如何打造核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇如何打造核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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那么如何打造自身核心竞争力，并使之在激烈的市场竞争环境中立于不败之地已经成为当前本土咨询企业不可回避的问题。

笔者凭借多年的行业经验认为咨询公司核心竞争力的打造，应从以下几个方面入手：

一、定位准确

现在的咨询公司都讲求大而全，小而全，如此一来每个公司都失去了自己的特色，事实上每个公司的资源（内部和外部）都是不一样的，而且学业有专攻，我不认为一家公司能做好所有的事情，那么这就有个定位的问题（奇怪的是咨询公司在为企业定位的时候往往忽视了对自己的定位），这个定位应该包含两个方面，一是服务内容的定位，咨询服务是一个很大的概念，作为不同的公司应该结合自身的资源优势重点凸现在某一领域的专业性，如营销策略、人力资源管理、企业文化建设等，如特劳特（中国）品牌战略咨询公司，突出的就是品牌定位和品牌建立上，这也是和自身的优势紧密联系的，只有建立起该领域的专业形象才能有效区隔于其他公司，同时在该领域的深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可和企业建立长期合作关系，形成良性循环，而不是象现在好多咨询公司一锤子的买卖。二是服务行业的定位。行业细分是未来咨询公司发展的一种趋势，且已在市场上初现端倪。虽然从理论上说咨询公司掌握的是基础理论和企业、营销管理的一般规律，不应该有行业的障碍，但事实上并非如此，各行业有着自身发展的规律和市场特点（特别是在中国特有的市场环境下），没有进行深入研究是很难了解透彻的，咨询公司不能对行业有一个深度的了解，其结果也就无法让人满意。这里有一个小案例，曾经有一个专门做地产营销咨询的公司，接到一个日化企业的市场营销项目，大家知道地产营销方案和消费品营销方案是有很大的区别的（至少在中国是这样），因为一些地产公司（特别是中小型公司）根本不想做大、也不想作什么品牌，只想圈块地捞一把就撤，注重的是短期利益和快速资金回笼，因此在做方案时可以大量透支资源 ，不用考虑二次购买，而消费品就不一样了，更注重的是长远利益。而且该公司在此前根本没有接触过日化行业，对行业的现状和发展知之甚少，对日化产品的渠道建设、市场策略更是一无所知，凭借地产营销经验和大量的网上信息花了近一个月时间做出了提案，其结果可想而知。

二、强化执行力

执行力一直是咨询公司和企业都比较困扰的问题，要么是好的方案企业执行不到位，要么就是方案本身就有问题，根本执行不下去。要想解决这个问题咨询公司必须做到以下四个方面：和企业适时有效的沟通、方案的针对性、时效性和可衡量性。

A、企业适时有效沟通。这是所有工作基础，咨询公司如不能深入和企业沟通，对企业作深入的了解，后面的三个方面就犹如一句空话。同时这种沟通更应该表现在方案执行的各个阶段，这点尤为重要，在这个过程中咨询公司要不断化繁为简，深入浅出的表述自己的思路，引导企业正确的实施。

B、针对性。青岛汇和品牌工程公司总经理焦毅曾这样解释针对性“就是为企业量身订做，并进行贴身指导”，事实也确实如此，只有依据企业实际状况量身定做出的方案才是最好的。但现在很多咨询公司这点做得很不够，一些咨询公司将策划方案做成固定模式，任何项目都是程咬金的三斧头，按这个模式去套，这样的方案如何谈得上针对性，效果也就更无从谈起。

C、时效性。也就是可操作性。大多企业管理者都不是专家，因此咨询公司提供的方案一定要简洁明了，通俗易懂，这样才利于企业执行。但现在很多咨询公司把方案搞得很花哨，更有甚者为了体现自己的专业性和追求好看故意将方案搞得很复杂，通篇的专业术语，企业拿到这种案子根本执行不了，还要花大量的时间去理解。对企业资源造成很大的浪费。

D、可衡量性。这点也是最不好把握的，有些咨询公司甚至有意识的回避这个问题（虽然在方案里也有效果评估，但都是很虚的概念）。任何方案不能对其过程和结果进行衡量，那么这个方案就不是一个好的方案（至少不是完整的方案）。

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都市报的核心竞争力概念阐释

核心竞争力，又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，是1990年由美国著名管理学者普拉哈拉德和加里・哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出，是指“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通俗地讲，核心竞争力就是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

中国的报纸具有“事业性质，企业管理”的双重属性，和其他企业相比，在经营管理方面，既有共性，也有其自身个性。尤其是对于同样实行企业化管理且市场化程度较高的都市报来说，要在激烈的报业市场竞争中立于不败之地，则必须重视核心竞争力问题。一份报纸只有拥有了核心竞争力，才能保持长期稳定的竞争优势，打造受众认可的品牌价值，获取超出同业的超值利润，提供服务受众的长期利益。

地方都市报的核心竞争力发展困境

自2004年以来，国家新闻出版总署发表的“中国都市类报纸竞争力监测”报告排名前20强当中，大连地区只有《半岛晨报》有幸在2004年榜上有名，位居第14位，但随后几年却再未人榜，报纸的竞争力有所削弱。

而作者在2008年11月针对大连地区的三份都市报所作的调查显示，虽然《大连晚报》在大连市民中较受欢迎，但读者普遍认为这三份报纸都存在着同样的问题：广告较多，服务性信息较少；新闻重复率较高，民生新闻较少；报纸特色不够鲜明，舆论监督力度不大。显然。大连的三份都市类报纸在打造核心竞争力方面还有较长的一段路要走。

结合大连地区都市类报纸发展中遇到的问题。也可管窥地方都市报在打造核心竞争力过程中面临的困境。

核心受众市场定位不明确。现代社会。随着受众群体的日益分化与多元化，地方都市报针对本地读者，确定自己的核心受众群，打造区别于同城竞争对手的差异化特色，成为提升报纸核心竞争力的重要手段之一。但是，现在的地方都市报大多主打市民生活牌，以“贴近百姓生活。服务市民百姓”为宗旨，将本地市民作为核心受众群体，没有体现报纸的差异化发展特色。

大连的三份报纸，表面上看似乎在办报理念和受众定位上有所差异，但实际上三份报纸都把市民新闻放在首位。自2007年《半岛晨报》率先推出社区新闻板块取得成功后，另外两家报纸也迅速跟进，《大连晚报》大幅提升服务类新闻的比例，《新商报》虽强调财经新闻，但所设的两个采访中心都主打社会新闻，并紧随《半岛晨报》之后开辟社区新闻板块，使得三家报纸在本质上又回归到以城市居民为首要争取目标的市民化报纸，其结果自然是消费对象的同一，削弱了报纸的核心竞争力。

内容同质化竞争现象明显。同城不同都市报对同一新闻事件或题材的相同报道，是地方都市报同质化最突出的表现之一。由于新闻来源的单一，新闻采编力量的相对薄弱，使得媒体难以在较短时间内对国内外发生的重要新闻做出自主的反应；再加之编辑在处理新闻稿件时，操作的简单化以及形成的思维定式，久而久之，使得同城竞争的都市报内容的同质化倾向日益明显。

以大连三份都市报2009年7月23日的报道为例。三份都市报的多篇新闻报道有同质化倾向。如对中国内地日全食的报道，都上了三份报纸的头版，两份报纸做了头题处理，而《大连晚报》和《新商报》更是同时以6个版面的篇幅进行了重点报道。此外，本地新闻中，三份报纸同时报道了“本市三所高校公布省内二本分数线”：国际新闻中，因新华社供稿，像“韩国国会打架”等新闻基本趋于一致。同城都市报的内容同质化倾向加剧了都市报对读者和广告资源的竞争。不仅是对社会资源的一种浪费，而且最终会影响报纸的生命力和竞争力。

缺少品牌策划意识。在传媒竞争日益激烈的今天，地方都市报必须打造品牌优势，提高报纸竞争力。这就要求报纸有独特的个性，提升读者的认知度，培养核心受众的忠诚度。但现在很多地方都市报缺乏完整的营销策略和品牌策划意识，报纸在市场销售过程中虽能旗帜鲜明地提出广告口号，却无法在报纸的传播内容和媒介定位上加以贯彻实施，有效地体现了媒介品牌的精神理念及独特文化。

如大连的《新商报》市场定位为“商经特色的都市报”。提出口号“独到的魅力、独到的服务”。但是对于大连读者来说，却没有达到对一份以“新”和“商”为品牌优势的报纸期望值。而《半岛晨报》作为一份外来报纸，以“离事实最近，离百姓最近”的宣传口号，经过十年努力，虽在大连已产生一定影响，但在调查过程中读者反映出来的“新闻重复率高”、“缺乏深度新闻”等问题，仍在一定程度上削弱了报纸的品牌影响力。

忽略人才经营和管理机制。人才是报纸战略的策划者和执行者，只有吸引人才，留住人才，经营和管理好人才，才能保证报纸核心竞争力的持续与发展。现今的报业市场，对人才的要求已从简单的挖掘、采写新闻的单一型人才上升到对采编主攻方向具有深入理解能力、既懂采编又懂经营管理的复合型人才，而这种人才在当今的报界却属稀缺资源。

大连的三份都市报也存在着人才流动频繁、难以吸引人才和留住人才的问题，这一方面有着用人机制的原因，另一方面也有人力资本开发的问题。

打造和提升地方都市报核心竞争力的策略

提高报纸的信息策划能力和新闻采编能力。报纸对读者的影响力。从根本上取决于报纸内容的策划能力和采编能力。优秀的都市报能够用战略眼光来制定新闻选题和采访报道计划，尤其是在社会公共新闻、调查新闻方面表现出突出的能力。这些报纸以市民为受众，使用舆论监督的职能，保障市民的知情权。同时主动向市民打开介入公共讨论的大门。

此外，随着公众越来越多地参与到信息的采集中来，信息搜集的重要性相对让位于信息整理加工的重要性。很多新闻机构报道的社会新闻大部分与竞争对手同源，但仍有某些媒体胜出。它们较强的市场竞争力表现在其信息利用、判断加工方式更有效率，所写的报道更有深度，见识高人一筹。一个媒体所赖以赢得竞争对手的主要因素。决不只是靠具有原创性的独家新闻，而要靠独家的、具有原创性的信息加工标准、信息加工方式、信息处理手段和信息表现方式。这样，才可以体现新闻的价值最大化，达到新闻的原创和深度，避免同城报纸的同质化竞争，提升都市报的核心竞争力和影响力。

建设人力资源管理机制，避免人才流失。改革用人制度，引入竞争机制。人才是一种资本，宜采用适应市场的方式配置使用。而不能靠行政手段配置。引入竞争机制，就是要给人才一个发展、竞争的平台，实现人才资本的优化配置，提高组织的创新能力、竞争能力。

在确立人才观念的前提下，都市报应以满足报业人才基本需求为导向，从员工考核体系、晋升机制、工资制度、福利政策、培训体系等方面人手，建立相应的用人制度、分配激励制度，塑造以人为本的企业文化。

构建市场营销策略。打造报刊品牌价值。在市场上，通过营销策略来构建报刊品牌是都市报核心竞争力最直接的体现。报纸的市场营销决不是简单的包装和促销，也不是一个短期的目标行为，它是报纸在正确的经营理念指导下。针对核心受众群体，通过市场调研，建立营销信息系统，运用现代市场营销的策略、方法和手段为读者服务的一个过程。通过这种有计划的、目标层进的市场营销过程，树立报纸品牌形象，谋求报纸的长期利益和可持续发展。

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关键词：电力 服务文化 营销 竞争力

随着新一轮电力体制改革，售电端引入竞争机制已经成为一种必然的趋势。今后售电端的竞争焦点是服务的竞争，实质是服务文化的竞争。从一些世界500强看服务文化的作用：被誉为全球第一CEO的杰克？韦尔奇推行强势的服务文化，使通用电气成为最佳雇主企业；沃尔玛凭着“薄利多销、服务至上、力争完美、超越顾客期望”的四大法宝，使一个小超市荣登世界500强。作为电力企业最基层的供电所，应该如何应对竞争？我认为应该将服务文化打造为电力营销的核心竞争力，以优质服务赢得客户，从而在电力营销中赢得先机。

一、企业文化与核心竞争力的关系

（一）企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体

企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软竞争力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的结合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。

（二）高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用

纵观成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成应用了优秀的、独具特色的企业文化。二十多年前，深圳中航只是中国航空技术进出口总公司派出一支十余人的“赤膊小分队”，而今，它已壮大成拥有两万名员工的一家集高科技工业、地产物业、进出口贸易、百货零售于一体的综合性企业。支持他们创造这般奇迹的是深圳中航的那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健、进取、务实、奉献这些企业特质已成为他们不断开拓进取，不断创造奇迹的根源。

二、服务文化建设的总体构想及具体措施

（一）服务文化建设的总体构想

（1）总体目标。在文化传播、文化转化上做出鲜明特色和显著成效，服务文化理念被员工广泛认同并自觉践行，全面形成与企业发展相适应，具有较高美誉度、知名度和影响力的服务文化建设体系。

（2）推进三个层面服务文化建设。贯彻“以客为尊，和谐共赢”的服务理念，从文化核心层、文化制度层、文化行为层三个层面强化“以客户为中心”的企业文化建设，并转化为员工的服务行为（见图1）。

（3）落实各项服务提升举措。通过建立全方位客服体系、提升业扩业务受理效率、完善和丰富服务渠道、完善客户细分管理、提升营销精益化管理水平等五个方面的举措，不断提高客户满意度，减少客户停电时间（见图2）。

（4）深化党团志愿者服务。继续深入开展党团员志愿服务，逐步建立定点长期服务机制。挖掘和宣传志愿服务亮点，定期开展驻村服务、帮扶弱势群体等工作，将志愿服务做深做实。

（5）建设服务文化品牌。深化“牵手村居、服务前移”等活动，做好总结提炼，打造有较高影响力的服务文化品牌。

（二）具体措施

（1）大力推动服务文化传播。

开展文化视觉识别系统建设。开展“以客为尊，和谐共赢”的服务文化理念的宣传，引导员工提升自身服务意识。除了充分利用佛山供电局“两报四刊”宣传平台之外，还将班组文化墙、宣传栏作为企业文化传播与交流的平台，强化了服务文化传播效果。积极加大文化视觉识别体系建设，在营业厅将服务承诺上墙、张贴宣传标语、派发宣传资料，采用电子显示屏、活动式宣传板等多种形式，重点推进服务文化视觉识别系统建设，切实将服务文化理念落地到班组，发挥企业文化引导人、激励人的软实力作用。

开展送服务上门活动。一是开展客户座谈会、安全用电宣传，将服务触角延伸到基层。每年组织大客户座谈会，向客户通报供电情况，征询大客户的供电服务需求。深入各村居，开展用电安全知识讲座，现场推广微信办理供电业务、掌上营业厅等服务渠道；二是宣传节能服务。上门为企业提供节能诊断，为用户做好节能改造提供有效的技术服务支持。根据客户的用电情况，为客户提出合理用电的建议。

（2）将服务文化的转化为具体的行动。

实施全方位客户服务。一是大力推广电费电子账单、网上营业厅、供电电视门户等便捷高效的服务渠道与产品。2014年，我所全部客户已实现100%的电费电子账单率，微信推广也正朝目标迈进，努力打造服务新形式；二是建立供电所营销、配电、基建三线联动机制。每周例会，都会对客户反映的低电压、重复停电意见三线联动，合力解决问题。通过重过载配变整改项目及低压负荷调整，2014已解决了配变长期重载问题，提高了供电能力，解决了客户报装受限问题和负荷高峰期间低电压问题。对存在漏油及缺油现象的配变进行处理，消除了安全隐患，避免了该设备故障引起客户停电事件；三是开展“电话暖心”与客户沟通互动。通过电话沟通，提升了客户对供电服务的体验感知，有效提升客户名单质量，全年致电用户约1.6万户。

大力提高设备运维水平。配电设备运维水平与客户服务息息相关。设备运维质量好，供电可靠性必然高，客户满意度必定高。因此，做好设备运维是客户服务的基础。一是加强巡视到位考核。推行“设备主人”管理机制，明确管理责任和要求，并将工作完成情况列入绩效考核。优化巡视人员搭配与消缺工作流程，促巡线到位，员工工作的计划性和责任感不断提高；二是有力管控缺陷。推行营配互动机制，营销人员在抄表过程中发现的缺陷，报配网运维人员。配网运维人员收集缺陷情况，并实行销号式管理。通过将缺陷整理、缺陷消缺、结果反馈、完成情况考核四方面有机结合，形成闭环管理，加速消缺进度，提高消缺质量； 三是高度重视台区规范化整改工作。结合配网资产核查，重点对台区设备的基础资料进行了梳理、完善。通过不断提高台区规范化水平，减少了设备故障的几率；四是加大对用户设备的检查力度。用检人员到用户检查用电安全，发现问题及时通知用户整改。既避免用户设备故障导致停电或者发生触电等安全事故，又可以避免用户故障出门导致其他用户受到影响。

全面提升应急管理水平。一是有针对性开展运维工作。针对管辖范围内养殖业用电客户众多情况，把控好源头，有效降低了故障率。通过降低客户停电时间，提高客户供电可靠性，赢得客户的赞扬；二是落实故障信息要求。分时分段通过手机短信、电话等方式将停电原因、预计复电时间、故障修复进度等信息告知客户。客户收到信息后，可以第一时间采取应对措施：重要用户立即使用自备发电机、鱼塘用户会视情况使用自备发电机等措施，防止出现死鱼情况；三是值班人员快速反应排除供电故障。配网运行人员编制了事故处理预案，准备好工具、备品备件，时刻待命。当接到抢修命令，立即赶赴现场，并将低压故障平均修复时间均控制在30分钟以内；四是加强对员工的培训。积极组织员工参加“大练兵、大比武”活动，使员工能熟练掌握本岗位的应知应会和技能。组织员工开展配网抢修和装表接电实操培训，并在日常工作中加以运用，提高员工服务客户的能力。加强抢修人员现场应答客户培训，向客户做好解释工作，避免事态扩大化。

党支部进入管理起作用。一是党支部充分发挥战斗堡垒作用，密切联系群众，深入村居了解群众用电需求。扎实开展“六走进”、村居直联等主题活动，把服务送到基层，解决群众的用电需求；二是抓好经常性政治思想工作。领导班子和业务骨干经常深入现场和班组开展思想动态调查，及时掌握员工思想动态。通过对员工一对一沟通辅导，增强员工的企业向心力和凝聚力。坚持做好职工节日慰问工作、伤病职工的关心慰问工作，坚持夏季“送清凉”、冬季“送温暖”，确保员工队伍和谐稳定；三是开展“支部共建”活动。供电所党支部与村党支部开展“支部共建”，实现“双赢”。供电所党支部帮助解决村的用电方面的问题，组织青年志愿者定点帮扶特困人员。村党支部帮助供电所协调线行、青赔等问题，共同破解群众用电方面的难题。

三、工作体会

（一）服务文化与营销管理相互融合才有生命力

服务文化是一种无形的、文化上的约束力量，形成一种规范和理念来弥补规章制度的不足。实践证明，建立服务文化有利于树立企业的形象，提高企业的美誉度。

（二）服务文化必须得到全员的认同

通过培训等方式，增强员工对服务文化的熟悉，让员工人人参与其中，从“要我这样做”转化为“我应该这样做”，用文化理念指导个人行为，使之符合企业发展的需要。

（三）服务文化建设必须坚持长期建设和不断创新

服务文化建设伴随着企业发展的全过程，要使文化理念转化为员工的自觉行为，必须有长期作战的准备。

经过近几年的努力，我所的服务文化建设已经初见成效，服务文化已经深入人心，并转化为员工的自觉行为。2014年，经第三方机构评价，我所的客户满意度得分为93分，位居佛山第一。客户满意度得分的提高，反映了服务水平的提升，也与服务文化建设密不可分。

参考文献：

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关键词：物流企业　核心竞争力

一、物流企业核心竞争力的来源

在我国，有的学者认为，物流企业核心竞争力的形成依赖于物流企业所拥有的诸多能力。可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为物流企业核心竞争力一般可以概括为物流企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为。物流企业核心竞争力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。在总结众多观点的基础上，本人认为物流企业核心竞争力来源于以下几个方面：

1、物流企业的人力资本

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对物流企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于物流企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与物流企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为物流企业奉献才能。

2、核心技术

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是物流企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3、物流企业声誉

声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺，是物流企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4、管理能力

管理能力是物流企业竞争力的核心内容，包括物流企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“物流企业核心竞争力”。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于物流企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

5、物流企业文化

物流企业文化实际上是物流企业经营理念及其具体体现的集合。良好的物流企业文化是物流企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

二、如何提高物流企业的核心竞争力

1、打造有优秀企业文化的核心竞争力

企业文化对物流企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。没有企业文化，就谈不上核心竞争力。物流企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心竞争力，就必须拥有优秀的企业文化。因为物流企业文化孕育了企业的核心竞争力，而且物流企业文化的发展推动核心竞争力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升物流企业的核心竞争力。

2、建立物流企业学习力的能力

物流企业核心竞争力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求物流企业应该成为一个学习型企业和知识型企业。在不断修炼中增加物流企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是物流企业未来发展的趋势。一个物流企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此物流企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要。

3、建设物流企业文化与学习型组织相结合

物流企业间竞争是人才和技术的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。知识经济时代，知识资本成为物流企业成长的关键性资源，物流企业文化作为物流企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的物流企业将是学习型组织，学习越来越成为物流企业生命力的源泉。物流企业要生存与发展，提高物流企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高物流企业综合素质。

4、建立核心竞争力的动态管理

在动态的环境中，物流企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心竞争力的领先性，那么物流企业就需要动态的核心竞争力及动态管理能力。所以对物流企业核心竞争力的有效管理应是对核心竞争力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心竞争力的动态管理主要包括三方面内容：

(1)管理过程的连续性

一个完整的合理的核心竞争力管理过程应包括四个阶段：核心竞争力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。

(2)管理的循环性

对核心竞争力的动态管理绝不是在评价完成之后使告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心竞争力基础上的单纯强化提高。或是确定应培育的新的核心竞争力，或是加强核心竞争力的应用，通过每一次循环，核心竞争力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心竞争力的管理过程。

(3)管理的实时性

对核心竞争力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

参考文献：

[1]拉母・查兰，《持续增长》[M]，北京：中国社会科学出版社，2005

[2]张文松，《企业战略能力研究》[M]，北京：科学出版社，2005

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关键词：企业文化；内部控制；核心价值观

中图分类号：F27　文献标识码：A

原标题：浅析新经济时期企业文化的作用及如何打造优秀的企业文化——基于内部控制视角的企业文化

收录日期：2012年6月19日

2008年6月，我国财政部、审计署、证监会、银监会和保监会五部门联合印发了《企业内部控制基本规范》（财会［2008］7号）。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会又联合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，在该配套指引中，企业内部控制应用指引居于核心位置，企业文化包含在应用指引中。连同此前的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

一、企业文化的重要作用

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

著名经济学家于光远站在战略高度指出：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。

虽然2008年的金融危机使金融行业创新的金融产品饱受诟病，但我们不能因噎废食走向另一个极端，严格监管下的金融创新仍是今后的发展方向。

（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。一个企业要在市场竞争中取胜，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。二战时期德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁，一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片废墟前，流下了眼泪，工厂毁了，人沒有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废墟前，在战争中幸存下来的员工几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到5年，英特来公司便恢复到战前水平，10年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等，所有这些特征中，几乎都与企业文化有关。

为什么中国就出不了像沃尔玛、微软一样的世界一流企业？非常重要的一点就是中国的企业大多缺少优秀的企业文化，或者说中国的企业都太看重短期效益，不是很重视企业文化的建设，因为企业文化建设在短期内显现不出直接经济效益。我们经常说“管理”，管理分解开来说就是“管”+“理”。根据统计，中国企业的“管”∶“理”大多为80∶20；西方发达国家企业的“管”∶“理”普遍为20∶80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。这里的“理”就是理念，就是企业文化。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。沒有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。

二、如何打造优秀的企业文化

（一）要注重塑造企业核心价值观。如《亮剑》中李云龙的话：“老子不做赔本的买卖！”就是他这支队伍的核心价值观，由于李云龙的坚持和表率作用，不管是他原来的独立团还是后来的新一团，从营到基层连队，无不贯彻这一核心思想，即每一仗打下来都要有所收获，所以李云龙名为团长，但从他的士兵数量和武器装备来看却有师长之实。

企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化；二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用；三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

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如何打造？当然得依据自己的国情，发挥自己的优势。鉴于我国是四大文明古国之一，拥有很多历史文化脉系，出现过好多历史名人、名著、艺术作品、城池及军事设施，发生过好多重大历史事件，利用历史文化来打造就成为必然选择。利用自己的历史文化打造商品品牌可起到以文化提升品位、凸显特色、借名扬名的作用。我国缺乏知名企业、名牌产品，虽然原因很多，但与不善于利用自己的历史文化打造商品品牌，使自己的企业、产品文化品位低、特色不彰、无法借名扬名有密切关系。

利用历史文化资源打造商品品牌，要把握两个要点：

一、原则恰当，摆正战略方向

利用历史文化资源打造商品品牌，要把握以下四点原则来摆正战略方向，否则就会目标不清，愈行弥远。

1、合乎当前商业需要。如不合当前需要，再好的文化在也无利用价值。利用历史文化资源打造商品品牌的过程同时也是个对当地的历史文化进行筛选的过程。要针对当前影响我国品牌打造的各种因素，利用历史文化补其偏，救其弊，构建我国商业文化，提升我国企业核心竞争力，引导企业进行良性竞争。我国之所以缺乏知名企业、名牌产品和驰名商标，原因主要有五：（1）许多习俗、制度引导人们从众从俗，因循守旧，抑制个性生成，扼杀求异型思维，不利于创新，导致自主创新能力不足，难以掌握核心技术和知识产权。（2）对人才重视不够，人才观念出现偏差，不把功绩、能力放在第一位，过分注重学历、职称和资历，不仅不能使拔尖人才不能脱颖而出，反而存在逆向淘汰机制，庸劣者步步高升，卓异者屡遭厄运。（3）缺乏精准精神，粗浅浮躁，浅尝辄止，不能精益求精，将事业推行高峰，而是停在半山腰。（4）缺乏诚信，背约欺诈现象屡屡出现，假冒伪劣产品泛滥。（5）智谋不足，决策屡生失误，常遭人暗算。可针对这些现象,补偏救弊，构建创新、重才、精准、诚信、机智的商业文化，提升我国企业核心竞争力，引导企业进行良性竞争。能够利用的文化，各地千差万别，对河北来说，不妨借鉴赵武灵王“胡服骑射”所体现的改革创新精神，燕昭王“黄金台”的故事所体现的对人才的重视，祖冲之、郭守敬等人身上所体现的精益求精的精准精神，“桃园三结义”的故事所体现的信然重诺、尽节守义的诚信精神，蔺相如、纪晓岚等人身上所体现的高度智慧，构建河北创新、重才、精准、诚信、机智的商业文化，提升河北企业核心竞争力，引导河北企业进行良性竞争。

2、与当地紧密关联。所利用的文化要为当地所专有，使人能通过历史文化联想到本地。如人皆知邯郸是战国时代赵国的都城，赵武灵王“胡服骑射”、“将相和”、“邯郸学步”、“黄粱梦”及“二度梅”故事的发生地，秦始皇及美女罗敷的出生地，赵王陵、赵王城及武灵丛台的所在地，一想到这些历史名人、历史事件、历史传说及历史遗迹，人们自然就会想到邯郸。邯郸就可利用这些历史文化来打造邯郸商品品牌。

二、方法得宜，找到可行之策

利用历史文化打造商品品牌，切实可行的方法大体有以下几种：

1、借鉴法。借鉴我国优秀历史文化塑造我国企业文化，提升我国企业核心竞争力。

2、名字蕴含法。以当地历史人物、事件、建筑、传说、著作及艺术作品为企业、产品或商标命名，将其蕴含入所起名字之中。

篇7

关键词：客户关系管理 企业核心竞争力 增强 电子化方案

1.前言

我们身处一个信息的产生、采集、整合、反馈与决策都空前加速的时代。在灵活性与快速反应主宰的商业战场上，企业如何才能实时感知消费者迅速变化的需求并及时做出回应？在信息科技带来的巨大冲击下，企业又如何才能在经济全球化和服务一体化大潮中竞争制胜？

在“以客户为中心”的经营理念不断深化的过程中，迫切需要日臻成熟的电子化运营解决方案，包括管理技术和软硬件产品等等。企业希望通过这样的解决方案，增进自身对于客户战略的认识和理解，保障企业在经营管理中很好地吸收、运用客户导向的理念，从中得到在客户忠诚度、满意度方面的提高，实现良好的利润收益。

事实上，在国外，对企业的电子化运营解决方案的探索，伴随着企业信息化进程已经有十几年的发展历史。20世纪80年代中期，许多企业为了降低成本、提高效率、增强竞争力，纷纷重新设计业务流程，从这个时期开始，信息技术和IT产业开始进入飞速发展的阶段。MRPII/ERP等信息系统的实施大大提高了企业内部业务流程的自动化程度，企业效率得到明显改善。而随着日益激烈的市场竞争，企业所处的市场环境从卖方市场过渡到买方市场，赢得客户长久的信任和支持，对于企业的重要性空前提高，一些可以帮助企业从各个方面进行客户管理的技术和管理方案相继出现，如自动销售系统和计算机电话集成技术等都被广泛地采用。随后，市场营销管理、订单管理、电话销售管理、客户支持管理等各种独立的方案和功能模块不断出现，企业开始依托自身的信息管理系统和资源规划，结合Internet平台和电话等手段接受用户订单和服务请求，进行前端销售管理，创建与相关业务的管理接口等。

在电子商务全面升温的时代，企业对整体性的电子化运营解决方案的需求越来越迫切。客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）就是一种包括了企业判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程，整合了“以客户为中心”的各种可有效地提高企业运营效率的功能模块，从理念到技术、从产品设计到应用，都被证明了是可以提升企业运营质量的全面电子化方案。

2.客户关系管理与企业核心竞争力

2.1客户关系管理（CRM）的内涵

客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；

客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；

客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

人们普遍认为，CRM将成为现代企业提高竞争力，在成熟市场中高效动作并获取稳定利润的法宝。来自国外的统计数据表明，CRM正成为一个新兴的产品和服务市场。据国际数据集团（IDC）对欧美300家企业所做的调查显示，不管美国还是欧洲的企业都正在增加对CRM软件的预算，这300家企业1998年平均花费310万美元在CRM系统的硬件和软件上，计划每年的预算将平均提高8%。IDC还预期全球CRM市场将以每年40%的成长率，从1998年的19亿美元增长到2003年的110亿美元。尽管目前美国的CRM市场开发利用率目前尚不到25％，但它将以44％的年复合率迅猛发展，根据AMR Research的研究和预测，美国到2003年用于实施CRM的预算可能达到168亿美元，目前软件行业前五大CRM厂商会则占领40%的市场份额。最乐观的预测来自专门从事市场研究的METAGroup公司，其报告显示全球的CRM市场正以每年50％的速度增长，这意味着全球CRM市场2004年的销售额将跃升至670亿美元。METAGroup还指出，未来企业在CRM上的投入将赶上并超过ERP，到2004年，分析、咨询和系统集成服务将成为CRM市场中的生力军，其年增长率将达到惊人的82％。

CRM的出现，使企业真正能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向信息化、电子化，从而促使企业更关注其核心竞争力的打造。

2.2企业核心竞争力

所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力――为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。

随着经济全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，在更加复杂、激烈的竞争环境中，企业如何培育和提高企业的核心竞争力，将成为企业发展的关键问题。CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地体现在企业核心竞争力的建设方面，从而使企业的核心竞争力建设，从对短期性资源优化配置能力的关注，延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。

企业核心竞争力，将是CRM方案和系统建设的发力点，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。运用CRM系统建设的企业核心竞争力，不仅是公司内部智慧、知识的汇总，是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。

纵观所有成功的公司，无一不是具有独特核心竞争力的企业：或拥有优良的生产制造过程、或拥有卓越的质量控制方法、提供最佳服务的能力、或拥有开发新产品的高度创造力、或拥有降低生产成本的业务流程等等。如日本本田汽车公司，其核心竞争力在于自己独特的、炉火纯青的发动机技术――这种技术推动本田公司研制开发出多种高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同规格不同性能的发动机产品，这就是公司的核心产品；从而使公司可以生产出一系列在不同领域都具有高度竞争能力的终极产品，包括本田轿车、本田跑车乃至本田割草机、本田发动机驱动的游艇等。蓝星集团以其独特的清洗技术开创了中国清洗行业，并不断地增强自己的竞争优势，拥有全国最大的有机硅生产基地，是全国PBT、双酚A、特种环氧树脂最大的生产商。

提高企业核心竞争力的重要性在新世纪内为越来越多的企业所瞩目。世纪之交在国际经济舞台上出现的，以欧美等发达国家为代表，涉及全世界范围内的一轮又一轮的企业购并浪潮，究其根本原因，都在于谋求构建新的、更高层次的核心竞争力。美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过欧洲空中客车；美国金融业中花旗集团和旅行者公司的合并，给全球金融界产生了地震般的冲击波；美国的福特公司购并日本的第五大汽车公司马自达；德国的戴姆勒・奔驰和美国第三大汽车制造厂克莱斯特合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐等等。蓝星集团并购了30多家军队保障企业、5家科研院所，每一年还不断有新的企业走入蓝星的旗下……所有公司之所以在专业领域内展开一轮轮的并购风潮，进行“强者恒强”的重新组合，主要是为了集合企业优势、抢占技术高地，从而让并购重组后的企业拥有别人只能望其项背、更无法轻言超越的核心竞争力。

2.3CRM如何打造企业的核心竞争力

客户关系管理（CRM）将不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好地打造核心竞争力。因为在新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资本、销售渠道和人员队伍已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化需求。依赖于客户生存的企业必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力。

企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成。企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手提供更好的客户服务，这种种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和绩效中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。

CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体的规划都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售和服务活动的有效性；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源建设其核心竞争力。

CRM系统将保证企业核心竞争力的持续性提高。因为CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化、自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

CRM将创建企业基于互联网络的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展。CRM将推动企业在Internet环境下的高速发展――企业只有通过全面的改革、通过实施和应用CRM，才能具备在Internet环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是Internet和网络经济赋予企业核心竞争力的新的涵义。

3.结论

在今天瞬息万变的商业环境中，企业管理层只有将自身与企业结合为一个统一的整体才能与外部动态环境相适应。利用客户关系管理，增强企业的核心竞争力，是企业在市场中利于不败之地的第一选择。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权，使企业在经济全球化和服务一体化大潮中竞争制胜。

参考文献：

[1]陈启申.供需链管理与企业资源计划.北京：企业管理出版社，2001.

[2]罗鸿.ERP原理.设计.实施.北京：电子工业出版社，2002.

[3]张毅.制造资源计划MRP-Ⅱ及其应用.北京：清华大学出版社，2000.

[4]李友.CRM：化繁为简的理由.

[5]管政.CRM：中国迈出了坚实的一步.

篇8

为了真正打造一个和谐团结、专业权威、沟通共赢的行业高端交流平台，这次峰会的主办方世界直销(中国)研究中心大胆革新，放弃了业界惯以的商业性办会方式，自筹大量的资金承担峰会期间的所有费用，邀请世界直销(中国)研究中心的专家委员及众多企业高层聚首重庆，以圆桌研讨的形式，就行业目前的发展现状与热点话题展开了深入的交流与专业的探讨。无论是研讨的专业务实、会议的接待规格还是与会者间的融洽和谐，均得到了参会专家委员们的高度认同。

本届峰会也得到了世界直销(中国)研究中心专家委员们的鼎力支持，来自全国各地的40余名专家委员参与了此次盛会。尤其是专家委员们在峰会期间大胆直言，针砭行业时弊，交流发展经验、探讨企业管理架构，展现出世界直销(中国)研究中心的专家委员们认识之专业、视野之开阔、观点之独道，见解之深远、胸怀之宽广的高素养，成为本届峰会的最大亮点。而本届峰会彰显出的平台之开放，则为行业活动的多样化发展开创了一个新的思路与方向。

1　四大议题

本次封会共四个议题：什么是直销企业的核心竞争力、中国直销业是否出现了发展瓶颈、如何打造有中国特色的直销行业、什么是直销系统的核心竞争力。分别由四组嘉宾登台论剑，台下嘉宾亦积极参与。

四组登台嘉宾分别是：施光辉、王君平、周希俭、喻川；郑凤强、骆超、尹联、胡檬；钱港基、董德、张鸣先、金云义；张晓琴、叶根、何涛、张博川、郑联军。

而不论台上台下，大家都积极发言，如刘德林、阎玉朋、余逸鹤、天雕、范伟云、杨剑、吕雷钧、田正、文蔚、曹祥刚、毛斌超等，就各自感兴趣的热点话题阐述了自己的观点。

2　十大焦点话题

虽然总议题只有四个，但在开放讨论的氛围下，话题变得劲爆而又有深度。可以说，这是一届拒绝空话、套话的大会，这是一届展示世界直销(中国)研究中心专家委员们实践性与专业性的盛会，这也是行业中一次创新的盛会，中国的直销行业间太需要有这样一个团结和谐、务实开放的沟通平台，太需要以集体亮相的方式向外界发出责任与发展的声音与机会。

3　相约明年再见

篇9

笔者从事酒类营销与营销管理咨询这些年，有不少企业家朋友向笔者表达了类似的困惑。前些年，从贴牌生产到品牌买断，从跨行业整合到企业收购，业外资本纷纷进入白酒行业，有不少企业演绎了神话，但也有相当多的品牌折戟沉沙。白酒行业在前些年之所以会成为香饽饽，和民间资本的出路过少有一定关系，但更多的是和白酒行业的进入门槛过低以及由广告酒、操作酒带来的白酒市场虚假繁荣有直接原因。

诚然，前几年白酒市场的繁荣有一定的虚假与泡沫，但依笔者对白酒行业的多年研究，我认为白酒市场仍然大有文章可做，白酒作为世界六大大蒸馏酒之一（世界六大蒸馏酒：白兰地(Brandy)、威士忌(Whisky)、伏特加(Vodka)、金酒（Gin）、朗姆酒 (Rum)、中国白酒(Spirit)），是中国特有的酒类品种，是中国传统文化的一部分，中国的传统文化不消亡，中国白酒就不会消亡，一些从健康、时尚等角度出发的负面报道并不会对白酒行业产生多大的影响，这从近年白酒行业产销两旺，行业利润节节攀升就可以看出来，特别是高档酒的产销量增幅更大。

白酒行业是还有广阔的天地可为，但同时也障碍重重，对于一些老国家名酒和表现强劲的一些新秀尚有一种负重爬坡、逆水行舟的危机感，那么对于一些新品牌，特别是一些五新企业：新企业、新品牌、新产品、新团队、新市场而言，到底该如何进行规划，以实现企业的良性发展并长久的赢得市场呢？

当前白酒现状分析：

1、消费结构分析：当前，我国经济转向新的消费时期，白酒在人民生活中的重要性下降，白酒功能被赋予新的内涵，酒文化成为精神的象征。80后目标人群迅速成长，逐渐成为消费主流人群，而且这是一批喝着可乐与牛奶成长起来的，国际化意识与传统思想并存的人群，对于他们，大多数的白酒厂家都站在同一起跑线上。

在这种情况下，满足低收入阶层生活需要的低档白酒的消费量开始下降，而高档白酒成为商务交往、政务沟通的重要载体，消费量逐渐上升。高端白酒依靠特殊的文化底蕴和质量取胜，并带领整个白酒行业实现结构性转型，中国白酒将依靠其品牌和质量走向世界。

2、行业竞争分析：

（1）新营销模式层出不穷

从“广告制胜”到“品牌制胜”，从“深度分销”到“盘中盘”，从“文化营销”到“回归本源”，从“联合分销”到“直分销”，从“终端买店”到“后备箱工程”，从“婚庆营销”到“体育营销”等等，白酒行业各种新营销模式如过江之鲫，令人目不暇接，眼花缭乱。但大多数所谓的模式只是一个噱头，并不能从根本上解决白酒企业的问题，相反，许多白酒企业没有结合自身的状况，盲目学习，结果是邯郸学步，画虎不成反类犬，企业因此也付出了惨重的代价。

（2）航母级经销商的出现

随着酒水竞争的不断发展，一批超级酒水经销商纷纷出现，在当地乃至国内很多地方都有较大影响，包括专品项经销商如金六福和泰山特区、伊力特等，综合性经销商如北京朝批、济南宝真等。经销商不再满足于本地化经营，也不在满足于个体专业化经营，纷纷走向外部市场，纷纷走向连锁经营之路，出现了一批专业酒水商城和城中城。一批经销商开始纷纷向价值链上游拓展，收购酒厂，实现角色转型；还有一批经销商向价值链下游延伸，开起了超市，直接控制当地一部分零售终端。

（3）替代产品高速增长，不断挤占白酒消费

进口烈性洋酒是白酒，特别是高端白酒的潜在威胁。据调查，在我国上海、深圳、广州等沿海地区，洋酒消费已经成为奢侈品的一种代名词，无论是总量还是消费提及均名列前茅。洋酒消费增长的原因主要有以下几点：（1）关税下调，导致大部分洋酒价格优势凸显；（2）国际交流额加剧，洋酒消费人群进一步增大；（3）洋酒的主要消费场所夜场的市场规模不断扩大；（4）洋酒的用途逐渐多元化，由单一的夜场消费逐步扩大到礼品消费、婚宴消费等。

3、行业特性SWOT分析

A优势：05年以来白酒行业产销两旺、工业总产值、销售收入、利润和税金、出货值均增长较快；业外资本纷纷进入白酒行业，这将促进整个白酒行业升级。

（1）主要上市公司如五粮液、茅台、泸州老窖等经济效益继续提升，利税均连年创历史新高。五粮液集团2006年全年五粮液酒销量突破1万吨，增幅在40%左右；茅台1-9月份实现主营业务收入32.5亿元，同比增长25.93%；泸州老窖2006年净利润比上年同期增长600%。（2）从帝亚吉欧入主水井坊到泰国首富打算收购古井集团等，业外资本纷纷涉足白酒产业，值得关注的是，无论国内资本还是国际资本进入酒业，不外乎：利用资本整合，获得资源共享的溢价优势；采取差异化战略，以增强品牌的竞争优势；强化成本领先，进行低成本扩张。就长远来看，无论业外资本采取哪种战略，都将带动中国白酒行业的整体提升。

B劣势：产品销售成本大幅度增长，白酒制造业亏损企业及亏损总额大幅度增加。

当前，整个白酒的销售态势依然是供大于求，另外洋酒、啤酒等替代品也在大幅蚕食白酒的份额。在这种僧多粥少的情况下，竞争在不断加剧，在产品开发、包装设计、渠道运作、广告宣传、终端推广等环节你争我抢，争相投入，直接导致了白酒营销成本的不断上升。加上能源、物流、原辅料价格上涨，2006年白酒行业压力明显加大，除了少数的几家如茅台、五粮液、剑南春等通过涨价来消化成本上涨外，业内众多中小企业则举步维艰。

C机会：（1）随着经济的发展，白酒呈现高端化趋势，这有利于白酒行业整体利润的提高；（2）国家加大力度规范白酒市场，实现公平竞争，市场竞争更加有序；（3）消费者趋于成熟，白酒消费回归理性；（4）洋酒根基不牢，啤酒文化底蕴不足，红酒洋气太浓，黄酒尚未成气候，近阶段能满足国内大多数消费者深层心理需求的酒类只有白酒。

D威胁：高端产品开始“滥”市

随着白酒高端化，在中低档酒领域已有较高知名度的大型白酒集团开始调整产品结构，向中高档市场进军。于是，市场上出现了“水井坊”、“国窖1573”、“舍得酒”等高端或超高端产品，原有的茅、五、剑（五粮液、茅台、剑南春）三强垄断高端市场的格局被打破。但是，市场上也出现了部分仅依靠广告宣传、产品包装来或伪造文化等吸引消费者的白酒“新贵”，它们名不副实、价不符实、质不副实，导致了高端白酒市场的消费信任危机，直接影响高端白酒市场的发展。

通过以上分析，我们不难发现：整个白酒行业障碍重重：高端白酒信任危机，洋酒迅速占据国内细分市场，优质经销商转型，销售成本加大等等。但同时又机会多多：营销模式创新空间较大，白酒高端化定局，消费趋于理性、大量新兴消费人群出现，市场规范力度加大，行业进入门槛加大，优质业外资本整合等等。新兴白酒品牌企业如何抓住行业机会，正视威胁，规避风险，并结合自身特点机会，实现生存，成长，壮大，并最终成为全国强势品牌呢？笔者认为：新兴白酒品牌企业应以自身品牌的生存、成长、发展、壮大为分阶段目标，结合市场外部环境及企业自身资源，实行战略三步走：

（1）建立自己的根据地市场，通过创建品牌核心价值，实现区域为王，打造区域强势品牌，实现品牌的生存；

（2）在区域强势品牌的基础上，打造独特的核心盈利模式进行外围区域拓展，并成为大区域强势品牌，实现品牌的成长与壮大；

（3）通过区域互动，进行市场的滚动开发，并最终挤身全国强势品牌。

以上战略三步走，只是规划了企业的战略目标，对于一家新兴白酒品牌企业来说，重要的不仅仅是制定战略目标，更重要的是如何实现战略目标，笔者认为，必须抓住三个阶段的三个核心关键点，打造企业“三核驱动力”，实现企业战略三步走：

一、创建品牌核心价值

1、什么是品牌的核心价值？

品牌的核心价值是由消费者驱动力与企业核心驱动力及品牌拥有者核心价值观的体现。品牌的核心价值是品牌的灵魂，目的是要让品牌个性烙印在消费者心中，实现品牌的有效占位，和竟品有一个有效的区隔，实现品牌持续发展的竞争优势。

正如万宝路香烟“一个让人有豪放、阳刚、魅力联想的品牌”。 其消费者驱动力要素有“粗犷、力量、自由、独立和叛逆”， 而其企业核心驱动力要素则是“热情、强健、独立、自由和力量”。 可见，力量、自由和独立构成了两者关联互动的价值基础。 而万宝路最终的品牌核心价值理念则锁定为力量和独立。力量和独立不仅仅是一个男性专属烟草品牌的心理暗示和价值联想，更是万宝路企业内在精神和价值观的体现。这是构成全球知名品牌超凡价值的内核部分，也是推进万宝路品牌永续发展的内在动力。

2、对于一个白酒品牌来说，该如何构建自己的核心价值呢？

（1）真正的关注我们的消费者

现在的白酒厂家，不管是老名酒，还是一些后起之秀，有几家真正把消费者当作一回事，有几家在开发新品之前或是在操作市场的过程中进行过市场调查和消费者研究？有人说中国的消费者最好糊弄，特别是白酒行业。我曾经亲耳听过一家大型白酒企业的董事长说过：中国的白酒消费者有几个人懂酒呢？诚然，以前是有相当一批白酒消费者不懂白酒，或是知之不多，但随着时代的发展，特别一批优秀白酒企业不遗余力的进行教育，现在有相当一批白酒消费者，特别是中高档白酒消费者对白酒已经相当内行，无论是对白酒的文化还是对白酒的口感都能说出个一二三来，更有甚者，能对白酒的包装、促销手段等都有很多独到的见解，这也是为什么近来白酒消费出现“名酒回归”，这也是为什么大多的白酒厂家慨叹：消费者越来越理性了，白酒越来越难做了……

所谓的真正关注消费者，看似很深奥，其实非常简单，说白了就两点：1、关注消费者需求的精神层面；2、关注消费者需求的品质层面。

先来谈谈的精神层面。众所周知，白酒是一种很特殊的商品，说它特殊，主要是因为：白酒的功能特殊，除了一些酒精依赖者，白酒并不能满足人们的生理需求，象渴了喝瓶矿泉水、饿了吃包饼干等、生病了吃点药、热了吹吹空调等，这些商品都能明确的满座人们某些方面的生理需求，那么消费者到底为什么要消费白酒呢？一句话：一种精神需求。相对于白酒而言，消费者的精神需求可大致有价值类型、规范类型、习惯类型、身份类型、情感类型等几种类型。

对于白酒新品牌来说（OEM除外），其品牌核心价值精神层面的提炼，选择情感类型比较合适，即用精准的品牌定位获得消费者的认同，清晰的告诉消费者品牌的内涵，与消费者进行心与心的交流，占领目标人群的心智空间。这因为对于一个白酒新品牌来说，其他几种类型的资源要么不具备，要么非常有限。消费者心目中有一根弦，如果找到这跟弦，并且找到正确的音节点，那么轻轻一拨，便会引起消费者的强烈的心理共鸣，奏出优美的乐章。对此，笔者深有感触，这么多年来，真正打动我的白酒广告只有一个，那就是金六福“春节回家”广告“小燕子篇”：骑车父亲不断回顾的笑脸，开车儿子的模糊的双眼，非常普通的画面，配上“小燕子，穿花衣，年年春天来这里……”的画外音，却具有这么强大的震撼力，那一瞬间泪水夺眶而出。情感的力量是无穷的！这一刻，是真情的流露，是心与心的交流，它拨动了消费者心中的那一根弦， 消费者心中深藏的情感在瞬间释放，金六福品牌的核心价值也在刹那之间烙在消费者的心中。

再来谈谈品质层面，作为白酒来说，其品质载体有年份、工艺、技术设备、原料、调酒师、产地、储存条件、窖池等几种要素。

对于白酒新品牌而言（OEM除外），其品牌核心价值品质层面的提炼，选择调酒师及原料作为载体比较好。因为，论工艺、技术设备、产地、储存条件、窖池等要素我们甚至比不上一些二流白酒厂家，更不用说茅台、五粮液、剑南春、古井贡、汾酒等老牌国家名酒了，我们如果选择这几种要素作为品质载体，不但起不了为品牌加分的作用，相反，可能会给人以虚假之嫌，因为消费者的眼睛是雪亮的，经销商的眼睛是雪亮的，毕竟大家都知道，罗马城不可能在一天建成。

（2）科学的规划流程

也就是：在系统、准确的市场调研和目标消费者分析的基础之上，通过科学的诊断，发现市场机会点，精确的对品牌进行定位，提炼清晰、明确的、能反应消费者更深层次的心理需求的品牌核心价值，并规划以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，通过鲜明的品牌形象和独特的传播主张向消费者传达品牌的核心价值与品牌个性，和消费者进行心与心的交流与沟通，不断累计品牌资产。

在这个流程中，有一个关键环节，即规划以品牌核心价值为核心的品牌识别系统，将品牌的核心价值进行落地。对白酒行业来说，现在大多数品牌仍然仅仅停留在视觉识别的层次，即设计精美的包装和煽情的广告，而恰恰忽视了对消费者而言最重要的心理识别。对白酒品牌来说，视觉识别固然很重要，但心理识别更是品牌核心价值落地的必不可少的因素，白酒的心理识别主要有以下几个方面：

味觉识别：入口口感

早些年，笔者在一家大型白酒集团做白酒营销工作的时候，曾经参加过一个所谓的大师的培训会，该大师口口声声说，白酒现在已经进入同质化时代，蒙上眼睛，消费者仅凭口感是感觉不到五粮液和某某酒的区别，真不知这位大师坐过奔驰和拖拉机没有，这等于告诉我们，闭上眼睛坐在车里是感觉不到奔驰和拖拉机的区别，这种说法不仅是可笑之极，同时也是无知之极，这不仅是轻视消费者的鉴赏能力，更是严重侮辱消费者的智商，这必将遭到市场、消费者严厉的惩罚，事实证明：该白酒集团自从接受该大师的理念之后，便一蹶不振，市场表现节节下滑，以至于现在想改制，却连一家买主也寻不到。白酒市场经过这么多年的洗礼，中国白酒营销留下了这样一串足迹：手工作坊阶段－大工业化阶段－广告宣传阶段－品牌缔造阶段－文化营销阶段－品质回归阶段，事实证明，目前的白酒竞争已经向品质酒回归，一个不容争辩的事实是大部分老中国名酒近几年来普遍被消费者看好，业绩纷纷上扬，消费者已不再轻易受低级促销引诱，“羊毛出在羊身上”成为诸多消费者在酒桌上的口头禅，不再轻易为促销而买单，而更加关注白酒的品质与口感，“绵、甜、净、爽、香”这些评酒的专业术语也开始越来越多的出现在诸多厂家的品牌定位、广告宣传与物料表现中，这种现象不仅表现在发达的大城市，即使乡镇市场，也已经显现出来。

身体识别：饮后的感觉

曾经有一家安徽白酒企业凭着一句：喝了不上头，喝后口不干，吸引了一大批忠诚消费者，该品牌也凭借着这句广告语和确实过硬的产品质量红遍了大半个中国。其实大多白酒企业，特别是名酒企业都有自己独到的表述，如古井贡的“入口甘美醇和，回味经久不息”；五粮液的“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、酒味全面”，茅台“酱香突出、幽雅细腻、酒体醇厚丰满、回味悠长、空杯留香持久”，汾酒“清澈透明，清香纯正，绵甜清爽，余味爽净”等等。当然舒适的饮后感觉，除了要饮酒适度外，更重要的是白酒的内在品质，各家白酒的风格各有千秋，但对质量的追求却是异曲同工，不外乎是纯粮酿造，历史老窖、水质优良、工艺先进，重视储存，科学检测，独特勾兑等等，其实不管你有多么复杂的程序，都可归为一句话，质量是成功之母。因为忽视产品质量而败走麦城的白酒企业，或因为不重视消费者饮后感受而失去市场机会的企业大有人在，如秦池一夜之间轰然倒地，再如安徽一大型酒厂，因为忽视省城合肥消费者的饮后感受，多年斥巨资经营合肥市场，至今不见起色。

精神识别：价值感

有相当多的读者可能都听过这样一句话：酒桌上好办事。这句话道明了白酒功能的深层意义，那就是说，白酒不是一种普通的商品，它是一种沟通的工具，公关的工具。作为一种社交工具的存在，自然要对白酒的价值感提出更高的要求，所谓消费价值感，其实就是消费者收益与付出的比率，也就是通常所说的商品的性价比，这个比率越大，消费者的价值感就越强，反之则越低。当然这并不意味着物美价廉，而是取决于消费风险系数，谈到白酒消费风险系数，就不能不谈到白酒消费者的分类，白酒消费者其实可以分为两大类：主动消费者和被动消费者，主动消费者即送礼方或请客方；被动消费者即受礼方或受请方。消费者消费（送礼或请顾客即饮）白酒品牌，特别是中高端的白酒品牌，是为了要达到一个特定的目的，而要达到这个目的，取决于被动消费者（受礼或受请者）的感受，而被动消费者的感受取决于被消费的白酒品牌，这就意味着主动消费者在消费白酒品牌的时候要承担一定的风险。对于大多数主动消费者来说，在进行白酒消费选择的时候，都会本能的进行风险评估，当然从消费心理学的角度来看，这种选择大多数是在潜意识中瞬间完成的，不过这种瞬间的潜意识来自平时大量的消费暗示积累，套用说过的一句话：“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，其实对于消费者的消费决策而言，同样也不是无缘无故产生的，当一个白酒品牌的品牌资产在消费者心中累积到一定程度的时候，就会形成强烈的消费心理暗示，消费选择也就自然而然的发生了，消费忠诚度建设也相应水到渠成。

二、实效的核心营销模式提炼

以上内容，对“三核驱动力”中的一核，即创建品牌核心价值进行了阐述，下面对“三核驱动力”的第二核，即核心营销模式提炼进行论述：

1、 营销模式概述

象白酒界言必称“茅五剑”一样，现在的营销人言必称营销模式，什么绿色营销模式、服务营销模式、互惠营销模式、网络营销模式、深度营销模式、体验营销模式、速度营销模式、系统营销模式、社会营销模式、会务营销模式、创新营销模式等等，五花八门、多不胜数，虽然都被冠以营销模式的名头，其实都不过是营销4P要素的不同组合而已，而且仅仅是在平面上的组合，还没有上升到空间的高度，其结果造成一些企业目标主次不分，策略性不强，资源无法进行有效利用，企业的经营活动成功的几率可想而知。

那么，我们究竟该如何对营销模式进行准确的定义呢？

我认为，营销模式是：企业为适应外部竞争环境，结合自身的资源和行业特性，对企业营销价值链环节中各营销要素进行策略性组合，以实现企业的经营目标。说的通俗一点，营销模式有点象中国的武术，根据对手的不同，结合自身的特点，协调手、眼、身法、步打出一套组合拳，以制服对手，取得胜利。

从以上的定义可以看出，营销模式有以下几种特性：

（1）营销模式具有很强的目的性。可以说，营销模式就是为了实现企业的营销战略目标，没有和企业营销战略目标进行结合的营销模式只能是一句空话；

（2）营销模式是不可复制的。营销模式一定要结合外部环境和整合内部资源进行提炼，营销模式没有放之四海而皆准的，有效的营销模式具有很强的针对性， 既有目标对象的针对性，又有空间、时间的针对性，企业必须结合阶段性的内外部环境，并随目标、时间、空间的变化而变化；

（3）营销模式是营销价值链中各营销要素的有机组合，营销模式是一个系统工程，不是单一的一块死板，各系统要素之间讲究虚实、注重配合。

2、 如何打造企业核心营销模式

上面我们了解了营销模式的概念及特性，那么究竟该如何构建企业核心营销模式呢？让我们先来看看白酒的营销价值链。

对于一家白酒新品牌来说，我们的各种内外部资源都是有限的，那么在我们营销战略三步走的各个环节，必须对营销价值链的各要素的进行深入分析，并结合我们的内外部资源状况进行有机组合，来提炼出我们的核心营销模式。

（1）系统的营销价值链分析：以“战略三步走”的第一个环节为例（建立自己的根据地市场，通过区域为王，打造区域强势品牌，实现品牌的生存），对于我们新白酒品牌来说，这时，我们在营销价值链上具有的最大优势的环节就在市场拓展与渠道分销两个环节，即我们具有关系资源和渠道优势，因此在这种状况下，我们的营销要素就可以这样组合：关系+产品+渠道。通过这样分析，我们的营销模式就自然而然出来了，即采用“公关+产品+渠道”三重复合的营销模式。

（2）关键业务分析：在我们对白酒营销价值链进行分析时，不仅要关注价值链的各个环节，同时我们还要深入分析各环节中的关键业务。比如在“关系+产品+渠道”的组合中，针对“渠道要素”我们还要进行深入分析，对于我们这样一个白酒新品牌来说，在渠道各要素中，渠道结构设计、渠道利差设计、渠道价格控制、渠道促销实施、渠道成员管理等要素固然重要，但结合我们的资源状况及品牌特点来分析，显然强化渠道陈列，加大我们的产品在终端的曝光率才是是我们在这一阶段的更加核心的关键业务选择，因此我们在这一阶段的核心营销模式就是：“关系公关+超值产品+渠道占有”。

（3）创造性运用“木桶理论”：传统的“木桶理论”，强调的是如何补自己的短板，现在这种理论又有所发展，即强调营销各要素之间是有机互动的，要利用一切机会，发挥自己的长板，即所谓的“长板理论”。对于我们这样一个白酒新品牌来说，我们的短板太多了，如品牌资产（品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想、竞争表现等）太低，运营经验少、网络资源少，队伍战斗力不强，营销投入缺乏累积等等，如果一一的对这些短板进行补齐，不要说我们的资源有限，就是资源很丰裕，时间上也等不了。这就要求我们创造性的运用“木桶理论”，发挥自己的最长项，迅速打开局面，并策略性的利用各要素之间的互动性，循序渐进补齐短板，实现综合提升。象上面提到的第一阶段核心营销模式提炼，其实就是灵活运用了这种理论。

三、独特的企业核心竞争能力打造

现在中国的白酒市场，一年喝倒一个品牌的市场比比皆是，大多数的白酒厂家也在不断的进行新品开发和投放，并将此作为短期销售增长的一种手段，这其中不乏一些知名白酒厂家，这当中，是有一些厂家获得短暂的繁荣，但大多数情况是很多企业在吃老本，造成了企业母品牌的严重透支。对于我们这样一家白酒新品牌企业来说，在解决了品牌的成长与发展后，如何在发展的过程中不断壮大，成为全国知名品牌，并最终基业长青，成为百年老店呢？下面谈谈打造“三核驱动力”的第三核，即打造我们企业的核心竞争力。

那么什么是企业的核心竞争力？我们应当如何辨识、提炼、运用我们的核心竞争力？

1、 企业核心竞争力概述

核心竞争力又称核心能力，由美国著名管理学家C.K.Prahalad和G.Hamel于1990年提出。在他们所著的《企业核心竞争力》一文中，把核心竞争力界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。 继普拉哈拉德和哈默之后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。目前，关于核心竞争力使用最广泛的说法，来自迈克尔A希特和R杜安爱尔兰的定义：核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般而言，核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面，核心竞争力建立在企业核心资源基础之上，隐含在核心产品中，是企业的智力、技术、制度、文化等综合优势在市场上的反映。

从以上的定义可以看出，企业核心竞争力有以下几种特性：

（1）价值性。顾客消费我们的产品是因为我们提供的价值满足了消费需求，核心竞争能力必须对顾客看重的价值起重要作用；

（2）独占性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；

（3）不可复制。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；

（4）难以替代性。没有战略性等价物可以进行替代；

（5）延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。

2、 对于我们白酒新品牌企业来说，如何构建企业核心竞争力呢？

白酒企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来白酒市场的发展趋势和行业发展的方向，在建立、强化和发展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能在一朝一夕之间完成，需要持续改进和积累，使其不断高度化，并始终起引领和支撑作用。

核心竞争力的培育方法，主要有演化法、孵化法和并化法三种。演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力；孵化法要求企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力；并化法则是先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。

对于我们白酒新品牌企业而言，笔者以为采用孵化法进行企业核心能力培育比较合适。那么我们如何利用孵化法对企业的核心能力进行提炼与培育呢？

首先，对企业经营价值链进行深入分析 ，即从对白酒生产的产生和传递入手，通过对企业选择价值、提供价值和传播价值三个环节进行分析，了解企业在每个环节中，对哪些关键业务比较擅长，并透过现象看本质，找出企业擅长背后的核心能力支撑。比如金六福酒，在传播价值环节做的很出色，无论是体育营销、民俗营销、还是文化营销都非常善于创新，我们看到，在这里“创新”就是金六福企业特别擅长的方面，而其本质的核心能力却并不是创新，而是其资源整合的能力——这就是金六福的核心竞争力。

其次，找标杆企业进行对比分析。一谈到白酒，很多人言必称“茅、五、剑”，这几家老牌名酒确实是目前国内白酒行业的排头兵，但对于我们白酒新品牌来说，这些白酒企业并不是我们要找的标杆企业，因为他们的地位是历史形成的，有一定的特殊性和不可复制性。我们要找的是没有“国家名酒”这件御赐黄马褂，而硬是凭借自己在选择价值、提供价值、传播价值等环节的核心能力在市场不断的洗礼下成长起来的一批白酒企业，如口子窖、金六福、高炉家、今世缘、衡水老白干、枝江、稻花香等。

再次，打造完善的保障体系，为核心竞争能力的发挥提供有利支持。企业的核心竞争能力提炼出来了，只是核心竞争能力培育环节中的一小步，接下来企业必须建立完善的保障体系和充足的资源配备，否则，在好的核心能力也只能是纸上谈兵，无法落地，不会成为企业真正的核心能力。那么如何打造完善的保障体系呢？笔者认为要做好企业六力资源配备：

（1） 善用组织力资源

构成组织力资源的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责、权力分配、关键指标以及互动关系等等。一个完善的组织体系能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。

（2） 善用人力资源

人力资源泛指员工力量，又分成脑力资源及体力资源。在知识经济时代，公司员工以知识员工居多，对我们新兴白酒品牌而言，虽然我们是传统行业，但因为过度的竞争，早已经将白酒行业过早的推向了新营销时代，在这个时代，能够推动我们不断前进的，除了过硬的产品之外，更重要的是科学的战略规划、精准的市场定位、敏锐的市场观察、实效的管理执行，这注定了我们的人力资源结构是脑力资源大大超过体力资源。

（3）善用财力资源：

财力资源，泛指金钱以及可以变现的资源。有的公司没有吧金钱成充分利用，让它变成烂头寸。比如，一家单位很有钱，另一家单位缺钱，两个单位却不相往来。有钱的单位把钱存入银行，拿低利息；没钱的单位向银行借钱，有时借不到，即使能够借到，也要支付很高的利息成本。结果可能是一家单位财力浪费，一家单位垮掉了。当前，白酒行业在某种程度上已经进入了资本时代，这就要求我们平时不但要注意使自己的财力利用达到最大化，同时也要注意拓宽自己的融资渠道，使自己时刻都能得到低成本的财力供应。

（4）善用物力资源

对我们新兴白酒品牌来说，物力资源泛指酿酒原料、包装材料、动力原料、动力设备零件及配件、半成品及成品、促销物料等。闲置原材料、半成品及成品，很久不去周转，就是在浪费成本，不仅仅冻结了我们的资金，同时浪费利息，并且还会使的原料过时，失去功应，市场价值遗失。

（5）善用技术力资源

技术力资源泛指我们的生产酿造工艺、勾兑技术、及营销策略，其实在白酒领域，绝对的技术领先已经不多见，往往只要领先半步便能进入无竞争领域，市场表现遥遥领先，特别是在技术力中的营销策略这个环节。这就要求我们在生产酿造工艺、勾兑技术、及营销策略这三个环节中，一定要在某一个甚至某几个环节领先，形成自己的核心技术。当然技术可以自己创造，也可以通过有偿转让的方式获取。

（6）善用时间力资源

篇10

2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。

1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。

商业模式竞争时代来临

管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。

随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。

市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。

中国缺少商业模式创新

现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样

持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。

一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。

达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。

创造全新价值点

据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。

那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关

者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。

好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。