小超市的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇小超市的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一次听郎朗的音乐会是在新落成的国家大剧院。音乐会上高朋满座，演出的反响也十分热烈。看着舞台上，自信满满的郎朗不断地向观众席致敬，我想起了早年与郎朗齐名的另一位钢琴演奏家——李云迪。

郎朗和李云迪，两个同样生于1982年的青年人，凭着天赋和勤奋成为具有世界影响力的钢琴演奏家，但郎朗却比李云迪更火更红。在各种各样的活动中，在电视广告的屏幕里，在网络的娱乐新闻里，总是能时不时见到郎朗。而李云迪，似乎许久不见，连长相都有些记忆模糊。说到中国钢琴，几乎所有人的第一反映都是：郎朗。

事实上，李云迪成名是在郎朗之前。2000年，18岁的李云迪就一举拿下第十四届肖邦国际钢琴比赛金奖，成为肖邦赛事七十多年历史中最年轻的金奖获得者和第一个获此殊荣的中国人。

而郎朗获得最重要的奖项是在两年之后。2002年，“伯恩斯坦艺术成就大奖”在德国汉堡举行，郎朗是第一位得主也是该年唯一得主。

当然，他们自幼所获的其他各种奖项举不胜举。

说句实话，对于大多数普通老百姓来说，分不太清楚哪个奖项更重要，也听不出谁的演奏更艺术。那么，为什么同样是青春逼人，同样技艺超群的两个英俊少年如今拥有的人气却相去甚远呢？原因在于郎朗的营销做得更好。

郎朗身后的团队显然更擅于包装造势，在宣传上更积极——他们敢于早早亮出“国际钢琴大师”的旗号；在演出上更勤快更频繁——据说，郎朗一年的演出场次可达150场之多，而且是国内国外全世界的赶场；在机会把握上更主动——近年来央视直播的大型活动总是能见到郎朗的身影；在媒体炒作上也颇有心得——郎朗父亲的一句话：“只有公主才配得上郎朗”，也不知是真是假，反正被媒体热炒了一把，无形中又将郎朗的知名度提升了几个百分点。

反观李云迪，就显得比较沉默，除了一些正式的艺术演出，很少看到有关他的报道。

市场永远是现实的。郎朗早早就成为了劳力士、奥迪的形象代言人，在中国的电视屏幕里也以天才成功者的形象为奶粉做广告。而李云迪呢？真的想不起来他在钢琴之外的商业表现。

怕就怕那些商家们也想不起来，或者商家虽然想起来了，却担心消费者想不起来。

还是那个道理，再好的产品也要会营销，做市场不能做无名英雄。营销做得好不好，直接决定了产品的商业价值——你是谁并不重要，消费者认为你是谁才重要。

当然，艺术家的成就并不能单纯用商业价值来衡量，对于郎朗和李云迪来说，现在评论谁优谁劣还为时过早，他们将来的路还长着呢。

约书亚贝尔是美国灸手可热的音乐大师。他4岁开始学琴，14岁就与费城管弦乐团合作演出，之后曾在世界各地巡回演奏，被视为“同代中最好的小提琴家之一”。他曾为多部著名电影配乐，并因演奏奥斯卡名曲《红色小提琴》而获得过格莱美大奖。

贝尔的演出酬金平均每分钟高达1000美元。他在华盛顿百年礼堂举行演奏会时，演奏会的门票最低也要100美元一张，尽管如此，门票仍然销售一空。

这位富有浪漫气质的演奏家有一天突发奇想，要搞一次行为艺术。贝尔把自己装扮成落魄的流浪汉，带着他那把1713年制造、估值350万美元的小提琴，在接近早上8时的繁忙时间，站在华盛顿朗方广场地铁站的垃圾桶旁开始演奏。

在43分钟里，贝尔共演奏了6首古典名曲。但经过他面前的1097人当中，绝大多数人对他的悠扬乐韵置若罔闻，只有27人被吸引。但当中多数人听了数秒之后就转身而去，只有7人停下来欣赏了一分钟左右。

更令贝尔泄气的是，几乎没有人能认出他这位天天出现在电视杂志上的明星人物。

43分钟表演结束后，没有掌声，只有32.17美元的可怜施舍。

这个真实的故事告诉我们：产品要卖出价，需要营造良好的营销环境。同样的音乐，在地铁垃圾桶边上和在华盛顿百年礼堂里听起来感觉绝不会一样。

篇2

关键词：中小型 客户 客户关系管理 战略

一、客户关系管理概述

客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程，其内含是企业利用信息技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。

重视客户关系管理可以有效拉近客户与企业的关系，增加客户对企业的依赖感，提高满意度，培养忠诚度。客户关系管理可以及时发现顾客的新需求，以便企业做出最及时的反应，抓住潜在客户，以增加对其竞争者的竞争优势。

二、中小型超市的客户关系需求

（一）中小型超市的经营特点

1、投资主体和所有制结构呈现多元化决定了中小型超市是以发展为重点。2、发展不平衡。中小型超市主要服务居民和学生，先将这部分区域发展成熟，形成规模优势，并获得良好的口碑，为之后发展奠定良好的基础。3、中小型超市管理层级少，经营灵活，适应性强。

（二）中小型超市与大型超市的客户关系管理的对比分析

中小型超市与大型超市虽然是统一零售形式，在经营上有很大的相似性，但由于规模、实力、声誉、客户对象等方面有很大的区别，因而在推行客户关系管理方面也会有很大的差异性。中小型超市与大型超市进行客户关系管理对比时，既具有优势也具有劣势：

优势：由于中小型超市的客户群相对稳定，更方便超市进行客户关系管理。中小型超市结合自身的特点，可以简单的利用一些现有的管理系统。

劣势：与客户沟通时不够；信息技术过于单薄；员工业务水平不足，很少做客户的需求分析等。

所以，中小型超市在推行客户关系管理时，要扬长避短，利用自身规模小，机制灵活，与目标客户建立亲密的联系。充分发挥自身的优势，努力将所推行的客户关系管理达到效益最大化。

三、中小型超市客户关系管理存在的问题

（一）客户满意的盲区

“客户是上帝”被越来越多的企业所引用，但是，大部分超市尤其是中小型超市，往往很难做到真正将客户当成上帝般对待。很多超市建立了投诉机制，这种做法只能是防止问题的扩散，避免再次发生。然而大多数客户不会采取投诉的方法解决问题，而是直接不去这个超市，如何采用一些其它的方式消除客户的不满情绪，就显得尤为重要。

（二）客户档案建立不及时

对于一个企业来说，客户是发展的根本，而了解客户的资料才能使企业在与客户的交流中占据主动地位，现在的超市也越来越重视客户资料的搜集以及客户档案的建立。但是一些中小型超市却不能很好的建立客户档案，维护客户信息。

（三）管理体系的缺失

中小型超市的管理人员多数是老员工，可能对产品非常熟悉，但是却很少注重客户管理。同时，中小型超市的管理人员流动幅度比较大，管理层变化较快，这导致不能形成一套完整的管理理念，无法真正规范超市的运营制度。

（四）先进设备的运用程度低

对于直接与顾客打交道的零售终端，采用先进的设备很重要。中小型超市一般对于设备的投入较小，甚至是一些收银设备都是一些较为落后的，这直接导致收银程序的繁琐，顾客结账时等待时间过长会对顾客的满意度产生一定的影响。

四、中小型超市客户战略的实施

（一）企业在战略上重视客户关系管理

中小型超市必须定期检查商品的货源，保证商品的质量，以提供最优质的产品，这是客户服务的基础。同时，中小型超市的可以为客户提供一些更为人性化的服务，如准备较多的购物篮，提供送货服务，将超市分区等。中小型超市应对员工进行投诉处理方面的培训，建立完整的档案制度。在问题处理后，要对投诉的问题和解决方案进行整理归档，并进行相应的整改措施。

（二）建立完整的客户档案

中小型超市的客户有供应商，有个人，也有团体。超市应对客户进行分类整理。对于供应商，要了解公司的性质、市场竞争状况及市场竞争能力等一系列的相关资料。对于团体，要建立专门的档案，以便研究其需求和喜好。个人消费者的数量非常庞大，可以采用会员卡制度，这样既可以了解顾客档案，也可以对顾客的消费有一定的激励作用。客户资料收集后，要分析整理出完整、真实的客户档案，同时还必须进行动态管理。随着社会迅速发展，客户信息也不会一成不变，要时刻注意客户的变化，收集最新的信息，更新客户资料。

（三）建立完整的管理体系

中小型超市可以引进一些高素质管理人员来增加企业的活力，应定期对现在的管理人员进行培训，增强他们对客户关系管理这一理念的认识。应设计一套适合的服务模式，从员工的衣着到企业文化，形成一个统一的整体，在潜移默化中，增加客户的满意度，宣扬企业文化，提高客户的忠诚度。

（四）适当加大投资

中小型超市所使用的后台系统需要经常更新软件以便大幅度提高工作效率。定期更新收银机、空调、货架等设备，能够有效增加工作效率，提升购物环境的档次，从细节方面提高客户对超市的满意度。

追求客户满意是一个持续进行的过程，中小型超市需要利用自身的优劣势来对经营管理方面进行改进。只要结合自身优势，抓住客户的需求，真正做到为客户所想，在发展的过程中，也要不断思考自己的未来发展，在各大超市之间求生存、求突破，最终获得稳步健康的发展。

参考文献：

[1]李晓龙.我国中小超市发展思路探析.商场现代化[J]，2005

[2]吴清，刘嘉.客户关系管理.复旦大学出版社，2008

篇3

关键词：超市；费用；成本

20世纪90年代以来，超市类零售企业成了中国城市商品（特别是生活类商品）销售的重要渠道，为繁荣经济、便利民生发挥了重要作用。家乐福等外资零售商示范的经营和盈利模式，成了中国城市超市经营业态的模仿对象，构筑了零售商和供应商之间新的零供关系。然而这种新型的零供关系，对中国的广大供应商、特别是中小或非强势供应商有着重大的负面影响，直接导致了2006年17号商务部令《零售商供应商公平交易管理办法》的颁布和实施。该办法由商务部会同国家发展和改革委员会、公安部、国家税务总局和国家工商行政管理总局，第一次正式以部门法规的形式约束零售商和供应商之间的交易规范和行为。该法规的颁布实施已一年有余，执行的效果并不令人满意，使得超市零售企业不得不认真思考其生存的空间。本文分析的一家超市供应商面临的经营成本使其不得不选择其他的经营方式，具有样本意义。

一、引言

本文分析的这家供应商主要加工销售品牌农产品，品种单一，主要市场是武汉市，年销售额超过2个亿。其生产基地在离武汉市不远的县城，武汉有专门的销售机构负责市场和销售。在过去的几年里，除主要销售给直接的工业客户外，它一直把超市作为一个重要的销售渠道，通过武汉市主要的14家成规模的超市（集团）销售其产品。主要经营模式有委托代销、超市买断经销和出售给第三者在指定的超市销售（具体数据见表1）。出售给第三者销售的原因是这两家超市总部不在武汉，店面不到10家，为了控制经营风险，把产品出售给别的经销商，再进超市卖场销售。

在这14家超市集团中，境外公司5家，中资9家，其中武汉本土超市6家，所有店面超过2000家，主要分布在武汉和湖北省二级城市。据统计，该公司产品由于在武汉有非常好的品牌知名度，在其选择的超市销售额超过一个亿，但从2007年开始，一直在控制超市销售规模，另建销售渠道，2007年武汉超市的销售业绩是4500万左右，所占份额不到整个销售额的15%。

二、超市――供应商品牌建设的平台

该公司传统的销售模式有两种，直销大型工业客户作为生产原料和批发给经销商向个人消费者出售。随着超市业态的普及，该公司抓住这一契机，迅速地改变成品包装，把武汉作为主要市场，通过前述的14家超市集团的数千家网络门店销售产品，不仅把自己的产品推广到过去网络无法达到的区域，还在提升品牌形象和管理水平上获得了更多的好处。

（一）提升品牌形象

该公司这些年并没有在媒体上投入太多的广告，但是，通过超市销售，其产品得以与同类一线品牌的产品货架并列，无论价格和包装，都跟同类产品不相上下，使产品迅速获得消费者的认可，成为其主要消费市场武汉地区的知名品牌。

（二）提升管理水平

不可否认，武汉地区的外资超市在销售货品的管理水平上，特别是质量管理上有其独到之处。为了有效地树立品牌形象，增加超市和顾客的信任程度，该公司几年来相继通过了ISO9001、HACCP和ISO14000认证，充分保证了产品的产品质量，达到地提升了企业的管理水平。

三、超市的渠道成本使得供应商与超市保持距离

虽然14家主要超市集团提供了数千家的卖场渠道，近两年来，该公司与超市的距离并没有越走越近，零供关系却越来越疏远，因为超市销售的渠道成本远远超出了该公司的负荷。由于该公司的产品是国家价格监控成品，因为近两年来的生产成本上升，公司在超市的销售价格却又必须保持稳定，公司的产品缺乏提价空间的前提下，该公司在超市销售的利润水平非常不理想，濒临亏损的边缘。

（一）超市扣点过高

该公司产品属于快速消费品，每家超市在经常谈判时，都要求代销供货价格不得高于同城其他同行超市，这样实际上形成该商品在武汉市场是同一价格销售。零售商为了保证自己的利益，要求该公司给其的供货价格要保证8%-15%左右的毛利水平。更有甚者，甚至规定了毛利总额，如果达不到的话，直接按一定百分比扣减货款。这样该产品从原材料到超市零售价之间的利润空间大部分被超市拿走。有些超市如果是经销产品，其加价幅度更大。据调查，在某超市，某一包装规格的产品，超市加价幅度达到35.2%。

（二）财务成本太高

超市除通过经销产品获得利润外，还从占用供应商的款项获得好处，增加了供应商的财务成本。14个超市集团中，除两个通过中间商间接供货外，其他都设置了不同时间的付款账期。调查发现，这些付款期都没有明确的起算时间，实际上多从对账完成那天算起，这样，从销售商品进场那天算起，加上中途对账的时间，实际账期平均超过60天。几乎所有超市都要求供应商留下一定数额的货款作为保证金，无偿占有到业务合作结束。

（三）超市巧立名目收费项目太多

按照商务部2006年17号令《零售商供应商公平交易管理办法》的规定，商场超市不得巧立名目收取不合理的费用。但实际上，该公司为了在这14家超市销售产品，除按照销售价格（一般是供应商制定）给8%-15%的让利供货外，还要支付1%-4%的无条件年终返利。比较典型的收费如表2所示。表2是一家超市集团的收费项目表，收费项目达到17项。据调查，这些收费项目并没有涵盖全部收费，超市经常以各种名目要求供应商提供赞助。有些收费项目不但供应商业务员不清楚其具体包括的服务内容，连超市的业务人员都不清楚其细节，导致重复收费。如该公司2008年5月某超市的收费项目中，该超市在一个地级城市的超市门店迁址重新营业，就被收了开业推广费500元和转新店上架费450元。其实这种上架费就是明显的重复收费项目，而且收取的费用远远超过超市实际发生的成本。

除了超市各种名目的收费项目外，各家超市几乎把超市能开发出来收费的项目都发掘出来了，让人叹为观止。表3是一家国际著名超市的部分收费项目，可以看到收费资源发挥到极致。

四、供应商的应对之策

不可否认，超市作为零售终端收取供应商的费用，表面上是转移到供应商身上，本质上是顾客承担了。可是，在超市向供应商收取的费用里面，确实有很多不合理的地方，实际上是超市把经营风险向供应商转移的一种方式。这种转移，一旦超出供应商的承受范围，就会激化零供关系。在过去的几年里，供应商联合起来停止向超市供货，自建销售渠道的例子屡见不鲜。如上海的炒货行业集体停止给家乐福供货的纠纷，格力电器自建销售渠道。

笔者调查的这家公司，在过去的一年里，仅在超市这一销售渠道上，就负担了高额的营销成本。据统计，2007年，该公司通过超市渠道共销售约4500万的产品，发生销售费用约占326万，占比达到7.25%。其中超市各种固定和合同续签方面的费用达到247.5万，占销售额的5.5%，占整个营销费用的75.9%。这些费用，绝大部分都是与《零售商供应商公平交易管理办法》相冲突的。因此，公司需要采取实际的营销渠道战略，拓展利润空间。

（一）加大谈判力度，减少收费项目和水平

事实上，超市规定的收费项目，很多都是谈判项目，供应商如果对市场了解透彻，跟超市相关人员熟悉的话，有些收费项目是可以取消或者降低的。如该公司在2007年特别安排了10万左右的招待预算。

（二）调整运作模式

为了增加利润渠道，该公司还在物流配送上改进运作模式。针对有些超市对超市安排的配送加收配送商品金额2-4%的物流费用这种现象，该公司自己组建车队和配送队伍，安排绝大部分的市内配送业务。据统计，该公司自己安排配送的物流成本（包括运输、装卸和搬运），可以控制在销售额的1%-2%水平，平均可以节约25%-50%的物流费用。

（三）自建营销渠道

由于超市渠道销售产品，除了支付8%-15%的价差外，还需支付超过7%的各种名目的营销费用，因此该公司自2006年开始，把营销的重心开始从超市转移到之间营销渠道。具体的做法就是，借助社会批发商的营销渠道网络，组建二级批发渠道，通过总经销的方式向经销商销售产品，目前这种模式已经初见成效。

超市，作为我国经济生活的新业态，在我国的商品销售渠道中占有重要的地位。理论上讲，零售商和供应商之间是应该相互合作、利益共享、风险共担的供应链伙伴。但是，从笔者调查分析的这个真实供应商案例来看，零供关系还有很大的改进空间，事实上，由于超市运作的结构，超市和供应商之间并没有建立和谐的商业合作关系。供应商在利用超市创建品牌，一旦品牌建立后，就会寻找更好的销售渠道，除非零售超市改变自己的供应商政策和战略。该供应商为新形势下的零供关系树立了一个新样本。

参考文献：