用“权利”这个词，包含权力与利益)的分配与再分配进行斗争，一切复杂的社会组织都建立在权力分配的基础之上。社会变迁的过程其实就是权力转移的过程，大的历史趋势就是权力要从暴力、公权力、金钱、知识的拥有者逐步分散转移给普通大众。企业作为一种社会组织，也必然要在这种历史趋势之中演化。互联网或移动互联网的出现，仅仅是加速了这个过程而已。而推动这个进程的就是“平等、尊重、参与、分享”的价值观，笔者认为这才是“互联网精神”的本质。

所以互联网焦虑症并不是本质，更准确来说应该是“权力转移焦虑症”或“价值观转变焦虑症”。权力的转移颠覆了大多数工业时代的企业思维范式，对于任何抱着传统范式不愿改变的人而言，范式革命必然会带来巨大的焦虑。让我们来看看老的思维范式或意识形态是些什么，看看我们为什么会焦虑吧。

1、企业的首要目标就是利润最大化。其实这只是一个传说，没有任何人知道如何最大化利润，也没有任何人知道企业目前的状况是不是已经就利润最大化了。利润最大化大多数时候都是企业权力的拥有者为获取更多自己私利的说辞。还有些时候会把其转化成企业的首要目标就是要让自己活下去，“企业活都活不下去，那价值观还有什么用”也是常见的思维习惯。其实“人生自古谁无死”，任何企业都必然会有死亡的一天，难道因为可能会死亡就不要坚持价值观了吗？当价值观和短期利益冲突的时候，坚持价值观就一定会让企业更快死亡吗？活不活得下去或者利润能有多少只是一个结果，真正基业长青的企业始终有比获利更需要坚持的东西。所以新的思维范式是：企业的首要目标是坚持自己的使命、愿景和价值观。

2、股东利益至上。这也是耳熟能详的思维范式，其实所谓股东就是资本拥有者(出钱的股东)，公权力拥有者(官员的干股)，知识拥有者(核心高管及技术人员的干股)，甚至暴力拥有者(黑社会的干股)，这些都是权力的拥有者，所以股东利益至上就是权力拥有者至上。权力要逐步转移到普通大众是必然的趋势，与企业有联系的普通大众包括了企业的普通员工、消费者以及所有的利益相关方，甚至包括周边社区的居民。企业的权力拥有者准备好接受这个权力转移的大趋势了吗？如果没有的话那肯定会焦虑的，员工怎么这么难管了，消费者怎么这么难缠了，排放点污染社区居民怎么就闹事了。所以股东利益至上的时代终要过去，新的思维范式是：企业必须考虑所有利益相关者的权利。

3、顾客是上帝。这是一句最虚伪的话，多少企业都把这句话挂在嘴边，却不断利用媒体垄断下的广告暴力忽悠消费者，用强势的定价权掠夺消费者，用信息不对称和监管缺乏欺骗消费者。消费者是极度分散的，在信息传播没那么方便之前，理论上讲哪怕在最完全竞争的行业中，企业对于消费者而言仍然是强势的。互联网与移动互联网的出现改变了这种状况，消费者的权力不断增强，有人称为“消费者主权时代”到来了。粉丝经济、消费者参与、C2B、社群营造等成为这个时代的关键词，消费者成为了商业世界中的平等参与者，满足消费者的需求和感受才真正成为商业的原点。所以谁都不是上帝，新的思维范式是：顾客是伙伴，大家一起玩。

4、规模至上。这也是工业时代典型的思维范式，企业一味追求规模，我们都知道规模经济，规模越大成本就越低，规模越大协同效益越大，规模越大得到的政策越多。很多企业就拼命进行品类扩张(多元化)，纵向扩张(产业链整合)以及横向扩张(市场份额扩大)。其实企业的规模扩张其实只有一个目的就是增强自己的权力：增强自己压榨供应商的能力，增强自己控制消费者的能力，增强自己获得政策优惠的能力。而企业中的权力拥有者又能在规模扩张中占有更多员工创造的价值，不断推高高层人员的薪酬水平。盲目追求规模扩张几乎是所有企业权力拥有者天然的冲动。然而，互联网时代的消费者和普通员工已经觉醒，新的思维范式是：专注、极致、快速反应比规模更重要。

5、渠道为王。传统的渠道包括大型超市，大卖场，百货店，便利店，企业产品专卖店等等，渠道之所以重要是因为只有渠道可以接触到消费者，可以掌握消费者行为数据。以前消费者只能通过这些传统渠道购买商品。如今，互联网提供了新的电子商务渠道，而移动互联网又提供了更方便快捷的购物渠道。未来由于社群经济、众筹以及C2B的兴起，消费者和生产者的界限很可能消失，所有上述渠道都可能失去对消费者的控制力，它们的权力将被瓦解。这个时候消费者的体验与分享变得越来越重要，口碑传播成为最重要的营销力量。所以渠道为王的时代也将一去不复返，新的思维范式是：口碑为王。

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自马化腾向总理提出“互联网+”概念后，国内舆论迅速掀起了一股热潮，食品行业也不例外，个别企业甚至仿佛找到了救命稻草，一窝蜂似的扑进来。2015年春季糖酒会期间，食品企业纷纷擎起“打造热产品”大旗，对原材料、包装、品牌形象投入巨资进行全面升级，更有部分企业打出了互联网思维的旗号，以各种名目彰显自身的互联网思维。笔者认为，盲目跟风实在毫无必要。“互联网+食品”，到底应该怎么“+”？这是值得每一个食品企业的决策者，以及每一个食品行业从业者值得思考的问题。

食企需正确理解“互联网+”

网上流传一个段子：“地上有一毛钱，无人捡，网上有1毛钱，所有的人都来抢，这就是移动互联网。”笔者觉得用这个段子来形容现阶段人们对互联网的态度也是说得通的，很多人带着浮躁的心态在拥抱互联网。无疑，互联网的高速发展为我们带来了很多很多的好处，改变了原有的商业生态。但是有些企业在拥抱互联网中对互联网思维理解产误解，如下是最常见的：

迷信互联网，互联网是万能的，只要从事互联网企业就可以发展壮大，就可以赚大钱；以为在天猫、京东开个店铺、或者打造一个电商子品牌、或者做开通微博微信就理解互联网，就在做互联网；盲目跟风，看到很多企业触网，好像自己不做互联网就不时尚的；拿来主义，崇拜小米模式，有些企业将小米做法照搬使用，而未考虑企业自身情况；将原有的东西完全丢掉，有些企业拥抱互联网急切，将自身原有的优势放弃。

那么，食品企业应该如何正确理解互联网思维呢？

虽然互联网高速发展，但是互联网发展并未成熟，互联网思维理论也未成熟，没有明确的定义。目前，提及率最高的一点仍是“用户思维”，以用户为中心，挖掘痛点，提升用户体验。因此，我们只能辩证地去理解互联网思维，恰当地去运用它。我们应该清楚的了解互联网现状。

第一，互联网经历了从PC互联网到移动互联网的发展，同时用户的发展也在变化，最早以80后为主的用户，现在又增加了一大批90后新生群体，他们是互联网最主要的用户，他们的思维方式与行为习惯是不一样的，所以这也是互联网思维研究最核心点。

第二，虽然中国的宽带用户超过7.8亿户，智能手机突破5亿户，但是移动互联网还是发展初期，尤其是O2O，都还未到高速发展，包括腾讯、阿里、百度他们都是在摸索中前进。创新工场联合创始人汪华说：“互联网经济只占整个国民经济的10%；在接下来5-6年，移动互联网会影响整个国民经济，不是互联网的10%，是50%，60%，甚至更多。”

第三，技术的发展，经历了从web1.0到web2.0，再到web3.0的发展，即当今的云服务、大数据、移动互联网；而云服务、大数据、移动互联网才刚刚开始，在未来，这三者将会出现更多的创新。

第四，中国的互联网经历了野蛮生长后，有了一定的规模，但还是处于不规范的时期，之前一直没有完善的互联网管理条例，但现在国家已经开始规划发展战略。从农业时代到工业时代，再从工业时代到互联网时代，都有其文明之处，也就是从原来的农业文明，到工业文明，再到现在的互联网文明。互联网文明也是由人创造的，互联网用户有自己的符号、语言、文化。

在“互联网+”基础上品牌再造

品牌的建立不是一劳永逸的事情。前不久关于日本众多际知名企业严重亏损的话题一直在网上传得沸沸扬扬，这些企业曾经是行业翘首，但都在新品牌新技术的冲击下掉到了谷底，这就是现代技术高速发展下不创新不进步的结局。一家企业要保持基业长青，其创新能力至关重要。同样，一个品牌也需要不断创新才能保持持久的竞争力。

对于食品来说，如何在“互联网+”的基础上实现创新发展，进行品牌再造呢？这需要企业做到品牌互联网化、产品互联网化、营销互联网化、运营互联网化。

近日，笔者曾拜访一家有着20多年历史的糖饼生产企业，其核心产品月饼之前在深圳市场份额排行数一数二，但由于业绩下滑，目前只能占有小部分市场。笔者调查发现，其品牌与产品完全老化，品牌形象、产品包装、产品种类都已经不符合现在发展的形势。如果把这些产品拿给90后，他们或许会说“这是爷爷们才吃的东西”。

纵观一些新兴的互联网品牌，其规模并不大，但是运营效率却很高，战斗力强，经济回报也高，也就是马云常说的“小而美”，例如近两年诞生的新品牌三只松鼠与江小白，这两个品牌均属于纯粹的互联网品牌；传统行业中的乌江榨菜（涪陵榨菜）也是值得我们研究与学习的榜样。

涪陵榨菜互联网转型核心思想是“互联网+用户+创造”。乌江触电，不是在利用互联网平移存量，而是从根本上寻求增量。涪陵榨菜跟众多传统企业一样，其最大的优势是掌握渠道，以商品销售为核心，关注规模、质量、成本。当思路理清后，涪陵榨菜以线下乌江牌为主力品牌，线上重新塑造互联网新品牌（副品牌），以用户的价值挖掘为核心，关注用户黏性、行为分析与价值挖掘。新品牌以85、90后互联网新生代消费主力军和生力军为主要消费群体，并通过校企联合设计活动、网民试吃体验活动、网民提供试用报告改进产品等来建设其副品牌，获取新生代用户。

三只松鼠在品牌建设、产品研发与营销推广方面都极具互联网文化。卖萌是互联网的一大特性，也是现代人生活常有的表现。三只松鼠的品牌联想都极具萌的特性，产品包装精美，品质、口感上佳，自然受到年轻人的青睐。三只松鼠本是一个品牌名，但是它会通过自媒体向用户讲述三只吃货松鼠的故事，并且经常一些很萌的创意用来与用户互动。在服务运营的过程中，三只松鼠的创始人章燎原更是身体力行，充当客服代表，通过与用户的频繁交流，他领悟到品牌和消费者之间的关系不仅仅是买卖这么简单，而是将自己与客户的关系转变成“宠物和主人”一样亲昵的关系，也就是我们所说的黏性与品牌忠诚度，在前两者都做好的前体下，口碑的形成也就是自然而然的事情。

在“互联网+”基础上寻求新的商业模式

传统企业的运作模式是企业将产品通过中间环节再到用户，“铺渠道、砸广告、杀价格”这样的运作模式不但运营效率低而且成本较高，用户也没有享受到更优惠的产品价格与更好的服务。在竞争日益激烈下，一些食品企业难免被卷进红海的漩涡。

互联网思维运作模式是用社群将企业、产品与用户聚合在一起。因此，食品行业要通过网络突围，寻求新的商业模式，以做到渠道互联网化、运营互联网化。笔者认为，新兴的微商比较适合食品企业尝试，而通过微商卖茶、卖酒的品牌不断增加，下面几个是比较典型的案例。

老杜酱酒是微博红人杜子健创立的一个互联网品牌，自2015年1月面世以来取得了不错的效果。近三个月的时间“老杜酱酒”微博搜索结果达17233条，微博名含有“老杜酱酒”的达494个，话题阅读量高达1087万。