项目管理的优势范文

导语：如何才能写好一篇项目管理的优势，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目管理 关键路径 优化

1.项目管理中关键路径法概述

对于项目管理而言，关键路径法是一种重要的管理方法。关键路径法的本质是一种网络图的方法，通过将项目管理中涉及到的诸多环节绘制成网络图，并按照网络图的标识，逐步实现计划并最终实现项目管理的积极效果。通过了解发现，项目管理中关键路径法最早是由雷明顿-兰德公司（Remington- Rand）的JE克里（JE Kelly）和杜邦公司的MR沃尔克（MR Walker）在1957年提出的，最初的目的是想保证化工工程的项目能够按照时间计划完成，经过若干年的应用和改进，关键路径法已经成为保证项目管理时效性的重要方法，通过采用关键路径法，能够有效保证项目按照原计划的时间完成。

2.项目管理中关键路径法的概念分析

由于关键路径法是一种保证项目能够按期完成的管理方法，因此在项目管理中利用关键路径法的时候，我们应该采取以下步骤：

2.1根据项目实际，绘制网络图。2、在图上标记出项目每项作业的持续时间3、在图上标记出项目每项作业的完成时间。4、计算整个项目完成所需时间。5、计算项目每项作业的最长持续时间。6、计算项目每项作业的最迟开始时间。7、计算项目每项作业的时间差。8、找出关键路径上的项目作业。

其中（EF）的计算属于重点内容。从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。只有清楚标出每项作业的完成时间，才能根据这一时间表制定详细的项目计划。其中关键路径法的主要参数为以下几种：

（1）最早开始时间（ES）指某项活动最早能够开始的时间

（2）最早结束时间 （EF） 指某项活动最早能够完成的时间

EF=ES+工期估计

EF是根据ES和工期估计，正向推算推算获得的。

（3）最迟结束时间（LF） 指为了某项活动能够在要求的时间节点完成，最迟必须完成的的时间

（4）最迟开始时间 （LS） 指为了某项活动能够在要求的时间节点完成，最迟必须开始的时间

LS=LF－工期估计

LS是根据LF和工期估计，反向推算获得的。

（5）总时差（TS）：项目EF和项目要求完成时间的差值，也成为浮动量（float）

总时差=LF－EF 或 总是差= LS－ES，两种计算方法得到的结果是相等的。

由此可见，对于项目管理中的关键路径法，我们要想正确理解关键路径法的含义，就必须对以上概念有着清晰的了解，通过正确理解概念的含义以及所代表的意义，从本质上了解关键路径法的作用，从而为关键路径法的应用做准备，保证关键路径法能够发挥积极作用。

3.关键路径法在项目管理中的具体应用

经过了解发现，项目管理中的关键路径法特点比较突出，在项目管理中发挥了重要作用。关键路径法的特点主要表现在以下几个方面：

3.1关键路径上的总体活动时间决定了项目工期，这主要是因为关键路径上的活动属于关键活动，只有抓住了总体活动时间，才能保证项目在工期内完成，完成预期目标。

3.2关键路径上的活动都属于关键活动，按照关键路径的规定和分类，在关键路径上的活动都应该被认定是关键活动，由此也明确关键路径的意义和作用。

3.3关键路径上的个别活动的时间长短，与项目总体工期有关。关键路径上所有个别活动时间的总和，即是项目总体时间，因此个别活动时间的长短，关系到项目总体工期。由此可见，个别活动时间对项目总体工期有着明显影响，并起着决定性作用。因此我们要认识到关键路径上个别活动时间的作用，发挥其对项目总体时间的重要影响。

3.4改变关键路径上的个别活动，会对项目形成较大影响。由于关键路径上的活动关系到项目总体工期，因此如果关键路径上的个别活动发生改变，项目总体工期将发生变化。例如我们在基建项目中，如果改变了设备基础的预制顺序，将会改变整个基建项目的所有工序，使整个工期延长，对整体项目产生巨大影响。所以，在关键路径上，个别活动会对项目形成较大的影响。

3.5关键路径不是唯一的，可以有多个，但是总体时间是相等的。在项目管理中关键路径可以是许多个，但是在活动时间上必须是统一标准的，这也是关键路径的基本条件。

关键路径法在项目管理中的应用，主要体现在将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列；这样排列的意义在于可以更好的把握关键路径法的时间属性，对明确项目的总工期很有帮助。

4.项目管理中实现关键路径优化的具体措施

考虑到关键路径在项目管理中的重要作用，我们要想发挥关键路径的积极影响，就要在现有基础上，对关键路径进行优化，保证关键路径能够发挥积极的作用。在优化过程中，主要应从以下三个方面入手：

4.1对关键路径的时间进行优化

在项目管理中，时间是保障项目完成的重要因素。在项目管理中，时间属于第一要素，没有时间的保障任何的项目实现都是空谈。所以，在对关键路径进行优化的过程中，首先要对时间进行优化，保证关键路径的时间能够有效缩短。每个项目的实际进度无论是快与慢，必定会对其后续任务的按时开始和结束造成影响，所以在这个环节中，项目进度计划监控是很重要的步骤。通过分析进度偏差，及该偏差值与总时差的大小关系，确定出现偏差的工作是否为关键工作，进而找寻优化这些工作时间的方法。缩短关键路径的时间具有重要的现实意义，缩短了关键路径的时间，说明关键路径上的个别活动时间得到了压缩，项目的整体效率得到了提高，项目取得了积极效果。所以，我们要积极推动关键路径时间的优化。

4.2对关键路径的时间和资源进行优化

除了对关键路径的时间引起足够的重视之外，我们还要将关键路径的资源放在重要位置，使关键路径的时间和资源能够形成良好的配合，既能够有效利用项目的可用资源，又能够缩短项目的完成时间，使项目能够在较短的周期内尽快完成，发挥资源的综合效果，使整个项目能够在时间和资源方面达到优化配置，从而使关键路径发挥出积极的推动作用。因此，我们在对关键路径进行优化的时候，必须要对时间和资源进行整体优化，保证二者发挥积极作用。在项目开展过程中，时间和资源是两个主要因素，只压缩时间提高效率是不够的，还要从资源的合理利用入手，发挥资源的优势地位和重要作用，使资源成为项目成功的重要保证。

4.3对关键路径的时间和费用进行优化

一般来讲，项目费用可分为直接费用和间接费用两大类，其中直接费用包括直接生产的工人工资及附加费，设备折旧、能源、工具及材料消耗等直接与完成活动有关的费用。为缩短活动的作业时间，需要采取一定的技术组织措施，相应地需要增加一部分直接费用。间接费用通常包括管理人员的工资、办公费等，从成本会计上，我们把间接费用按照工程的施工时间进行直接分摊。在一定的生产规模内，活动的作业时间越短，分摊的间接费用也越少。所以，为了使项目管理取得积极效果，我们应对关键路径中的时间和费用进行优化。在项目开展中，费用是保证项目能够取得积极效果的主要因素，只有时间缩短了，效率提高了，费用才能有效下降，因此我们要正确认识时间与费用的关系，在项目管理中积极推动时间和费用的优化。

5.结论

通过本文的分析可知，关键路径法在项目管理中具有重要的作用，我们在项目管理中要想取得积极效果，就要学会正确使用关键路径法，使其能够促进项目管理的发展。除此之外，我们还要清楚关键路径法在项目管理中的重要应用，积极推进关键路径的优化，使关键路径成为项目管理的有效手段，从根本上提高项目管理的整体效果。所以，我们应该认识到关键路径的重要作用，并在项目管理中全面推动关键路径优化。

参考文献：

[1] 杨雪松，胡昊；基于关键链方法的多项目管理 [J]；工业工程与管理；2005年02期

[2] 徐哲；王黎黎；；基于关键链技术的项目进度管理研究综述 [J]；北京航空航天大学学报（社会科学版）；2011年02期

篇2

【关键词】石油化工；经济；影响；对策

一、石油化工产业的现状和问题

（一）石油化工业的现状

如今，信息全球化是时代的主旋律。石油化工企业在全世界的范围内都展开了激烈竞争，国内的石油产业逐步走出国门、走向世界，国外的很多公司在内地的投资也越来越频繁。美国和西欧等的发达国家的重工业产业也逐渐向外迁移，正是由于这个原因，越来越多的发达国家开始向发展中周家转移石油化工企业。

我国的经济状况，经过两年低谷，终于在党的领导下，走出了低谷，朝着更好的方向发展。但在发展的同时，国际经济市场同样也存在着这样那样的不确定的因素，作为资产集中型的企业。在我们的这个时代，我们的企业要想发展，想要走的更远，就必须小心，时刻注意风险的影响。

石油化工产业也为国防工业提供技术材料和战略物资，国民经济的基础是石油和化工相关产业。它们的发展时时刻刻都影响国民经济的稳定。

（二）我国石油化工产业发展问题分析

（1）世界前列的石化产业。

一部分企业开始了国际化的发展，二十一世纪以来，我国已经吸引了许许多多的国际知名公司来到中国，并进行投资。国家也逐渐加大对我国公司的投入，提倡发展跨国经济，积极参与全球石油产业间的合作。

（2）贸易逆差逐渐增大。

作为石油的消费大国，同时也是石油的生产大国的中国。刚刚经历了一场严重的经济危机，现在正从危机中慢慢恢复。这个客观现实，导致了我国对能源资源的需求不断增长，而我国消耗能源的速度大大超过了能源的生产速度，这样以来，我国不得不从国外进口大量的石油资源来满足国家经济发展的需求。

（3）产业的集中化程度提高。

二十一世纪的前十年，是石油产业调整最艰难，也是最关键的十年。经过十年的探索，我国石化产业集中度明显提高，已经建成了一大批石油化工基地。曾经的跨区域调油情况更是得到了明显改善。

（4）实力显著提升。

经过十几年的艰辛探索，我国石油化工产业的产量和质量得到了显著的提升，已经越来越多地占据我国国民生产总值，这一可喜成就代表这我国石油产业和振兴，同时我们也看到了石油产业的未来。

（三）石油化产业存在的问题

二十一世纪以来，石油化工方面的许多领域在我国都取得了很高的成就。不过，在发展的同时也凸显出了很多问题，如迅速的产能扩张、产能在新建时需求增长太快、石油安全性存在潜在危险。

（1）安全性的潜在风险。

我国总体的石油蕴藏量十分丰富，但是让人无法理解的是，人均占有量却远远低于世界平均水平，在战略上没有除被盗足够的石油。国人对石油的需求量如此之大，导致我们不得不从同外进口石油。海洋运输是当今国际上主要的运输石油的方式，而我国远洋运输企业的现状却限制了我们对运输方式的选择，我国的远洋运输船队的数量和规模都不理想，这就客观上增加了原油供给方面的潜在风险。

（2）化工产业布局较为分散。

目前，中国内地的炼油厂大约在一百家以上，而这些炼油厂中，大多数都分布在各种不同的省份，分布十分零散，由于这样的现状，集群效益的优势不容易被发挥出来，这不仅对降低生产成本没有好处，同时也不环保。这有悖于我国经济发展的大方向。

（3）创新意识不强。

国内的石化产业往往都是被我国为数不多的几家大型石油公司所垄断，国外公司想要进入我国市场的更是难上加难，这样以来，虽然国外且对国内石化企业的影响减少了，不过，这种保护下的发展模式，不利与我国产业的长远发展，更是导致国内的石化企业创新意识不强的一个重要原因。

二、石油化工在项目建设方面的困境

（一）项目管理的特点要求项目经理部是一次性的，而不是固定的，这其中选择一次性，或者固定式。都取决于项目的规模。由于国家建设的过于集中、有过于频繁，好多本来是一次性的单位，又被改组称为固定模式。这样长久的发展下去，很多一次性的部门都又回到了过去的固定建制模式。

（二）项目经理权责方面比较明确，可是项目利益方面却比较含糊，甚至只奖不罚。由于在责权利不同步、不统一、不明确，造成这个工程亏损了多少，项目经理都不会受到处罚。

（三）对项目管理的理解还不够全面使目前石油化工建设项目管理出现困境。对管理、标准国际化的实施疏忽，导致不必要的损失。石油化工建设项目是项目分类的一种，他具备项目的一般特点；项目一般是指某种特定的建设工程，项目一般都具有一次性的特征。

三、项目管理的新对策

（一）加快和国际型大公司合作，并与其建立发展关系，定期在这些公司培训管理人员，我们应该脚踏实地的一步一个脚印的，不能好高骛远，在依据累积的技术实践、管理实践、设计优良人才基础才能国家间的大公司管理层次发展之前，应首先做好施工总承包。

（二）项目管理水平的提高关键是人员的素质和管理机制的完善，凝聚集体智慧，避免不必要的个人决策的经济损失。要把人员素质的提高和管理机制晚上作为项目管理水平的提高的关键。

（三）引进或者建立一套统一的项目管理系统，逐渐使项目管理系统化、规范化，互通信息，处理相应得电子文件。这套系统是融合项目管理的各个环节的系统；他应当包含从设计到管理的所有内容，现有的许多检测标准并没有针对性，将具体的项目管理细部工作落实到每个人员。

结束语

石油化工产于的健康、稳定发展，取决于科学合理的管理，本文对中国石油化工建设的项目管理进行了初步分析，提出了关于石化工建设项目管理的提高改善办法。

参考文献

[1]朱江江.石油化工项目管理的困境和新发展方向[J].科技致富向导，2012（14）154-302

篇3

关键词： 石油机械制造业； 项目管理模式； 思考

中图分类号： F407.22 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）03-0110-02

改革开放30多年来，我国机械制造业充分利用国内外的技术资源和管理资源，全面推进企业的技术改造，促进了制造技术水平和科技创新能力的大幅提高，并且，随着国家重大项目的成功实施，不少企业管理模式和项目管理模式得以应用，取得显著成绩。然而，我国市场经济的地位才逐步为国际世界所承认，机械制造整体水平与发达国家还有相当大的差距。机械制造企业经营管理仍然沿用传统的管理模式，企业管理者甚至行业管理者还未充分认识到全球经济一体化带来的危机和压力，对学习应用现代企业管理方法的必要性和紧迫性认识不清，机械制造企业经营管理还在一味地强调现有制度和方法的严格执行和机械改善，已经不能适应以人为本、和谐发展、企业对外合作跨国经营的时代要求。

一、国外项目管理发展一般性描述

资料表明，发达国家机械制造技术已经达到相当高的水平，实现了机械制造系统自动化。产品设计普遍采用计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助产品工程(CAE)和计算机仿真等手段，在加工技术方面也已实现了底层的自动化，包括广泛地采用加工中心(或数控技术)，自动引导小车(AGV)等。近年来，发达国家主要从具有全新制造理念的制造系统自动化方面寻找出路，提出了一系列新的制造系统。如计算机集成制造系统，智能制造系统、敏捷制造、并行工程等。

随着全球经济一体化和新技术革命的浪潮,随着信息化、软件化、高附加值化的快速普及, 企业管理方法和手段逐步科学规范化，呈现出一些显著的趋势。

世界著名的项目管理专家、美国管理技术大学学术校长J.D.弗雷姆博士在其所著的《组织机构中的项目管理》一书中说，项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。用专业语言表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从运作中改善中层管理人员的工作效率。

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理，70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、环境比较稳定的中型企业中。到70后期至80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理，目前项目管理技术已基本实现专业化、现代化和标准化，国际项目管理的发展业已呈现三个趋向，即：1）项目管理的全球化。包括国际化的项目合作、项目管理专业活动、项目管理信息共享；2）项目管理的多元化。由传统的建筑、国防领域发展为当今的各行各业,包括军事、建筑、制造、银行、医院、广告、IT、法律、各级政府，甚至于联合国；3）项目管理的专业化。表现在项目管理学科的发展、学历教育的设置、项目管理专业资质认证的全球化,以及项目经理的职业化。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习，学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。如：新产品上市、薪酬制度改革等。

二、石油机械制造业项目管理模式所面临的问题及机遇

直面我国机械制造企业目前所处的行业特性以及中国国情的特殊性，我们不可能在短时期内赶上国外企业的管理水平。因此，如何有效利用国内外成熟的管理经验和管理技术，跟上国际企业先进管理步伐，尽快提高企业核心竞争能力，是机械制造企业管理者必须学习，思考，并且抓紧实践的重要问题。

延长油田石油机械厂是典型的传统机械制造企业，正在搬迁进入延长石油集团石油机械装备制造建设项目，项目的建设目标是建成国内一流的石油机械装备制造企业，企业规模的扩大，必然引发产品、技术及管理能力和经营理念的变革，引进应用国内外先进成熟的制造技术和管理技术并良性消化，是企业管理者必须预先研究考虑的事情。

项目管理技术可以使企业发展战略决策更加科学合理。机械制造企业需要不断的开发新产品、发展新业务，以适应市场需求变化。不断的对业务领域进行优化，以适应市场竞争。项目管理技术强调启动活动的决策科学性。依照产品效益生命周期理论，决定并始终把握决策方向。管理者必须围绕企业战略决策的基本目的，积极主动地开拓创新。

我国石油工业从解放初期年产10多万吨原油、完全依赖洋油，发展到2009年年产原油产量1.89亿吨。天然气产量829.9亿立方米。石油工业走出了一条自力更生为主的发展道路，而且主要是依靠国产装备发展起来的。随着石油工业的水平和规模不断提高与发展，石油机械制造业也有了巨大发展。

石油工业在解放前只有延长油矿和玉门油矿，多数油田只有简单的顿钻钻机，维护修理只有简陋的小机具，根本谈不上石油机械制造业。解放后，石油装备在石油工业发展的带动下，从无到有，从小到大迅速地发展起来。五十年代分别建成上海石油机械生产基地，兰州石油装备生产基地，到八十年代末形成了东北石油装备基地。目前，我国石油机械装备已经形成了完备的研发制造体系，主要装备制造水平与国际先进水平持平。

延长石油集团油田公司石油机械制造厂是大陆第一口油井所在地延长油矿的原属石油机械制造企业，从1956年建厂至今，在油田建设中发挥了重要作用。早期为国家很多油田输送了大量油田建设专业人才。随着油田的发展壮大，企业规模及作用日益扩大，制造能力和管理水平不断提升。踏着西部大开发和陕北能源化工基地的建设步伐，延长石油集团2009年1号建设工程――延长石油集团石油机械装备制造项目，在省级重点项目――安塞工业园区即将投产建成，项目建设目标是建成国内一流石油机械装备制造企业，并起到带动地区乃至陕西经济全面发展的作用。制造企业，从1956年建厂至今，在油田建设中发挥了重要作用。早期为国家很多油田输送了大量油田建设专业人才。随着油田的发展壮大，企业规模及作用日益扩大，制造能力和管理水平不断提升。踏着西部大开发和陕北能源化工基地的建设步伐，延长石油集团2009年1号建设工程――延长石油集团石油机械装备制造项目，在省级重点项目――安塞工业园区即将投产建成，项目建设目标是建成国内一流石油机械装备制造企业，并起到带动地区乃至陕西经济全面发展的作用。

中央要求，全党必须站在党和国家事业发展全局的高度，充分认识深入实施西部大开发战略的重大意义，把西部大开发放在区域协调发展总体战略的优先位置，进一步加大投入、强化支持，以增强自我发展能力为主线，以科技进步和人才开发为支撑，更加注重经济结构调整和自主创新，更加注重体制机制创新。要发展特色优势产业，建设国家能源基地、资源深加工基地、装备制造业基地、战略性新兴产业基地，增强自我发展能力。2009年3月29日，原陕西省省长袁纯清视察延长石油机械装备制造项目时指出，机械装备制造产业前景广阔，延长石油要全力搞好项目建设，实现自给自足，服务同行。开拓出更广阔的市场，带动陕西经济建设全面发展。

2010年6月7日新任陕西省代省长赵正永视察延长石油机械装备制造项目，对项目建设表示非常满意，并以此期望长庆油田和陕煤集团的项目尽快开展。

2009年2月19日，我国政府原则通过了《石化产业振兴规划》。提出了未来3年建设大型油气生产基地、大型炼油基地、完善的油气储运设施和积极推动石油储备基地二期项目建设等发展目标：其中之一是油气行业将加快西部油气开发步伐，这些投资项目将为装备制造业带来巨大市场空间。石化装备制造业振兴规划为制造业发展提供新的动力。国家《装备制造业振兴规划》，明确指出了未来石化装备制造业发展的基本思路和方向：鼓励加强产业结构调整，促进产业升级，支持企业提高自主创新能力，夯实产业发展基础，促进产品升级和行业整体技术水平提升，促进企业从“做大做强”到“做强做大”的转变，鼓励国内用户采购国产机械装备，推进装备自动化。装备制造业振兴计划石化装备制造业的长远发展。

三、石油机械制造业项目管理模式的转变

石油石化装备制造业要加快兼并重组和产业升级。我国石油石化装备制造业要抓住机遇，加快推动产业结构和产品结构的优化升级，加快石油石化装备制造业兼并重组步伐，关闭技术落后、产品老旧和成本昂贵的企业和产能；增强企业科技创新和自主创新能力，积极开发新技术和新产品；利用国家加快推进我国石油石化产业节能减排工作，提高能源使用效率和降低生产成本的机遇，装备业要加大节能减排设备开发和生产，开拓新的发展空间。中国石油机械制造企业信息化发展研究报告（2007/2008）指出，信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，是建设新型工业和改造传统工业的根本途径。报告介绍了中国石油集团所属机械装备制造企业的现状，指出企业面临的问题，提出中国石油机械装备制造企业的发展出路，应尽快进行企业的优化重组与管理机制的转变工作，采用现代化的管理模式和管理手段，建立适合本企业的管理制度，提高企业的总体管理水平，以增强企业发展的后劲，要建立联接厂内外的计算机网络通信系统,选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、电子商务EC等软件系统,通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，全面实现企业管理的信息化。

四、石油机械制造业项目管理模式的几点思考

1.推行项目管理模式是必然趋势

延长油田石油机械厂是典型的传统机械制造企业，正在搬迁进入延长石油集团石油机械装备制造建设项目，项目的建设目标是建成国内一流的石油机械装备制造企业，企业规模的扩大，必然引发产品、技术及管理能力和经营理念的变革，引进应用国内外先进成熟的制造技术和管理技术并良性消化，推行项目管理模式是石油装备制造业在管理模式上的必然转变。

2.矩阵型管理组织结构是项目管理成功的保障

我国传统机械制造行业大多采用的是职能型组织机构，即企业的各级管理层次严格按职能进行划分。这种组织方式与电子商务时代管理要求已经越来越难良好适应。迫切需要组织方式具有多元化及灵活性。分析探讨国内外机械制造企业，特别是石油机械制造企业应用现代项目管理方法的经验教训，对企业创新应用项目管理方法，采用矩阵型管理组织结构是项目管理成功的保障。

3.要应用先进的项目管理技术

项目管理技术可以使企业发展战略决策更加科学合理。机械制造企业需要不断的开发新产品、发展新业务，以适应市场需求变化。不断的对业务领域进行优化，以适应市场竞争。项目管理技术强调启动活动的决策科学性。依照产品效益生命周期理论，决定并始终把握决策方向。管理者必须围绕企业战略决策的基本目的，积极主动地开拓创新。

项目管理技术可以使机械制造企业中的各项活动从计划、执行到控制过程更具逻辑性和持续性。现代项目管理技术中对项目特性的定义中渐近明细的特点，就是强调企业的各个活动首先必须制定一份使项目各项关键利益相关者都满意的完备计划，并通过组织协调，使各项活动中的工作围绕着计划执行，同时，通过对计划执行过程中的控制，借用绩效评估及趋势分析工具，对原计划做出调整，适时制定出新的调整后的基准，使整个项目活动更贴近企业目标。

机械制造企业，特别是国有、民营机械制造企业中，各项活动的实施大多以指令为导向，而不是以计划为指导。执行过程中，很难对计划进行衡量和调整，更缺乏计划与执行情况之间的调整、衡量工具。现代项目管理技术中有关整体计划及范围、成本、进度、质量、沟通、风险、采购等管理计划的建立和调整技术，对解决我国机械制造企业中活动计划缺乏、空洞及不可追溯性等问题具有很大的作用。

现代项目管理技术可以使员工整体素质及公司管理能力不断稳步提高。人才缺乏，特别是复合型人才的缺乏一直是困扰我国机械制造企业的难题，虽然我国机械制造企业在引进人才及企业内部培养人才方面做出了很大努力，但因用人机制及行业特点的约束，很难长期稳定地拥有一批复合型人才，而现代项目管理强调的是整合管理。项目经理大多来自各职能部门，并不一定必须是职能部门经理或更高层管理者。通过授权给部门员工承担项目经理的职责，经过一个或多个项目实践活动，可使这些员工在业务整合、计划、成本、质量、沟通、团队建设、采购等工作实践中取得经验并提高能力，使这些员工真正成为企业中的梯队人才和骨干力量。同时，项目管理技术强调在项目结束时要进行评估工作。这种评估主要包括两种含义，其一是对项目组成员在整个项目中的绩效评估及业务能力评估。这种评估的目的就是要求组员进行自我总结，同时也为企业后续业务的发展寻找最合适的负责人提供最有力的依据。其二是对整个项目执行状况的评估，评估的目的是总结该项目中获取的有价值的经验、教训，为企业下一阶段的工作提供借鉴，从而使员工整体素质及企业管理能力不断稳步提高。

五、结语

将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。研究比较项目化专业技术和方法与常规方法的使用效果，对企业管理者逐步认可项目管理理论和方法，并选择应用具有重要意义。

参考文献：

[1] 成思危.复杂科学与管理[J].南昌大学学报(社科版)，2000.31（3）：1-6．

篇4

关键词：建筑，工程项目，管理

中图分类号： TU198文献标识码： A

1 质量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程质量管理的关键。其主要内容有：项目质量总目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量责任；项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据；工程质量控制程序；奖罚及其他。计划编制的步骤：1）了解建筑工程概况，收集有关资料；2）确定工程项目质量目标树，绘制工程项目质量管理组织机构图；3）制定工程项目质量控制程序；4）制定工程项目质量奖罚措施及其他；5）工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。

1.2 事中控制

建筑工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标树，具有很强的针对性和严肃性，

必须严格遵守执行，积极的对待施工过程中的每一道工序。对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立细化的质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。对完成的分部、分项工程，应及时的按相应的质量评定标准和方法，进行检查、验收。

1.3 事后控制

事后控制是指在产品形成后、施工工作基本完成后进行质量控制。施工单位应按国家有

关的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行自检，只有内部通过验收才能交给有关单位验收，才能保证一次验收通过，才能提高整体的建设工程质量，让建设单位满意。

2 进度控制

我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建议的任

务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性。编制进度计划时，要根据计划配置人数、机械设备和周转材料使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。同时，为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留有余地。

2.1进度控制计划的编制

2.1.1 编制准备工作综合考虑影响施工进度的因素

影响施工进度计划的因素除了工程量外，还包括建设单位提供的条件，如建设单位提供的临时房屋数量，水、电供应量，水压、电压能否满足施工要求；本工程的资源配备情况，如施工单位能提供劳动力情况、材料、预制构件和其他加工品来源及供应情况等；工程项目施工现场的地形、地貌，地上及地下障碍物，工程地质，气象资料，交通运输道路及其场地面积等条件。

2.1.2 准备工作

①全面搜集资料。包括施工合同书，经过会审的图纸，工程预算文件及有 关定额，本工程的资源配备情况，施工现场勘察资料，有关的国家规定和标准，类似工程的参考资料等；

②审查、研究施工合同书的详细条款。如工程项目施工的范围和内容，工程项目开、竣工日期，工程造价，工程价款的支付、结算的方法，工程竣工验收办法，设计文件及预算和技术资料的提供日期，材料和设备的供应和进场期限，工程质量要求等；

③熟悉施工图纸和图纸技术说明。如熟悉包括单位工程的全部施工图纸，会审记录和标准图集等有关设计资料。对于较复杂的工程项目，还要求设备安装施工图、设备安装对土建工程的要求、设计单位对新结构、新材料、新工艺和新技术的要求；

④研究分析施工现场条件。如施工现场的场地面积、地形与地势、与周围相邻建筑物的位置情况，工程地质与水文地质气象条件等。

2.2 编制程序

1）识别并确定工程项目工期目标。根据合同工期，确定工程项目施工工期以不能超过合同工期为目标；2）熟悉工程项目的工程特点、地点特征和施工条件。主要包括工程建设概况，建筑设计特点，建设地点的特征及有关施工条件等；3）编制施工进度计划。在确定了施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，按照合理的施工程序及组织施工的原则，先编制主体工程的施工进度计划，然后确定其余工程的施工进度计划。编制施工进度计划时既要考虑工程项目各工序在时间上的安排，又要考虑各工序相互之间的搭接关系； 4）根据资源条件编制详细的工期计划；5）根据总的详细工期计划编制成本计划；6）根据总的详细工期计划编制旬、月、季度施工进度计划； 7）根据总的详细工期计划编制各项资源需要量计划； 8）编制安全、现场文明施工计划；9）工程项目施工进度计划的编制方法及选用。

2.3 编制方法进度计划的编制方法有：

关键日期表法、甘特图、关键线路图、带资源的关键线路图、计划评审技术五种方法。各企业应根据各自单位和建筑工程项目的实际情况选用合适的方法。

2.4 进度管理调整

施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。

3 成本管理项目

成本管理是全过程、全方位的管理。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下，采取有效技术措施。采取技术措施是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

3.1 项目成本的预测

所谓成本预测，就是成本管理人员根据企业的未来发展目标和现实条件，在对影响工程

项目施工成本的各种因素，当前的技术和经济条件以及外界环境变化和可能采取的管理措施

作充分分析的基础上，运用专门的方法，对工程项目施工成本目标进行测算、分析和判断，并对其发展趋势及可能达到的水平作出分析和推断。时间一费用优化，目的是使整个工程的总费用最少而工期最短。在施工管理水平不变地况下，间接费用与各作业没有直接关系，只与工期长短有关，周期越长，总的间接费用就越大；而直接费用是随着各项赶工作业时问地改变而改变的，它的费用曲线表示随工期缩短《或延长）直接费用增加（或减少）的反比关系，其大小可以用直接费增长率来确定。

3.2目标成本的确定

由于建筑工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、等许多方面因素的影响，企业应根据个体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，企业将目标成本分解到作业班组，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。

3.3 目标成本的控制

成本管理的核心是目标成本控制。目标成本控制应是全员、全过程的控制，严格按目标成本进行控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日，每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程序和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。

篇5

【关键词】档案；建筑工程；管理

中图分类号： G271文献标识码：A

一、建筑工程档案资料的内容

1.综合性文件资料。主要包括上级批准文件；计划任务书；工程地质、水文、气象、地震等文件资料；征地、拆迁安置等文件资料；项目的方案及初步设计文件资料；规划、消防、环保、卫生等政府部门的审批文件资料；工程施工、监理中标文件及有关合同、协议书；工程竣工验收及质量鉴定文件资料；工程竣工结算及其审计报告等文件资料；工程有关的照片、录像、录音、光盘等。

2.土建工程及水、电、设备安装工程施工文件资料。主要包括开/竣工报告；图纸会审、设计变更、技术交底记录及材料代用单等文件材料；项目的施工组织设计；监理规划、监理细则、监理月报及工程例会纪要等；原材料、零部件、半成品及成品的质量证明文件或试验资料；混凝土、砂浆等配合比及试验报告；隐蔽工程验收记录；沉降位移、变形等观测记录；工程质量检验及评定文件材料；工程质量事故记录及处理的文件材料；施工技术总结等。

3.竣工图等。主要包括总平面布置竣工图；室外各种管线竣工图；建筑工程竣工图；装饰工程竣工图；结构工程竣工图；给水、排水工程竣工图；强电弱电工程竣工图；通风、空调工程竣工图以及其他特殊专业工程竣工图。

二、建筑工程档案的特点

1.单一独立性。即一个单项工程竣工档案的整体性。这是工程档案最突出、最重要的特点。

2.真实性。工程档案是该项工程实体的一面镜子似的真实写照。因为工程档案材料是与该工程建设同步形成的，是该工程报批、施工、竣工过程的原始记录，与工程实体完全一致，单从档案材料就可以求和工程质量标准，是建筑工程质量监督部门进行竣工验收的重要依据。

3.实用性。工程档案是该工程最原始的记录，所以有很大的使用价值，即实际性。通过档案，可以全面考核工程建设工作，检查工程是否符合设计要求。

3.1 综合性文件资料。主要包括上级批准文件；计划任务书；工程地质、水文、气象、地震等文件资料；征地、拆迁安置等文件资料；项目的方案及初步设计文件资料；规划、消防、环保、卫生等政府部门的审批文件资料；工程施工、监理中标文件及有关合同、协议书；工程竣工验收及质量鉴定文件资料；工程竣工结算及其审计报告等文件资料；工程有关的照片、录像、录音、光盘等。

3.2 土建工程及水、电、设备安装工程施工文件资料。主要包括开/竣工报告；图纸会审、设计变更、技术交底记录及材料代用单等文件材料；项目的施工组织设计；监理规划、监理细则、监理月报及工程例会纪要等；原材料、零部件、半成品及成品的质量证明文件或试验资料；混凝土、砂浆等配合比及试验报告；隐蔽工程验收记录；沉降拉移、变形等观测记录；工程质量检验及评定文件材料；工程质量事故记录及处理的文件材料；施工技术总结等。

3.3 竣工图等。主要包括总平面布置竣工图；室外各种管线竣工图；建筑工程竣工图；装饰工程竣工图；结构工程竣工图；给水、排水工程竣工图；强电弱电工程竣工图；通风、空调工程竣工图以及其他特殊专业工程竣工图。

三、建筑工程档案管理需要解决的问题

1.档案材料不完整。档案材料不完整是建筑工程档案存在的主要问题。工程项目归档率较好的单位能达到80%左右，较差的单位情况就不同了。很多工程项目竣工后没有档案材料，或只有工程主体档案，没有配套工程档案，锅炉房、地下管线、园林绿化等档案材料寥寥无几。

2.缺乏统一的管理模式。从档案管理机构上看，有的单位成立了专门的档案室，工程档案管理较好。有的单位则不然，工程档案由其他业务部门代管或由文书档案员兼管，形成的档案材料五花八门。

3.缺乏复合型档案管理人员。基层单位的档案管理人员专业素质较差，既缺乏档案管理业务知识，又缺乏相关的业务知识，难以适应工作需要。

四、建筑工程档案有效管理的措施

1.思想上要重视工程档案管理工作。工程建设中普遍存在着对工程档案管理工作不太重视的情况，到工程完工即将交工验收时，才开始应付整理，这给档案整理带来很大难度。其主要原因在于工程建设管理过程中，企业对建筑工程档案在思想上重视程度不够。由于资料整理琐碎，不产生经济效益，施工过程中现场又非常繁忙，施工人员绝大部分精力集中在工地，对资料整理一般都是被动应付。如果不认真进行督导检查，到最后内业很有可能一塌糊涂，更有甚者，大量的缺资料，所以内业资料应定期或不定期检查评比，引起各方面重视，避免大量的工作堆积。必要时可采取强制措施与计量支付挂钩，为搞好档案管理工作提供保证。有鉴于此，建筑企业管理部门、档案管理部门应该进一步加强对建筑行业的档案管理的法制教育工作。

2.建立健全档案打理制度是做好建筑工程档案管理的基础。为了加强对工程建设各阶段档案资料的有序管理，保证归档资料及图纸的准确、齐全、规范，建设单位在项目建设初期（从工程立项开始）就应按照国家档案管理的有关规定，结合建筑实际情况，制定相应的档案管理制度、措施。同时要明确建设单位、勘察设计单位、招投标机构、施工单位、监理单位等工程项目管理人员及档案人员在工程档案形成过程中各自所应承担的职责，规范档案资料的收集、整理，以保证工程自立项开始与档案跟踪管理同步。完整的先期文件很重要，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。

3.严格把好竣工验收档案资料质量关，使工程竣工验收档案充分发挥其凭证作用。工程竣工验收时，建设单位档案管理人员要会同工程项目管理人员，按照建筑工程档案归档范围的要求，对工程建设中形成的全部文件进行全面的检查、审核，发现问题及时解决，补缺补漏，务必使得竣工材料做到真实、完备、及时，归档范围符合要求，认真贯彻执行《建设工程质量管理条例》和《工程竣工验收备案制》的有关条文，把好竣工验收关，把竣工档案的验收、移交作为整个工程验收的一个重要环节和内容，做到工程竣工验收与档案验收同步。移交合格工程档案的，由建设单位发给《建设工程档案合格证》。不按规定移交档案或移交的档案不符合要求的，不发给《建设工程档案合格证》，建设单位不结清尾款，以确保下程建设档案的完整、准确、系统。

4.加强对工程档案管理人员和有关技术人员进行培训的力度。随着改革开放的不断深入和建筑业的不断发展，建筑档案管理工作的特点也有了新的变化，从而提高档案干部队伍的管理水平也更加重要。档案管理人员的业务索质包括服务意识、服务质量、服务水平。档案管理人员要增强服务意识，认清档案工作的意义和重要性。努力提高服务质量和服务水平，要运用现代化的科学技术和设备，采用科学的管理方法，更好地服务于建筑工程档案管理工作。档案管理人员要更新观念，提高认识，变被动为主动，认真领会和掌握有关法律、法规的内容及主管部门的有关规定，在工作中灵活运用；要有较强的责任心，严把工程档案质量关。

5.加强施工管理，强化档案材料编制工作。按照标准编制工程档案材料，是施工单位最基本的业务条件。一个施工队不会编制工程内业材料，就不具备承包工程的资格。工程档案材料的质量，关键在于编制形成过程。施工单位应明确自己的责任，加强对施工技术人员编制档案材料的训练，不断提高编制工程档案材料的业务水平。开发公司要加强对施工的监督和管理，检查工程档案材料编制情况，按照标准形成档案材料，给后人留下宝贵的财富。

6.充分利用现代化手段，多角度、多层次开发建筑工程档案信息资源，做好档案信息统计工作。大力推行对缩微档案、磁介质档案、电子文件档案在工程档案中运用。当前，美国、德国、荷兰对缩微、多媒体电子文件档案管理已趋于成熟，近几年在工程档案管理中采用C A D光盘技术。我们可以借鉴先进管理方法，采用先进技术，避免走弯路。由于目前光盘的刻录技术已相当普遍，国家又制定《CAD电子文件光盘存储、归档与档案管理要求》，使得工程建设档案管理中利用光盘塔或光盘库载体进行档案管理成为可能，也就成为项目档案管理的一个发展方向。近几年，上海水利投资建设公司也开始对照片档案、录像档案、纸质档案制成多媒体和进行光盘刻录，对档案管理网络化、信息化作了有益探索。

各部门还应有效利用计算机资源，建立本部门的档案检索系统。提高各部门（公司）的档案管理水平，提高各部门档案管理工作的协调工作能力，方便各部门（单位）对档案利用，藉以提高工作效率。按照档案的性质和类型，收集整理的部门的档案资料，内部文件、记录按照文件和记录的形成部门和类别进行分类与编号；对外来文件记录与公司的模板文件记录按照文件和记录的来源、性质不同分类，编号采用其自然形成（特定）的编号。（如工程资料管理系统规定了基建文件、监理文件、设计文件的分类方法和编号原则，公司不应再另行规定。公司经营管理手册规定的公司模板文件的编号也不得变更）。

7.及时做好传递和变更记录。在管理过程中，频繁传递和变更，容易使档案的完整性、有效性发生变化，各部门只有及时的对档案的增减变动及传递情况做出相关记录（如传递情况记录、变更情况记录、修改情况记录、作废情况记录等），才可能有效地了解档案的来龙去脉，防止其丢失、损毁、失效。确保档案的完整性和有效性，确保各部门获取及时，有效档案资料或信息。

结 语

当前，我国的建筑市场面临严峻的挑战和激烈的竞争，管理体制必将渐进改革，建筑工程档案管理也会涌现新情况，同时也存有较大的发展机遇和空间。我们应以积极学习和借鉴国外先进建筑工程档案管理经验的态度，充分发扬我们已有的优势，重视加强建筑工程档案人才的培养和激励机制的完善，不断总结建筑工程档案管理的经验，使建筑工程档案更好地为我们的经济建设和构建和谐社会服务。

【参考文献】

[1]冯惠玲，张辑哲《档案学概论》[M]，中国人民大学出版社，2001年版。

[2]刘家真《电子文件管理理论与实践》[M]，科学出版社，2003年版。

[3]徐英浩《浅谈施工档案在工程管理中的作用》[J]，工海煤气，2004(5) 。

篇6

［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新

1前言

工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（HSE）管理体系、质量、进

度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。

巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，项目一体化管理组）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。

2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式

目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。

从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“PMC ＋ EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。

国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。

但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。

3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索

近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。 转贴于

实施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（IPMT）。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨R134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或“EP ＋ C”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。

在运用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式中， IPMT项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。

鉴于采用这个管理模式在年产3万吨R134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。

多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

主要参考文献

篇7

【关键词】电力设计企业；管理；总承包项目

想要完善电力设计企业的总承包项目管理，就应该对项目总承包的实际状况进行分析了解，然后再制定出相应的科学的、合理的管理体制。随着我国经济的发展与世界经济一体化进程的加快，我国的电力设计也出现了新的要求，工程总承包的发展也出现了新的机遇。在我国的电力设计企业发展中受到种种因素的影响，就要求相关的管理人员可以对总承包工程进行有效的管理，报上承包项目的顺利进行。

一、电力设计企业总承包工程管理的概述

（一）电力设计企业总承包工程的实质

随着电力设计企业发展进程的加快，还有一部分的人对电力企业总承包工程的实质问题认识相对较为模糊，面对这一问题，应从几个角度来讲，以下对其进行说明：

1、首先是人们受传统观念的影响，将工程总承包与工程的施工承包混为一谈，实际上则不然，这两项工程的总承包有很大的区别。总承包工程的工作包括管理、营运、协调等等；而工程则是主要在施工管理、设备运行、技术与经验等方面，这两者的工作内容不同，工作的侧重点也有所不同。所以应将两者分开来讲，不应将这两项概念混为一谈。

2、由于对工程项目是受多方面的因素影响的，所以对其进行管理的过程中应对周边的环境以及各个环节进行充分的考虑，将相关的技能、经验等在工程的各个方面得到充分的应用，以此来提高工程的质量与效率。在工程管理的实际运行当中，由于各个环节的内容不同，受影响的因素也是不同的，这就应该注意对各个方面进行充分的考虑，以此来加强工程的管理，要注意各个环节的不同内容对管理产生的影响。

3、施工管理在一定的程度上也属于项目管理的内容，相关人员的管理经验大部分都是通过对施工现场进行管理而得来的。对我国社会经济发展的角度来看，总承包属于一个新的发展机遇，设计行业也以其自身的优势，在市场竞争当中，占有一定的市场。

（二）电力设计企业总承包工程的重要性

工程总承包可以将设计与施工进行结合，简化相应的环节，方便加强管理。同时，也缩短了工期，降低了相应的成本问题。电力设计企业总承包工程以其独特的特点被广泛的应用到电力工程中。

二、电力设计企业总承包工程项目管理制度

（一）电力工程项目成本管理

随着市场竞争的日益激烈，电力设计企业想要加强项目总承包工程的管理，就应在一定程度上加强对成本的管理，以此来提高项目工程的经济效益，保障成本的有效利用，避免出现浪费的现象。在工程中创造的效益固然重要，但成本的节约也很重要，部分的企业对这一点不予以重视，造成了很多不必要的浪费，这就需要相关的工作人员对其进行有效管理，加强成本的控制。

（二）部门之间加强联合

1、在目前我国的项目管理组织模式当中，都有一定程度的相似性，都是以工程公司作为建立的基础。电力设计企业各个部门之间的工作模式都是属于互不干扰的运行状态，在对其进行管理的过程中应做到以下几点：

（1）对项目经理给予明确的授权，并对其权利与义务进行明确的说明，以此，方便项目经理在日后的工作中认真负责，对自身具有的权利进行良好的应用。

（2）项目经理在工作的过程中应对各个部门的经理工作进行了解，及时做好沟通工作，保障工作的良好开展。

（3）部分职能部门的工作人员，工作要及时对项目经理以及各个部门的经理进行汇报。

2、在电路的设计企业发展过程中，存在设计部门与其他部门没有形成一个统一的整体，这也就无法有效的对资源进行共享，在一定的程度上降低了工作的效率。虽然通过领导之间的协调，可以对这种状况进行缓解，但也只是治标不治本，这种状况在一定的程度上对电力设计企业的发展起着制约的作用。这就要求相关的管理人员对这一问题进行思考，采取相应的措施进行解决，避免造成不必要的损失。

（三）管理战略

对企业的发展趋势以及环境进行充分的思考，从项目总承包管理的角度出发，制定相应的管理战略目标。电力设计企业的战略管理主要应注意三方面：总体战略目标、职能战略、竞争战略目标。在企业的发展过程中，应注重企业自身的实力问题，从根本上加大发展，结合市场的发展需求，制定相应的目标，完善各个方面的管理，以此，来提高企业的综合竞争力。

三、管理机构的形成

在管理机构的过程当中，应注意结合管理结构的特点、要求、自身状况等多个方面进行考虑与制定。在管理结构制定完成之后，就要求相关的管理人员工作应以项目的具体情况进行主要依据，进行合理的、科学的规划。对电力设计企业的发展趋势以及市场的需求为主要的出发点，逐步的完善相应的管理体制，对管理中存在的问题进行有效的分析，并及时提出相应的措施对其进行解决。

（一）电力工程的总承包方式

1、首先是设计采购施工以及承包。按照相应的合同要求，承包商应该对整个工程进行负责，主要的内容包括：整体的设计、工程的施工、材料的采购、工程的试运行等等，多个方面的工作。此外，还应对工程的造价问题以及保障工程的质量以及安全施工问题，都应进行有效的管理，在规定的工期内，定时、按量、高效率的完成相应的电力工程。

2、设计施工的总承包。根据施工前所签订的合同要求，项目的总承包商应对工程的施工进行设计，并对施工过程进行有效的管理与控制，保障施工中的安全与质量。同时对施工中的工程造价、安全与质量进行管理，保障工程的安全进行。

3、设计采购承包或施工采购承包在工程的建设过程当中，只是对部分内容进行管理，承担部分工作的责任与任务。

（二）电力工程的管理类型

1、项目管理服务。这一服务简单地说就是由承包商对整个工程进行负责的一个过程。对项目进行决策的阶段，应是承包商在工程开始之前，对施工进行方案的设计，保障施工的可行性，做好准备工作。在实施的阶段，承包商应该注意招标工作、设计工作、采购工作、对施工单位进行有效的管理，同时，承包商也可以代表着业主或者建筑单位对工程的造价进行有效地控制，对工程的施工也应制定相应的管理制度，以此来保障施工的质量与安全。

2、项目管理承包。这一过程就是指承包商不仅要做以上的工作，还应对设计工程的合同以及相应的基础工程进行负责，一旦出现风险，按照相应的合同规定，项目的管理承包者应承担相应的责任与义务。

3、电力设计企业总承包项目的管理是在项目实施的过程中进行构建的，这就要求对项目工程的状况进行有效的分析与掌握，按照电力设计企业的高层要求进行工作规划，并建立相应的考核制度，对员工的工作进行约束。

四、结语

随着我国综合实力的不断提升，电力设计企业的发展逐渐的加快。其总承包项目管理的模式也在逐渐的完善，只有构建较为完善的管理体系，才能对项目进行有效的管理与控制，使企业的利益达到最大化。

参考文献：

篇8

关键词：项目施工管理；企业管理；建筑企业；干扰因素

Abstract: the engineering management is every building units of efforts to do well is an important work, but also building construction enterprise management is an important part of. With the construction of the development of the market economy, the past market competition has been transformed into the engineering quality competition. Improving project management and control for the development and the construction project is very important, is the enterprise survival and development of the base. And the management of the construction project is the foundation of the enterprise management, project in the construction process of management quality directly reflects enterprise image and reputation, decide the enterprise management effect quality.

Keywords: project construction management; Enterprise management; Building enterprise; Interference factors

中图分类号： TU74文献标识码：A文章编号：

l 完善项目管理体系、管理责任到人

项目施工管理要结合工程对象规模、特点及要求，确定施工项目的管理目标，建立适应项目管理需要的组织机构，在项目经理的领导下使项目班子能精干高效的运转，对于项目明确了总体管理目标后，还有施工期各阶段的分目标，即工程质量、进度等产品成果性目标．工程成本、劳动生产率等管理效率性目标。为落实制定的目标，一是要落实目标的责任主体，即谁对目标实现负责；二是要明确目标主体的责、权、利．三是要落实对目标责任主体进行检查、监督的上一级负责人及手段；四是要落实目标实现的保证条件。具体来说：项日施工管理的首要条件，是一个精下、高效的项目班子，在项目经理的统一指挥下，分工明确，管理到位，责任到岗位，加上企业的管理体系提供的监督和保证，最终实现项目的各项目标。

2 加强施工过程的管理，实施动态控制

施工项目的管理目标确定后，必须通过有效的管理来实现，由于施工项目的特点是周期长、工作量大，在施工过程中有诸多的干扰因素。所以，必须进行动态控制，以不断地排出干扰实现控制目标．施工项目的干扰因素来自多个方面：

2.1施工队伍的干扰因素

项目前期施工队伍的选择是项目管理中一个很重要的环节，不管是劳务分包队伍还是工程分包队伍，选择一个信誉不好实力又不强的队伍进场后，到了一定的时间，他们就会以各种不合理的条件来要求项目部给予他们各种的优惠，不答应的话，他们就会采取一些类似“流氓”的手段来进行“报复”，比如：停工或施工进度像“蜗牛”，带人围堵项目部等等，要清理这些队伍既延误了工期，在经济上要付出相当的代价．

2.2人的干扰因素

包括决策的失误，计划不周，指挥不当，控制协调不力，责任不清，行为失误等人的干扰因素是影响目标实现的一个主要原因，尤其在管理层、决策层其影响面就较大，因此，选派项目经理必须慎重，要求有较高的政治素质和业务素质，有较强的组织能力和指挥协调能力．对项目的主要管理人员和施工班长、质安员、成本员、材料员都必须德才兼备，能胜任本职技术业务工作。对严重失职或不称职的人，应及时撤换或调整。

2.3材料干扰的因素

包括供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中的问题，材料使用不当等，也可能发生类似材料的问题，会直接影响到施工进度、工程质量、工程成本，应由项目经理责成材料部门严格按计划，材料的质量要求组织材料分期分批进场，加强计划性，所提供的材料和半成品应有相应的质量证明，如出厂合格证，原材料检验试验报告和材料证明书，严格控制材料的采购成本，杜绝材料采购中吃回扣，以次充好的违纪行为。

2.4机械设备的干扰因素

机械选用不当、供应不及时、操作中出现的问题、机械故障、维修不当、利用率低、效率发挥不好、更新不及时、收费不合理等影响施工正常进行，导致质量事故，安全事故发生．这类问题涉及到施工准备中对机械的合理配置问题以及动力部门的工作范围，应通过施工组织设计阶段的施工方案前期解决，施工中出现的各种机械使用问题，应加强岗位责任制，严格按操作规程进行保养，维修和持证操作，对确定不能满足生产的机械则由动力部门进行平衡调度．

2.5工艺和技术干扰的因素

施工方案设计不周；没有优选；或对方案实施不力；工艺方法选用不当；使用不当；在操作中出现问题；执行技术标准；工艺规程不力；检查不及时．管理点没有设计好、执行好；这类问题对工程质量、进度影响很大，应该由技术部门、工长、质安员在施工中实行工序控制。认真进行技术交底，积极开展质量QC 小组的活动，选定课题，如混凝土的质量控制、路基防护的质量控制、排水工程的质量控制等进行循环制定质量目标、质量方针，使工程质量得到有效的控制，实现项目的创优目标．

2.6资金方面的干扰因素

目前这类问题反映较普遍，甲方的资金不到位，拨付不及时和数额不足，也有的是在结算、索赔中发生矛盾。项目内部也有滥用资金违反财务制度，甚至有无视定额管理，滥开任务单、人工费严格超支的现象，严重的影响施工正常进行，对外要积极催收工程款，有些涉及到索赔的向题，应有原始资料足够的索赔理由，通过分公司及公司的积极努力，找监理、业主及时解决，并及时办理工程决算．对内加强财务制度的贯彻，严格控制工程的人工费开支和定期的成本核算，经济活动分析，“开源节流”使项目能实现成本降低的目的。

2.7环境干扰因素

这方面的干扰是复杂而多变的。一是技术环境如地质、水文、气象；二是工程管理环境，如质量体系，管理制度不合理；三是劳动环境，劳动组合不优、劳动工具不足、工作面狭窄；四是社会环境，如环保、交通治安、绿化、文物保护等还有政治环境等方面的干扰，这些问题都需针对具体情况由相应的部门采用合适的方式来解决．上述各类施工中出现的干扰因素都将直接或间接地影响到工程进度、质量创优、工程成本降低、安全生产产生影响，施工管理应针对不同时期、不同阶段出现或可能出现的问题，认真分析、研究，采取有针对性的措施，实现目标的动态控制。

3 施工现场文明施工是项目施工管理的集中体现

施工项目现场管理的好坏，涉及到项目施工活动的正常进行，也直接关系到各项专业管理的经济效果．施工现场管理好像是一面“镜子”，能照出施工单位的面貌。直接体现到企业的管理水平和整体实力，同时，施工现场管理也是贯彻有关法规的“焦点”，是一项严肃的社会问题和政治问题不能有半点疏忽．施工现场文明施工要求做到施工现场文明整洁，施工井然有序，管理有制度，内部资料齐全，安全措施得力，质量管理目标明确、效果显著、不扰民、不污染环境，而且开展文明施工制度化、经常化、规范化和标准化．因此，在施工管理上要求：

3.1强化施工平面管理，合理布置施工平面机械、临时设施、材料和半成品的堆放，临时供电、供电管线的走向及敷设，现场施工用水的有序排放和沉淀池、排水沟的设置，临时围档都要精心布置，使道路畅通，现场文明整洁．

3.2安全措施可靠，施工现场的安全管理责任制明确，外架搭设，三宝四口五临边的防护安全用电符合规定是文明施工一项重要内容，从资料到现场必须按规定做好。

3.3质量控制有月标QC 小组有活动有记录，保证资料齐全，三检制落实，现场质量达优是文明施工的基本要求．

3.4动力设备，材料管理，有帐目有各项记录．材料堆放整齐，机械设备保养制度化，清洁无油污，现场坚持边做边清，随做随清。

3.5文明施工检查制度化，项目组织的自检，分公司、公司的定期检查有制度化的规定，有记录，随时保持工地文明整洁。

篇9

关键词：建筑工程施工项目管理意义措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

现代建筑工程施工企业项目管理工作是企业核心竞争力构建的关键、是企业综合市场竞争力构建的关键。现代建筑工程施工企业必须认识到项目管理工作的重要性。以可续的项目管理理论为基础、以相关管理体系的完善、制度的完善等促进项目管理工作的有效开展，以此为现代建筑工程施工企业项目管理能力、项目管理水平的提高奠定基础，为建筑工程施工企业的健康发展奠定基础。

一、建筑施工中项目管理的意义

项目已成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。而且已成为21 世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式，项目管理在建筑施工中的益处：

1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。

2、加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。

3、降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。

4、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。

二、建筑工程施工项目管理措施

1、推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多, 施工管理和合同管理往往难度较大。在精干主体的基础上, 还必须进一步减化生产关系, 减少管理层次, 变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言，就是建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制，做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

2、提高项目管理人员的业务水平和综合素质

建筑工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分，因而，一方面应加强施工管理人的技术培训和专业水平的提高。另一方面，还要注重对项目施工人员的敬业精神和职业道德的培养。发达国家的实践经验证明， 对项目管理人才综合素质的培养非常关键，而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上，都显得比较薄弱，因此，为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点, 培养一批具有较强专业知识, 懂经济、懂法律、善管理, 同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外, 规范项目管理培训和资质认定工作。

3、建筑工程施工项目质量管理

影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质， 保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

4、建筑工程施工项目进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现， 实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标， 必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施。

5、建筑工程施工项目成本管理

首先, 切实转变观念, 强化成本意识。一、是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念; 二、是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念; 三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。其次,建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队( 班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩; 二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准; 三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题; 四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效; 五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。最后, 堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制, 杜绝项目资金沉淀和挪用。

6、施工项目的安全管理

确定安全生产目标: 达到五无目标, 即“无死亡事故, 无重大伤人事故, 无重大机械事故, 无火灾, 无中毒事故”。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作, 主要职责是领导公司开展安全教育, 贯彻宣传各类法规, 通知和上级部门的文件精神, 制订各类管理条例, 每周对各项目工程进行安全工作检查、评比,处理较大有关的安全问题。按照公司的安全教育制度, 加强宣传教育, 制订科学合理的施工方案, 现场组织切合实际的作业程序, 正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试, 统一进行安全教育, 增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底, 认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作, 为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中, 建立每周一次的安全教育, 由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前, 由专职安全员做书面的安全技术交底, 各班组长带领施工人员认真贯彻落实。项目部成立安全管理小组, 并设专职安全员, 主要职责是负责进行对工人的安全技术交底, 贯彻上级精神, 每天检查工程施工安全工作, 每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施, 并向公司安全领导小组汇报。各作业班组设立兼职安全员, 主要是带领各班组认真操作, 对每个工人耐心指导, 发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

对违规人员的处理形式有: 批评教育+ 经济处罚+ 停职检查+ 开除。对安全工作模范个人和班组予以表扬和适当的奖励。特殊工种, 如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。不准带病运行, 并做好记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。宿舍、工棚范围内应配有消防器具。严禁使用电炉, 严禁携带有毒、易燃易炸物品进入宿舍作业区; 在施工过程中, 对于施工现场的各种防护工作, 以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实; 编制专项的安全防护措施, 并设立专项安全负责人。在施工现场要设立安全标语和安全标志牌。

在施工过程中, 除正常的安全检查外, 公司每月检查一次,工程处每半月检查一次, 项目部每周检查一次, 发现问题落实到人。限期整改, 确保消除隐患。

参考文献：

篇10

自建模式和代建模式是太科园政府投资建设项目管理的两种模式，对于大型项目以及多项目建设，委托专业代建单位进行设计、招标、施工到竣工验收的全过程管理，让专业的人做专业的事，更利于工程的质量、进度、投资等的控制。

（一）自建工程

太科园开发建设开始采用的是自建模式，主要开发建设了新安花苑一期、管委会装修、新安中学、新安小学、商业街区、独立研发园市政、垃圾中转站等大中型项目，因为管理人员都是单位自己的员工，可以快速建立建设的组织架构，立即开展项目建设。对于开发建设的启动功不可没，同时管理人员均从事多年的专业技术管理工作，有比较丰富的工作经验与责任心，对工程前期策划设计、施工管理，以及后期运营管理的细节的把握相比更加深入和准确。

图9220KV高压线迁移

图10新安中学

图11商业小街区工地

（二）代建工程

由于人员编制数量的限制，特别是碰到开发建设集聚期间多项目同时开工建设时，自建模式的局限性便会凸现，引入代建管理模式正好可以弥补。而我们的自建团队则演变成代建单位的监管方，以组织架构的更高层面、多样的监管手段来监管各代建公司，从而能够快速高效的推进并完成太科园各项基础设施、载体、环境绿化的高强度开发建设。客观而言，代建代管作为一种建设新模式，仍有许多值得完善的地方。

1 主要问题

（1）管理力量配置缺失

目前部分项目存在代建单位管理人员少，重进度管理，轻设计、投资管理。甚至在进度、质量和安全等重大问题上管理力度不够。例如新安花苑二期主体建设阶段进度失控，导致房屋交付使用严重滞后，使新安拆迁安置压力巨大；因质量管理的疏漏，导致塑钢窗型材材料质量事故，造成较坏的社会影响；节能施工细部处理不到位，保温层外抗裂砂浆空鼓、开裂等问题较普遍，影响美观；安全隐患不能及时处理；现场安全文明管理标准低、施工道路整修、环境整治、积水排放、施工安全用电管理等都得不到有效控制。工程完工后，普遍存在竣工验收不及时，工程资料收集归档严重滞后。例如载体项目中，新安花苑一期（A、C、D块）、二期项目完工已一年多，竣工资料尚未收集齐全移交存档；市政项目中9条路除道路工程资料移交外，管线工程和附属设施工程的竣工资料和移交证明均未提交，对工程后续的养护管理带来很大的障碍。

今后，各类资料必须严格按照建设工程归档规范进行编制，按照新区相关竣工验收管理办法，完成交竣工验收工作，确保对各项目后期使用和管养与移交有序衔接，阶段的对建设资料可追溯查询，同时对验收的过程要设定合理期限，所有工作必须按时完成和移交。为加快竣工验收后各项资料移交，对于资料移交滞后的单项工程，将暂缓支付该项工程的尾款，直至各项资料到位为止。

（2）施工设计管理不严

当前，施工阶段的设计管理工作在代建单位管理中还比较薄弱。代建方对设计意图的实现缺乏前瞻性，不能在建设初期及时发现问题、解决问题，对施工图关键设计问题的处理和把握能力不强。容易受施工难度和施工造价的干扰，对设计用材及标准进行不适当的调整，导致建成的实物与规划的设想效果相距很远，有时甚至是改变了原设计师的意图，例如大学科技园外墙涂料的效果。

（3）投资控制管理不力

项目招标阶段代建单位对设计文件缺乏必要的审核，招标清单缺项漏项较多，工程特性的描述模糊，工程量计算与实际发生量偏差巨大，极易让投标单位钻空子，发生前期低价中标后期高价索赔的情况。另外合同价格与实际发生额偏差巨大，而过程中无任何投资控制管理评估报告，仅凭跟踪审计粗略的审核就支付工程款项。如具区路1标，招标合同为2900万，跟踪审计的确定的投资额近6000万。针对上述情况，在招标阶段，代建单位必须加强前期招标阶段清单编制的深度，使合同清单价格和数量能够成为投资控制的一个依据；在建设阶段，若产生较大变更，代建单位应在实施前对投资的变化测算评估，拿出具体的调整数据，按照太科园相关的变更签证程序，经相关负责人签字认可后方能实施，并作为进度款支付的有效依据之一。

2 改进对策

（1）充分发挥代建单位的管理优势，继续提升代建管理水平

代建代管单位作为业主的“参谋部”与“作战部”，各单位都有各自的优势、工作方式方法、经验教训与管理理念，例如锡高新擅长大型群体类农居房建设，市高指擅长城市主干道路建设管理，城司在绿化景观建设的设计理念和施工管理有其独到之处，科瑞公司擅长特大型公建、多项目建设的全过程策划及项目管理。在项目实施方面，也取得了不一样的效果。比如，锡高新代建的载体项目较其他项目在质量缺陷上问题较少，城投负责的绿化景观工程的不论效果还是施工质量相对其他代建单位有明显优势，由科瑞负责代建的项目的现场质量、安全、文明现场管理标准较其他项目要好得多。因此今后要以“让专业的人做专业的事”为原则，让各代建单位做最擅长的项目。

当前在城市道路建设中已照此实行，今后在农居房和公建载体建设项目中也可以推广。另外，各代建单位之间要加强联系和学习，取长补短，可通过定期召开专题协调会和经验交流总结会，不断总结、不断改善、不断提高，推进代建管理工作更加完善和成熟，使太科园建设项目的管理水平和标准得到质的提升。

（2）不断完善代建单位的监管模式，严格追究代建单位责任