餐饮业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇餐饮业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：盈利模式 餐饮企业生产链 成本控制

现代社会餐饮业发展迅猛，各式各样的餐饮单位如雨后春笋般破土而出，随着生活水平的提高，消费者消费模式的转变，盈利模式成为各大企业经营者的一大难题。随着经济日益迅速的发展，和其他产业一样，餐饮市场竞争也越来越激烈，如果没有盈利模式，或者盈利模式不清晰，盈利模式缺乏对环境的适应性，对企业发展极为不利，企业想要得到可持续发展并在激烈的市场竞争立于不败之地，一要“开源”，二要“节流”，在餐饮企业管理上，成本控制就成了重中之重。盈利模式是一门大学问，想要盈利就要从“开源节流”中下手，“开源”主要是要开发新菜肴，扩大消费群体，从而达到盈利的目的；而“节流”是指在现有的基础上控制支出，以此来获得更多的收益，盈利模式博大精深。

1 成本控制的定义和意义

1.1 成本控制的定义 成本控制就是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果。并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。

1.2 成本控制的意义 ①成本控制是餐饮业管理的重点，也是管理的难点，面对飞涨的物价，如何将成本控制在合理的范围之内，尽量保持良好的利润水平，是餐饮业管理的重中之重。虽然成本核算可以发现问题所在，但如何将成本控制在合理的范围内，就需要管理人员提出切实有效的方案，尽量利用现有资源获取利润的最大化，以此创造新的盈利点。②任何菜品都有合理的成本，如果盲目的以降低成本来为企业创造新盈利，不仅会降低菜品质量，也会影响顾客满意度，久而久之客源越来越少，企业生存便成了问题。因此，降成本一定要以合理为度，只有在合理的成本控制下，才能在原有的基础上达到创收新盈利的目标。③成本控制在对大型企业显得尤为重要，有历史资料显示，对于大型连锁企业来说，每店成本下降一个百分点，100家店就相当于新开了一家店，价值非常大，虽然企业还要分摊总部费用，会比较复杂。但值得投入，值得“斤斤计较”。而对餐饮单店的成本费用就比较简单，有些餐饮单店可以在几个月内收回投资，如果一年收回投资利润率就是100%，如果两年收回投资利润率就是200%。餐饮是有机会做到暴利的，这也是它吸引人的原因所在。

2 成本控制的重要性

厨房成本控制，对餐饮经营成败起着至关重要的作用，其重要性主要表现在以下几个方面：

2.1 提高企业竞争力的手段之一 在同一地区、同一类型、类似规模、同档次饭店，若能通过严密的管理系统，在不降低菜肴品质的前提下，切实降低厨房成本，在产品销售价格上低于竞争对手，企业在获取更大利润的同时，宾客得到更多实惠，餐饮企业知名度也可以得到有效的提高，由此，饭店餐饮的市场占有率便会不断上升。

2.2 保护消费者利益的具体体现 消费者的权益保护是现阶段社会各界关注的焦点问题，而各行各业都要在保护消费者合法权益的基础上经营。作为现代经济构成的重要组成部分的餐饮企业更应当对消费者负责。厨房成本控制准确，成本率符合国家规定的标准，与饭店星级、规格及档次相适应，宾客便可购买到物有所值的产品，享受到应有的服务，更多的优惠让利给广大的消费者，让宾客满意而归。相反的，厨房成本控制不力，将漏洞成本转嫁给宾客承担，便是对消费者利益的侵害。

2.3 体现餐饮企业管理水平的重要标志 厨房成本控制，是厨房管理的核心内容之一，其工作量和难度相当大。厨房管理者必须具备食品原料、烹饪工艺及销售、核算与分析等多项知识技能，并结合本饭店实际情况，综合运用管理方法与技巧，才能受到应有的效果。可见厨房成本控制的好坏，是体现餐饮企业管理水平的重要标准。

3 影响餐饮企业生产链盈利的主要问题

3.1 采购链过长 一般餐饮企业生产链的采购过程：农户――收购商――供应商――酒店初加工――各个厨房――切配――炉灶――客人用餐――消费后付款。菜肴从采购到上桌经过7道工序，每经过一层成本就要增加5%左右，所以菜肴采购成本就已经占了菜肴收入的20%。因此采购链是控制成本的重点之一。而食品原料采购又是厨房食品加工和销售服务顺利进行的物质基础，组织好原料的采购就成为了成本控制的关键。

3.2 生产过程中的浪费 食材在切配和烹饪时的浪费造成的成本消耗最大。合理的切配方法，正确的烹饪方法，对成本的控制有着至关重要的作用。举个简单的例子：

同样是就剃鱼的工序来讲，对于手艺精湛的厨师来说，2斤鱼可以有50%的出成率，也就是说2斤的草鱼，精工去鳞鳃、内脏后的细加工过程后，可以剔出1斤纯肉。但刚刚入门的厨师出成率也许只有40%，甚至更低。

3.3 采购管理存在漏洞 由于食品原料采购是一项比较复杂的业务活动，厨房中需要采购的原料品种多，数量不一，规格复杂，变质快，季节性强，货源渠道复杂，价格变化频繁等特点，在此环节中，有些供应商诚心度不高，有些餐饮内部管理不善、采购员业务不熟悉或弄虚作假，导致所进的原料价格过高、质量伪劣等现象出现，如何以合理的价格，最少的流动资金占有，买到最优质的原料成为各大餐饮企业的重大问题。

4 如何在餐饮生产链中盈利

4.1 缩短采购链，降低成本 采购链过长，从收购到供应再到酒店经过诸多中间环节，酒店买入时成本消耗巨大，不利于成本控制，盈利也成了问题。所以，餐饮企业在采购过程中应尽量尝试直接从农户手中采购原料，与农户达成长期合作关系，以控制采购成本，实现共同盈利。

4.2 提高厨师技能，减少浪费 食材在切配和烹饪时的浪费严重，合理的切配方法，正确的烹饪方法对成本的控制至关重要。解决措施：餐饮企业应加强对厨师技艺的培训；定期开展技能比武，提高食材处理技能，减少浪费。

4.3 规范采购管理，杜绝漏洞 原料在采购环节中，有些供应商诚信度不高，有些餐饮内部管理不善、采购员业务不熟悉或弄虚作假，致使原料价格过高、质量差。下面就采购环节中存在的问题及原因以及控制的方法列表加以说明，详见右表：

派人购买当天使用的部分原料（如虾0.5kg，蟹10只），与采购员采购（供应商提供）原料进行实样对比、分析、判断。

5 总结

民以食为天，餐饮永远是个永恒的话题。酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%，是酒店收入的主要来源，因此也是成本控制的主要内容。通过以上的问题分析和探讨，不难发现餐饮生产链的盈利状态还有诸多方面值得深入探讨，比如盈利模式的选择。餐饮企业生产链中的盈利状态是酒店、餐饮企业值得关心的一个重要组成部分，控制好了生产链中的成本，有利于餐饮业的健康、稳步发展。在本次研究讨论中，我们发现酒店在餐饮生产链的盈利状态上还有很多值得深入分析和探讨的地方，合理控制成本，才有可能为餐饮企业创收新的盈利。

参考文献：

[1]戴桂宝.现代餐饮管理[M].北京：北京大学出版社，2005.

[2]陈晓帝.餐饮采购与管理[M].沈阳：辽宁科学技术出版社，2001.

[3]（美）Jack D.Ninemeier.餐饮经营管理[M].北京：中国旅游出版社，2002.

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“营改增”是指原来按照营业税征收的部分行业，现在改为按增值税征收。由于营业税具有重复征税的缺点，无益于分工合作与产业结构转型进级。实施“营改增”政策是为了减少重复纳税，帮助企业降低税负。我国从2012年1月1日开始的营改增”试点到现在，餐饮业仍未开始“营改增”。而从2016年5月1日起，我国将全面推开营改增试点，餐饮业作为我国第三产业（服务业）中的支柱产业之一，改征增值税是势在必行。

二、餐饮业实施“营改增”政策的目的

（一）降低税负水平

我国餐饮企业税负水平普遍较高，其中包括城市维护建设税、营业税、企业所得税、房产税、印花税、教育费附加、车船使用税、卫生费、排污费等，占整体营业额的7%-10%。而且主要税目集中在营业税，规定服务业中以营业额的5%来缴营业税，其中推行特殊的是，自2012年1月1日开始，酒店业和餐饮业纳税人销售的食品为非现场消费的还应该交纳增值税，不交纳营业税。

（二）消除重复征税

重复征税是指国家对同一征税对象征收多种税或征税多次。在我国现行的税收制度中，一般有两种流转税，即增值税和营业税。增值税主要适用于制造业，而营业税主要适用于服务业，并且两税种在税收收入中占据很大的比例。由于增值税需要纳税人凭借自身向上下游企业收取的增值税专用发票进行进项税额抵减销项税额来计算应该纳税的增值额。因为餐饮业纳税人无法开具增值税专用发票，下游缴纳增值税的企业向餐饮企业购进餐饮服务也就无法获得进项税额抵扣自身销项税。这样已经在餐饮业缴纳过营业税的餐饮服务又在下游企业缴纳了增值税，形成了这部分的二次征税。而餐饮业实施“营改增”之后将很大程度上消除以上的重复征税，对促进产业专业化的分工与协作和优化经济结构都有极大作用。

（三）解决征收权限难题

增值税、营业税两税并存的现状，使得税收征管复杂化，征管权限划分存在冲突，降低了税制效率。增值税有国税系统负责征管，除了银行总行、保险公司总公司等之外的营业税由地税系统负责征管，两税并存情况下容易产生征管方面的争议，产生税收管辖权方面的矛盾。

三、餐饮业“营改增”政策难点的研究

（一）餐饮业“营改增”后的征税对象与税目划分的难点

只有将征税对象去具体而细致分类才能确定其税目，再依据征税的税目来确立营改增制度下税率。实施“营改增”改革的背景下，划分餐饮业的增值税税目，要根据餐饮业的经营形式、经营性质、经营模式以及盈利的幅度和模式。我国餐饮业的经营模式主要分为独立经营模式、兼营模式、单位内部的餐饮服务机构（学校食堂、政府食堂）这三种模式，营改增制度的征税对象涵盖了以上三种任意一种。营改增制度下，餐饮业增值税税目的分类与餐饮业的经营性质、经营形式、经营模式以及盈利模式和盈利幅度息息相关。餐饮业的经营模式是多样化的，根据不同经营模式，其“营改增”的税制安排也各有差异，因此营改增改革制度的施行给餐饮业的税制设计带来了一定的挑战，特别是餐饮业“营改增”后的纳税人纳税难点与税目划分的困难。

（二）餐饮业“营改增”后税负变化及税率选择的难点

餐饮业投入产出关系可以表现为：总产出等于总投入。而餐饮业的总产出计算方法可按照服务行业去使用销售收入法进行，表示为：总产出=销售收入+存货增加。再就是依照有关数据的统计，餐饮业的存货增加额与固定资本总额都是为零，由此可将总产出计算公式得出为：总产出=总投入=销售收入。营改增制度下，在餐饮业总投入中的营业盈余、劳动者报酬、生产税净额以及固定资产折旧这四个方面都不存在进项税额，其发生进项税额的部份重点是在中间投入部分。所以，实施营改增以后餐饮业的税率选择以及税负变化可以根据上面的关系来确立。而其缴税额的计算方法有这下面几类：（1）税改前营业税税负率=应缴营业税税额/应税收入=5%，其中（应税收入含税）；（2）税改后增值税税负率=应缴增值税税额/应税收入（含税）=（销项税额一进项税额）/应税收入（含税）；（3）营改增税改的税负变化=税改后增值税税负率一税改前营业税税负率；上述计算方式中（2）、（3）两种计算方式显示：餐饮业税负将上升。

四、餐饮业“营改增”政策完善的建议

（一）加强对餐饮业税源的监督与控制

对于餐饮业，其税源监督与控制存在一定的困难，税务机关在进行管理的过程中，可以采取分区域或者分类型的管理方法。根据餐饮业不同的经营的复杂程度、税收额度、经营规模等采取有差异的管理，注重重点税源纳税人的税务管理，协助复杂程度较高的税源纳税人或者重点税源纳税人进行税务管理的整个流程的活动，例如会计核算、纳税申报等等。同时还可以实施奖励政策。对税收优惠或现金奖励鼓励和表扬活动，建立一个餐饮行业税收模式，鼓励全行业的积极税收，按实际纳税。再就是还应当强化对纳税制度和漏税、偷税等法律条例的宣传，定时地检查和评估重点单位的纳税状况。

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关键词：互联网 外卖 餐饮

Study on the development of Internet catering delivery

Kang Xingtao（Hainan provincial Party School， Haikou， Hainan 571199）

Abstract： The rapid development of the Internet and catering industry has gradually come out of the doldrums， people’s life rhythm accelerate and the increase in the convenience， people tend to prefer to eat through the Internet， these factors together gave birth to the development of the Internet catering industry， the article analyzes the existing Internet catering takeaway industry operating mode， based on the analysis of several factors affecting consumers， and ultimately the development of the industry.

Key words： Internet Takeaway Restaurant

吃是人们生活中很重要的一件事，餐饮业在第三产业中占据及其重要的地位，根据国家统计局统计，全国餐饮行业2014年的市场规模为2.19万亿人民币，较2013年相比，餐饮行业已经走出增长低迷的状态。同时，据中国互联网中心数据显示，2014年中国网民达6.5亿，其中通过移动互联网网民达5.6亿人，为互联网行业提供了良好的设备基础。

随着人们生活节奏的加快便利性需求增加，人们越来越倾向于通过互联网外卖就餐，根据艾瑞咨询2014年针对11927位消费者的调研数据显示，有过外卖就餐经历的人占全部受访者的46.9%，这些原因都催生了互联网外卖业的发展。

2014年，中国互联网餐饮外卖业的市场规模为1000亿人民币，如果按照餐饮业每年增长10%计算，到2017年，全国互联网餐饮外卖市场规模将突破2000亿元。外卖市场的巨大潜力，吸引了包括百度、美团、腾讯等在内的互联网大鳄纷纷投身其中，展开拼杀。

一、互联网餐饮外卖行业的利益相关者

线上商户、消费者、互联网外卖平台方，这些构成了互联网外卖市场的利益相关者。线上商户的价值主张是增加营业额，获得增多的客户认同，获得持续性的经营；消费者的价值主张是得到物美价廉的餐饮服务，节省时间，时效性和出品品质都能得到提升；互联网外卖平台方的价值主张是发挥大数据的优势，获得持续增长的流量，为消费者和商户都能提供越来越多的价值，从服务中获得尽可能多的佣金收入。

二、互联网餐饮外卖模式解析

第一种模式是餐饮企业自营互联网餐饮模式，在这种模式中，实力较弱的非品牌餐饮企业采用平台方提供的账号资源来搭建互联网餐饮外卖服务，这种模式整体成本较低，但是由于本类企业通常缺乏互联网专业人才，所以运营难度较大；以海底捞、麦当劳为代表的实力较强的餐饮企业在公司原有电话呼叫中心的基础升级成专业外卖中心，虽然在初期的建设成本较高，但是可以利用企业本身多门店的优势进行统一调配。

第二种是互联网餐饮轻模式，我们根据第三方互联网餐饮平台是否建设线下配送体系，可以将互联网餐饮模式分为重模式与轻模式，在轻模式中，第三方互联网餐饮平台为餐饮企业提供展示平台，为本平台提供软硬件的服务，为消费者提供餐饮企业和菜品信息，餐饮企业负责配送。轻模式可以保证餐饮企业在无须搭建线上系统的基础上，有足够多的线上流量，但是，由于线下餐饮企业质量参差不齐，产品质量不能保证，在一定程度上影响到消费者的顾客体验。“美团外卖”与“饿了么”都是轻模式的代表，在2014年，双方展开“补贴大战”，争取以高校用户群为主的中低端客户，获得了在线消费者数目的快速增长，拓展区域也迅速扩大。但是，由于高校用户群忠诚度偏低，而且线上的商户的配送质量极大影响到了消费者满意度，所以，饿了么自2014年下半年开始组建配送团队，向重模式转变。

第三种模式是互联网餐饮企业重平台模式，在重模式中，第三方互联网餐饮平台不仅为餐饮企业提供展示平台，还负责餐饮企业的配送。在本模式中，平台方提供的送餐服务可以有效提升消费者的满意度，但是会为平台方带来较高的人力成本的付出。同时，也不利于品牌的迅速扩张。

到家美食会是重模式互联网餐饮外卖企业的代表，其定位于中高端市场，通过组建2000人的外卖配送团队的方式来保证消费者较好的消费体验。到家美食会自成立以来，得到资本市场的高度认可，累计完成了近7000万美元的融资，其主要原因在于其定位较为高端，消费者与商户都愿意接受较高的服务费，有清晰的盈利模式。同时，到家美食会也形成了信息流、物流与资金流的闭环服务。

三、互联网餐饮外卖消费者需求

我们将消费者需求细分为餐饮产品性价比、餐饮产品质量、优惠活动、品牌知名度、送餐速度、增值服务、支付方式便捷、定制功能等进行调研，按照艾瑞公司调研的结果可以看到（如图1所示）：

消费者对产品质量的关注度最大为29%、其次为产品性价比为24%、送餐速度为8%、品牌知名度为9%，可见消费者关注较大的是产品质量与性价比，而不是品牌与送餐速度，这就要求平台方要较多关注产品质量与性价比。

从图2可以看出消费者在连锁快餐品牌网站消费的占比最高，其主体消费者来源于职场人士，其次是第三方外卖平台，其主体消费群体为在校大学生，正餐平台类网站由于只有少数企业在做，占比较低。

我们将互联网餐饮外卖的商户分成线上外卖餐饮商户、线下品牌正餐、线下饮料、糕点店、线下中型中餐商户、线下小型中餐商户、线下西式快餐。据统计，线下西式快餐占据32.9%，位最多，线下小型中餐商户占据19.2%，为第二名，可见消费者主要的消费习惯还是以快餐为主，提供配送服务的重型模式可以为线下饮料、糕点店提供更好的配送服务也能尽快拉升线下饮料、糕点店的销量。

四、互联网餐饮外卖产业发展趋势

综合平台与垂直型模式两种模式将会长期并存。与百货行业电商模型相似，饿了么、美团外卖开始将触角从高校市场转向白领市场，到家美食会也将目标市场扩展到低端市场，都在努力打造一个综合平台型的互联网餐饮外卖平台。从百货电商的经营历史可以看出，聚美优品类的垂直类电商与阿里巴巴类的平台类电商将会长期并存，只是垂直类电商的产品要更加极致与细分，平台类电商的产品要更加丰富，这一经验也会适用于互联网餐饮外卖产业。

产品质量是决定互联网餐饮外卖企业生存的关键因素。影响外卖发展的因素主要是产品质量、产品性价比等因素，而不是之前很多人认为的配送速度。所以，互联网餐饮外卖也符合餐饮的本质，产品质量是决定因素。

中餐正餐的标准化是互联网餐饮外卖的一个趋势。根据以上分析，我们可以看到，快餐类企业占比较大，主要是因为其标准化程度较高，便于进行外卖配送，而中式正餐的标准化较低，不利于配送。在目前餐饮行业竞争日益激烈的状况下，外卖可以在不占用中式正餐食堂资源的情况下，提高整个品牌的盈利率，是拓展业绩的一个较好路径。

重平台与轻平台的竞合博弈将存在较长时间。轻平台在商户拓展、区域发展方面有较大优势，而这确是重平台的劣势，尽管重平台在配送与客户满意度等方面有较大优势。我们看到。饿了么与百度外卖等轻平台已经开始组建线下配送团队，而美食到家等重平台开始联合一些轻平台试图开展合作，这种竞合的局面在较长时间将会共同存在。

参考文献：

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卢文兵以前从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收入有六七十亿，这个规模在内地餐饮业里排名第一。但在人口只有700万的香港，一个未上市的餐饮公司年销售额也可以有这么大。除这家公司外，香港还有几家年销售额几十亿元的大型餐饮集团。为什么香港餐饮业的集中度如此之高，而内地餐饮业的集中度如此之低？

这是因为中国的餐饮业习惯自我积累，挣点钱，开一家店，挣点钱，再开一家店；10年开了10家店，20年开了20家店。这也是中国很多民营企业的惯常之路，但香港的公司不是。以美星为例，它和一家房地产公司合作，每当有楼盘开业的时候，美星餐饮就跟着进驻，所以它发展得很快。另外几家则是通过上市保持了很好的发展。而本土自我积累型的企业发展太慢，想要快速发展，就需要借助外部的资金与力量。

传统民营企业借助外部资金时有两条路：一是银行贷款；二是民间借贷。但这两条路都很难走。

小肥羊曾经找过银行贷款。2004年底，小肥羊要囤积来年秋天前的羊肉，于是找银行贷款。银行要抵押物，小肥羊没有；银行让小肥羊找担保公司，担保公司也要抵押物，因此无法贷款。

卢文兵找到小肥羊的开户银行——包头商业银行。卢文兵表示，包商银行要是给小肥羊贷款3000万元，以后就长期合作，小肥羊明年年初增资扩股，会增加大量资本金，这次要是贷不了，以后就不合作了。银行内部协商后，最后批了这笔3000万的贷款，但是利率上浮70%。

第二年小肥羊增资扩股1亿元，兑现了承诺，将这笔钱存在了包商银行。2006年后，又进来2亿元资本金，小肥羊就有了3亿元现金，不需要贷款了。可这时，银行却希望其贷款，还给出了很优惠的政策，利率下浮30%。

再后来，卢文兵投资了一家马铃薯企业，贷款利率也要上浮，有些银行还要求缴纳50万元的信用费。这对民营企业非常不公平，银行业绩增加了，但民营企业的资金成本也高了。

从这两个故事可以看出，民营企业喜欢银行，但是银行不喜欢民营企业。中国的银行贷款结构有问题，民营企业获得贷款的可能性非常小，尤其是小微企业，基本贷不上款。小肥羊现金流特别大，在国外贷款是没问题的，而在中国贷款要看资产规模，哪怕是一堆没用的资产也行。

当前，中国的金融利率还是受管制的，这使得民间借贷大量存在。去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资，其中包头有两三起，不仅在内蒙古，在长三角、珠三角也出现了很多中小企业主跑路的情况。

民间借贷通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中国，很少有行业能达到这个收益，做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱，所以企业最好别走向民间借贷，一旦走向民间借贷，离死就不远了。

从间接融资转向直接融资

那么，民营企业如何打破靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式呢？从银行的间接融资转向私募的直接融资是不错的选择。未来，中小民营企业私募融资的比例将显著提升。

2013年7月，国务院办公厅下发了金融“国十条”，其中一条是放宽创业板的上市条件。此外，还有一个很大的政策变化，就是搞场外交易，比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。场外交易市场、新三板上市交易规模都在扩大，甚至内蒙古也有股权交易所在筹办。小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资转向直接融资。直接融资已经有成熟的模式，先是天使投资，之后是VC投资，最后是上市。

直接融资有几个好处：一是引资；二是引智，吸引好的团队；三是定方向。一家企业被风投投资后，企业就变成毛驴，风投变成赶驴人，每天拿着鞭子让企业快跑。企业如果不引进风投，自己慢慢发展，弄多大算多大；一旦引进风投，它跟你对赌，你发展慢了，就得多给风投股份。企业有了外力的督促，就会发展得更快。

在直接融资之前，你要想好自己是否真想做大。我接触过很多民企老板，有的民企老板没有很大的胸怀，觉得一年赚一两百万挺好，有车、有房、能出国旅游，没必要搞大。事实上，不同的发展模式取决于老板的价值观，如果觉得企业不大、自己经营也蛮好，那就不要苛求自己。一些企业上市后，社会压力很大，有点问题就被媒体炒得很厉害，创始人睡不着觉，顶着压力忙公关，各种事儿很多。中国民营企业环境不好，大家必须理解这点。

如果你决定了融资，选择做大及上市之路，那么就要从现在开始规范，不规范会有很大风险。中国的政策环境越来越要求规范，如财务规范、税务规范等。不难发现，现在上市越来越难，想在销售利润方面做点文章，几乎没有可能性。有家企业为了早一年上市，想去补缴之前一年的税。卢文兵劝那个老板千万不要这么干，一旦你去补税了，就证明你之前偷税漏税了，税务局据此处罚就更麻烦了。

另外，直接融资进入后，会改变企业的资本结构。我原来在内蒙古体改委工作，上世纪80年代初到90年代的时候，当地国有企业大量破产，究竟是什么原因？我们调研后发现，当时国家没给企业投入多少钱，所有资本都靠银行贷款，企业实际上都是在给银行打工。与此对应的例子是京东商城，它一开始就亏损，亏损了很多年，如果从银行拿钱，后续亏损还不上贷款，资金链很可能就断了，但它是从资本市场拿钱，一轮轮拿，亏得起。所以，企业要注意资本结构，比如固定资产、流动资产的比例。传统民营企业都希望固定资产多些，习惯于先弄一块地，然后盖一栋房子，再添点设备。这个理念是好的，但像耐克、阿迪达斯这种企业，几乎没有固定资产，包袱特别小，赚钱特别灵活。

一些企业没有处理好固定资产与流动资产的关系，把流动资产贷款用做固定资产投资，也就是短贷长用，这种做法风险很大，一旦后续无法再从银行贷款，资金就循环不起来，就会出问题。

投资人关心什么

私募融资之后，投资人关心什么？一是团队，二是商业模式，三是核心竞争力。

加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以为，蒙牛是一家固定资产很大的企业。但实际上，蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的，厂房也是靠政府补贴建的，生产设备则是靠融资租赁，每年利乐包达到一定耗用量，几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来，土地、厂房、设备都有了，蒙牛只要投入些流动资金就行，而它有时还向政府要流动资金，基本上属于轻资产公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓养的，各地经销商都是打多少钱发多少货，不赊欠一分钱货款，这样奶源和渠道问题也解决了。

这是一个经过深思熟虑的商业模式。当年蒙牛没钱，只能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好，就可以占用上下游资金。采用经销商制时，蒙牛给了经销商很高的利润率，在高利润的刺激下，经销商的投入越来越大，蒙牛销售额也越来越大。随后蒙牛调低利润率，只有以前的一半甚至1/3，这意味经销商要做出以前几倍的量才能获得同样的收入，但此时经销商已不可能放弃和蒙牛的合作，因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。蒙牛的钱干嘛去了？都打广告了。

三聚氰胺风波时，蒙牛没有死，它不可能死。设想一下，有100万奶农在为蒙牛服务，如果蒙牛死了，那奶牛怎么办，奶农怎么办？此外，还有无数经销商、无数奶站甚至运奶车等，蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产，政府只能保护蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企业，最后因为商业模式不对垮了。在营销上，蒙牛的策略是经销商必须先打钱，然后蒙牛才发货，卖得越多折扣越大，通过这个杠杆来调节经销商。但那家牛奶企业不是，它是办事处直销制，在很多城市设立办事处，办事处去卖货，最后货放出去了，货款却难收回来。此外，这种模式需要大量资金，10个亿的销售额，至少有五六亿元压在渠道上，存货占用了很多货款。而蒙牛把产品卖给经销商，每个经销商都给蒙牛创造几千万元利润。

在供应链外，生产、营销、品牌建设等环节，都有很多创新的商业模式，比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。汉堡王这家公司没有一家直营店，只有一家加工厂，其他都是加盟店。每个加盟店需要一次纳加盟费，之后每年再交品牌使用费，以及按照营业比例交广告使用费，购买它的产品。汉堡王的总部只负责做汉堡。一个加工厂，对应无数的加工店，无数加工店每天给加盟店配货。

肯德基刚到中国的时候也是这样，几乎所有的店都是加盟店。后来肯德基做大了，才不断地收回加盟店。麦当劳的加盟店很多，但做得也很好。肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约600-800万元，每年再按比例收广告所得费。这就是国外大公司的品牌魅力。河南有家餐饮企业，真正的直营店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五万元加盟费，六七百家就有两三千万元，这个就是做资本运营。

需要注意的是，企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好，但是找不到盈利模式，这个也是不行的。以双汇为例，双汇在中国肉制品业中排名老大，在全球大约排前五六位。它的盈利模式靠卖肉吗？不是！

2005年卢文兵曾去双汇考察。双汇产业布局非常好，饲料、养猪、屠宰、分割，之后猪肉进入超市便利店，猪蹄硬壳做药，排骨做成骨胶原，还有各种火腿肠。卢文兵细看之后发现，双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱，那什么赚钱？骨头赚钱。骨头被做成骨胶原，利润率特别高。高到什么程度？百分之五十，而且没有其他企业做，就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的，技术源于日本，双汇引进这个技术后，享有了3年的高利润期。除骨头之外，双汇火腿肠起初的利润还可以，后来也不高了，那靠什么赚钱？靠火腿肠包装膜。双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜，利润也非常高，因为当时中国生产不了。

所以在商业模式中，首先要研究行业发展规律，确定哪段赚钱、哪段不赚钱。做企业不可能所有环节都赚钱。有些业务可以不赚钱，但是一定要有几项赚钱的。要找到盈利模式，找到赚钱的环节。

靠并购发展

以前，民营企业做大做强通常有三种类型：一是自我积累型；二是外力推动型；三是并购发展型。现在，小微企业想做大，绝对不能单靠自我积累，必须靠外力推动。以近几年发展很快的双汇为例，它基本上把各个省的肉联厂都收购了，成为中国最大的肉制品企业，集团销售额达到500亿元。

小肥羊发展也是靠并购。2004年底时，小肥羊有上百家加盟店，直营店只有16家；2010年底时，直营店从16家增加到240家，其中至少购买了五六十家加盟店，贡献了很大的利润。小肥羊收购加盟店时，给每家店3倍市盈率及一半装修款，如果对方不卖，就取缔对方到期后的加盟权。被收购的五六十家店，平均每家店增加100万元利润，总共有五六千万元，每股收益增加五毛。小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍，给加盟商3倍的市盈率，却得到了30多倍的市盈率，增加了10倍，很划算。就此而言，小肥羊的资本运作是并购发展的一个典型。

未来20年，中国企业面临很大的并购机会，可以通过并购重组发展壮大，这不仅适合于上市公司，也适合未上市企业。现在很多大集团为什么发展这么快？绝对是靠并购，因为并购以后容易产生垄断利润。当前，大国企在并购，民营企业也在并购；并购既有同业的并购，也有产业链上下游的并购。假设你的商业模式挺好，有融资能力，团队也挺强，想上市怎么办？收购3-5家同行企业。

比如卢文兵投资的一家生物疫苗公司，现在销售收入是1个亿，利润三四千万元，如果我们在同行业找到一两家企业，收购或是合并，两年以后就可能上市了。此外，还可以在产业链上下游做并购，比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的，就可以收购一个大的养鸡场、养猪场。所以企业小不可怕，关键是看是否理解了并购的门道。

有的老板会觉得，自己的企业不可能上市。大约2007年时，包头有一家做钢铁的民营企业，销售额100多亿元，利润有6个亿，行业排名100位以后。在这种情况下，这家企业上市的可能性一点都没有。中国钢铁行业是被并购、被重组、被关闭的对象，能生存就不错了，所以只有一个办法，赶紧卖给包钢，卖掉就赚了，卖不掉5-10年企业就完了。

所以如果想上市，就要先分析所在的行业，如果一辈子也做不进行业前100位，上市就一点可能性都没有。如果是一家民营企业，在行业排名也比较靠前，怎么办？卖给别人。就像朱新礼（汇源集团创始人）讲的，做企业就像养儿子一样，等长大了就像卖猪一样。对于一家上市公司来说，只要你企业各方面做得好，利润率也好，它肯定想买。可以让对方付现金，也可以换股，这样就能坐享股东收益。

企业家通常需要具备四种能力

第一，造物的能力。即产品制造能力，一个企业家要为社会、消费者奉献最好的东西，价廉物美的东西。第二，造事的能力。会讲故事，能够说服消费者，说服合作伙伴。企业上市，股民关心的并不是上市前的事，而是上市后会有怎样的发展，所以会讲故事很重要。第三，造势的能力。第四，造人的能力。搭建团队，为企业的发展培养人才。

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进一步研究发现，点评类网站的经营轨迹可以分为五个基本步骤：第一步，确立以生活消费内容为点评对象；第二步，构建大众参与的网站架构，树立独立形象；第三步，宣传推广，汇聚人气；第四步，网聚用户点评，依托口碑的力量，培育影响消费者和被点评对象所属商户的能力；第五步，线上线下盈利。透过大众点评网，我们希望理顺点评类网站商业模式的范式，为相关创业者提供有稗益的思考和启迪。

近年来，基于口碑相传的生活消费类点评网站风起云涌，快速发展且频频获得风投的青睐。大众点评网(省略)就是其中的领先者。2006年5月，大众点评网完成首轮融资，融资金额200万美元；2007年9月，获得第二轮融资，融资规模1000～3000万美元之间；公司还计划在2008年底或2009年初进行第三轮融资。

风险资金看中的是大众点评网独特的商业模式――以餐饮点评为切入口，以大众参与为核心理念，以用户点评为主要信息来源，通过网聚口碑的形式打造了强大且不断丰富的餐饮信息库，进而成为国内具影响力的餐饮评鉴机构，并在此基础上，挖掘线上线下的商业价值链。

网聚口碑，晋身餐饮评鉴以餐饮为点评对象

作为点评类网站先行者的大众点评网，其创办带有偶然的成分。2003年初，在海外学习工作多年的张涛回国创业。作为酷爱美食的上海人，张涛发现，虽然各种餐馆琳琅满目，但选择起来却非常困难，因为没有相关评论信息来源，很难判断各餐馆的优劣，而在欧美，都有点评饮食的书籍定期出版。张涛说：“中国是个美食之国，但缺乏一个比较好、比较受消费者认可的美食评鉴品牌，法国有《米其林餐厅指南》，美国有《查氏餐馆评鉴》，我们希望建立一个品牌，通过这个品牌，把更多优秀餐饮业、餐厅介绍给广大消费者，也让广大消费者了解更多这方面的信息。”

继大众点评网之后，各类点评网站四处开花，如口碑网、豆瓣网、汽车点评网、老师点评网、旅游点评网、手机点评网等。该类网站存在一个共同点，都以贴近日常生活的消费内容为点评的对象，如餐饮、购物、旅游、数码产品、汽车、书籍、音乐、电影等，这样设计的考虑在于：贴近日常生活的消费内容具有较大的群众基础，容易吸引网友的眼球，容易聚拢人气、带来流量；同时，消费类商家具有相对分散的特点，便于网站对其形成影响力，从而构建盈利的基础。

当然，即便大致范畴相同，细微的差别也会带来迥异的结果。以餐饮点评为例，它涉及了人类最原始的吃的需求，理论上具有最广泛的群众基础，同时，对于都市白领而言，共享美食是工作和生活的重要内容之一，不仅网友参与的热情高，而且具有很强的持续性，另外，餐饮行业的分散特性，为其盈利提供了基础。而以汽车、旅游点评为例，因消费金额较高，参与者的数量相对较少，且参与的持续性相对不足，因此人气的聚拢相对困难，另外，汽车和旅游行业相对集中，点评网站很难在博弈中取得强势，盈利也就更为困难。

构建大众参与的网站架构

与传统的门户网站相比，大众参与是点评类网站的一大特点，信息主要来源于用户点评，这是其低成本运营的根本原因。

大众点评网的定位是：大众参与的第三方餐饮信息分享平台，服务的价值诉求是在信息不对称环境下提供相对准确客观的餐饮信息。基于此，大众点评网以用户点评作为餐饮信息的主要来源。比较而言，《查氏餐馆评鉴》的信息来源于问卷调查，《米其林餐厅指南》来源于专家点评，前者的弊端是来源不精确且具有随机性，后者的弊端则是运作成本高昂且屏蔽了大众需求。大众点评网借鉴了亚马逊网站由网友评论书籍的做法，权衡《查氏餐馆评鉴》和《米其林餐厅指南》的利弊，确立以网络为媒介、以用户点评为餐饮信息的主要来源。其次，鼓励大众参与、网聚口碑。在大众点评网上，每个餐馆都有一块专属留言板，用户可以跟贴留言，进行点评。同时，用户也可以自行添加餐馆，为餐馆“开户”，建立新的留言板。再次，规范引导、增强信息的有效性。为了使这些点评具备“导向性”，网站要求用户在发表点评的同时必须对餐馆的“口味、环境、服务”等特点进行评论，还设置了人均消费、喜爱程度、推荐菜、交通停车等可填项目，注重信息的实用性。

独立客观是点评类网站的另一大特点。点评类网站.具有影响消费的功能，信息是否准确客观直接关系到用户的使用体验，信息失真将给网站带来致命打击。因此，独立性是点评类网站的命脉。为了标榜独立性，所有的点评类网站均未敢贸然引入广告，这也是此类网站当前盈利状况不佳的重要原因。

为保持独立性，大众点评网一是不任何文字或图片广告；二是严禁餐馆自己开户或自吹自擂，一经发现，永封ID；三是倡导用户在真实消费后点评，拒绝想象点评。张涛认为，点评类网站在网友心目中具有足够公信力，才能借助互动达到人气的提升。

大众点评网把所有的留言板按美食排行、热门商区、热门菜系和热门菜等关键词进行分类，鼓励大众点评，保持中立客观。虽然创办之初，大众点评网只是一个简单的留言板集合网，或更似一个BBS，但是，在清晰的市场定位下，其首创的点评模式基本成型。

宣传推广，网聚人气

对于网站而言，商业模式成功运作的基础是拥有一定的人气和流量。那么，点评类网站如何在汗牛充栋的网站中脱颖而出、获得人气?传统意义上，为聚拢人气、获得流量，广告是最常用也是最有效的宣传方法，早期的门户网站、前期的电子商务网站和近期的网络游戏网站无不如此。当然，广告宣传的弊端也是显而易见的，不仅需要投入不菲的资金，而且在信息爆炸的今天，其实施的成本日益增高、效果日益递减。

另外，广告也是点评类网站不能承受之重。据了解，这类网站初始投入普遍在数万元。那么，如何做到低成本推广呢?大众点评网的做法具有一定的代表性，即事件性营销、培育核心用户和全面社区化。

事件性营销。事件性营销是点评类网站初创期推广效果最理想的方法。所谓事件性营销，是指借助或策划某一个焦点事件，通过网友的互动、关注，并借助网络迅速传播出去，以引起更为广泛的关注，扩大影响力。事件性

营销的最高境界是持久、隐蔽和“润物细无声”。大众点评网利用数起“餐厅网友恶意谩骂”事件，基本达到推广自身的目的。

2003年6月，大众点评网的注册用户分别对上海孔家花园、鸿运楼酒楼等餐馆发表了带有侮辱性质的点评，引发了数起名誉侵权诉讼。作为第二被告的大众点评网选择高调应诉。鉴于此案为国内首例第三方评议名誉侵权案，缺乏具体的法律条文，且一审判决后相关方提请上诉，案件经历了漫长的诉讼期，直至2006年6月诉讼才得以终结。

在整个诉讼期间，沪上媒体对此给予了充分报道，中央电视台《今日说法》栏目还特别就此案制作了一期节目《陌生人的责骂》。虽然最后的判决是大众点评网败诉，但“连续30天在网站上道歉声明，并赔偿相应经济损失1340元”的代价，对于所起到的宣传效果，显然微不足道。而经此诉讼，大众点评网的知名度得到了提升，随之而来的是网站的人气和流量得到提升。据网站负责商务拓展的副总裁龙伟介绍，大众点评网自创立至2006年初的3年时间内，网站的注册会员人数快速增长，截至2006年初，注册会员超过100万。

培育核心用户。经验表明，互动性网站的所有用户中，只有20％的用户有点评的喜好与欲望，剩余的80％则是潜水者，但20％用户的点评质量与数量又影响着80％的用户的使用体验。因此，培育20％的核心用户至关重要。

为了培育核心用户，大众点评网主要采取精神激励的方式，即根据用户点评的数量(点评数和回应数)和质量(鲜花数)排列，推出各地食神榜，一批注册用户成为各地钻石级食神。网上的荣誉不仅让各食神得到极大的心理满足，同时还带来线下实实在在的尊荣。随着大众点评网影响力加大，邀请一些“食神”前去免费品尝成为越来越多新饭馆开业时的必走程序。

事实证明，核心用户对大众点评网的贡献远不止带动了人气。大批忠实的核心用户，有利于其构筑无形的竞争壁垒，形成核心竞争力。

全面社区化。随着web2.0的发展，社区日益成为网民社交、娱乐、学习的平台，国内外社区化的网站如腾讯、Facebook和Myspace等取得成功。在《维基经济学》前序中，作者更是直截了当地指出：“失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区。”

大众点评网为广大食客提供社交平台：一是以“部落”的形式将社区内的各个帖子按主题分类，用户可以根据兴趣爱好加入相应的部落，通过发帖和跟帖的方式交流沟通，为用户提供虚拟的社交平台；二是以“活动召集”方式，征集志同道合的网友，一起“腐败”，通过线上线下互动的形式，为用户提供真实的社交平台。

全面社区化增强了大众点评网对用户的粘性，更延长了用户在线时间。衡量网站价值的众多因素中，用户平均在线时间通常被引以重视。未社区化之前，大众点评网作为信息平台，用户在线停留的时间较短，搜索到满意的餐馆信息后，往往就退出了网站，这导致网站的点击量虽大，但流量不够。而全面社区化，有效地改善了这一状况。

在上述策略的共同作用下，大众点评网迅速聚拢了人气，注册用户规模不断增长，目前已超过200万。

利用口碑提升评鉴的影响力

点评类网站的快速发展，吸引了风险资金的青睐(表1)。据报道，大众点评网的首轮融资于2006年5月完成，投资方为红杉资本，融资额为200万美元；2007年9月，完成第二轮融资，投资方包括红杉资本在内的数家机构，融资规模在1000～3000万美元之间；公司还计划在2008年底或2009年初完成第三轮融资。

在风险资金进入后，大众点评网加速了地理边界的扩张。在完成一线城市的布局后，开始了对国内主要二三线城市的渗透，目前覆盖城市已接近300个。同时，还在业务边界上进行尝试，大众点评网将餐饮点评模式复制到购物、休闲娱乐、生活服务等全城市消费领域。

在扩张过程中，大众点评网轻资产、可复制和低成本的特点得到了充分体现。轻资产往往是新经济模式的共同特征。可复制的特点在于，拓宽边界上，大众点评网只要将成功的做法复制到新的网络端口或页面链接。低.成本特点表现在，从内容的产生到更新，全由用户自发完成，大众点评网所要做的，仅仅是将用户提供的内容按照客观性要求进行过滤，网站的运作和维护成本非常低廉。

随着边界的拓展，大众点评网的流量迅速提升。2007年大众点评网的流量是2006年的3倍，用户点评数量也迅猛增加。目前，大众点评网有用户点评的餐饮商户超过30万家，并且信息量和覆盖范围还在不断地增长和更新；已有点评量超过300万份，每月超过750万次独立用户登录、浏览量逾6000万次(表2)。“在北京、上海、广州等城市，我们已经基本上接管了都市白领们的味觉神经。”张涛笑言。

点评信息的不断丰富，为大众点评网成就国内最具影响力的餐饮评鉴机构奠定了基础。一方面，大众点评网将用户点评信息汇总，形成了一个不断丰富的口碑库，成为能够影响餐饮消费的信息源，以致在大众点评网上有良好口碑的餐厅人多客满，而口碑较差的则人少客稀。另一方面，效仿《米其林餐厅指南》和《查氏餐馆评鉴》，大众点评网对用户点评信息进行编辑，以纸质或电子的形式定期出版各地版本的餐饮指南，同时，就餐饮市场的整体状况以及消费者对餐饮消费的需求和特点专业分析报告，从而极大地提升了评鉴的影响力。

事实上，具备影响消费者和商户的能力，是点评类网站盈利的本质，大众点评网因其餐饮评鉴影响力的提升，上述能力正逐步加强，也为其盈利奠定了基础。

依托评鉴的影响力，构建多样化的盈利模式

盈利模式是商业模式的核心，任何商业模式的优劣评判，最终都需要通过盈利状况来验证。互联网企业中，常见的盈利模式有三种，上游企业或商家付费模式、下游用户付费模式、佣金模式(表3)。点评类网站中，或因人气不足，点评信息有限，或因点评对象所属商户的强势，能够同时具备影响消费者和商户的网站不多。然而，大众点评网依托评鉴的影响力，构建了多样化的盈利模式。

佣金模式

佣金收入是大众点评网目前的主要营收来源。

一方面，大众点评网为餐馆提供了有效的口碑宣传载体。随着餐饮业的竞争日趋激烈，商家对于宣传的重视度日益提升，然而受地域、规模等限制，往往缺乏有效的宣传载体，网络餐饮业便应运而生。大众点评网汇聚的点评信息，对于众多“好则褒之”餐馆来说，是一个低成本、辐射广的口碑载体。另一方面，口碑带来消费力。大众点评网的社区化，能够将分散的用户汇集起来，变成有消费力的团队。基于此，大众点评网在与相对分散的餐饮企业博弈中，形成了影响力。

具备影响力后，大众点评网在用户与餐馆之间搭建起消费平台，佣金模式得以实现。大众点评网通过积分卡(会员卡)实现佣金的收取：第一步，签约餐馆，达成合作

意向。第二步，持卡消费。用户注册后，可以免费申请积分卡，用户凭积分卡到签约餐馆用餐可享优惠并获积分，积分可折算现金、礼品或折扣。第三步，收取佣金。大众点评网按照持卡用户的实际消费额的一定比例，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。大众点评网收取的佣金率为实际消费额的2～5％左右，并据媒体报道，2007年人气最高的前5家餐馆中，其中一家给大众点评网的佣金超过100万元。

下游用户付费模式

得益于不断丰富的餐馆信息，大众点评网的无线增值业务和数据库营销业务应运而生。

大众点评网的无线增值业务有二：一是作为内容提供商(CP)，与中国移动、中国联通、中国电信、空中网、诺基亚、掌上通等渠道服务商(SP)合作，推出基于短信、WAP等无线技术平台的信息服务，为中国近5亿手机用户提供随时、随地、随身的餐馆等商户资讯；二是在GPS领域与新科电子展开合作，为汽车导航系统用户精确定位自己的美食目的地。

数据库营销业务是无心插柳之获。随着餐馆信息的不断填充和更新，大众点评网的数据库愈发庞大。目前已有食品类企业如李锦记，找到大众点评网，要求分享各地餐馆名、地址、电话、菜系、人均消费、简介等信息，从而将这些信息应用在其内部的销售系统，以便提高销售效率。

大众点评网的下游用户付费模式尚处于起步阶段，对盈利贡献非常有限，但是，由于该服务基于现成的信息库(数据库)，提供服务的成本几乎为零，因此，随着服务规模的扩大，其对利润贡献的力度也可能随之上升。

上游企业或商家付费模式

上游企业或商家付费模式，即广告模式，是互联网企业的主要盈利方式。但如前所述，点评类网站对独立性的坚守，均未贸然引入广告。当然，随着广告模式的演进，点评类网站找到了广告与独立性之间的平衡。

目前，网络广告正由第一代的Banner广告向第二代的关键字广告和第三代的精准广告过渡。大众点评网的平衡之法是引入关键字广告和精准广告模式，为商户开展关键字搜索、电子优惠券、客户关系管理等多种营销推广。

大众点评网的关键字搜索类似于Google和百度，输入“菜系”、“商区”、“人均消费”等关键字后，会列出一长串符合条件的餐馆以及网友的评论，显示的先后顺序依据餐馆是否投放广告及投放规模而定。这一隐形的广告模式，并没有给用户的体验效果带来直接的负面影响，却拓宽了网站的营收渠道。

电子优惠券是大众点评网上的另一种隐形广告。餐馆为了广告宣传，在大众点评网上电子优惠券，由用户打印该券，实地消费时凭券享受优惠。电子优惠券是网站、餐馆、用户三方共赢的方式。据张涛介绍，电子优惠券模式推进情况良好，“上海一家规模很大的餐馆开新店，结果优惠券的打印量一个月达到5000多张”。

目前，有1000多家餐馆成为大众点评网精准广告的客户，预计每家为大众点评网贡献万元到几十万元不等的收入。在张涛看来，精准广告投放是大众点评网今后利润的主要来源。

2008年底实现盈利?

由于点评信息来自网友，因此点评类网站的运营成本普遍很低。就大众点评网而言，与利润增长点多样化相比，其成本支出比较单一，即线下运作成本。为实现佣金收入，在线下各地的营销活动所发生的支出，则是目前大众点评网的主要成本。随着全国主要城市站点的开通，以及在风险资金进入后的盈利压力下，大众点评网加大了线下营销的力度，导致短期内营业成本剧增。2007年，大众点评网营收规模虽超千万元，但仍处于亏损状况。

不过，大众点评网的盈利，或许只是时间的问题。一方面，相对成本支出，收入的实现具有一定的滞后性。另一方面，成本具有较强的刚性，而收入却可以有较大的弹性。根据“创新s型曲线扩散”理论，互联网公司发展初期需要一个漫长的用户规模和流量的积累，在起爆临界点以前，公司持续亏损，一旦用户规模和流量超过起爆临界点，公司将进入爆发式增长阶段，并逐步构筑起两大竞争壁垒：一是网络“传染效应”导致用户惯性“自增长”，形成“强者恒强、赢者通吃”的局面；二是边际变动成本趋近于零，产生巨大的成本优势，实现盈利的增长远快于营业收入的增长。

事实上，网站普遍遵循“起步―融资―烧钱―达到规模点―盈利”的发展轨迹。按张涛的预计，大众点评网2008年底将实现盈利。

综合对大众点评网的剖析，可以发现点评类网站商业模式的范式，其经营轨迹可以分为五个基本步骤(图1)：第一步，确立以生活消费内容为点评对象，这直接关系到后续运作的难易程度；第二步，构建大众参与的网站架构，树立独立形象，为网站的低成本运作奠定基础；第三步，宣传推广，汇聚人气，吸引用户的点评，获取不断丰富的点评信息；第四步，网聚用户点评，依托口碑的力量，通过改变消费和营销模式，培育影响消费者和被点评对象所属商户的能力；第五步，线上线下盈利，并通过盈利，进一步加强网站的宣传推广，使其运作达到良性循环。

面临四类风险考验

点评类网站最大的风险是人气流失，这直接关系点评信息的多寡与更新，并最终影响到网站的影响力。作为餐饮评鉴机构，大众点评网还面临评鉴结果权威性的考验。

同质化竞争是否分流人气?

点评类网站商业模式的各环节，尤其是商业价值的挖掘，最核心的是人气。如果人气上升，网站的价值就提升，人气下降，价值就缩水。大众点评网凭借创新模式和先发优势，发展了一批核心用户，从而形成了领先地位。但是，在后继者增多且商业模式基本雷同的情况下，大众点评网保持领先地位的压力和成本必然加大。更为严重的是，加入阿里巴巴后获得流量支持的口碑网，实施“点评搬家，送淘宝现金红包”的策略，即以送淘宝现金红包方式吸引其他点评网站的用户将其点评搬到口碑网上。据媒体报道，该策略推出不久，就有超过4.6万条点评从其他点评网站搬到了口碑网。因此，大众点评网能否持续聚拢人气面临考验。

专注还是扩展?

在风险资金进入后，大众点评网加快了地理和业务边界的扩展。但随着边界的扩大，专注还是扩展日益成为大众点评网不得不冷静思考的问题。一方面，将餐饮点评模式复制到购物、休闲娱乐、生活服务等领域后，并没有取得预期的人气，实际价值有限。原因在于，购物、休闲娱乐、生活服务的商户特征、用户需求点、目标用户群方面与餐饮有较大差别，由此引发的是不同的业务模式，而大众点评网并没有对应的产品调整。另一方面，大众点评网已扩展至约300个城市；并且还在进一步扩展中，这可能导致广而不专。业内人士已经注意到这一问题，并指出，大众点评网在做大的时候一定不要摊薄，至少在一些重点地区要纵深挖掘市场潜力，因为其面临的不仅是口碑网这样的同级别竞争对手，也面临区域内的“地头蛇”，如

果广而不专，很可能被各种竞争对手蚕食。

然而，无论选择专注还是扩展，对大众点评网而言，都意味着较高的风险：如果集中在较小的边界内，可能会丧失市场；扩张到更广的区域，不仅要投入更多的资源，而且还可能承担网站价值被稀释摊薄的风险。

区域性特征下盈利是否可控?

点评网的硬伤是显著的区域特征，深圳的用户显然很少会对上海餐馆的点评信息感兴趣。作为一个本地搜索网站，在一个城市做得再好，到了另一个城市，都需要重新建立社区、树立品牌。这是区域性网站发展的难点所在。张涛曾戏言：“如果我们是像豆瓣网那样在任何城市的内容都是一样的网站，我们的速度会比现在快五倍、十倍都不止。”

更为现实的是区域性特性下盈利是否可控。一方面，区域性特征考验大众点评网的营销能力和财力。佣金模式下，要跟商家合作，必须有一支全国性的线下销售队伍，这不仅是对营销能力的考验，更需要大量的资金支持。这一点，也是目前大众点评网营收超千万但仍亏损的直接原因。另一方面，为了加快线下营销进度，大众点评网除关键城市自主营销外，正考虑在二三级城市跟当地伙伴合作。该策略可能会快速提高大众点评网的营收规模，但盈利质量却存隐忧。

商业化运作与独立性的矛盾

大众点评网推出关键字广告和电子优惠券业务后，虽然没有对用户的消费体验带来直接的负面影响，但这种商业化的运作多少使其独立性受到威胁――花钱就能得到网站而非用户的优先推荐。引入广告，虽然能够带来可观的盈利贡献，缓解融资后的盈利压力，但这可能是短视的行为。

篇6

最常见的是，在马路边上翘首企盼半小时打不到一辆车，不远处的另一条街上，却有出租车空载；大晚上拖着行李找不到酒店住宿，拐过几个路口可能正有客房空置。

这种信息不对称造成交易的不成功，随着LBS应用的不断创新将越来越少。基于特定时间特定地点的信息和服务的推送，打破了传统交易方式，使消费者可以轻松获得自己想到的消费信息。

从另一个角度看，基于位置的广告推送使得广告有更高的消费转换率，将用户从线上引导到线下，带客到店，让互联网成为线下交易的前台。

广告某种程度上是在刺激消费者进行冲动消费。在用户看到广告，有购买意愿后，如果能够立即实现去实际购买的客观条件，销售的转化率是最高的。假设不能立即把消费者与广告商家连接起来，消费者难得的购买意愿就可能消失。

所以LBS能够在本质上把商家与用户快速且实质性的连接起来。这种连接的主要内容就是让商家与消费者的实质距离缩短，让消费者看到广告后马上就可以和商家产生连接并消费，这样广告所能产生的实质效果将会成倍增加。

LBS是基础服务，可以和很多行业相结合，每个行业特性不同，拓展的方向和应用场景也不同。

餐饮与LBS天生一对

LBS+O2O的商业模式在餐饮业已经具备了清晰的盈利模式，LBS与餐饮行业结合起来可以很好地解决餐饮行业的营销问题。

一般利用LBS搜索美食的人都是要马上消费或即将消费的人，LBS可以帮助餐饮行业找到这些有需求的用户，从而提高营销的准确性；其次，LBS营销更多的是口碑营销，上面的评论都是用户的实际消费体验，相比店家的自我营销（发放传单等）来说，LBS营销的效率更高。

消费者打开应用，弹出界面地图，出现附近美食，显示具置，用户可以按距离远近查看，也可以按热度排行榜查看，有商家电话可以直接拨打，甚至可以直接网上订位。用户在寻找餐馆的时候用的是碎片化的时间，三五分钟就可以。

餐饮行业的LBS也可以和团购行业相结合，用户通过应用找到商家并购买团购，餐馆则和团购网站分成。用户可以对餐馆进行点评，通过应用分享到社交平台，进行更广泛的传播。

利用LBS技术除了可以对商家、产品或者服务进行删选，为消费者提供更好的用户体验之外，餐饮类的应用还可以更进一步。当用户进入餐厅后，可以自动生成该餐厅的菜单点菜，点餐后，餐厅的后厨会自动收到订单并及时的处理，用餐完毕之后可以用手机支付订单。

从选择餐厅到点餐到付款一气呵成。在整个流程中，LBS的身影无处不在，同时还涉及了手机支付。

点评：并不是所有人都需要LBS+O2O产品的帮助才能找到饭吃。预计至少80%的用户，每天就餐的地点是固定的，并不是每天打开手机找新的店去尝试。

从餐饮业角度来看，高端餐饮主要讲求精而不在多，所以餐饮O2O市场打不开。而低端餐饮局限于周边，几乎都是熟客，地域性差异导致餐饮小店是无法在餐饮O2O上获得太多好处的。

便利店新尝试

LBS和传统零售超市的结合才刚刚起步。超市或便利店可以通过LBS，根据地理位置给用户不同的服务。每个超市都有自己的服务半径，可以通过LBS对附近区域的用户进行促销服务的推送。

例如便利店中有新产品（比如季节性强的食品）贩卖后，通过手机App可以发送广告到消费者。也可以优惠券，试用券。消费者可以直接拿手机上的优惠券或试用券到实体店享受折扣消费和产品试用。市区和郊区的消费能力不一样，同样的便利店提供的商品会不一样，投放的广告也不一样。

京东也在LBS和O2O结合领域做了一些举措。通过京东平台上便利店的官网，消费者可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，未来还可发展出预售模式，让商家按需进货和按需生产，实现“零库存”。

其次，京东O2O利用线下门店和其中央厨房、冷链、常温物流体系，改变以往消费者光临线下商店的消费模式，转为直接送货上门，消费者在家收货。

点评：对于国内大多数便利店企业来说，迫切需要在不增加成本的前提下增加新的盈利点。通过电商平台获得流量、增加销售是一个不错的选择。但便利店都是小本经营，平均客单价不会很高，相应的利润就更少。而且订单越多，需要的送货员越多，成本也就越高，同时订单量的增多也可能会带来送货的延迟，便利店小商圈就失去了“快”的意义，用户体验也会下降。

打车应用不为赚钱

打车应用覆盖的领域是人们的刚性需求，打车业务与时间和空间的天然紧密联系，使其成为目前使用最多的LBS和O2O结合形式。

打车应用的逻辑并不难理解，应用与地图相结合，用户打开应用，即可看到所处位置及附近的出租车及分布情况，提交目的地信息后，周边这些出租车便可收到呼叫。用户在更快打到车的同时可以对路线进行细致规划，根据花费少、时间短等标准自行选择出租行驶路线。出租车司机则可以通过打车软件降低空置率，提高收入。

点评：国内的打车软件烧钱众所周知，打车软件疯狂砸钱“醉翁之意不在酒”，而是腾讯微信支付和阿里巴巴支付宝争夺移动支付入口抢占未来商机的争夺战。

打车付费属于高频率行为，是绝佳的用户附着点。通过打车软件培养乘客用支付宝钱包及微信支付打车费，逐渐取代线下的传统支付方式，自然会加强腾讯和阿里巴巴作为第三方移动支付平台的市场地位。

服装行业应用想象无限

在逛街时，用户可以在手机上查到周边店铺及商家的相关信息，包括店内活动、新品等。在线下逛街试穿后，不能决定是否购买，于是通过扫码商家提供的二维码，直接访问商家APP或者手机端微购物、微淘商品页面。离开线下门店后，用户上网搜索商品相关评价；再选择通过PC端或者手机端完成购买。

或者，用户可以在PC端通过天猫等有线下品牌店的电商网站找到自己喜欢的衣服，并扫码该商品二维码，关联到手机中的App显示出最近有货源的店铺地址，再前往门店试穿、最终购买。

篇7

净雅集团总裁张永舵经常这样形容餐饮业――“好人不稀罕干,懒人又干不起”。在他看来,“好人不稀罕干”是指追求高利润回报的企业家不做餐饮,因为风险小、门槛低,挣不了大钱。而“懒人”又干不起则是指没有敬业精神、不懂管理、没有事业心,就一定干不好餐饮。因为餐饮业经营能力的核心就是管理水平,就是团队的凝聚力,团队所有人的敬业精神和工作态度是决定一家酒楼是否成功的根本。

21年前,净雅还只是山东威海古寨路上一个只有8个员工的小包子铺。创业的第二年,张永舵认准了活海鲜才是净雅未来的发展方向。到今天,净雅集团已经发展为一家以经营胶东活海鲜为主体的大型餐饮企业联合体,已经拥有11家全资子公司,总营业面积9万平方米、员工4000多人,总资产达16.8亿,经营横跨山东、北京两大地区。

尽管2008年金融风暴肆虐,但是净雅依然实现了高的复合增长率。是什么让一个知名度并不是很高的餐饮企业取得这样的成绩呢?

“真”、“诚”则灵

身处市场经济,企业之间的竞争是不可避免的,对于低门槛的餐饮行业而言更是如此。企业要如何在竞争中取得优势呢?张永舵认为,企业竞争的关键在于企业形象,企业形象的根本则在于企业文化。品牌的建设不可能没有企业文化的支持和介入。品牌在本质上是调整一个企业跟社会各方主体(包括顾客、员工、媒体、公众、政府等)之间的关系。换言之,品牌就是关系的代名词,就是衡量一个企业的标准。之所以把形象竞争作为企业竞争的根本,是因为只有抓好企业文化建设,企业形象才会真正塑造出来。衡量企业形象之优劣,首先要看顾客忠诚度;其次是看企业培养人才有多少;再次看企业利润之大小;最后看企业管理水平、内部管理体系的好坏。这四个方面所反馈出来的信息就是这个企业的整体形象。而支撑这四个方面持续不断得到改进的手段就是文化管理。所以说,与其讲企业竞争的根本是形象竞争,不如讲企业竞争的根本是文化的竞争。

“这也是净雅从1995年至今一直精心、用心去做文化管理的原因所在。说到底,只有做好企业的文化管理,才能树立起企业形象,才能保证企业利润持续不断地增长。”张永舵说道。

从开店的第一天起,张永舵便一直在思索“净雅理念”到底是什么?经过市场的不断锤炼,他终于悟到了两个字――“真”与“诚”,这至今仍是净雅理念最核心的部分,渗透在经营和管理的每一个角落。

净雅人深知,企业做事的态度能够决定企业的存亡。对人真,对事真,细微之处用真心,往往会给企业带来意想不到的收获。

2001年的一天,净雅来了一位普通的客人,他径直走到一张桌子旁边坐下,点了一碗手擀面静静吃了起来。他一边吃着面一边不时地抬头向四周漫不经心地看着。服务员并没有因为只点了一碗手擀面而怠慢他,而是时常走过去问茶水是否凉了?是否需要续茶?客人吃完饭满意地走了。

第二天,净雅副总裁张桂金突然接到银行打来的电话,通知她去银行办理贷款手续。兴奋的张桂金一问缘由,才知道那天吃手擀面的客人就是银行负责贷款的高层,他是借用餐之机对净雅进行了一次微服私访。

原来,当时净雅因为投资急需一笔贷款,但是当时净雅的规模和名气都不大,没有哪个银行愿意冒着那么大的风险借几十万的贷款给净雅解燃眉之急。但是净雅用优质的服务说服了一位来用餐的“顾客”。

把服务标准化

中国餐饮业难以规模化,究其原因,是难以解决标准化的问题。但是净雅自信地对外宣称,只要是净雅,就都是一个味儿的!

1998年的一天,正在吃饭的客人把服务员叫了过来,说,这个菜好像和我上次在山东净雅吃的口味不太一样。这一问题引起了张永舵的重视,他在干部会议上说,肯德基和麦当劳成功的秘诀之一就是标准化,让顾客在任何地方都能吃到相同口味的美食但是与会的中高层都认为,炒菜这一行,是人掌勺,由于主观性和习惯性的因素制约,很难达到标准化。

“净雅要成为中国餐饮的第一品牌,就必须实行全产品标准化!”张永舵斩钉截铁地说:“一定要让客人无论在哪家店都能吃到相同口味的菜品、享受相同的服务、感受相同的卫生质量。”

会后,净雅集团专门成立质量小组,与山东省认证中心合作,开始导入质量体系。质量小组用了一年的时间编制出两万多字的质量体系标准版,菜品采购、制作工艺、制作流程、产品研发等都有明确规定和严格的量化标准。

1999年,净雅集团开始导入质量管理体系,所有厨师必须经过培训合格后才能上岗。净雅的管理层把质量管理体系作为企业发展的头等大事,统一管理和动态更新。几年的时间使净雅逐渐形成和完善了菜品的制作标准体系。

净雅除了推出“微笑、规范、及时、个性、满意”的“5S服务标准”外,同时也把“净、雅、新、鲜”的经营理念一直延续着:源于千亩养殖基地及黄、渤海的活海鲜,保证着济南净雅原料的纯粹;蔬菜多选用无公害、无土栽培蔬菜;用油抛弃一般酒店“青睐”的便宜色拉油,而是采用虽价格较高但有较好保健治疗作用的山茶油;用料则精细得近乎于苛求:凉拌茼蒿,只选顶尖四个嫩叶;萝卜丝炒虾皮的萝卜必须用潍坊萝卜;黄金豆腐必须用高邮咸鸭蛋黄;炒大头菜只选最里面的几瓣。而且所有原料必须是当天的、新鲜的

除此之外,净雅还把服务延伸到了店外。

2007年5月的一天,有一位老客户在山东净雅就餐,餐中客服部长冷玉娇得知他的母亲患有糖尿病住院,近期做手术却缺人照看。她把这些信息记在心里,并查阅了大量有关糖尿病和食品禁忌的资料。第二天,她带着蒸南瓜(南瓜可以降血糖)去看望老人,老人和家人很是感动。得知老人几天后动手术,冷玉娇担心老人不习惯医院的饭菜,主动承担了老人一日三餐的照顾工作。老人喜欢吃饺子,冷玉娇就常常变换着花样做饺子。通过几天的接触,这位老客户对净雅产生了一种全新的认识。几天后,这位老客户与山东净雅签定了一份价值10万元的合作协议。

净雅人经常说,净雅经营的是服务。用真诚感动客户,无论是就餐的顾客还是合作的伙伴,净雅人都会以自己独特的方式为顾客分忧解难,用真心付出赢得客户的信任。

员工第一

“实际上,净雅打造的是打造顾客满意度的企业盈利模式。”张永舵说,由于客户满意度是一个“看不见”的东西,所以就要求员工提供个性化的服务。而且中餐更多地强调消费者的口味,所以“人”的问题就成为餐饮行业发展的核心问题。餐饮是中国服务行业流动性最大的行业,如何解决餐饮行业员工的稳定性,如何帮助员工成长和提高,使得企业开店的规模和速度得到有力的支撑?这是净雅一直在思考的问题。

净雅认为,首要的技术问题就是要保持组织的稳定性。在净雅集团,员工是企业的上帝。净雅始终把员工的需求放在企业发展的首位。从2001年到2004年,为了鼓励优秀员工,净雅出台了一套购房奖励政策,所有够资格的员工都可以提出购房申请,由企业为员工支付首付。至2006年净雅先后拿出了2000多万元,给员工进行了福利分房。

2008年,净雅集团进行了新一轮的工资调整,仅此一项净雅每月要多支付10万元。有好心的朋友劝张永舵,你把钱用在企业扩大规模上不是更划算吗?张永舵却说,我觉得员工是天,而福利保障对员工来说更是天大的事,只有员工都有了保障,才能为企业创造更大的效益。

张永舵认为,在经营过程中,追逐利润是企业的必然,但它并不是企业的唯一目的。他自信地说,虽然净雅的资产规模、人员数量都无法与大企业相比,但在人员培训方面是竭尽全力的。从1998年到现在,净雅集团用于培训方面的费用达3000万元。

净雅的培训着重于企业文化的培训。张永舵认为,文化就是一种态度,就是人对待工作、对待人生、对待社会的某种态度。换句话说,文化建设就是素质建设,就是道德标准建设。一个企业的文化建设搞得好,其员工素质自然也会提高。我主张把企业的文化规章制度作为培训基地的根本。在岗前培训中,净雅除了技术学习外,还要把拓展训练引进来,上至经理下至清洁工,都必须经过长达一到两个月的拓展培训。同时,净雅也注意通过培训让员工知道什么是对的、什么样的人是好人、什么样的事情是正确的?这在培训中所占的比重是很大的。

“如果把在企业培训方面的投资看做是企业的费用,看成是有形利益的减少,那么我相信没有企业愿意投入培训费用。在我看来,企业创造的价值、利润来源于整个集团拥有共同的梦想、共同的价值追求、共同的思维方式。如果不通过培训,很难让你的企业形成统一性,因而也无法达成共识。”张永舵说道。

净雅集团CEO李志宏介绍,在未来五年,净雅将在北京、山东以及华北地区累计开店达到55家,成为中国餐饮业的领头羊。为此,目前净雅集团与IBM达成了全面的战略合作,希望通过IBM的专业能力,帮助净雅集团在企业文化管理、品牌管理、信息化管理等方面进行全面合作,使净雅的特色管理模式进一步科学化、信息化、系统化。

净雅集团

篇8

关键词：环京津；文化产业；一体化发展：投融资

中图分类号：F830.5　文献标识码：B　文章编号：1007-4392(2012)02-0075-02

一、问题的提出

(一)京津文化产业合作的项目、投资优势发挥不够，对环京津文化产业带动作用还不明显

环京津文化产业资源丰富，张家口市作为环京津市之一，已建成“泥河湾文化、三祖文化、剪纸文化、边塞文化、商旅文化、近现代工商文化”六大品牌。环京津文化产业不仅资源丰富，而且各具特质，与京津文化产业互为补充，为京津文化产业的辐射和外溢提供了条件和空间。但调查显示。2009年、2010年和2011年1－10月份，张家口市文化产业项目分别为54个、61个和73个，文化产业项目逐年增加。同期，京津对张家口市文化产业投资项目只有7个、9个和13个，且主要集中在一些音乐、影视基地建设等项目。投资金额分别为0.21亿元、0.62亿元和1.05亿元，分别占张家口市同期文化产业总投资的3.5％、7.75％和11.67％。数据表明，京津对环京津地区文化产业的投资辐射仍处起步阶段，互动及一体化带动作用还不明显。

(二)环京津文化产业投资缺口大，文化产业投融资结构有待于进一步优化和改善

调查显示，2009年、2010年和2011年1－10月份，张家口市文化产业项目投资需求缺口分别为1l亿元、13亿元和16亿元，分别占投资需求的31％、33％和37％。同期，张家口市文化产业项目实际投资额分别为6亿元、8亿元和9亿元，其中财政投资分别占当年文化产业投资总额的19％、21％和22％，而京津同期投资分别只占到3.5％、7.75％和11.67％。仅依靠环京津地市有限的财政文化专项资金进行投资，每家文化企业得到的资金非常有限，难以从根本上解决文化产业的融资缺口。

(三)融资渠道不畅，制约了环京津文化企业进一步发展

调查显示，2009年、2010年和2011年1－10月份，张家口市文化产业项目投资需求分别为17亿元、21亿元和25亿元，同期，张家口市投入文化产业的信贷资金分别只有0.7亿元、1.2亿元和1.4亿元，信贷资金投入分别只占当年文化投资总额的11.67％、15％和15.56％，而民间投资也只占当年文化投资总额的10.11％、12.32％和12.85％。目前，金融机构针对文化产业项目的信贷产品少，投资规模小。同时，受企业规模限制，文化产业也难以在股票市场和债券市场融资。

(四)文化产业产值占比偏低，项目发展不平衡

据调查，2009年、2010年和2011年1－10月份，张家口市文化产业产值分别占当期GDP总值的2.33％、2.51％和2.86％。同时，文化产业项目发展也不平衡，例如，张家口市张北草原文化节等节庆文化及蔚县剪纸、康保二人台演艺文化已有突破性进展，其中蔚县剪纸年收入达到2.6亿元，但其它文化产业项目尚处于起步阶段，普遍存在产业层次不高、结构比较单一、基础设施不完善、规模比较小、产业链条短、品牌效应尚不明显、传统历史文化项目史料征集不足、项目精细度把握不够及文化创意产业特别是新业态产业比重较低等问题。

二、原因分析

(一)缺乏京津与环京津区域文化产业发展的统一规划和投融资互动体制

张家口市等环京津地市目前还很少有跨区域的文化产业规划和项目，也没有针对文化产业发展的金融合作框架和机制。京津与环京津地市对文化产业发展的重点定位和发展优势不清晰，而且由于没有跨区域的文化产业共享机制，因此也缺乏跨区域投资驱动机制。据调查，目前张家口市古长城等文化产业项目开发和修缮投资缺口大，但缺乏京津与周边地区的统一保护开发规划，缺乏互动合作机制。

(二)文化产业盈利模式不清晰，经营实体收入水平低，亏损面大

据调查，张家口市多数文化企业存在规模小，财务制度不规范和收入不稳定等问题。截至2011年10月末，张家口市文化实体企业2675家，其中经营亏损企业412家，亏损面达到15.4％。同时，文化产业盈利模式不清晰，文化产业收入不直接，多间接体现在旅游和餐饮业上，成为文化企业较难获得贷款和民间投资的重要原因。张家口市2011年1－8月份旅游收入59.76亿元，同比增长40％以上，相当于2010年全年收入，但文化产业收入仅为7亿元。

(三)文化产业传统抵押资产少，虚拟资产评估变现难

文化产业的产业创意性、知识性特点决定了它在资产抵押、信用担保、评级授信等方面难度大，大多数没有固定的有形资产，可用于抵押的固定资产少，而无形资产又难以进行评估，目前，张家口市没有文化知识产权评估和交易机构，这成为文化企业获取金融支持的最大障碍。而银行传统的信贷规则和决策机制更多是对实体经济做出判断，对文化企业发放信贷缺乏科学的调查、评估和决策机制。

三、政策建议

(一)建立环京津文化产业试验区，出台实验区文化产业发展规划

区分环京津地市文化产业特质和资源优势，明确文化产业优先发展定位，在试验区由国家部委牵头，大力推动重大文化产业项目、文化产业基地和区域特色文化产业群建设。

(二)加强文化产业和旅游产业合作，实现环京津文化产业与旅游产业深度融合

通过环京津文化产业与旅游产业深度融合，打造和建立环京津文化旅游精品景点和线路，打造文化产业合作投资赢利增长点。实现共同投资、利益共享，拓展文化产业日常收入渠道。

(三)打破文化产业投资行政区划束缚，实现文化产业投资区域化

鼓励环京津民间资本成立文化产业投资公司，制订支持民间资本投资文化产业的优惠政策。同时，在区域内鼓励设立文化产业投资基金、担保基金和贷款风险补偿基金。

(四)建立金融支持环京津文化产业一体化合作框架

环京津地区金融机构应通过合作，出台区域银团贷款合作机制，鼓励针对文化产业的信贷产品创新。积极支持文化产业公司兼并重组。同时，出台环京津区域财政支持文化产业实体通过资本市场融资的扶持政策。

篇9

1995年乔赢设立的红高粱快餐店曾因挑战麦当劳而获得巨大成功，CNN和CCTV对创始人乔赢有过专访，美国连锁协会会长苏珊女士也曾在内贸部官员的陪同下，考察北京红高粱三天。后因资金紧张企业非法集资，2000年乔赢被捕并获刑，2003年出狱后进行二次创业。昙花一现似的红高粱是短暂的，但是具有很强的代表性，较好地反映了创业的一般过程及可能遇到的问题。

机会识别

1988年，乔赢在信息工程学院做哲学教官时，有个学生问他，中国为什么没有像麦当劳那样的快餐？为了找到答案，乔赢开始投入大量的时间和精力研究麦当劳和有关快餐业的专业书籍，包括《麦当劳成功经营之道》。通过自己的研读和与学生的讨论，乔赢得到了意外的收获：快餐是一个非常大的产业，是现代文明的生活方式，随着中国改革开放的步伐加快，随着城市化和现代文明的到来， 这种全新的快餐方式，必将大行其道，成为中国未来最赚钱的行业之一。于是他决定创办快餐企业。

决定创业以后，乔赢开始有意识地多接触一些生意人或经营方面的事情，以弥补自己在这方面的不足。从1989年开始，他开始做兼职，领会了“请吃请喝，信息特多，一到关键，啥都不说”的商场规则，懂得了“从简入手，切忌贪多、贪大、贪快”的赚钱法则。之后，乔赢又利用假期去广州考察餐饮经营，承包朋友的酒店，以至最后出任郑州有名的亚细亚大酒店副总经理。经过几年的实战准备，乔赢不但懂得了人在社会中的生存法则，而且对餐饮业的方方面面都有了较全面的理解和自己的看法。更为重要的是：他在餐饮业有了自己的人脉关系。悟出了“你想成为名人，你就要多读名人的书，多交名人朋友”的含义。

创办企业

1994年初，乔赢为了创办自己的快餐店――红高粱，辞去总经理的职务，进京实地考察麦当劳。半年后，他带着红高粱的创业计划书回到郑州，开始了选址、筹资、组建团队的工作。广泛的人脉关系和详细可行的商业计划书使他很快找到了开办快餐的最佳地点、所需的40万资金和优秀的团队，其中包括有30多年实战经验，并且是河南羊肉烩面配方持有人的专业人士。

1995年4月15日，郑州红高粱正式开业，取得了预想以外的成功。第一天的营业额为6600元，超出了当初预测值6000元，为全天准备的材料在仅仅3个小时内销售一空。第一个月的营业额为24万，第二个月则猛增至68万元，远远超出了1.2万元的预测。在高峰期，顾客要排队等候15～20分钟。

巨大的成功使乔赢决定提前实施进军北京的计划。1996年2月16日，位于王府井麦当劳旁边的红高粱正式开业，在“红高粱挑战麦当劳”的宣传下，日销售额很快达到了3.5万元。红高粱在郑州和北京的成功使乔赢相信：自己的快餐店有很大的发展潜力。

成长管理

1996年6月，乔赢与另一家公司合作，决定在全国发展20家分店，为此乔赢投入了所有的资金，预付了400多万的租金押金。但是在约定的时间内，合作伙伴没能按照合同规定投入2,000万元的资金，为此红高粱陷入了骑虎难下的境地：如果不继续投入资金，则先期投入的押金等付诸东流。在一些投资机构相续拒绝入资后，乔赢不得以向员工和一般市民集资，于是红高粱开始在薄冰上快速成长。1998年时红高粱已经步履蹒跚，负债上千万元，乔赢也因无法按期还款于1999年初被告上法庭，2000年正式被捕。

红高粱的快速成长期很短，甚至可以说刚开始就因为遇到了典型的资金问题而结束了。

挑战极限

创业过程是一个从无到有、从混沌到清晰的过程，充满了各种风险和不确定性。正像上述案例所描述的那样，这个过程一般可以分为机会识别、新企业创立和成长管理三个时期。寻找和提炼商机是创业的开始。所谓商机，即没有被满足的市场需求或没有被充分利用的资源，前者称为机会驱动型商机，目前大多数的创业都是基于此种类型；后者称为资源驱动型商机，比如柳传志当年创办联想时并没有明确的商机，只是因为中科院的计算技术研究所冗员过多，而且又面临科研体制的改革，所长曾茂朝请他利用中科院的金字招牌、优秀的科研人员和众多的科研成果在市场中创出一片天地，所以才有最初卖旱冰鞋和电子表的故事。但是商机与科研成果不同，基于商机的产品或服务一定要有市场，而且能够获得财务上的回报，而不单单是技术上的先进性。对商机进行分析的重点是盈利模式，即（1）自己要服务的对象是谁？（2）自己要为这个顾客群提供什么？（3）如何针对已经瞄准的顾客及其特定的需求提供足够好的商品或服务？（4）如何在上述活动中获得回报？

上述问题有了清晰或较为清晰的答案以后，创业者开始筹备设立企业，包括积攒经验、撰写完整的商业计划书、筹措资金、招募创业团队与核心员工等等。是否愿意为自己的信念承担风险、能否将设想付诸实践是区别创业者与空想者的试金石。可以说遇到或想到同样商机的人可能很多，但是肯为其付出时间和精力，最终将其转化为有形产品的人却不多，乔赢是其中的一个。

在一切准备就绪以后，新创企业就像一艘离开港口的小船，开始迎接市场风暴中的惊涛骇浪。如何选择航线、采用什么样的方法应对各种危机成为不可回避的挑战。针对新创企业而言，常见的危机主要包括：管理危机、人才危机、技术危机和财务危机。随着企业的快速成长，其规模不断扩大，原有的创业者及其团队应该从事必躬亲逐步转为合理的授权与监督，并开始建章立制，完善组织结构，但是不能适时改变管理模式的新创企业不在少数，形成侏儒式管理，最后导致企业危机。同样，无法培养或招聘到与组织规模相适应的各种人才、由于路经依存而使企业技术无法适应市场的变化、无法筹措到企业快速成长所需的资金等同样是新创企业的致命软肋。

尤其是在我国，设立初期的中小企业普遍存在着资金不足的现象，而此时的企业既无资产又无足够的正现金流，因此既不适合于信贷融资，也不宜进行公募股权融资，只能选择私募股权融资――即接受创业投资。但是由于缺乏有效的退出机制和相应的法律法规，我国的创业投资产业发展缓慢。在上述案例中，除了本身问题以外，严重滞后的资本市场是迫使红高粱非法集资的主要原因之一。

篇10

新

年伊始，团购市场老大美团网CEO王兴表示，“2015年，我们的营业额将达到1，000亿。”一句话，语惊四座。要知道，2012年整个团购市场才只有区区200亿元成交额。

有人大赞王兴的勇气，也有人把它当成一次宣传炒作。人们更怀疑已经被资本抛弃了的团购模式，是否还有如此大的容量？

1/4个B2C

1，000亿元市场规模是什么概念？

2012年B2C整体市场规模为4，000亿元。最大的B2C自营商京东商城用8年时间做到了600亿元；淘宝加天猫全年的交易额为1，000亿元（这也是美团2020年的目标）；互联网广告投放规模为750多亿元，而移动互联网作为新生的互联网热点以及团购的最佳载体，2012年的市场规模也才只有700亿元。

以美团网目前客单价平均100元来计算，年成交1，000亿元至少需要日订单量达到200万，这是目前京东商城的日订单量的3倍之多。再考虑到团购网站目前的流量转化率及重复购买率，1，000亿所需的用户量与流量规模更是天文数字。

如果改变用户习惯，引导线下消费市场转化，1，000亿元的“预测”似乎不是不可能。

从数据分析，餐饮业和酒店业的增速可能给团够带来“第二春”。餐饮一向是团购市场的主力，2012年占比贡献近44%、消费规模近百亿元，考虑到中国整体餐饮业同年已经突破2万亿元，可以发现，团购的增长空间似乎还很大；而增长最快的酒店业在2012年团购订单暴涨了3倍，规模接近20亿元，同样，与酒店业2，000多亿元的市场规模相比，潜力巨大。

随着国民收入的提高和快速增长，其他服务类的市场，同样有数百亿元的消费规模。据艾瑞咨询报告分析，“和网络购物相比，本地生活服务O2O在线市场的增长速度更快，预计到2015年中国本地生活服务O2O在线市场规模将超过2，700亿元。”而按照王兴设想的“721”市场格局（第一名的团购网站将占有70%市场份额，第二名占有20%，其余的团购网站分享剩下的10%），美团网如果稳定保持市场占有第一，届时突破1，000亿元的确不难。

2012年，美团网的销售规模为55.5亿元，占市场交易额26%左右，这一局面意味着必须在未来的两年中持续保持每年3?4倍的增长，而京东商城过去五年平均增长率“仅为”210%。从产品品类来分析，美团在电影票市场占有率最高，“市场中每十张电影票就有一张是美团卖出的”，但电影票是典型的标准品，客单价低，目前占美团交易额不到10%，这显然不能成为增长的主要动力；而对于市场更大的餐饮业和酒店业，美团则面临大众点评网和携程、艺龙等酒店OTA的冲击，保持“一枝独秀”并不容易。

在美团网副总裁王慧文的理解中，高速增长将依靠品类扩充来实现。“美团不会以某一品类为核心，而是整体提升。未来我们会扩展更多的品类，不单单局限于餐饮这一类，而是全部吃喝玩乐。”

团购业的局限

就在美团网抛出1，000亿蓝图的一周后，团购“鼻祖”美国的Groupon2012年四季度财报，其全年净亏损为8110万美元，创始人梅森黯然离职，股价再次跌破5美元……这距离其2011年募资7亿美元风光上市仅仅时隔一年多。

经过疯狂烧钱、规模扩张、投资放缓的团购，现在还有多大想象空间？

“这个行业还没有想清楚，”纪源资本合伙人李宏玮如是表示，在2010年的团购投资潮里并没有看见这家老牌风投，她认为，“团购的本质是一个销售中介，产品不是自己的，也没有明显的入口优势。”

“团购作为本地化服务，受人力成本和流量限制的约束。”新徽商联盟品牌公关顾问宗宁持同样的观点。作为PC网站，主要的流量入口是网站导航和百度搜索，是无视地域限制的，这与团购的服务半径相悖，导致流量转化率偏低。而另一方面，团购还需要较大的线下销售管理团队，Groupon有七成员工是销售。王慧文告诉记者，美团网达到1，000亿元的规模预计需要1万个销售人员，这还是建立在目前的效率再提高一倍的基础之上。团购上下游都需要较高的维持成本，这也导致团购市场的平均毛利率仅为8%左右。

“去年，美团网大概三成的流量和销量均来自于移动端，而流量将在2013年有希望提升到50%。”在王慧文十分看重的移动端，竞争对手更多。百度地图作为LBS入口，由用户生成与使用内容，节约了线下的销售团队；微信则利用社交基因带来了客户群；大众点评网作为媒体平台公司，天然拥有更多元化的消费选择。

“智能手机与二维码的现付模式可以一举击败击败团购的预支付，”宗宁还认为，“团购的迅猛发展得益于预支付，这让其掌握了现金流，从而获得了“烧钱”的资本以及对商家的控制力。”但预支付则面临消费者与商户信息不对称，2011年团购出现的“网站自己刷订单量”、商户回款慢、消费者对服务不满皆源于此，这也严重损害了团购网站的信誉。在团购最火的时候，就已经有消费者通过团购网站上的预约电话与商家协商，绕开团购网站而到场现付。“当商家可以直接面对消费者，节约了佣金。团购作为中介也没有太多的价值。”

打破天花板？

当大部分团购网站纷纷裁员，经历了一年营业额减少一个零的动荡时，王兴一直强调的“科技”+“服务”，的低调发展概念使美团显得略为与众不同。

数据显示，美团的分站点有94个，销售人员1，000多，总人数2，700多，合作商家十几万个；与之相比，拉手网、窝窝团等行业前几位网站都是动辄数百个分站点、3，000?4，000名员工、几十万甚至上百万个合作商家的规模，而美团网的广告投入也排不进行业前三。

“技术人员有200多人，占公司人数1/10。”一位美团网内部人士告诉记者，技术研发解决了美团的人员压力。2011年初，美团上线了一个商家自动回款系统，消费者完成消费后，商家直接从账上转走资金，加快资金流转，美团网因此获得了70%的二次合作率；另一方面，还节约了人力成本，“许多其它网站每月的前五天都在结算上月销量，回款系统还节约了这个时间成本。”上述人士如是表示。

不同于其他团购网站，美团网的城市经理拥有较大的激励与权力去快速扩张，美团数百人的客服团队与品控、编辑等团队均集中在北京总部，直接向总部负责。王慧文告诉记者，流量的70%来自口碑营销。

相比起去年年中推出植根于商家分销的综合商城模式的窝窝团，今年年初上线自有品牌实物商品网站、自建物流的糯米团，美团更保守。被王兴尊为“老师”的IT评论人谢文说，“和国内其他人相比，王兴的眼光是全球性的，他不是紧盯着中国，也没心思跟着中国已有的。他学有潜力的、有未来的。这是他的长项，也是他的短处。长处是善于发现具有巨大潜力的新东西；短处是对新东西没有二次创新。”当Groupon已经沉沦，王兴或许需要更多的“二次创新”去实现他1，000亿 的“梦想”。

竞争的未来

在第四季度财报中，Groupon超过50%的本地交易来自“Deal Bank”服务，即本地商户优惠信息，基本摈弃了过去的团购模式；而中国的“Groupon”们在新的一年战略里，也赋予里“团购”更多的含义。

“对团购这个概念，含义已经逐渐发生变化，不再仅是在论坛上组织，团购一些东西，大家在同一时间在某个地方去拿，”王慧文说，“团购也不像三年前每天只有一个，每个只放一天，现在已经是越来越常态化了。”

率先实现“单人成团”、“一日多团”的是团宝网，作为在2010年3月成立的第一波团购网站之一，团宝在2011年的团购网站“”浪潮中因资本“断奶”拖欠商家款项而覆灭。2012年12月，CEO任春雷带着新团宝卷土重来，而这次的概念是“云创业”。新团宝将平台开发，允许企业自由入驻创建团购项目，还鼓励个人帮助企业项目，这改变了团购的“返佣”模式，平台从宣传推广中获利。

某种程度上，这是大众点评网的老本行。成立于2004年的大众点评网，比Groupon还“老”4岁，最初的收入即来自商家信息的广告收入，核心竞争力来自UGC生产的点评内容。而在2010年谋划上市的时候，团购作为更简单直接的推广渠道大大冲击了大众点评的盈利模式，它加入战局更多是市场驱动所致。2013年伊始，大众点评网率先推出面对第三方开发者的开放平台，开放内容包括商家数据与点评信息，未来还会整合优惠券、团购等服务内容。

美团网2012年底把“美团电影”客户端更名为“猫眼电影”，则是从服务向信息的延伸。“比如让一个人去美团买了票，去豆瓣查了影评，再去时光网查了影讯，最后去消费，我认为对用户来说这个体验太糟糕了。”王慧文说，一站式服务，团购是重要入口，“团购后产生的‘消费后评价’比大众点评网的点评更具真实性”。