商业模式和盈利模式区别范文

导语：如何才能写好一篇商业模式和盈利模式区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

篇2

当多数人为博客网站的风潮涌动、人气疯涨拍手叫好时，也有人开始为博客网站的未来担心：目前国内的三大博客网站――博客网、中国博客网和BlogBus虽然都积聚了相当的人气，都拿到了风险资金，但是到目前为止，这些博客服务提供商(BSP)几乎都还未实现盈利。难道BSP还没有探索到一条明晰的商业模式?人们开始怀疑，博客能否再造一个财富神话。

“博客实际上就是人在网络上的替身，凡是人在现实生活中能做到的事情，博客同样可以为你做到。”2005年12月13日，被誉为“博客教父”的博客网CEO方兴东在接受《小康》采访时表示，他从来没有怀疑过博客未来的“钱”景。

博客经济悄然兴起

数据显示，目前中国有超过1亿的网民，大约300万博客，另外还有3．6亿的手机用户可能加入移动博客行列。这些数字表明博客网站已经成为一个具有明显群体特征的网络社区。对那些有意促使博客商业化的人或资本来说，博客已经具有商业特质。 随着各大新型互联网企业的竞争逐渐明朗化，中国博客商业化趋势初现端倪。

有业内人士认为：中国的博客经济时代已然来临，2005年，堪称中国博客经济元年。其实这一点可以从几大博客网站前一段时间的运营状态中得到验证。目前博客网和其主要竞争对手――杭州的中国博客网都宣称得到了大企业的支持， 中国博客网有IDGVC做经济后盾，而博客网则接受了亚洲和美国思科合组的创业投资基金。

除此之外，目前新浪、天涯等传统门户网站都在拼命聚拢其门下博客的人气，通过组织各种博客大赛，聚集各行各业的名流到自己的网站上写博客，以此提升人气，提高网站流量。从而带动广告投放量的增长。新浪网上徐静蕾的博客在短短数周就有150万的访问量，带来的超人气直接带动网站的广告投放。而MSN、Yahoo等国外网站也看好了这块远未发掘殆尽的宝藏，来到中国，开始了他们的“圈地”。

毫无疑问，无论是国外的创业投资机构还是国内做博客的这些网站，大家都想着把这股势不可挡的浪潮转化为金钱。可是博客网站面对着传统门户网站和国外网站的竞争，究竟要怎样实现自己的盈利，这是大家共同关心的问题。

“外借”的盈利模式

众所周知，传统的门户网站在很大程度上是靠“眼球经济”来实现自己的盈利的，虽然这是一个稍显古老的名词，甚至在第一波互联网大潮里被大大地嘲弄了一番，但是在当下，流量仍然被定义成“打开金库大门的钥匙”。

既然同是网站，在经营上难免会采用相同的方式，博客网站虽然不同意自己被说成是传统的门户网站，但是在经营上却无法避免与其采用相同的经营手段，比如创业投资基金、网络广告、无线增值服务。而且到目前为止，这三种经营模式仍是博客网站的主要盈利来源。其中的无线增值服务是博客服务商保留用户并实现收费的重要手段，可以像传统门户网站那样提供众多服务，例如手机短信、彩铃、游戏等等。

对于博客网站来说，想依靠巨大的流量来吸引网络广告，同时也意味着要扩大自己的规模，包括网站的规模和用户数量的规模。博客网CEO方兴东对《小康》分析说：“互联网2．0时代是用户经济时代，有了用户，才能谈得上商业模式。也只有用户来参与了，我们一些好的想法才能实现。”用户多了，点击率高了，企业就会乐意来投放广告。从这个角度讲，博客网站基本还是沿用了以前门户网站的广告形式。

另外，对于国外那些网业巨头的涉足，中国的博客服务提供商们坦然面对竞争，并虚心借鉴好的盈利模式。以韩国的赛我网为例，在韩国本土赚足了金子后，于2005年6月登陆中国，在谈到是否可以借鉴它的商业模式时，Blog Bus CEO窦毅和中国博客网总裁胡之光都认为，赛我网作为社区网站与博客网站区别还是蛮大的，不过一些盈利做法是可以借鉴的。方兴东也表示，国外的博客网站面临的环境与中国的博客网站有很大区别，侧重点也不一样，但是赛我网给人们提供的“迷你小屋”很人性化、个性化，他们提供给用户收费的虚拟人物和物品来布置自己的小屋，这种盈利模式很值得借鉴，其中也蕴藏着无限商机

“独特”的生财之道

除了借鉴外在的盈利模式之外，博客网站还有自己独特的生财之道。

博客网站也在陆续推出移动博客服务。方兴东说：“手机是博客最好的终端，这块市场潜值很大。”

用户可以把自己博客上的内容延伸到手机等一些无线设备上，也可以把无线设备上的内容通过移动博客服务随时随地传到自己的博客上。

同时，细分博客群也是很有必要的。中国博客网高级副总裁张本伟介绍说：“通过以博客圈子为中心，细分博客群体，开展一些周边的商业合作，将有效的商业服务送达到有效的博客群体中去。”

细分博客群体主要表现为做一些专业化的博客。比如某些领域的优秀博客，可以吸引该领域最有影响力的群体。BSP们还帮助优秀博客出版在博客网站上连载的作品，这样对于那些急于想打开市场或是关注高科技受众的行销商具有很大的吸引力，这无疑是博客最大的商业价值所在。

另一个刚刚兴起的商业模式是企业博客。BSP们为企业提供博客技术和博客管理系统，给企业建立博客平台，企业可以在这个博客上自己公司内部的消息。企业博客不仅可以实现员工内部的交流，也实现了企业和那些关心它的人之间的良性互动，用户可以通过企业博客及时了解企业内部的相关信息，这样有利于企业更有效地宣传自己的产品、文化乃至整个企业形象。所以和一般的企业网站只有单一的产品和技术介绍相比，博客营销对企业更有吸引力。博客网站提供着人性化的完善服务，时间久了，企业自然会依赖这么好的平台，那时就该为这些服务埋单了。

还有一种博客形式也是值得一提的――图片博客。对于一些喜欢旅游的人来说，定制移动博客服务就很有必要，当你在风景如画的旅游胜地用手机拍下很多令人心醉的照片，就可以直接通过手机博客服务传到自己的博客上，立即和别人一起分享。当然，享受这项服务是需付费的。

篇3

有一个关于地摊商贩的故事是这样说的：“一位卖苹果的老头，每天都在一家大学校园摆地摊销售苹果，每天销售量基本稳定，但也没有太大的增长，有一天，老头看到校园里走过的一对对情侣，突发奇想，把苹果两个一组用红丝带绑起来销售，还起了个非常好听的名字，叫做“情侣苹果”老头树一招牌在地摊旁边，上写“有情侣苹果销售”，销售价格也比平时高出很多，自此后，老头每天销售的苹果比以前多了好几倍，生意也愈加红火。

这就是一个关于商业模式创新的故事，商贩之所以能卖出更多的苹果，创造更多的利润，在于改变了原有的商业模式。

首先，是目标顾客的重新定位，为目标顾客创造了独特的价值。除原来大众化的目标消费群外，商贩锁定了大学校园内的情侣作为特殊的目标顾客，而这些人购买苹果的真正需求跟其他消费群有本质的区别，就是为了满足作为恋爱中男女情感层面的需求。

其次，商贩抓住热恋中男女情侣的消费心理，适当抬高价格销售苹果，也增加了利润。 “情侣苹果”是商贩率先独创，其它地方一时半会也买不到，再者说，其它地方也不一定有那么多的情侣啊，商贩充分利用了在大学校园情侣多的特点提高了自己的销售量和利润。

免费品尝产品是很多食品生产厂家最有效的促销方法，通过让消费者免费试吃产品，而达到增加顾客对该产品热认知和促进顾客购买的目的。但是在1991年之前，你可能无法想到免费体验课程这一做法，新东方学校的创始人俞敏洪就是当时第一个“吃螃蟹”的人。在当时出国培训班林立的情况下，怎样才能让大家相信“新东方大学英语培训班”的魅力呢？俞敏洪冥思苦想，终于有了一个好办法——办免费讲座：一方面可以用事实证明自己的教学实力，解除学生心中的疑虑；另一方面，如果讲座确实获得了学生的认可，那么学生之间自然会互相推荐，借助学生之间的“口碑效应”也为自己的培训班作了免费的广告宣传。

俞敏洪的“免费讲座”一炮走红，开创了北京民办教育的新模式，为俞敏洪的出国考试培训打开了局面，并延续至今，成为了新东方的传统。后来根据新东方内部调查结果表明，俞敏洪的免费模式的路走对了，因为在新东方的学员当中，有80%是通过免费讲座延伸出的口碑效应选择新东方的。

篇4

（1.江西财经大学工商管理学院，江西 南昌 330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西 南昌 330013；3.江西师范大学 商学院，江西 南昌 330022）

摘　要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。

关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择

中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02

对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。

一、商业模式创新路径理论回顾与展望

企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。

1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。

2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。

3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。

4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。

企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。

二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择

要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：

1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。

2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。

3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。

综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。

参考文献：

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[2] 韩耀军，孔楠.云计算环境下的商业服务模式研究[J].上海管理科学，2012，（2）.

[3] 肖洪钧，李苗苗.企业的云端商业模式选择[J].企业管理，2012，（9）.

[4] 吴艳.浅析“云计算”对新型商业模式形成的推动力[J].辽宁科技学院学报，2012，（2）.

[5] 张根明，易睿.企业家商业模式创新行为分析[J].财经理论与实践，2013，（1）.

[6] 徐天舒.基于商业平台的云计算产业构架分析[J].南京航空航天大学学报（社会科学版），2012，（2）.

篇5

微型博客作为博客的衍生，本质上与博客类似。最大的区别就在于传递内容的简单化。不仅降低了博主制作内容的时间和精力，也提高了更新的频率，使交流更为及时。然而，从内容比较，微型博客与博客不可同日而语，充斥着类似“我在学校餐厅喝着咖啡”或是“起床后状态不佳”等言之无物的信息。另一方面，与博客尚为明朗化的盈利模式相比，微型博客更是处在混沌摸索期。

Twitter的盈利之惑

中文译为“喋喋不休”的Twitter网站创立于2006年10月，是微型博客的先锋代表。作为即时信息的一个变种，Twitter允许用户将自己的最新动态和想法以短信息的形式发送给手机和个性化网站群，而不仅仅是发送给个人。用户通过电脑或手机登录Twitter时，只需以140个字以内的篇幅回答一个极为简单的问题“你正在干什么”。

在短短两年的时间里。Twitter已经成为一个家喻户晓的名字。尼尔森最新的数据显示，Twitter是过去一年中美国增长最快的社交网站。2007年9月份，Twitter在美国拥有53万用户，今年9月，这一数字已经到了236万，增长343％。而全球用户的数量更是突破了300万，据称还获得了2000万美元的风险投资。最新消息显示，Facebook正在与Twitter洽谈收购事宜，估值高达5亿美元。

然而，Twitter却始终是一门只赚吆喝不赚钱的生意。没有任何的收入来源。在外界非议之声四起的时候，Twitter却始终摆出一副我自岿然不动的架势，对外宣称：“我们不想从手头所做的更为重要的事情上分散精力，那就是为数百万的用户提供具有竞争力的服务，让他们获得更好的用户体验。至于商业模式，现阶段还处于实验阶段，花的自然要比挣的多。”事实是，Twitter不仅是免费向用户开放服务，甚至连最为普遍的广告收入也没有。尽管对于网络公司来说，首先扩大用户数量进而提高影响力，然后才考虑盈利是主要的经营模式之一，但在人人都想攥紧手中现金的经济不景气时期，如何实现盈利的问题更显突出。

在不久前旧金山召开的Web2.0大会上。Twitter总裁埃文・威廉姆斯(Evan Williams)宣称将从2009年开始向将Twitter的交流平台予以商用的企业用户收取费用。对于“予以商用”的最直接理解便是像奥巴马的竞选团队一般，把Twitter打造成一个推广平台。

事实上，在Twitter尚未看清其盈利模式之前，许多企业却早已发现了Twitter的商业用途，吸引他们的最直接原因就是Twitter不断膨胀的用户数量。CNN、通用、戴尔、柯达、有线运营商Comcast、廉价航空公司JetBlue都在Twitter上注册了专门的账号。对CNN而言，Twitter的功能类似于现在电视台使用的短信交流平台，加强了与观众在线上线下的交流互动。戴尔、Comcast和JetBlue则利用Twitter自带的TweetScan、TweetBeep等软件以及搜索引擎，追踪其他用户在交流时提及的自家企业或品牌名称，并定位对产品有所不满的顾客，然后通过线上交流的方式尽量解决问题，维持品牌形象。此外，产品调研、实时反馈以及客户关系管理等都可以通过Twitter的平台来实现。Twitter盈利设想的一部分就是对这类企业用户收费。

而还有一部分企业则把Twitter当成员工内部交流的平台，功能类似于MSN和QQ等即时通讯工具。拥有800万顾客的在线鞋店Zappos就是其中的典范，400多名员工在Twitter上注册，其总裁谢家华(Tony Hsieh)表示：“Twitter使员工之间的联系更为密切，并有利于创造和谐的公司文化。”如果Twitter打算对此类企业用户收费，很明显它将面临激烈的竞争，因为Yammer和Presently等网站已经先行一步，开始争夺这一市场。

企业版的Twitter

Yammer本是家族网站Geni为其内部员工交流而创立的。尝到了甜头的公司高管决定将之辟为一个独立的公司。因此，与初时主要针对个人用户的Twitter不同，Yammer把客户群十分明确地定位在企业用户上，而用户所要回答的问题也相应变成了“你在忙什么工作”，并且没有了140字的篇幅限制，还能添加照片、文件乃至视频等附件。另外。与Twitter最大的区别在于，Yammer从一开始就把盈利摆在了第一位。

Yammer的商业模式建立在企业对员工交流的管理控制需求之上。个人用户拥有有效的公司邮箱就能在Yammer上免费注册，随后邀请拥有同样域名的同事加入同一个交流圈。Yammer的总裁大卫・赛克斯(DavidSacks)希望借用这种自下而上的草根方式来扩大Yammer的影响力，从而左右企业高层的决定。一旦企业需要限制进入的IP范围，删除某些消息，乃至设置更为复杂的密码来确保安全性，他们就必须为每位员工的账户每月支付1美元，前3个月免费试用。

赛克斯以利润为中心的做法帮助Yammer甫一就在“TeehCrunch50”创业者大会上获奖。这场竞赛的发起者、著名科技新闻博客Teeherunch将Yammer比作为“拥有成功商业模式的Twitter”创立六周之后，Yammer的个人注册用户就超过了6万人，来自1万多家企业。然而，与此形成鲜明对比的是，仅仅只有来自200家企业的4000名用户成为付费用户。显然，起码在现阶段，如此微薄的现金流还难以维持Yammer的生计。

“名”“利”之争

Twitter和Yammer所代表的是微型博客甚至网络企业两种不同的成长模式，一个以发展为先，而男一个则以盈利为上。“名”与“利”谁执牛耳其实是微型博客如何生存的问题。从目前的趋势来看，Twitter和Yammer殊途同归地走上了向企业用户要利润的道路，这或许也是微型博客商业模式的出路所在。

篇6

用户数量对比

Facebook：注册用户8.37亿，日均活跃用户4.83亿(由市场研究机构eMarketer在2012年3月16日)

新浪微博：注册用户3亿，活跃用户占比9％。(由新浪公于2012年2月28日公布的财报显示)

点评：数字营销公司icrossing预测Facebook用户数将在2012年8月跨过10亿；而新浪微博用户从2012年1月开始，新增注册用户数开始下降。无论从哪方面来讲，新浪微博都远远不及Facebook。其中固然有语言功能的限制以及上线时间的差别，但是最根本的原因还在于二者属性的区别。Facebook是一个具备信息分享、休闲娱乐等为一体的多功能社区，而新浪微博只是一个分享信息的平台。在用户基数上，新浪微博想要赶超Facebook恐怕难以望其项背。

盈利模式对比

Faeebook：广告+虚拟货币服务+自有支付系统+开发商佣金

新浪微博：广告+微量开发商佣金

点评：市场研究机构eMarketer数据显示，Facebook 2011年的广告收入为31亿美元，预计今年将达50亿美元。新浪品牌广告收入在2011年第四季度达到1.037亿美元。用户基数的不同决定了二者收入的不同。新浪微博虽然也有虚拟货币服务收费(如一直低调运行的新浪播客)，但是与Facebook的成熟相比，新浪微博的商业模式还处于探索中，需要继续完善。

价值对比

Faeobook：2012年5月投行Evercore发表报告，其对Facebook的初始估值为1400―1600亿美元。

新浪徽博：2012年3月，摩根士丹利对新浪微博的估值为10亿美元。

点评：自Facebook递交IPO申请后，分析人士对其估值均持肯定态度，甚至对其未来也相当看好；而新浪微博预计在2012年实现盈利，摩根士丹利对其保持“增持”评级。但是要达到Facebook的估值，新浪微博要努力的恐怕不止一点点。

功能业务对比

Facebook：获取资讯；休闲娱乐；朋友沟通；企业营销；开发者产品并获取收入，是用户使用Facebook的主要原因。新浪微博：获取资讯；朋友沟通；企业营销，是用户使用微博的主要功能性原因。

点评：Facebook的开放和更明显的社交属性，决定了它要比新浪微博功能更全面，也会因此为用户带来更大的黏性。

未来发展方向对比

Facebook：Facebook招股书显示，未来Facebook的目标包括扩展全球用户社区(包括巴西、印度、日本、俄罗斯等)；打造富有魅力的移动体验；帮助开发者通过Facebook平台打造优秀社交产品等内容。

新浪微博：曹国伟对外宣称微博有六大商业模式，分别是互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2012新浪微博计划实现盈利。

点评：从未来发展方向来看，新浪微博正在走Facebook曾经的路。新浪微博能否成为中国的Facebook还是个极大的未知数，但是一旦新浪微博决定追随Facebook，那么想要走过的路还有很长一段。

根本属性对比

篇7

李杰告诉《中国经济信息》记者，她只想有个地方聊聊音乐，给未知的线上听众讲一些温暖人心的故事，而荔枝FM给予她一个充分发挥的空间。

“我从去年末加入荔枝FM，压根没想到仅半年时间里便会拥有近万名听众。”言语间，仍然充满着李杰对自己 “破釜沉舟” 般毕业选择的惊讶不已。

打开李杰口中所说的电台APP，首页显示着“人人都是主播”的字眼，在品牌得以宣传之余，还成功吸引了无数像她这样胸怀主播梦想的人参与进来：通过手机下载APP，然后开设自己的电台后就可以录制节目，在线传播。

由于节目愈发受欢迎，李杰甚至决定再新增一档节目，并应聘成为这一音频线上平台的签约主播。她没想到，在古老的收音机将要被遗忘的时候，移动电台却可以在听众的耳朵里开拓出一片新市场。

活跃平台多

事实上，在传统媒体的战争中，电台一直处于弱势，甚至在李杰这样的科班学生看来，“电台时代早已成为过去”。尤其是近几年，当传统电台逐渐淡出大众视野，只存在于交通工具中时，移动电台正悄然崛起。

据不完全统计，目前国内主流且活跃的电台APP有20多家，而已经获得投资的至少有包括蜻蜓FM、荔枝FM、多听FM、考拉FM、喜马拉雅电台等7家在内。尽管我国的电台APP应用近两三年初起步，但整个音频市场却得以迅速发展至百家争鸣的状态，并且各电台APP间的竞争愈演愈烈。

据速途研究院的《2015年一季度移动电台市场分析报告》显示，当前我国的移动电台APP下载量暂时分为三梯队。截至2015年3月31日，蜻蜓FM累计下载量以16713万次位列第一，考拉FM电台排名第二，下载量为13606万次，喜马拉雅电台以12290万次排在第三位。

而从用户量规模来看，据艾媒咨询的数据显示，最近一年，在线电台用户数和用户活跃情况都比过去几年明显上升，仅2014年的用户量比去年大概增长了35%。更有资料显示，蜻蜓FM以2亿用户量高居全行业前列，而紧随其后的便是拥有1-1.5亿用户量在内的喜马拉雅电台和考拉FM。至于在最新一轮融资估值上来看，以上三者则都集中在10亿-13亿元人民币的规模范围内，而这也从侧面反映着行业竞争日趋白热化。

尽管，移动音频行业已经火热，但在蜻蜓FM创始人兼CEO杨廷皓看来，“从行业整体综合而言，中国仍处于发展初期。”特别是相较美国700亿的网络有声市场，我国的这一行业仍处于萌芽阶段。

无疑，一个初具规模的新兴市场正在中国产生并发展。

变现盈利难

不过，眼下这一市场内正显现一个更为突出的问题――大多数移动电台的盈利模式尚未清晰。

与传统电台不同，移动电台占据着移动互联网垂直平台的优势，这在多听FMCMO柳杨看来，像多听FM一样的移动电台拥有的大多是年轻受众，“不少移动平台上的用户都在使用比较网络化‘接地气’的语言，有些节目还比较个性化、活泼、有风格，且不受时间限制，这都区别于有着诸多受制因素的无线电台。”

对此，杨廷皓也表示，“从目前来看，移动电台在用户端受欢迎的程度还是比较高的，部分电台也获得了不错的用户规模。”不过，他还告诉《中国经济信息》记者，当前横亘在移动电台面前的难题主要是，“初期大家都在通过烧钱赢得流量，却未能及时并有效地将流量变现。”

从公开资料可知，目前各家都在积极地探索相应的盈利模式，仅蜻蜓FM公布了2014年营收5000万元，更凭借这一数据一举获评中国最大的移动电台APP。而据《中国经济信息》记者深入移动电台市场调查时获悉，大部分电台都不太考虑收入的问题，成立至今还没有正式开始商业化进程，而像蜻蜓FM或荔枝FM反倒通过探索社区化或电商模式来促进盈利。

在可观的用户量之下，移动电台如何进行运营和盈利？在柳杨看来，“未来的商业模式已成为当下各移动电台亟需思考的问题。”

的确，移动电台要想走向成熟，除却思考技术的更新迭代之外，究竟是发力于广告？还是开发社区抑或引流做电商？很多平台甚至将自身的盈利模式表现得都不够明朗。

对此，杨廷皓则指出，从当前来看，不少品牌广告主选择在移动电台进行广告投放，这成为移动电台发展的主要收入。“目前不少电台出现狂飙突进式的市场增长，对此，同业需要明确的是，盈利并非主要任务，关键是把控好电台节目的内容及传输质量。”

另外，他还就移动电台未来的发展模式提供了可能的三个方向：向用户收费，向广告主收费，和机构、艺人合作收费，“目前来看，国内从用户端收费这条路可能比较难走。”杨廷皓说。

针对一些移动电台新增社区功能，或有意将部分业务转向电商的趋势，杨廷皓认为，移动电台之所以这样做，目的是对已形成圈子的用户加以沉淀，再用其他方式通过流量实现变现。“这也不失为一种盈利模式的探索。”

显而易见，传统电台是以主播为中心，而移动电台则要以用户为中心，这就对移动电台形式的内容有了更高的要求。在柳杨看来，“移动电台在用户体验上还有很大的提升空间。”尤其在目前中国的移动互联网环境下，各移动电台应该使内容更包罗万象，交互性更强，而如何给用户一个更流畅，更便宜的收听环境，或许也是移动电台需要考虑的一个方向。

开发硬件热

不可否认，各家移动电台都处于“烧钱”阶段，但自去年年底，资本的频繁介入，让这一市场内的从业者开始摸索成熟的商业模式。尤其伴随眼下车联网的兴起，移动电台也在寻求借东风。

试想一下，在驾驶汽车的过程中，司机想要对外接收到信息也只能是通过音频，所以汽车中的智能硬件会是诸多移动电台盈利的突破口。更有美国调查机构HIS数据显示，到2019年，将会有924万辆汽车与移动电台进行整合。

《中国经济信息》记者了解到，喜马拉雅在不久前将主力资源投入硬件研发，不仅决定与汽车厂商合作预装进车，更自建硬件与手机 APP 同步音频播放的“车载随车听”。

篇8

和其他已经拆分上市的物业公司一样，绿城的物业模式也以O2O为卖点，不同的是，宋卫平不提社区O2O，而是将自己的物业包装成新概念――“园区O2O”。

虽然叫法不一样，但园区O2O背后的实质仍为 “社区O2O”，在O2O“横行”的物业资本市场，绿城的“新故事”能否带来惊喜？善于讲故事的宋卫平又能否将物业顺利变为估值提升的催化剂，在激烈的竞争中脱颖而出？

分拆物业赴港

绿城的招股书显示，绿城服务集团业务主要由三大板块构成，分别为物业管理服务、顾问咨询服务及园区增值服务。

其中，物业管理服务主要提供如保安、保洁、绿化、物业维修及保养服务等传统物业管理服务。顾问咨询服务则为向房地产开发商及地方物业服务公司提供咨询服务，利用品牌及专业优势满足其在房地产开发周期中，各个主要阶段的不同需求。

截至2015年9月30日，绿城的物业管理服务收入为14.26亿元，占总收入的72%，是公司物业服务收入的主要来源。近4年来，物业服务收入在物业公司总收入中的占比均超过70%。顾问咨询服务收入近两年来分别占公司总收入的19.8%和19.9%。

但在绿城的招股书中，最受关注的就是其重点提及的“园区增值服务”，内容包括园区服务及园区O2O平台、家居生活服务及园区空间服务。该项业务2014年实现收入仅为1.4亿元。

“虽然业绩一般，但作为新概念，‘园区增值服务’更可能成为打动投资者的敲门砖。”同策咨询研究部总监张宏伟表示，当前市场上打着物业服务上市的公司为数众多。要想在激烈的竞争中引起市场关注，即使是以物业品质著称的绿城也必须寻找抓人眼球的新题材，博得资本市场的青睐。

“对于房企来讲，此时，除了调整企业组织架构等措施降低成本之外，探索物业管理这样的‘轻资产’模式也是出路之一。目前，资本市场也比较认可物业公司的未来成长前景。”张宏伟分析道。

绿城服务在其公告中指出，提出新模式一方面希望能发挥三大板块协同作用；另一方面，“园区增值服务”还能提供更多客户群，再通过一站式平台为在管园区的业主和住户提供多元服务和产品。

仲量联行研究部中国区负责人周志锋认为，国内开发商分拆上市主要为拓宽融资渠道，同时达到“一种资产、两次使用”的效果。分拆旗下比较成熟的业务板块上市，既在资本市场获得了更多的融资机会，还能更好地挖掘产业链上下游的发展潜力，获得丰厚的投资收益。

新瓶装旧酒

2014年6月，彩生活上市前后，物业管理行业进入野蛮生长时期，O2O概念的物业管理公司迅速崛起。目前看来，绿城所提的“园区O2O”背后的实质仍是社区O2O。

虽说是资本主义市场的宠儿，但如何让增值服务成为主要来源，社区O2O如何持续，仍是每一家房企在分拆物业时必须面对的问题。

上市最早的彩生活增值服务收入占公司总收入的15%左右，中海物业的占比更低至4.7%，考虑到社区O2O仅仅是增值服务中的一环，实际占比可能会更低。

在收入和盈利模式上，绿城服务采取的是包干制为主（2012-2015年间，平均占比98%），而彩生活则是以酬金制为主，这让两者的收入来源结构也有明显区别。

这种差异也与另两家物管公司的盈利模式截然不同。2014年9月至2015年9月，绿城服务收入为19.79亿元，近乎是彩生活全年营收的4倍，但盈利表现却远远低于彩生活，2014年彩生活的毛利率和净利率分别达到了79.2%和37.5%，绿城服务则仅有18.1%。

虽然整体毛利率较低，但是其中园区增值服务的毛利率却高达45.8%，这也是绿城服务愿意花大笔墨精心装扮的“卖点”。正是由于从低毛利物业服务板块转移至其余两个板块（利润率高于物业服务），绿城服务的毛利才由2013年的2.424亿元增加约49.8%，至2014年的3.631亿元，而毛利率从14.5%增至16.5%。

因此在行业人士看来，绿城服务上市之后想要提高自身的毛利率业务将要向毛利率较高的咨询服务以及园区O2O倾斜。

不过，有业内人士指出，目前已上市或计划上市的房企物业公司，均把社区O2O当做核心卖点之时，绿城将自己的物业板块包装成“园区O2O”，意在明确区分与其他企业的特点，但目前看，其前期核心业务实质仍以“社区O2O”为主，能带来多少营收效益尚未可知。

对此，易居智库研究总监严跃进表示，物业管理背后的盈利机制尚未完全建立，上市后投资者是否认同具有不确定性，“未来前景如何，要看物业管理盈利模式的创新”。

“社区O2O的未来前景很大，但关键在于提供优质的服务，获取海量的用户。目前大部分社区O2O平台的盈利模式都尚不清晰，短期很难产生实质盈利。”克而瑞分析师朱一鸣分析认为。

创新是持续盈利关键

“无论是社区O2O还是园区O2O，服务的最终落地仍是关键所在”，严跃进分析，精准把握物业服务的盈利点将成为行业的核心课题。

如何实现盈利模式的创新，将决定房企物业万亿平台能否搭建成功。其中，先进的互联网技术和庞大的用户数据库基础已成为市场的共识。

无论是万科升级的社区服务商2.0版本“V-LINK”、阳光100打造的社区商业模式“街区综合体”、花样年的商业社区O2O模式，还是恒大联合腾讯成为马斯葛的大股东，打造互联网社区服务商模式，这些社区商业探索已经推进了物业服务的升级。

而绿城显然也意识到了技术与数据库的重要性。

2015年9月，绿城服务于在其管理的若干住宅园区开始推行“智慧园区”项目，包括园区O2O平台、智慧物管服务平台及智慧硬件平台。根据公告数据显示，绿城服务已在265个管理的住宅园区园区O2O平台，占总在管住宅园区数量的44.3%，且正在实施园区O2O平台的全国计划，智慧园区的管理一直是宋卫平比较骄傲的部分。有媒体报道称，在上述园区增值业务，上绿城服务将组建绿城园区生活联盟，宋卫平希望到2023年服务300多万户，在保安、保洁、保修的基础上形成7大门类，30多项服务。

篇9

即使有 1 亿美元融资，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 这些教育科技创业公司仍处于 “摸索” 阶段。他们有知名度，在业内处于领先地位，但离收支平衡点还有很长一段距离，更不要说盈利了。

在印度，教育科技创业公司只有涉及某些领域才有成功的可能，比如应试、专业课程和学习管理系统（LMS）。除此之外，大部分教育科技的领域，比如学前教育、K-10 阶段教育和高等教育，还没看到拿得出手的成功例子。

有多种原因导致教育科技创业公司的成功率低。其中有多年来我通过观察得出的，也有威胁到公司存亡但被我们成功克服的。

1、对教育市场缺乏认识

教育市场是一个非常独特的市场，可能只有少数行业的多样性可以与它匹敌。

比如，你把 B2B 的教材买给 K-12 阶段的学校（译者注：K-12 指从幼儿园到 12年级的教育，是国际上对基础教育阶段的通称）。这意味着你的接触点（POC）是学校行政人员，你的消费者是学校学生和家长，你的买方是学校基金和董事会。除了实际上的消费者，其他人都是拍脑袋作决定，而你的销售成果取决于真正花钱买产品的人。

在 K-12 的 B2C 市场，大多数时候你要和成堆的产品服务竞争，它们的卖点和你完全雷同（或相似）。然而每天都有一个新的创业公司横空出世，其特色和现有的创业公司并无太大差别。即使特色有所改变，在价值主张上也没有显著的差别。

并且，永远有免费提供的相同产品和服务，抢夺你可以在市场中建立的任何优势。

2、缺乏耐心，一开始就期望超高速增长

教育不是电商、出租车行业或超地方化经营（译者注：超地方化通常指面向某个或几个特定社区提供服务）.

教育业的创业是一场至少 15、20年的持久战。在大部分其他行业，超高速增长是可能的。但在教育业，没人见过超高速增长。

你可能会说，可汗学院和 Duolingo 有百万级用户。好吧，我同意他们的用户很多。但是这些用户付费吗？可汗学院是非盈利性质的，Duolingo 还没发掘出盈利模式。在教育科技行业，找到正确的模式、价格和策略都需要时间。你不能随口放言要在五年内达到几百万用户。事实上，你可能得用五年时间才能找到产品和市场正确的匹配方式。

对聪明的教育科技创业者来说，耐心是有力的支撑。你在初期专注的重心应该是让公司活得足够长，尽量做各种尝试，这样你才能很快发现哪些有用、哪些没用。

在你找到产品的正确方向前，不要拿 VC 的钱，那样注定失败。耐心点――你挺过越久，你成功的机会就更大。

3、没找到正确的盈利模式

这是我之前论点的延伸。

你应该了解各方消费者的行为特点，发挥自身的优势。父母喜欢物美价廉的产品，教育机构喜欢独特的产品，能从你这买入后以五或十倍价格卖出的那种。

每天都扪心自问：你能在不赔钱的基础上做到这些吗？

教育没有质量问题，但它有价格问题（应试教育除外）。如果家长可以在两个在线学习平台中作选择，他们会选择更便宜的，因为他们非常缺乏经验，也没有能力区分两个产品的差异。当然，也有可能两个平台事实上并没有多大区别。

在找到正确模式之前拿机构的投资是非常不可取的。创业者一般有 8-10年时间回报投资人。教育创业公司在短时间内找准模式、开始急速增长是不可能的。这会迫使你去做无意义的事情，只会给你带来更多的痛苦。如果你需要筹集资金，从天使投资人那里融资，他们懂你在做什么，对你想要解决的问题有同等的热情。

4、对早期发展势头（traction）的误解

大多数早期发展势头不错的教育科技创业公司相信，他们的增长曲线会一直延续下去。

他们过于乐观地用早期发展势头的数字来描绘指数增长的曲线，这是大错特错的。

教育科技创业公司的早期消费者是最好的一种消费者。他们乐于尝试你提供的产品和服务，甚至能给你正确的反馈。这些人如你的布道者一般伟大，但仅此而已。

下一批消费者是关键。他们有怀疑心理，也有刚好足够的信念给你一次机会。成败在此一举。如果你能让这些特定的用户信服，你会找到扩大规模的灵药。你还得准备好接受一切批评和反馈意见，以帮助你更好地改善商业模式。

5、更多的用户 vs 更多的付费用户

大多数早期势头强劲的教育科技创业公司面临一个严肃的问题。

有许多公司的用户数量从未到达过一万或一万五千名。因此设置这样的节点对他们无意义。每个教育科技创业公司都会在增长中遇到瓶颈，必须继续开发更多的用户。

不过当他们这样做时，可能就开始准备用 VC 的钱了。这不是一步好棋。

寻求更多创新的方式，不要只为获得更多用户而免费提供服务。维持公司的不是用户，是付费用户。不要指望你平台上的用户到两千万以后就能开始利用数据了。极少的教育科技创业公司的用户能接近两百万，更别提两千万了。指望这些数据没用。

你可以靠建立可持续发展的商业模式存活下来，那种有独特价值主张的，使用户变得更好、更聪明，甚至更开心的商业模式。

那些试图打败你却没有打败你的事让你更强大，这是句真理。做教育科技创业公司意味着你得一直保持敏捷和朴实。找准你的利基市场并专注于此，如果建立一个真实的竞争壁垒太难的话，先建立一个准竞争壁垒。

篇10

人民网上市带来启示

5月初，沉寂许久的中国股市迎来了2012年以来的最牛新股――人民网。它上市首日涨幅73.6%，次日涨停，3日涨幅3.35%；挂牌仅仅3日，市值已经超过百亿，接近于搜狐的市值，并相当于1.8个《纽约时报》以及3.5个凤凰新媒体的市场价值。这一系列的数据表明：作为中国的互联网企业，人民网打破了大多数中国互联网企业只能通过海外IPO才能上市的尴尬境地，表明国内股市也对互联网企业充满信心，给在海外IPO受阻的企业提供了一条新的出路；另一个方面，国内的诸多门户网站尤其是地方新闻门户网站从中得到启迪：门户网站的路还很长，如何走下去才是正题。

行业人士将人民网的几大主要业务分成了三类：首先，按各项业务对总营收贡献比例排名来看，占比最大的是广告业务，分别占到2010年营收的51%和2011年营收的60%。

其次是信息服务。其中包括网络舆情服务、数据服务、面向商业网站的内容销售收入等。

第三块业务则是移动增值服务，主要包括WAP门户网站、短信、彩信、手机报、手机视频、手机阅读等。

从这些数据我们可以看出，虽然很多人对人民网“官媒第一股”的商业模式存在质疑，但其表现出来的另类价值却不容小觑，特别是对于和人民网有着类似背景的地方政府新闻门户网站，有着很强的可比性。但我们不能忽视的一个问题就是，如今的地方新闻门户网站，发展并不尽如人意。

门不当户不对的危机

在这些不尽人意当中，盈利一直是个大难题。即便是如人民网这样的“大官媒”，背后有《人民日报》、《环球时报》等大股东，也有财政部等大客户，其营收模式依旧以广告为主。而除了这种传统的网站盈利模式之外，诸如新浪、网易等大型门户网站已经开始探索其它盈利模式。而这些，也正是地方新闻门户网站面临的一大难题：首先，大多数广告主都是以点击率来评判是否在该网站投放广告，而同样的价格，他们宁愿投放到点击率更高的本地论坛亦或是更大的网站；其次，地方新闻门户网站受限于其独特的官方背景与地位，并非是所有类型的广告都能刊登，需要进行严格地审查与筛选。这两方面，必然给地方门户网站的收入打了一个折扣。

人民网站的第二大业务――信息服务虽然是其一大特色，不过它与地方新闻门户网站的信息服务都面临着巨大的竞争挑战。第一个挑战者来自新浪等门户网站的地方频道。早在去年，新浪就开始在河北等地开辟地方网站，以打造地方门户的概念，进而抢占地方市场，给地方新闻门户网站造成了不小的冲击。另外，各个地方的其他网站、社区、论坛、至贴吧甚至个人的网站等，也稀释了地方新闻网站的信息服务数量。

除此之外，地方新闻门户网站还存在诸多“门不当户不对”的问题。作为地方政府一个网络宣传平台，地方新闻门户网站就该认清自己“大家闺秀”的定位。除了要及时准确地地方各级政府部门的通知、消息，也要做好政府与民众之间的桥梁，做好沟通工作。但是现在，诸多网站并没有认识到这一点，做出的网站或者死气沉沉，数天不更新；或者商业味过浓，什么广告都上，这都严重降低了新闻门户网站的权威性。

“地方新闻门户网站照这样走下去，一定是死路一条。”一位在官方媒体工作多年的频道主编认为，地方新闻门户网站的转型势在必行。

转危为安的路在何方

笔者认为，无论是广告欠缺，还是信息服务量少亦或其他难题，这些都是地方新闻门户网站在“门户”两个字的理解上出现了问题。

作为地方新闻门户网站，大多都具有统一的身份：当地的第一门户网站、出品全省惟一具备合法新闻信息服务资质的手机报，拥有当地传统媒体的新闻背景……有些还根据地方不同，具有一些特殊性，诸如“全省首家获广电总局批准的音视频网站”等。这些先天的优势，让其具有了区别于当地普通网站的“王族身份”，也具有了一些网站不具备的先天优势。

从另一方面，这种身份要求这些地方新闻门户网站，要成为沟通政府与民众的桥梁，成为一个既有权威、又有服务的新媒体。而将这些付诸实际，并非是不可能完成的任务。

在地方网站中，一些做得比较好的地方新闻门户取得的成果就很有借鉴意义。

“想要一个网站运营的好，最主要的是‘适销对路’。”大河网互动社区事业部总监时文静认为，受区域经济文化发展水平，当地民风民俗，当地网络发展情况，以及当地网友上网习惯等等诸多因素的影响，每个网站都有每个网站自己的实际情况，所以，根据自己的实际情况，整合自己的优势资源，找到与商家合作的契合点，搭起商家和网友之间的桥梁，适销对路，才能实现多赢局面的运营。这无疑从商业模式上给出了一条与人民网不同的道路。