渠道建设范文

导语：如何才能写好一篇渠道建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 渠道；成本控制；物流成本

目前，渠道争夺已经白热化，对制造企业而言渠道的重要性已不言而喻，过去依赖经销商，现在则不惜重金自建渠道。但任何支出都以一定回报为目的。控制支出才能扩大盈利，因此必须仔细分析渠道中各项成本，其中被掩盖的物流成本更需要人们剥茧抽丝、控制管理。本文从成本控制的角度对销售环节中渠道建设过程中物流成本进行分析、梳理。

一、关注营销环节的物流成本重要性

（一）物流对市场营销的影响

物流效率对产品营销具有很强的补充功能。物流的通达程度和网点布局直接影响企业产品销售渠道的功能完善，也会影响消费者是否容易、便利地接受该产品；同时物流的信息处理能力直接影响企业与客户的沟通及快速反映。

销售终端面对的是客户，而客户最敏感的是服务及价格。物流活动及效率都会影响产品的价格制定、费用发生。企业必须时时考虑提供的服务与物流费用之间的跷跷板现象，不同物流服务的不同的渠道，也是客户必须面对和选择的，在服务质量相同的情况下，客户会选择对自己方便的渠道。物流服务的内涵包括有效的物流配送、网店布局、出入库商品数的增减、在库水准的动态把握等，这些都会对企业生产、销售决策产生影响，进而影响定价决策。相对而言，物流成本的潜力远比市场营销的其他环节要大，也更须引起关注。

（二）物流对市场营销的巨大促进作用

市场营销要求对客户需求具有敏感性，而对客户敏感性的反映就是物流辅助活动，及时提品，可创造和扩大市场份额，同样客户满意除产品质量可靠外，还应以货物的准时、完好、安全送达为基本标准。物流系统对消费者需求的快速反应，可增加市场竞争优势。

物流系统的完善依赖许多细节：如适时库存管理，就是对信息处理的投资要求，企业可实现供、需、运、存的信息共享及同步，实现准时供应、快速反应，最大程度地减少从原材料采购到生产，到营销各环节的库存和产品滞留成本，提高物流效率，从而有效地降低了总成本，实现企业与终端顾客的双赢。

现代物流可创造和发展服务营销优势，物流与营销事实上密不可分。许多企业初期做物流的目的是为客户提供便利的服务，现在物流的重要性已发展到提供有效、高质的服务，实施战略优势地位的竞争。以海尔为首的许多企业（王丽丽、郭晶，2008）构筑了供、产、销的企业内部供应链系统、E R P 系统、物流配送系统以及遍布全国的分销管理系统及客户服务响应系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

二、营销渠道

（一）营销渠道的概念

所谓营销渠道，根据菲利普・科特勒（2003）的定义：“许多生产者由于初期并不是将其产品直接出售给最终用户的，在生产者和最终用户之间有一系列的营销中间机构执行不同的功能，这些中间机构组成了营销渠道”。“市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这些中间机构的形式非常多，有买断产品自销，有未买断产品所有权的商、辅助机构如物流公司等都支撑着分销活动。

一个营销渠道的执行是把商品从生产者转移到消费者，为了能够更快、更准确地把商品送到客户手里，渠道建设者们不得不依赖大量强有力的运输及配送能力。随着顾客化服务的要求的提高，物流功能及地位逐步显现并得到重视，渠道与物流建设是同步并行。渠道争夺战已现白热化，但必须认识到这是个消耗成本的过程。

（二）营销渠道的成本构成

一个完整的渠道链应该包括供、产、需三方面。营销渠道链中，如果把供、产视为产品的供应方，则营销渠道的关键成员是制造商、渠道中间机构和终端用户 ，终端用户即是产品的需求方。供应方的成本包含从制造商到销售终端的各层次渠道成员所发生的成本费用的总和，如各层次渠道成员实际发生的成本，包括渠道成本和物流服务费用，而这两项费用其实多半是互相交叉、互相包容，有些项目还是难以分别计算的。

物流活动空间广，物流成本涵盖内容丰富。按照现代物流的内涵，营销环节主要有销售物流费、退货物流费和废弃物物流费等。但其中某些核算并非一目了然，需要层层剥离。

渠道成本属于销售环节，然而，渠道建设在近几年的发展过程中有许多变化，如各大生产制造企业有自建自营渠道的倾向，并非全部外包给专业流通商。在此过程中所支出的物流成本由于物流成本项目多样化和会计准则对项目设置的非明确化、非统一化，使物流成本混同于其他成本中，识别、核算及管理更显得复杂、困难。

三、自营渠道的物流成本

（一）自营渠道的原因分析

所谓自营渠道其实就是以制造业直销为模式的经营方法。戴尔的成功让直销模式给许多厂家带来了希望，越过多级分销商而实施的直销方式，缩短了供应链提高了服务质量，并降低了成本。但是自营渠道必须拥有强大的物流配送系统。物流成本中直送、配送所占据的成本支出庞大。并且目前依据外部流通贸易商的分销模式依然占据着大半的市场份额。但生产企业一旦做大后，均会考虑控制终端、自建渠道。

许多大中型企业一直在致力于企业运输、分销等物流流程的优化，无论是外包物流还是企业自营物流，其最终目的是通过提高效率实现降低成本的目的。虽说物流成本的降低从整个宏观社会产业链看，必须大规模的专业化细分，才能最终降低成本。日本学者西泽修所说的物流是“第三利润源”，是指除市场份额及企业内部生产两方面之外的物流过程的潜力，目前采购与生产环节的成本压缩空间已经有限，而物流过程本身就是成本耗费的过程，对其优化、减少中间环节即可达到获利目的。

我国改革发展中最大变化就是流通企业的崛起，包括国美和苏宁等完全能够与制造企业平等对话，甚至开始谈判商品价格。从制造企业的角度来看，采购、生产环节的成本可以掌控的情况下，极不情愿在销售环节的利润被流通企业所压制。自建终端渠道企业包括美的、格力、海尔等，当然渠道建设离不开强大的物流配送的支撑，电子商务领域的当当、卓越、京东商城也致力于自建配送中心。而终端销售商的强势主要还是反映在其强大的配送能力，国美、苏宁包括当当网等打出的免费送货的口号无不吸引着消费者的眼球。

自建营销渠道还有一个非常重要的原因就是生产商抛开中间零售商可直面客户，从而了解客户需求包括年龄层、收入层信息，喜欢本企业什么类型的产品或能够通过如何的改良可达到满意要求等等市场第一手信息，省却信息成本费用。

（二）渠道成本

前述分析我们了解在分销环节中负责分销的广大流通贸易商的合作中提供了便利的同时，也是瓜分产品利润的过程。这个过程是实现产品最终价值的最后环节，也是利益分配、协调最艰难的环节，比如流通企业通常会压低生产商的价格以展开终端的“价格战”，这一个过程其实就是压缩生产商的利润以吸引顾客，但过低的价格是以牺牲生产企业的售后服务为代价的，最终将影响企业的品牌建设。

降低分销成本、管理物流成本，是管理会计与营销管理中关于成本控制的一个比较恒久的话题。在库存管理中我们熟知的经济订购批量模型等都是在成本控制与管理方面所进行的努力。包括近期比较热门的适时制理论、客户快速反应等的研究，都属于策略及操作层面，其目的在于如何降低物流成本（尤其是存货成本）。

通常建立、维护和依赖销售渠道终端至少应有如下成本支出（张永，2008）如：1.批发零售终端的支出成本，包括被零售商占压货款的利息也应纳入终端成本。2.各媒体的宣传、广告费用。3.降价、返佣等的促销成本。4.分销事务成本。日常的分销事务贯穿于整个渠道运作过程，这些属营销固定成本，是一笔不可省却的支出。5.信息化处理的建设、维护成本。6.分销环节的运输、仓储、流通加工、包装以及特殊订货配送等物流成本。

（三）自营渠道成本控制

1.融资成本的控制。当人们明确必须建设配送中心时，也就知道其实是配送中心的成本之战。任何企业不论初期融资多少，如何开疆拓土、铺设网点，最终还是以利润作为回报指标，融资之后就是比拼精耕细作的成本管理水平，融资也要核算资金成本。我国许多企业仅在发行债券支付利息时才考虑资金成本，而对股权融资获得的资金就好像是一笔永远不需偿还本利的资金，这种思维及做法正在扭转。以经济增加值（EVA法）作为绩效考核的模式的流行，其特征就是它强调税后利润和资金的实际成本。

2.自建渠道的物流成本控制。自建渠道过程中物流基地（中心）是同步规划、建设的，选址考察的支出，巨大的场地租金，货物占压的资金成本，货物的包装、保管、装卸、运输等费用都必须核算，处于产品销售终端前的流通加工环节大有可为，对于某些方便销售的加工如分拆包装，改、贴标签等属于增值服务，可抵销部分渠道成本的支出。自建配送中心往往会应付一些特殊配送，因此绿色通道等须建成，如因促销活动或外部市场因素造成的紧急出、入库等行为，这些特殊配送业务所造成的成本是一项巨大的支出，须科学预测、决策和定量预算。

3.物流配送的信息管理费。无论是在营销管理还是在物流管理，信息管理费用的比重都在逐步增加，企业间也有比拼的苗头，事实上信息处理的重要性已为各企业所关注，也开始加大信息处理的投资。当某些企业高喊快件“次日达”时，必须对自己的配送及信息处理能力有信心。从配送中心到客户地的物流配送，看似简单的货物位移，其实是一个十分复杂的物流调度过程。目前不少研究是关于配送方面的线性规划、网络模型等电脑处理系统。要解决的关键还是如何依据客户订单要求、货物数目、到货时间来安排配送。高效的货物配送方案是根据客户位置自动选择物流中心，合理配货、拼货、回程安排。配送效率与节约成本互相影响，必须综合决策。出货少、规模小的企业无法采用自营物流。

4.其他成本。另外要考虑的是商品进入批发零售终端时的成本代价作为自建渠道的机会成本，如现今对于生产商的产品进入零售卖场时，通常要向零售商支付各种费用，包括进场费、上架费、通道费等几十种名目，虽说对于这些费用存在争议，但目前还必须支出。而拥有自营渠道时均不需支出，故可视为机会成本。并且终端费用随着零售商的大型化、连锁化、渠道化在国内市场渠道成本中的比重还有逐渐上升的趋势，也促使企业有能力时会尽量自建渠道。完善的物流网络可确保销售渠道畅通，满足销售的动态需求。

四、结束语

因此，在自营渠道的建设中必须明确渠道成本中应明确分清物流成本的支出项目，虽然物流成本的独立核算还有有待于进一步的推广，但渠道建设首先不是每一个企业都应该铺设的，其次渠道建设过程中的物流潜力是必须挖掘的，重要的是成本因素。

【参考文献】

［1］ 吕兵.降低运输成本与拓展渠道已刻不容缓［N］.中国冶金报，2007-1-13.

［2］ 吴烈水，林峰.降低渠道成本的战略性途径研究［J］.税务与经济，2009（1）.

［3］ 王丽丽，郭晶.论企业物流对市场营销的影响与作用［J］.商场现代化，2008（7）.

篇2

文/ 许洁

古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑，即使倒在对手的剑下，也虽败尤荣，这就是亮剑精神！事实证明，中国照明市场无疑演变成一个硝烟弥漫的无形战场。在这里，众多LED 企业为在角逐中脱颖而出，拼技术、拼服务、拼人脉，更拼渠道建设，剑锋所指，所向披靡。

LED 工程市场竞争激烈

“佛山市南海金融区夜景照明工程招标”、“赤水市官渡镇集镇照明亮化升级改造工程招标”、“ 天津南港工业区2014 － 2016 年路灯养护工程招标”、“甘肃武威城区道路照明工程招标”、江苏苏州办公大楼泛光照明工程招标”、“江苏常州中华龙城创意产业基地一期项目市政绿化景观照明工程中标”、“江苏南通225 省道改线照明工程招标”……

以上是从某个招标网上截取的实时信息。据初步统计，在此网站，平均每1 天15 条左右的照明工程招标公告，而在全国一年（2013年4 月至2014 年4 月）范围内，一年的照明工程招标信息多达3800 条（实时搜索数据）。这也从某个侧面印证了当前照明行业工程市场的火热程度。

近几年，随着白炽灯的逐渐退市，一股换灯潮来临，LED 作为新型绿色节能能源，理所当然地成为改造、建设等工程项目的重点应用对象，这也让之前略显沉寂的工程渠道再次焕发新的活力。

以鸿利光电为例，据鸿利光电公告称，公司全资子公司广州市重盈工元节能科技有限公司与广州市花都区供电局路灯管理所签订了《广州市花都区市政道路LED 照明节能改造EMC 模式采购合同》。根据合同，合同项目建设期为50 天，节能效益分享期为72 个月。鸿利光电表示，本合同在节能效益分享期72 个月累计分享的节能服务收入约为5702.22 万元，占公司2012 年营业收入的10.76%。

再如勤上光电中标的大连“维多利亚广场、维多利亚公馆项目（大连东港区D10、D13 地块项目）泛光照明工程”，中标金额1980 万元。公司表示，此次中标有利于进一步提升勤上照明在LED照明领域的市场份额，巩固公司的品牌影响力以及在行业内的领先地位。广日电气的工程接单能力亦不容小觑：2013 年12 月，广日电气中标广州城区的路灯节能改造服务的两个最大标段（预计更换改造LED 路灯2 万盏）；2014 年3 月，广日电气更是喜讯连连，除与中东集团签署了《雷州半岛环岛一级公路南线那涧至大塘段工程基础设施项目工程承包合同》，项目工程投资建设合同总金额达1.5 亿元（暂定）；同时还获得湛江的一级公路照明工程订单。

总而言之，对于为数众多的LED 照明企业，工程市场尽管竞争激烈，但仍然是一个“香饽饽”。

LED 企业各显其能

放眼全国，各大工程如雨后春笋般冒出来，工程市场因其量大、利润高成为LED 企业的必争之地，当前，LED 照明进入“渠道布局”的关键期，作为一块“肥肉”，工程渠道自有其他渠道无法匹及的优点，众多LED 照明企业为了迅速在工程渠道取得一席之地纷纷祭出不同战术。

德豪润达：发力下游渠道建设

为了获得更大的生存空间，打通整个LED 产业链，LED 行业大佬目前正把重心从上游芯片产能的增加转至下游品牌和渠道的建设上。德豪润达董事会秘书邓飞表示，现阶段公司把下游的品牌和渠道建设放在了更重要的位置。他分析道，现在LED 市场的爆发首先表现在下游需求的爆发，进而传导至上游，所以下游的品牌和渠道对于利润的贡献会更加重要。同时，用户更容易记住用了谁的LED 产品，但很难记住用了谁的芯片。“未来的市场，控制了下游的品牌和渠道，更有利于上游产业的布局和发展。”

为了打造品牌和渠道，德豪润达与雷士照明进行了深层次的合作。资料显示，2012 年末，德豪润达收购了雷士照明部分股权，成为其第一大股东。今年4 月，德豪润达又斥资近4 亿元人民币，增持雷士照明近7% 的股权。外界分析认为，德豪润达并购雷士，看中的正是雷士照明的品牌和渠道。

此外，在并购雷士照明后，除了推出“雷士德豪”联合品牌外，德豪润达还租赁了AEG、惠而浦等品牌，以扩展海外业务。

昭信LED：以泛工程领域的应用为主线

工程市场是LED 产品快速切入应用领域的重要载体，相对流通市场的“价格战”与“质量乱象”，更加容易被优质客户接受。因此，工程市场也逐渐受到品牌企业的高度重视，纷纷打起“工程牌”，甚至为了得到部分工程项目而使出浑身解数。

昭信LED 一直以来聚焦于工程市场，拥有足够强大的产品线及工程项目的特殊产品定制能力，特别是在技术与解决方案的储备上有足够的底气面对当下的市场竞争。

昭信LED 以泛工程领域的应用为主线，通过打造与工程经销商相互共赢的“联赢平台”来开拓市场。其中，在区域市场，昭信LED 主要依靠或扶持当地的工程商开展工程业务，对要求较高的专业工程项目及品牌连锁市场，由公司组织专业的销售与技术支持队伍进行支撑，同时相应开发一些具备实力的服务商。

名派照明：产品差异化定义

中山名派照明工程总监郑小国认为，工程市场的潜力非常大。随着时间的推移，国家标准的制定、出台，产品价格将会逐步稳定，市场将会出现越来越多的高性价比LED 产品。照明企业做工程，和前几年相比，变化有4 点：注重全套的服务、注重产品安装后的效果、注重产品的品质、注重售后服务的到位。

名派照明工程渠道的产品与流通渠道的产品采用差异化定义，流通渠道的产品较易推广，经销商也乐意去做。而工程渠道产品却不同：一、客户需求的产品与流通类产品的参数很多时候是不相符的，这样的话，在保证质量的同时，成本方面则相对会有所提高；二、工程商更加注重的是产品安装后的效果是否与其设置效果一致，这也是与流通渠道产品不同的地方。对于工程渠道来说，售后服务与其它渠道模式相比有很大的差异，工程渠道的产品要求产品质保期更长、产品质量更高；而流通渠道则要求相对低些。

用独有优势方能领跑市场

2013 年底，《深圳市公共机构“十二五”节能工作三年行动方案（2013-2015 年）》（以下简称“方案”）通过政府公报，其中，明确提出将全面推广LED 照明灯具使用。根据该《方案》，深圳市公共机构节能工作主要任务包括，以合同能源管理方式为主、政府投资为辅两种模式完成节能改造任务；全面推广LED 照明灯具；推进绿色机关建设。

篇3

关键词：营销渠道；建设；研究

目前，我国在农产品营销渠道建设方面还不够完善，在实际营销的过程中存在着营销渠道缺失，营销渠道落后等现象，造成了农产品营销交易效率降低的现象，不利于农产品市场化的发展，也不利于增加农民的收入。随着人们生活水平的不断提高，对于农产品的需求也越来越大，因此应当加强对农产品营销渠道建设，提高农产品的营销效率和质量。

一、农产品营销渠道建设的现状分析

1.营销渠道组织涣散

在我国的农产品生产者中，很大一部分是独立运行的农户，这些农户既要负责生产又要负责销售，增加了他们营销的难度，导致农户在进入市场过程中的组织化程度比较低，一些农户也不愿意参与合作营销。在实际的营销渠道建设过程中，农户各自按照自己的意愿进行，难以形成规模化市场和销售渠道。例如农户对于市场的敏感度不强，在农产品发展的过程中先根据个人的判断来生产产品，然后再去寻找市场。这种生产、销售过于分散的情况，导致农户在市场营销过程中的竞争力比较低。许多农产品生产者的经营规模比较小，缺少足够的市场营销信息，参与市场交易的农产品不多，难以形成批量交易，抵御市场风险能力的也比较弱。由于农产品的商品率比较低，农产品的质量也受到了一定的制约，最终导致农产品的销售渠道组织比较涣散，难以形成固定的、可靠的营销渠道和网络，也影响了农产品营销渠道的建设。

2.营销渠道不成熟

对于大部分农产品营销来说，其交易活动是在产区自发形成的市场，而且批量比较小，难以形成规模比较大的农产品交易平台。大部分从事农产品交易的中间商规模也比较小，而且类型单一，在面对最终营销终端时，主要是采用农贸市场贸易和直销的方式，农产品的营销能力不足。农产品在市场价格发现、物流服务等方面还比较薄弱，特别是农产品品质保障方面存在缺陷，由此可见，我国农产品在营销渠道建设方面还不够成熟，不能形成完善的营销网络。近年来农产品在超市、连锁店等营销终端建设方面得到了快速的发展，但是与农产品的产出相比，其营销数量仍然相当有限。我国的农产品在营销的过程中也受到了比较强烈的地域限制，例如大部分生鲜农产品主要在生产产地附近销售，在外销等比例方面有限，这种不成熟的营销渠道，严重地影响了农产品的销售，导致经常出现农产品在产地过剩、营销地短缺的现象。营销渠道的不成熟，严重影响了农产品销售的效率，不利于保护农户的经济利益。

3.营销渠道效率低下

农产品在保质期等方面具有特殊性的要求，目前我国农产品在营销渠道建设方面还存在着效率低下的现象。例如在农产品营销渠道建设过程中所涉及到的环节多，而且缺少足够有效的保鲜技术，造成了农产品营销渠道效率低下。农产品在营销渠道建设的过程中技术含量比较低，保鲜作为农产品价值的体现，农产品的特殊性对于保鲜和交易时间提出了比较高的要求。在我国传统农产品的发展过程中，过于重视生产，对于营销渠道的建设不够重视。例如在营销过程中缺少保鲜储备，在营销的过程中农产品的保鲜能力不足，存在浪费严重的现象，从而对农产品营销渠道建设带来了不利的影响，例如部分农户参与营销渠道的热情不够高。技术的落后增加了营销渠道建设的难度，也增加了营销渠道建设的成本，最终影响了营销渠道的一体化建设等。

二、推进营销渠道建设的措施

1.加强营销主体的建设

我国在农产品营销渠道建设方面还处于比较落后的局面，在渠道建设方面比较混乱，西方国家在农产品营销方面积累了大量的有效经验，值得我们借鉴和学习。特别是要加强营销主体建设，改变传统农产品营销过程中以农户为主的小规模经营主体，培养多种农产品营销主体，提高农户的组织化水平，从而提高农产品营销渠道的效率。单个营销主体在面对市场风险时资源有限，通过将大量的农户团结和集中在一起，能够有效解决农户在农产品营销渠道过程中规模过小的问题，也降低了农产品的交易成本，实现了营销的规模化效应。政府可以积极地鼓励农户参与到农业合作组织中，引导农户将土地、产品等作为股份来进行合作。对于参与组织的农户应当提供统一的服务，建立统一的生产标准，从而提高农产品的营销能力。同时还应当建立农村合作组织，引导农户集中生产和销售农产品，及时为农户提供市场信息服务，并且加强对农产品的宣传工作，积极地开拓外部市场，提高合作组织的营销能力。近年来随着农产品营销渠道的发展，逐渐出现了一些实力比较强的龙头企业，取得了比较好的经济效益。为了促进农产品营销渠道的发展，应当努力实现农业产业化发展，加强农产品企业和农户的合作，加强企业和农户在农产品营销渠道方面的黏度。通过一个规模比较大的企业能够结合多个农业经济合作组织，从而组织农户按照市场的需求来生产农产品。企业能够实现对农产品的加工和营销等，企业还能够引导农户实现经营的规模化，从而提高产品的竞争力，促进了农产品的营销能力。

2.加强原有渠道的建设

传统的批发市场功能单一，可以将其发展成为具有综合服务能力的组织。例如在批发市场中完善配套设施，建立保鲜储存设施，提高农产品的品质。完善批发市场的信息和反馈功能，掌握农产品的供需信息，从而提高批发市场的服务功能。打造新的营销终端，积极发展超市经营和连锁经营，拓宽原有的营销渠道。在国外，农产品零售主要是通过超市、连锁商店等进行；零售商通过合作社进行共同采购，从产地市场直接购买或者从批发市场批发。其中超市经营逐渐成为了农产品终端营销的主要渠道，在西方先进国家，绝大部分的农产品都通过超市渠道进行营销。目前我国的农产品营销渠道主要是通过集贸市场进行，通过超市的比例比较低。因此通过大力发展连锁商店和超市，能够有效增添农产品的营销渠道，对于农产品的发展具有积极的意义。

3.建立完善的物流系统

物流对于农产品的营销渠道建设具有重要的影响，虽然近年来我国出台了相关促进农产品物流发展的措施，但是仍然存在一些不完善的地方。通过提高农产品物流效率，建立完善的物流系统，对于丰富农产品营销渠道具有重要的帮助。可以对传统的农产品批发市场进行升级改造，建立以批发市场为中心的新型终端，缩短物流时间。建立专门的农产品物流体系，建立以超市为终端的现代化营销渠道，从而促进农产品营销渠道的发展。

三、结束语

目前我国农产品在营销渠道建设方面存在着组织程度低、组织涣散的情况，对于农产品营销渠道的建设带来了不利的影响。因此应当改变原有营销渠道低效率的局面，不断地丰富营销渠道的功能和价值，提高营销渠道的服务功能，实现营销渠道的升级，促进农产品的发展，提高农民的收入。（作者单位：石家庄农业学校）

参考文献：

[1] 李成成，任晓亚.陕西省农产品营销渠道建设问题与完善[J].现代企业，2015，06：48-49.

篇4

对于桌面端产品来说，一系列对于新出厂PC必须预装正版操作系统的政策使得Linux桌面端产品的走货量大幅度提升。同时，PC厂商对于Linux预装的支持力度也在不断增强。

而Linux服务器产品市场将会体现出了两个比较鲜明的特征。

一是随着政府正版化进程接近尾声，集中采购的大单几乎已经绝迹，因此Linux厂商们不得不转向行业应用，以寻找更多的发展机遇。而可喜的是，它们确实已经获得了一些进展。近些年来，电信运营商之间的竞争不断升级，花样翻新的增值业务成为了它们竞争的重要手段;同时，运营商们又需要控制新建系统的成本，在这样的环境下，Linux服务器产品被越来越多地应用于电信增值业务系统中。同时，在金融行业，Linux服务器产品前几年已经在替换SCO Unix方面成绩斐然，在2007年，Linux服务器在向更关键的银行应用延伸，各家Linux厂商的产品都被更多地应用在了各种银行业务系统中，并参与了一些银行的数据大集中项目。相信在2008年，Linux在行业中的推进会更近一步。

篇5

【关键词】营销策略；社会渠道；体验式营销

渠道建设做为电信全业务运营体系的重要环节之一，是加快业务发展、改善客户服务的重要途径，也是整合社会资源、扩大市场份额的主要方式。随着通讯市场3G时代的全面到来，各运营商之间的竞争空前激烈，在产品、资费、网络、服务差异化越来越小的情况下，社会渠道将成为多方争夺的稀缺资源。

一、3G渠道发展现状

从用户的消费行为来看，当前的3G用户主要具有以下几个特征：第一，63%的人都不会主动去了解运营商推出的新业务，而只是通过媒体被动接受新业务信息。用户了解新业务的主要信息渠道是电视、营业厅和互联网等；第二，目前用户主要通过营业厅办理业务，但与现有渠道相比，用户对客服电话、短信、互联网等渠道期望值较高；第三，目前用户主要通过营业厅和购买充值卡来缴费，但同现有渠道相比，用户对网上充值、银行代扣的方式期望值较高。

二、3G渠道存在的问题

（1）原有渠道体系与3G业务特性不匹配，原有的2G渠道体系已不能满足3G业务的销售。首先，在2G时代，用户与运营商的联系不紧密，两者的业务来往主要体现在资费产品和卡号产品的买卖上，手机等终端则由用户自行购买。其次，2G时代简单的密集型分销社会渠道已无法满足3G用户对体验式服务的需求。（2）3G运营商对社会渠道的控制力日趋减弱，社会渠道易被策反。在2G时代的渠道体系中，商作用仅仅是代管众多的社会小网点，技术含量低，可替代性强，运营商占据明显的主导地位。（3）渠道覆盖率和整合性差，资源利用率较低。目前运营商内部各渠道分属不同部门管理，不同渠道之间为了各自收入和利益而发展各自的用户，这就形成了各渠道之间的利益冲突，给实现渠道的真正整合带来困难。

三、3G渠道建设策略

（1）加强渠道的整合与资源共享。3G的渠道整合和资源共享主要是做好渠道的定位。包括用户定位、产品定位和服务功能定位。渠道用户定位是指应根据不同的用户细分市场选择对应营销渠道。如商业集团和大客户应配备专属的集团客户直销团队，以提高服务水平；渠道产品定位是指应根据不同产品和业务的特色选择营销渠道。（2）提升现有社会渠道营销能力。首先，明确3G社会渠道标准，组织商按照企业统一的制度进行管理。其次，完善渠道激励机制，设置科学的佣金标准，并及时准确的核算与发放，从而刺激渠道营销的积极性，提高业务发展质量。再次，加大社会渠道的培训，电信企业应加大对商的业务知识、服务技能、营销技巧和沟通方式等方面的培训，提升商对3G的理解，使其能够熟练掌握和运用

3G终端并给客户进行演示，提高服务水平。（3）3G产品营销的渠道选择。第一，需要根据3G产品的特点选择渠道。3G产品的复杂性必然会给潜在用户的学习和使用带来难度，这就给渠道提出了更高的要求，不仅需要各个渠道配备完善的演示设备，又需要熟悉3G各种应用功能并能为用户进行专业的讲解及演示的高素质的销售人员，这些都是2G社会渠道的密集型分销策略无法满足的，应考虑选择分销型策略，采用体验式服务加以实现。第二，根据3G用户的需求选择渠道。渠道的最终目的是满足用户需求，因此渠道的建立也应以用户需求为导向。因此，在运营商应充分研究不同用户的购买准则和心理预期，并为其提供多样化的渠道选择。（4）新建3G渠道的策略。首先，明确建设目标。制定社会渠道整体网络布局图，遵循“整体布局、供需匹配、以客户为导向”的原则。在城市重要卖场、商业圈、通讯一条街建设3G体验店，方便顾客体验和购买。其次，采用灵活的建设模式。可采用自建自营、自建他营、共建他营、他建他营等多种模式，充分发挥自身技术优势并借助商资金和人力资源优势，达到节约成本、扩大市场、提高盈利水平的目的。最后，应明确建设原则：第一，坚持位置优先数量的原则，3G社会渠道的建立优先选择核心商圈、通讯街、店中店、校园、商务楼、工业园等战略性、示范性地带；第二，坚持软实力与硬实力同步发展原则，确保硬件建设的同时，重点提高3G体验功能、销售氛围、3G业务占比等方面的软实力。

3G时代的到来，顾客的消费理念也开始从简单的购买行为向体验式购买等转变。面对诸多挑战，电信企业必须重新审视社会渠道的运营策略，积极创新，努力构建起高效实用的全新社会渠道体系，只有这样才能在3G时代的激烈竞争中占据有利地位。

参 考 文 献

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关键词：保险销售渠道 路径 探析

保险销售渠道主要包括传统直销、营销、专兼业、电网销和交叉销售等渠道。成功的销售路径应该是畅通的渠道+高素质的人员+满意的服务，它可以为保险公司提供覆盖面广和保费规模大的保险销售，同时也可以提供及时、准确、动态性强的市场信息，还能够提高保险公司的品牌、产品的美誉度和顾客的忠诚度，从而达到扩大保险销售规模和降低经营成本两大目的。

一、销售渠道中存在的主要问题

一是目前保险公司的专兼业渠道是一种松散、单向、间接、利益推动型的渠道模式。由于利益相对独立，相互为买卖型而非合作型的渠道关系，保险专兼业机构保险业务主要考虑的是手续费的高低，其中汽车4S店还同时考虑送修资源的多少，从而导致渠道费用前端手续费居高不下和后端理赔成本急剧攀升等“两高”问题，这也是部分保险公司车险亏损的主要原因。

二是直销渠道由于保费考核指标压力大，员工不太愿意从事保险销售工作，以致直销面临员工年龄老化和业务萎缩的严峻态势。同时直销、专兼业和营销渠道业务管理政策和利益时常相互冲突，同样一笔业务通过不同渠道和不同业务人员去做后，进入保险公司的手续费差异很大，从而导致直销员工思想混乱和渠道以及利益冲突。

三是保费考核指标习惯按照上年完成基数加上一定增长比例下达，没有充分考虑所在地经济和社会事业的发展而带来的保源增长数量，也没有系统考虑过去三-五年完成任务指标的情况，有的采用鞭打快牛的做法，使得完成指标好的机构考核指标年年加码，而没有完成指标的单位相对占便宜，甚至有的机构大幅下降1年后的几年考核指标都沾光。

二、销售渠道建设的应对策略

在保险市场运行发展到今天，竞争日益激烈，产品、广告、促销手段泛化和高度同质化的情况下，销售渠道的重要性尤为突出。完善、高效、低成本的销售渠道，将以其特有的本质化、排他性、独特性以及持久性的特点，成为推动保险公司发展的持久动力，成为竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形力量，这就是通常所说的“渠道为王”。

（一）做强员工直销和营销员的营销渠道

一是加强专业团队建设。专业团队，指侧重于特定渠道、特定团体客户、特定销售方式或特定险种业务开拓与管理，并以险种、渠道、客户或销售方式等命名的销售团队。专业团队能充分整合保险公司在集中性业务上的经验和资源，立足提升保险公司业务的获取能力，为客户提供专业化服务，发挥专业团队特有的优势。

二是加强综合团队建设。综合团队是指除专业团队以外的，侧重于分散性业务开发与维护的销售团队。分散业务市场将来是中国保险市场发展的动力，谁掌握分散业务市场，谁就会在保险市场占领先机。针对私家车辆迅速增长、私营企业速发展的实际，必须完善综合团队建设，实现对分散业务市场和内部销售人员的有效控制。

三是不断强化销售团队的专业化发展方向。专管专营是保险公司针对细分市场，强化销售团队专业化的一种经营管理策略，在市场竞争日益激烈的情况下，必须大力推行专管专营经营管理模式。建立如银行团队、4S店专管专营、船舶专业团队、特险专业团队等。其意义在于：首先有利于提升保险公司专业化服务技能水平，培养专业化技术人才，提高客户服务能力和市场影响力。其次有利于发挥保险公司的整体品牌优势和服务优势，降低业务获取成本和管理费用支出，提升市场拓展能力。再次有利于加强保险公司对整体资源的掌控力度，提升保险公司精细化管理和差异化经营水平，增强业务的盈利能力。

四是保险公司要从关心爱护营销员的养老和医疗条件入手，在逐步将优秀的营销员转入公司的直销员工的基础上，为大部分营销员代办养老和医疗保险，为营销员的健康成长提供尽可能好的条件和环境，从而为保险公司掌控营销业务渠道奠定思想和人员基础。

五是充分发挥网点直销的作用。充分运用保险公司现有网点（支公司和保险门店）资源，通过产品、价格差异化和服务的便利性，吸引客户到网点直接投保和理赔。通过有竞争力的价格和理赔服务，培养网点附近社区、乡村居民到网点直接购买保险的习惯，从而使保险公司所有渠道网点特别是农村渠道网点发挥更大的作用。

（二）做大兼业机构的渠道

保险公司与兼业机构开展合作。应该以协作、共赢、沟通为基点，加强对兼业渠道的控制力，为客户创造更具价值的产品和服务。一是要建立以利益为纽带的共赢型销售渠道，双方建立共享的客户信息和制定促销政策，通过契约形式实现资源共享，从而提高渠道的效率。二是要建立以管理为纽带的企业文化型销售渠道。保险公司要与兼业机构共同发挥各自的品牌、企业文化和管理理念，通过相互企业文化的渗透，激励和塑造各自员工，从而达到扬长避短和共同发展的目的。

（三）做精专业和经纪人销售渠道

专业和经纪人公司在提高保险供给能力和风险管理水平，拓展保险市场特别是拓展大项目、高风险、高技术保险市场和维护被保险人的利益上有着不可或缺的作用。保险公司要特别注重与专业和经纪人公司合作，力求在做高风险和高技术的大项目上有所突破，在外资企业的保险项目上有所拓展，使得保险公司、专业和经纪人公司和被保险人三方取得共赢。

（四）做优保险电网销渠道

网上和电话渠道作为一种新型的渠道方式，几乎超越了所有中间环节，大大缩减经营和管理成本。据统计在欧美等发达国家，通过网络和电销的汽车保险市场份额达到1/3以上。国内各大保险公司也都积极发展以车险电销为主的新型渠道，保险公司要利用好这种覆盖完全的新型渠道优势，着眼于发展，着眼于将来，大力开拓新型渠道，在激烈的竞争中把握先机。

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一、客户管理基本的重要功能

（一）共享产销信息

共享产销信息是钢铁企业客户管理的重要功能，销售部门在与客户签订订单的过程中需要生产部门提品的规格、生产能力、生产计划、交货期等，以便在准确、及时地满足客户需求；生产部门根据订单的需求信息制定生产计划，确定生产流程，还要根据客户信息、销售业绩、历史预测等指标进行统计和分析工作，提前进行生产的预测和预期，这是客户管理在钢铁企业中的一个重要功能。因此，生产和销售业务的信息共享，是客户管理中基本的重要功能。

（二）整合营销渠道

由于销售渠道众多，钢铁企业很难及时获得全面准确的市场需求信息，也很难将产品信息顺畅地传达给各个渠道。因此，加强对各个渠道的掌控、进行各个渠道的整合利用、通过各个渠道实现订单下发、货物接收、库存以及销售等信息的及时传递，从而提高企业对各个销售渠道信息的处理能力，正是客户管理为钢铁企业提供的另一个重要功能。

客户管理还能提供完善的服务系统和提供智能决策支持，虽然钢铁发展迅猛，但是其服务体系不够完善，使得钢铁企业流失许多客户，而客户管理体系可以为钢铁企业提供完善的客户服务体系，而且在服务过程中能有效地收集市场信息，记录与客户交流的每一个细节，为企业高层在企业发展决策上提供依据。

二、客户关系管理在中国钢铁行业中遇到的问题

（一）企业对客户关系管理理解浅薄

目前，我国钢铁企业对客户关系管理的认识层次和水平普遍较低。中国数据库中对于钢铁企业客户关系管理的文章素材很少，这些从侧面上反映出中国钢铁企业没有真正意义上建议客户管理系统，也深刻地反映了钢铁企业对客户管理的作用、功能认识上的缺失。在思想层面没有充分意识到客户关系管理的重要性。

（二）重视生产而轻视CRM

据最新数据显示，2003年我国钢铁消费量达到了2.67亿吨，国内钢铁产量虽达到了历史最高水平，却依然无法满足国内需求，当年进口钢材达到3717万吨，同样达到历史新高。因此，这一阶段的钢铁企业忙着扩充自身的生产能力，尽力去弥补市场的缺口，将钢铁当作“印钞机”。而没有把主要精力放在开拓市场，争取客户上。所以主要致力于企业前台的客户获取和保留的客户关系管理显然不在钢铁企业的迫切需求之中。

（三）传统经济思想的束缚

在传统的计划经济体制下，钢铁企业生产经营的任何环节都存在着明显的“计划”性。目前我国的诸多钢铁企业虽然已走向市场多年，但是计划经济的遗留思想依然存在，使钢铁行业缺乏市场和客户需求导向的观念。

三、钢铁企业实施客户关系管理的必要性

当前的时代是电子信息的时代，各类新兴的信息技术，如客户关系管理已经成功地应用到了我国的银行、保险、证券、房地产、电信、家电、民航、运输、医疗保健、IT等行业。对于钢铁行业来说，由于长期收到传统思想，如“以产定销”的计划经济遗留思维的束缚，我国的钢铁生产企业大多没有树立起真正清晰明确的市场竞争意识。钢铁企业的管理层普遍没有充分认识到“以顾客为中心”的经营理念的重要作用。即使一些钢铁企业施行了客户关系管理，在操作的专业化、规范化程度上仍旧存在诸多问题和不足。

钢铁企业对客户关系管理的应用程度远远不够，远远没有激发出客户关系管理的巨大能量。随着市场经济的不断深入和冲击，我国的钢铁企业从经营理念到企业各类生产经营活动必然要进行深刻地变化和变革。先进的理念和技术将更广泛地应用到钢铁企业当中。客户关系管理作为一种新兴的信息技术和企业经营理念，必然要得到越来越多的钢铁企业的垂青。客户关系管理对于适应钢铁企业目前的客户环境，迅速改变钢铁企业传统的计划经济遗留思想，提升钢铁企业在国内和国际市场上的竞争力都大有裨益。所以，实施客户关系管理是钢铁企业的必由之路。

四、实施客户关系管理对渠道建设的意义

目前，国内钢铁产品市场的竞争激烈程度不断加剧。能否赢得客户的信任和支持已关系到钢铁企业的生存和发展，很多企业把客户关系管理当成企业的核心竞争战略，以便在竞争中处于有利地位。

一个完整、有效的客户关系管理应用系统由业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理子系统组成。作为一种以客户为中心的管理理念和系统工具，客户关系管理以其本身的功能，帮助企业从各个方面理顺客户关系，赢得客户。客户关系管理各部分相互协作，使企业能够全面注视其外部客户资源并使企业的管理能够全面走向信息化，从而能促进分销渠道竞争力的提高、强化分销渠道的功能、提升分销渠道的效率和提高渠道成员的忠诚度。

五、结束语

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一、制约民族文化产品市场营销渠道建设的问题

（一）组织能力匮乏制约民族文化产品营销渠道建设

民族文化产品营销渠道建设者缺乏组织营销中间商的能力。民族文化产品营销者在选择中间商决策上缺乏多元化渠道运营商布局的能力。这种依赖于单一的营销中间商的营销渠道建设模式虽有助于提升民族文化产品营销者集中资源重点开拓特定营销渠道环节的能力，但却严重阻滞了民族文化产品营销系统建设的速度。由于缺乏对渠道成员企业的有效控制能力，渠道成员企业有着较强的冲动来同时经营民族文化产品营销者的竞争对手的产品，民族文化产品营销者精心打造的营销渠道商可能将其既有客户群转移到其他相关民族文化产品上进行消费，由此产生的渠道产品销售冲突将严重损害民族文化产品营销者的商业利益。导致这一问题的根源在于民族文化产品营销者忽视中间商渠道建设，未能设计有效的渠道运营商激励机制，从而增强渠道运营商放弃与本企业合作并转投竞争对手的意愿。再者，部分民族文化产品营销者试图运用低价营销策略来迅速扩张市场，而渠道运营商则更多地希望选择那些市场实力强和单位利润高的产品来经销，这就产生了上游供货商和下游渠道商之间的利益冲突。

（二）电子商务平台建设滞缓阻碍民族文化产品渠道建设

1.电子商务营销模式冲击民族文化产品营销理念。电子商务环境下的民族文化产品营销环境不同于传统文化产品营销环境，其消费者行为特征亦具有较大差异。传统营销理念下的营销者更多表现出以自我为中心的营销理念，而如今其营销理念经由生产者中心理念、推销者中心理念逐步向社会利益中心理念方向转化。网络化营销平台的逐步兴起及由此带来的信息化时代浪潮则是推动这一变化的主要动力。电子商务产生和发展破除了传统文化产品营销的时间限制和空间界限，切实降低了民族文化产品的营销渠道运营成本并压缩其产品谈判时间和交易后的产品流通时间，从而令民族文化产品供给者和消费者可以展开即时化信息交互。这固然有利于民族文化产品供给者更精准地把握消费者市场变动趋势，但亦对民族文化产品营销者的素质和能力提出更高要求。受教育水平和知识技能的局限性，民族文化产品生产者难以适应信息化时代新型电子商务营销渠道变革的要求，从而严重阻滞民族文化产品经由电子商务渠道实现产品顺畅销售的目标。

2.电子支付模式影响民族文化产品营销渠道安全。基于电子商务平台的民族文化产品营销活动的时间连贯性和空间距离缩短性使得民族文化产品营销活动的强度增大。电商经济活动时空范围的扩大在为民族文化产品营销者提供更为广阔营销空间的同时，也增加了企业的渠道财务系统风险。传统支付模式下的交易双方信息以实体形式保存，纸质化交易数据不易被篡改，而与电子商务交易活动伴生的电子支付技术增加了交易欺诈的发生几率，对民族文化产品的电商渠道运营模式的平稳运行构成根本性威胁。

（三）客户关系管理能力薄弱制约民族文化产品渠道建设

1.民族文化产品客户关系管理系统设计者缺乏长期利益考量。传统的民族文化产品营销者通常更为重视在本地的旅游景区推介本民族文化产品，表现为旅游产品形式的民族文化产品的主要消费对象是远道而来的游客。这类消费群体具有消费决策时间短、对消费对象产品的认知水平较低等特点。部分民族文化产品营销者充分利用消费者和潜在消费者对其产品的认知障碍来定位民族文化产品营销策略，并据此将其客户关系管理策略定位为向具有一次性消费特征的游客高价推介产品。这种赚快钱、不顾民族文化产品的长期市场营销利益的短视型客户关系管理策略势必令多数游客产生厌恶感，放弃再次旅游和重复购买行为，并会将这份负满意心情向其亲朋好友传递，从而损害民族旅游景区和民族文化产品的良好市场形象和远期商业利益。

2.缺乏现代渠道管理技术运用能力将削弱民族文化产品营销者的客户分析能力。民族文化产品的消费者多为具有一定异质性审美需求的中高收入群体，这部分消费者的人数总量相对较少但消费能力相对较高。由于民族文化产品营销者缺乏运用诸如CRM管理软件、大数据分析技术等现代客户关系分析技术的能力，这使其难以从海量的游客中有效甄别出这类高价值客户。多数民族文化产品营销者仍停留于重视产品生产胜于实现产品价值的阶段，多数民族文化产品营销者无法做到如同其认知其产品价值一般来认知客户价值。缺乏对客户价值的必要了解，这使得营销者缺乏意愿在客户分析上投入必要成本以切实把握客户类别、客户消费状态和客户满意度水平，并使其丧失通过挖掘客户历史消费数据渠道来扩展其产品市场竞争力的营销新机会，更削弱其基于有效的客户历史消费数据分析来重构营销组织的信息流、资金流和物流的能力。

二、民族文化产品的市场营销渠道优化策略

（一）规范民族文化产品的市场营销渠道管理

1.规范民族文化产品的市场营销渠道运营者的进入资质管理。民族文化产品是源自一个民族的历史记忆，是归属于民族全体成员的文明荣誉。民族文化产品营销渠道管理者应当深入洞悉民族文化的内涵，根据民族文化产品的特点来选择营销渠道。渠道管理者需对经营民族文化产品的经销商进行资质考察，考察标准不应当以经济利益为唯一标准，而应引入民族文化认知度的考察。此举有助于增进经销商对民族文化产品内蕴的了解，将民族文化产品的经销权优化配置给那些热爱民族文化并能通过商业化手段来弘扬民族文化的经销商们，从而确保同步实现民族文化产品中蕴含的商业利益和文化价值。

2.民族文化产品营销者应当健全渠道冲突管理流程。民族文化产品营销者应当通过遴选合适的渠道成员企业的方式来切实剔除部分不懂得民族文化传统和民族文化情感的营销商，留下那些不单是为谋求企业商业利益，而更为关心弘扬民族文化传统的高素质民族文化产品渠道商，以民族文化的宏大文明魅力来吸引渠道商参与。再者，为克服民族文化产品营销渠道中的沟通障碍问题，民族文化产品营销者应当建立渠道的实时化沟通平台，将诸多因沟通不畅而诱发的渠道冲突消灭在萌芽状态。民族文化产品营销者应当强化渠道冲突的应急管理能力。民族文化产品营销者应当清醒地认知到，源自独立法人经营实体之间的利益冲突是构成渠道冲突的根源，民族文化产品营销者应当建立快速识别渠道冲突机制和渠道冲突的快速治理机制，根据渠道运营实情来及时消除突发性渠道冲突。

（二）拓展民族文化产品的电子商务营销渠道

1.运用电子商务营销渠道来提升民族文化产品的市场影响力。电子商务营销渠道的崛起为民族文化产品的推广提供新途径，民族文化产品营销者可以通过成立专业化艺术品网站的方式来实施网络自营策略，亦可通过在诸如阿里巴巴、京东商城、国美在线等既有电子商务营销平台上建立营销网点。但是，大型营销平台的营销主体是那些销路畅通、受众广泛的普通产品，诸如民族文化产品等销路较窄且受众少的小众产品并不适合此类营销平台。故民族文化产品应当通过开辟微博、微信等面向特定消费者人群的微平台来打造个性化电子商务营销渠道。从营销策略角度分析，由于民族文化产品的消费人群较为专业化，他们拥有相对固定的消费行为习惯。故民族文化产品营销者可以针对部分热爱艺术品的人群建立相应的微信公共号和专业化艺术品论坛，通过向受众群体传递关于民族文化产品特色审美观的方式来帮助此类消费者转变其消费行为习惯，从而促使民族文化产品营销公号的受众形成排他性的消费需求。再者，通过建立微信公号等互动式营销平台，民族文化产品营销者可以帮助此类产品消费者和潜在消费者形成身临其境的文化产品消费情境。针对民族文化产品消费者对指定产品的消费疑虑，营销者可以及时、有针对性的给该消费者做详尽解读，从而省去传统交易方式中高企的谈判时间成本和交易费用。

2.民族文化产品营销者应加强电子交易渠道的支付管理系统建设。电子支付环节的安全有序运行是支撑基于电子商务平台的民族文化产品交易活动顺利实施的关键。民族文化产品营销者应当提升对电子商务交易渠道的安全管理意识，加强对客户企业的信用信息的采集和管理。民族文化产品营销者应当携手民族文化社会团体和地方政府，共同建设服务电子支付的信用信息保障制度体系，加强对电子支付渠道失信者的惩戒力度，普及网络交易实名制和CA认证制度，以打造强健的网络信用体系，保障民族文化产品电子商务平台的有序运行。

（三）强化民族文化产品的渠道客户关系建设

1.以人性化营销策略来提升民族文化产品消费者的粘性。在民族文化产品营销渠道运营中，经营者应当重视运用人性化营销理念来指导民族文化产品的客户关系建设。这是由于随着市场化进程的有序推进，产品同质化问题日益成为阻滞民族文化产品营销渠道建设的障碍。民族文化产品营销者应当认识到，决定民族文化产品营销成败的关键不在于产品而在于消费者。营销者应从弘扬消费者人性化需求的角度出发，通过向营销渠道注入人性化关怀的情感因素的方式来激励渠道运营商，让渠道运营商通过精神力量来吸引消费者，从而令民族产品的消费者形成对企业产品的持续性依赖。具体而言，渠道管理者应当首先对渠道成员企业进行人性化关怀式管理，让渠道成员形成人性化产品渠道管理理念，并将这份理念传递给渠道终端消费者。其次，渠道管理者应当对消费者提供可实现的承诺，运用超过竞争对手的可靠承诺的方式来赢得客户的尊重，进而增加客户对民族文化产品的消费粘度。

2.变革渠道客户关系管理技术。民族文化产品营销者应当强化客户关系管理的技术支撑力。从技术层面分析，民族文化产品的客户关系管理是一种改善营销者与消费者关系的管理技术，它主要由电子商务平台、前台的呼叫中心和后台的数据仓库所构成。客户关系管理系统主要任务有：一是通过为客户端提供快捷周到的高品质客服的方式来增强民族文化产品对消费者的吸引力。二是通过采集客户端反馈的消费者最新需求信息的方式来敦促上游业务诸环节改善其市场营销业务工作的流程，从而降低客户流失率并提升客户满意度。为此，民族文化产品营销企业应比照其他企业资产管理的方式来设计企业的客户资源管理方式，并将客户资源作为企业的核心资产来强化资金投入力度。民族文化企业应当采取决策树、神经网络算法、可视化技术来对既有的客户关系管理系统进行深度的数据挖掘，运用关联分析技术、聚类分析技术从中找寻出高价值客户群体。此举有助于民族文化产品企业建立起客户类型的马尔可夫转移矩阵，识别客户类别转移模式，然后从利用内设软件来向消费者自动推介产品与服务，提升营销者的营销效率。

作者:翁群芬 单位:重庆科创职业学院

参考文献：

1.李小伟.文化产品市场营销中的促销模式定位及实践[J].黑龙江教育学院学报，2014（4）

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从北京市场来看，西班牙白叶初榨橄榄油之所以在短短数月成为北京橄榄油市场的领导者，除了有效的整合宣传策略，白叶在各直销渠道的铺货能力和通路终端的精耕细作也起了关键作用。然而作为一个市场新进入者，白叶向全国市场进行的扩张中，所面对的不仅仅是自己不熟悉的各地区域市场，还有更复杂的通路和终端结构，如何在全国范围内建立一个能发挥白叶在北京制胜优势的经销网络，这就是我们要和大家一起探讨的问题。 渠道扁平策略

一、渠道扁平在现代营销中的意义

传统的分销渠道，通常是这样的模式：厂家—分销商—下级分销商—消费者。近几年来许多新的营销模式不断出现，使传统的分销渠道不断在改变。渠道扁平化，作为一种基于消费者为导向的营销模式，尽可能节省了中间环节运营成本，拉近了企业与消费者的距离，减少因分销商层次过多引起的众多问题，近年来越来越被国内一些企业所采用。渠道扁平化最突出的例子是以直销方式闻名的一些国外企业如安利、雅芳等，在中国，由于人们的思想意识还比较保守，目前采用直销的方式对国内企业来说还不现实。但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，获取本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。

二、渠道扁平策略对白叶品牌的意义

一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家单打独斗不仅上市时间会很长，风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。白叶初榨橄榄油虽然在世界范围内都有较高的知名度，在北京市场也小有名气，但是在全国市场上，还处于市场引入期，产品尚没有被大众所认知，市场普及率也不高，在这种情况下，如何将产品迅速铺到全国各地的终端，并顺利到达消费者手中，除了采用广告宣传教育市场，还需要借助各地市场上有力的经销商来共同进行市场推广。

三、白叶渠道建设三步曲

第一步：在有代表性的地区建立地级市经销商样板市场，采取赛马不相马的策略，积累经验。

孙子有云：“兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”意思是军队不以兵力众多为贵，只要不轻举妄动，就能集中兵力，察明敌情，战胜敌人。新产品上市，一上来就在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过建立经销商样板市场，我们防止一些危及品牌形象的问题发生和扩大，可以积累更多经验，对消费者反应，经销商运作，广告宣传投放，促销效果和方式，产品价格，企业对市场的调控能力如何，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等都有一个大致的了解。样板市场不仅对我们全面检查企业经销体制是否恰当，而且具有示范带动作用，对于下一步进行渠道拓展具有很好的说服力。

第二步：选择重点地区进行通路精耕，树立良好品牌影响力。

在经销商样板市场成功的基础上，在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，进行通路精耕，然后由点到面，连面成片，将样板市场的经验进行复制和放大。这一步是厂商自己做和经销商合作相结合，集合厂商和经销商两方的优势，用精兵强将先踏踏实实地把市场做起来，让经销商看到希望，再把市场完全交给经销商，并及时给予支持和指导。在重点市场取得成功后，由于重点地区的地位，可以将影响辐射到其它地区，为下一步全国经销网络的全面构建打下坚实的基础。

第三步：扩展到全国的经销网络。

在前两步的基础上，此时白叶已经积累了一定的经销商管理经验，价格体系、经销政策、管理方式也日臻成熟，在各地经销商中也有了较大的影响力，全国经销网络的构建水到渠成。

四、白叶的扁平渠道模式

1、市场启动时期，直销为主，分销为辅

白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上，采取的是直销渠道为主，分销渠道为辅的营销策略。直销渠道主要集中于遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店，分销渠道则是各地的分销商。这种模式的优势在于，在市场启动时期，白叶除在北京致力打造样板市场之余，还可以通过国际性的连锁超市将白叶初榨橄榄油铺入全国重要城市，同时通过分销渠道初步与各地经销商建立简单的购销关系，从而帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。

本阶段下，分销渠道基本上处于自然销售状态，白叶只负责对经销商或零售商提供货品，经销商负责批量购进，然后出售，企业对经销商销售终端的铺设、产品宣传一概不闻不问，经销商也不承担任何销售任务，卖得好就多进货，卖不好就终止进货，双方权责利十分简单，仅仅是简单的买卖关系。这种合作关系虽然还不是实际意义上的经销合作，白叶通过分销渠道取得的销量也十分有限，但非常简便易操作，对经销商有很大的放权，为白叶以后与经销商的进一步加强合作积累了经验。

2、全国市场扩张初期，分销渠道扁平化

随着橄榄油市场的发展，白叶品牌如果想占有大部分全国的市场份额，仅仅凭借网点有限的K/A店直销渠道和简单的分销渠道是无力激发市场潜力的。对于一个在全国市场上尚处于导入期的产品而言，白叶在现有的市场费用限制下，若想进一步实现全国市场的扩张，必须借助各地“地头蛇”的强力支持，因此，对经销商通路的精耕细作在白叶启动全国市场阶段至为重要。

在这一阶段，“强强联合”的基础在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，他们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而白叶的强项则是有力的宣传和市场策略，但是这种合作的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有可能利用其在当地市场的强势力量，对白叶品牌进行终端控制，以此要胁企业做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过省级，直接在各地中小城市（包括省会城市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，而且有效避免了直销渠道与分销渠道的冲突，能够对最接近终端的经销商实行直接管理，减少强势经销商倒逼企业的现象发生。

3、白叶产品特点决定了渠道扁平化最为有效

白叶橄榄油是一种快速消费品，要求市场在运作方式上保持相对的适应性，不仅需要提高产品在通路上的流速，而且要采取手段加快消费者购买频率和增加消费者的购买量，这就需要尽可能缩短企业与消费者之间的距离。砍掉第一级，实现渠道的扁平化建设，可使我们与消费者的距离更近。

此外，白叶扁平渠道建设的另一层含义还有增加通路的横向宽度，让更多的经销商与我们合作，共同推进白叶初榨橄榄油在市场的扩张。作为一种定位在中高端市场，具有保健功能的食用油，白叶初榨橄榄油品牌和品种比较单一、产品定位比较高，而且购买频率不如饮料，也不象保健品那样暴利，如要在短期内实现销售量的大幅提升，需要迅速扩大消费者的基数，从而实现企业和经销商共同利润最大化。因此，如何让消费者可以随时随地看到产品的存在，需要尽可能多的进行终端铺设，这就意味着我们必须增加经销商通路成员，在一个地级市不止会有一个合作伙伴。这样白叶进行通路管理的工作量会加大，但带来的结果是我们离消费者的距离更近，可以将产品更快、更多地与消费者接触，使产品的流速加快，可以更方便地控制市场，从而得以在全国范围内迅速提升品牌知名度和市场占有率。　 通路精耕

在白叶建立的扁平渠道模式下，通路管理的着眼点只有两点：经销商和终端。如何实现如何在有限的资源下，进行全国范围内的数百家经销商的管理，如何对同地区多家经销商中进行资源分配，如何在企业不熟悉的地方市场实现终端控制，这就涉及到 “通路精耕”。

通路精耕是企业针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中取得竞争优势。一般而言，通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。另外，通路精耕还是一个信息化管理的过程，实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。

一、白叶对经销商的通路精耕

企业进入市场初期，为迅速占领市场，经销商选择往往过多，且密度较大，容易引起经销商管理的混乱。因此，白叶橄榄油采用了一系列具有控制力和吸引力的渠道政策来进行经销商管理。

1、经销商分级，择优分配营销资源。

经销商的选择和分配是否得当，直接关系到企业的市场营销效果。根据二八原则， 20%的通路决定了80%的销量，白叶对此采取了重点经销商K/A通路策略。即在统一的价格体系下，在了解经销商在组织体制、人力资源结构、营销能力、融资能力、管理能力、技术能力、经营能力、物流能力、产品结构、企业文化、经营者个性特点等方面的基础上，按经销商销售能力、所在地域消费潜力的不同，将合作层次不同的经销商进行不同等级的划分，并对不同等级的经销商进行区别管理。

我们划分的经销合作关系共分三级，C级经销商，一般销售额不太大，主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；B级是达到一定销售额，并有上升趋势，具有销售潜力的经销商，我们对之进行广告资料、促销培训等资源支持，在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制；A级经销商意味着是K/A重点客户，能持续达到上百万的销售量，这类的经销商一般是我们在重点区域里选择的重点经销商，企业将对之发挥最高水平的竞争优势和强力品牌宣传支持。

在这种三级经销商体系中，我们为每一个经销商都建立了档案，按不同地域，派区域销售经理对之销售活动进行量化记录和管理，于每年年终按经销商年销售额的大小，同时兼顾当年经销商的市场行为来重新甄定级别。级别越高的（如A级），我们给予来年的促销支持也越多。这种择优分配营销资源的量化管理方式不仅可作为控制经销商的一种手段，而且可激励经销商在规范作业的状态下提高销售量，使企业资源得到最有效的利用。

2、让强者更强的独家和返利政策

通常来说，经销商更希望独家经销，并希望通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出以及更高的返利获取高额垄断利润。对此，我们根据经销商销售能力的大小，在局部地区选择销售能力最强的经销商做独家，使得“强者更强”，借此进一步推进当地的销售量。另外，我们还根据经销商销售额的大小，提供经销商不同的年终返利政策，借此鼓励经销商提高销售额，同时控制乱价和窜货行为。

总的来说，在坚持企业根本利益和落实各级经销商责任的基础上，与经销商建立良好的、长期的、牢固的合作关系，是我们进行产品市场运作的前提。在渠道扁平模式下采取通路精耕策略，是白叶集团通过对各地经销商进行细致化、深入化的管理，使二者由简单的购销关系转为更密切的合作伙伴关系，最终达到“强强联合”，风险共担，实现双赢的市场目标。

二、白叶对终端的通路精耕

零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有终端的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段。在决胜终端的时代，不进行市场精耕细作、不重视终端的厂家，大多竞争不过进行市场精耕细作、重视终端的厂家。 广告打90分、终端打50分的厂家，大多竞争不过终端打90分、广告打50分的厂家。这是目前市场运作的普遍情况。

篇10

【关键词】3G业务；营销模式；渠道管理；优化研究

1.绪论

1.1 背景及研究目的

近年来，电信运营企业在迅速发展同时，也面临着市场竞争激烈、二是用户期望值提高、企业自身面临改革等一系列的压力和挑战。

在市场经济中，营销渠道的建设对于通信行业突破业务发展“瓶颈”具有极为重要的意义。鉴于此原因，结合西安联通营销模式中渠道营销管理优化研究，对西安联通营销渠道管理的现状进行分析诊断，设计出一套科学的营销渠道优化方案，将是本文的最终目的。

1.2 主要研究方法

在本次研究的过程中，主要以市场营销学的基本原理和营销管理的基本理论为指导，采用理论与实践相结合，定性与定量相结合，综合运用了SWOT分析方法、数据/信息采集方法、数据/信息分析方法以及文献法、比较法、统计法等方法进行结合使用。

2.相关理论概述

2.1 渠道的概念

（1）销售渠道(也叫分销渠道)是指产品由企业(生产者)向最终客户(或消费者)移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商(转卖者)到最终顾客的全部市场营销结构，它解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。（2）渠道是企业关键性的外部资源。渠道协助企业进行产品分销，实现了产品在市场上的全面推广。

2.2 渠道的作用

（1）扩充和和占领市场份额：企业通过分销商(批发商或零售商)对其产品进行销售，并借助不同的渠道成员来帮助实现占有市场和扩充市场的目的。（2）帮助分销区隔市场的分类产品：渠道成员可以帮助分销具有更细化、更具体的产品概念的产品，为消费者选购商品提供了便利，节省了购买商品的时间和精力。（3）信息的收集和传递作用：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。（4）增加产品流转和资金流动：渠道有助于企业产品流通的的加快，使企业资金的压力大大缓解，协助企业完成产品的全部营销过程。（5）承担风险：渠道通过对生产厂家产品的购买环节，部分承担了由于产品损耗及其他原因造成的损失和风险。

2.3 渠道的结构

（1）渠道的长度：渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道流通过程中，有多少层的分销商参与其销售的全过程。生产者和最终消费者是渠道的两端组成部分，两者之间中间机构的数目称为渠道级数，用以表示渠道的长度。渠道长度的层次结构为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道和多级渠道。（2）渠道的宽度：渠道的宽度是指渠道每一层次中同类分销商的数量，即拥有的一级批发商或二级批发商的数量。渠道的宽度主要有集中性分销、选择性分销和密集性分销三种方式。（3）渠道的广度：渠道的广度是指采用几条不同类型的渠道，即在产品的分销过程中，根据市场密集度不同设置直营制或不同的分销制；或根据渠道末端零售的购买数量，采取不同的渠道环节送达。

3.西安联通现状

中国联合网络通信有限公司西安市分公司（简称西安联通）隶属于中国联合网络通信有限公司陕西省分公司，公司成立于1996年10月，并于1996年10月18日正式开业。于2008年与西安网通进行了融合重组，公司全称由以前的“中国联合通信有限公司西安分公司”改为“中国联合网络通信有限公司西安市分公司”，仍简称“西安联通”。

西安联通目前已在全省各地设立了10个县级分公司，4个营销中兴。公司现有员工500余人，90%以上具备大专以上学历，是西安市目前一家大型的经营包括移动通信、长途数据、互联网等业务在内的综合电信运营企业。

4.西安联通营销渠道分析诊断

问题一：缺乏渠道加盟者甄选统一标准，导致部分渠道选择不当。

一方面，由于早期西安联通缺乏评估潜在渠道适合性的工作经验，也缺乏成熟的评估技能；另一方面，西安联通非常急切地着手渠道的销售计划，导致在招募中将一些看起来具备必要条件但实质上并不适合西安联通的申请者招入到销售渠道中。

问题二：排他性渠道成员不能完全发挥作用。

在整体的营销渠道中，虽然排他的渠道成员占据了整体渠道的大多数。但是相当一部分网点打着联通专营旗号同时，经营其他运营商的业务，即使全部经营联通业务的渠道，也无法保证联通业务的上柜率和首推率。

问题三：渠道功能渠道功能单一，不够完善，其盈利能力不足。

渠道对于服务功能，单一体现其收费功能，未充分挖掘及发挥其销售潜能，以及为用户提供多样的服务内容。而直接导致渠道的盈利能力不足。

问题四：渠道销售业务开放程度较低。

西安联通营帐系统开放程度较低，开放的业务权限较小，直接导致销售渠道在推广销售联通业务的动力不足。

问题五：渠道酬金管理上存在问题。

主要表现为：对渠道的酬金发放采取一次性支付的办法，没有对每个商发展的用户进行考核，容易造成商产生一些短期违规行为，加大了联通公司的业务成本。

问题六：渠道管理模式存在问题

西安联通的渠道，业绩状况参差不齐，但西安联通并没有针对性地对渠道实施分级管理，造成西安联通当前对渠道管理无力，也没有将有限的资源合理地配置给优秀的商。

5.西安联通3G营销渠道建设策略及方案

5.1 西安联通3G营销渠道策略

（1）渠道结构以终端市场建设为中心。改变以往只注重销售通路的顶端和中端的情况，将渠道的注意力放在终端市场。改变联通公司在整个3G营销渠道上的定位，采取有效措施激活渠道政策，放开渠道，依靠灵活多变的渠道政策，对消费者和渠道同时让利，让手机的销售回归正常渠道，让产品有更多地与消费者接触的机会，形成3G手机终端自由、充分竞争的局面。

（2）将渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和运营商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，运营商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。运营商与经销商一体化经营，实现运营商渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

（3）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加运营商对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如将多层次的批发环节变为一层批发，即形成运营商——商——零售商这样的模式，企业直接面向商、零售商提供服务。

5.2 西安联通3G营销渠道建设方案

根据西安联通渠道现状，结合相关理论，对西安联通3G的营销渠道体系重新建设，主要有以下五方面的内容。

建设内容一：调整内部管理架构，实现渠道的专业管理：

成立专业渠道管理小组，将其作为西安联通公司二级部门，归由公司负责市场的副总经理直接管理，其主要职责是负责各销售渠道的接口沟通、协调以及各项统筹管理工作。

建设内容二：建立渠道分级体系，有效调动渠道积极性：

将销售渠道分成核心层、紧密层和松散层三个层级。针对不同层级的销售渠道采取不同的支持力度，使渠道资源向核心、紧密的商倾斜，以占领渠道优质资源，同时降低联通公司的业务风险。

建设内容三：完善渠道管理流程制度，强化对渠道的掌控力：（1）加大收取经营抵押金额度，建立渠道成员退出壁垒。（2）分级、分段支付酬金。对于核心层、紧密层执行较高的酬金标准，对松散层网点执行较低的酬金标准。（3）全过程业务监督。引入对销售渠道发展的用户质量考核，特别是明确发展的用户质量与酬金挂钩。（4）协议期外对特许经营店的有效控制。一是经营抵押金分批次退还；二是将原来准备免费提供给经营者的各类支持折算成经营者对联通公司的负债。

建设方案四：加强创新管理，不断提高对去搭配的服务能力和响应速度：（1）提供营帐系统支持。对所有销售渠道配备完善的营帐系统并开放业务权限，使客户在各个销售渠道能够和在联通自营厅一样享受高质量的服务。（2）搭建电子信息沟通平台，提高沟通效率。可向核心层及紧密层渠道开放《西安联通办公网络系统》，利用电子平台及时了解反馈意见，快速响应渠道的业务需求。

设计思路五：加强业务培训指导，提高销售渠道的经营管理水平；

一方面是组建一支涵盖业务、服务、营销策划的高素质渠道管理团队，另一方面是集中相关业务部门编写了一本针对销售渠道服务规范管理、业务管理、CI管理、现场作业管理等全方位管理的《西安联通销售渠道经营指导手册》，通过区域督导的巡回指导、立地咨询、集中培训来灌输《西安联通渠道销售经营指导手册》的管理标准和经营理念，逐步实现对特许经营店持续改造。

6.结语

经过分析研究，本文得出以下结论：（1）西安联通要做强、做大、做优，必须高度重视营销模式中的渠道工作，做好渠道优化工作。（2）西安联通渠道优化要实现从业务为核心的模式向客户为核心的模式转变；从销售为主体的渠道向销售与服务并重的新型渠道转变。（3）建立核心层、紧密层和松散层相结合的渠道成员体系；建立以排他性渠道为核心构架，排他与非排他相结合的渠道体系。（4）建立渠道伙伴关系，与渠道成员建立共同的愿景，形成共同的市场目标和价值观，提升渠道核心竞争力。（5）加大对渠道管理和支撑的力度，加强对经销商的培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.竞争战略(第I版)[M].北京:华夏出版社,1998年

[2]张维迎.博弈论与信息经济学(第1版)[M].上海:上海人民出版社,2005年

[3]菲力普,科特勒.营销管理(第11版)[M].上海:上海人民出版社,2003年