渠道销售范文

导语：如何才能写好一篇渠道销售，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

压货、压货，再压货，渠道已经快崩盘了，还在压货。

前几天参加一家企业的年会，当主持人说起2016年度三大动销工作时，竟然有“久违了”的感觉。

可不是吗？曾经非常有效的一些渠道基本工作，现在竟然久违了。如果说十多年前的压货有一定道理的话，现在我要大声说：压货是罪过。

曾经自认为品牌力强、有资格压货的大企业，现在的问题最大。因为大品牌压得最狠。压货有三大罪状：压掉了厂商利润；压得渠道变形；压得销售工作变形。不从压货中走出来，最后厂家会被压货压垮。

压货，是怎么从有益变成有害的？

有位专家在培训时曾经形象地说：“只要经销商手中有闲钱，就会去‘包二奶’（指新品牌）。”

压货，最初的目的不是销量，而是“挤压经销商的仓库”，“抢占经销商的资金”。

应该说，最初这样做是非常有效的，以致于有人说“销量是挤出来的”，指的就是压货能产生销量。应该说，只要有增量，压货是非常高效的销售手段。因为其他销售手段都需要时间积累，而压货却能立马见效。

最初用于厂商向经销商压货的方法，后来也被用于经销商向零售店压货。厂家把原来给经销商的压货政策，直接给零售店。于是，压货的主要对象从经销商变为零售店。压货的转折点是2014年，因为2013年多数快消品行业达到了销量的历史最高点，2014年总体销量下滑。

挽救销量下滑的最高效手段是什么？当然是促销压货。

然而，2014年不同以往。以往压货，是不退换的，压给零售店的货，基本是能消化的。2014年以后，零售店消化不了，如果不退换，根本就压不动。于是，厂商妥协了，可以退换。只要可以退换，有多少货都能压下去，反正零售店不担心害怕。这个时候，压货真的变质了，从有益变有害了。所以，看待一件事，要从历史变化的角度去看。

压货，压掉了厂商利润

压货，当然需要压货政策。现在已经出现一种现象：不压货，不销售。一个月压几轮货，零售店进几次货。

零售店已经算准了厂商必然压货，而且厂商肯定比零售店更耐不住，毕竟厂商每个月要考核销量，零售店没这个负担。压货到现在，口味越来越重，政策力度越来越大。所以，压货政策侵蚀利润。

压货对商家利润最大的影响，其实是压货后的乱价，乱价打乱了渠道价格体系，进而降低了商家利润。当压货确实超出商家销售能力时，有些商家就会“窜货”，或者低价出货。这对渠道价格影响极大。即使只有一部分产品乱价，但也会产生联动效应。

压货乱价对商家利润的影响，比政策支出的影响还要大。压货到最后，有销量，没利润。连续两年没有利润，很多经销商干脆不干了。以往只有厂家换商家，如今流行商家换厂家。

压货，压出了一堆衍生工作

十年来，营销一直在提倡深度分销。深度分销的一个特点，就是绕过二批，直达终端。

2016年上半年，我在调研市场时发现一个怪相：“二批”竟然回潮了。对这个问题，我很吃惊。

二批为什么回潮？

因为压货力度越来越大，而且压货政策都是坎级政策。坎级政策对谁有利？对大终端和二批有利，对小店不利。小店因为进货量小，拿不到坎级政策，还不如从二批拿货划算。于是，“二批”回潮了。“二批”回潮，让多年的深度分销工作白做了。

让销售工作进入新常态

现在正常的渠道销售工作应该怎么去做？

当我们批评压货时，必须找到解决办法。

有人认为应该是更严密管理的深度分销，比如，有的企业通过SaaS系统，对业务员进行更严密的管理，解决终端动销问题。

这种思路，我只能部分认同，因为深度分销是人海战术，效率低。现在人力成本提高，再回到过去搞人海战术的深度分销，很难很难。

真正的解决办法，我认为是重建营销系统，主要有两方面：

一是销售目标。

从原来以销量为主体，变为以增值为主体。把主要精力放在推广新主流产品上来。

有个案例。一个厂家有三代产品，分别是主推新品、畅销产品、淘汰老品。我问哪类产品最赚钱？让我吃惊的竟然是即将淘汰的产品最赚钱。

主推新品，附加值高，销量不大，政策力度大，不赚钱；畅销产品榱巳繁3┫，政策也少不了；即将淘汰的老品，爱卖不卖，政策没有，反而很赚钱。

这个案例告诉我们，压货力度太大是因为对老产品的销量太在乎、太依赖。只有把换挡产品做起来，才能告别依赖老品压货。

二是精准分销。

分销的关键不是压货，而是动销。动销一靠政策，二靠人员。人员太贵，只能精准使用。

篇2

我认为目前联通公司的应该采用一级渠道，即由制造商（联通公司）通过各零售商将产品销售给消费者。

就商渠道而言，目前联通商渠道包括联合营业厅、专营店、一级和普通等几个层次。划分渠道层次的标准，一是联通业务的种类，是否其它电信运营商的业务（主要是移动业务），二是业务（主要是移动业务）的规模、数量和业绩，三是是否具有服务功能。联合营业厅，是联通与商共同建设的营业厅，联通的所有业务，可以办理130入网、过户、交费等业务，是联通与商合作最紧密的商，具有一定的服务功能。专营店原则上只联通的业务，而对一级和普通的划分主要是从协议上商包销联通卡的数量来规定的。从佣金上来说，联合营业厅和专营店是同一水平，一级商其次，普通最低

因为目前的的网络产品，如CDMA 或GSM的SIM卡，都是由手机分销商在销售手机时一同销售给顾客的，且往往是由销售商将网络向顾客作介绍，而顾客通过介绍和平时得到的信息进行判断和选购。这就决定了一级和普通在整个销售渠道中占有非常重要的地位。

目前这些一级和普通通常有如下几种：手机专卖店，通讯产品专营店，一些大的超市和卖场，还有网络也越来越成为手机销售的一大途径。而有时有些单位会通过商直接购买大批手机装备员工，饶过了零售这一关。这些就是联通公司目前所要面对的已有主要销售渠道。

我们知道，建立销售渠道，首先需要保证的就是渠道的畅通无阻。因此在实物流方面联通应该确保供货的充足。当然，由于处于网络运营商这一特殊的位置，联通对供货的保证即为放出足够的号码。当然，这在目前对联通是不成问题的。2002年1月初，中国联通开始投放CDMA手机号码，第一期用户容量为1515万户，3年后最终的目标数是5100万户。由此可见。

而在所有权流和付款流方面，联通似乎仍在使用原有的GSM网络经营时便存在的方式。而且这种方式也是可行有效的。

我觉得最值得一提的是信息流和促销流。

联通在联合营业厅、专营店方面由于自身是唯一的销售对象，因此收集市场信息和数据可以全面而详细，因此在那些一级和普通商那里如何建立一套完备的信息数据收集整理系统便显得尤其重要，因为就目前来看，我国的绝大多数手机分销商走的多是行业专业化而非品牌专业化的道路，即销售的都是手机及一系列配件，但并不只销售一种固定的品牌，只有一些位于上游的商才走品牌专业化的道路。这也就是说决大多数情况下，一家手机店不会出现只卖一种品牌的情况，更不用说只卖GSM或是CDMA一种网络的手机了。当联通的CDMA网络的SIM 卡与移动GSM的SIM 卡一同销售时，确保对最贴近市场的销售资料的掌握便变的极为重要。应对那些手机专卖店，通讯产品专营店，那些大的超市和卖场，还有网络上的销售情况应加以研究。这有助于了解市场的最前沿的情况，并随时加以处理来指导其他服务项目和营销策略的进行。

促销流方面联通与广告商及广告商的沟通应该直接而全面，并将从别的渠道收集来得信息通过处理后交由广告商进行广告策划，这样既能准确的定位主要的销售对象，做到有针对性的营销，也能随时对广告的效果进行评判。

在这里谈CDMA不可避免的要提一下对手机制造商和上游销售商的控制，因为CDMA网络产品本身与手机的不可分离性，所以保持对手机制造商和上游销售商的控制力是十分重要的。CDMA手机与GSM手机具有不可兼容性，所以CDMA手机的价格将会直接影响CDMA网络产品的销售。而众所周知手机价格与手机的产量是反方向变动的，产量越大，价格越低。因此联通作为国内目前唯一的CDMA网络运营商应该让广大知名手机厂商的CDMA手机价格接近GSM手机的价格，甚至更低，这将会为联通公司在电信市场的竞争增加上一大笔筹码。因此可以采用一些特殊的方法增加手机制造商对CDMA手机的生产，如直接下大定单订购大批CDMA手机，并在订购的价格上进行让步，并与CDMA手机制造商结成同盟，与手机制造商实现信息资源的共享，为他们提供消费者对CDMA手机的要求和满意程度等多种信息，这也会直接促使CDMA手机生产成本的下降，间接增加CDMA网络产品的销售。而对上游销售商，联通可以通过契约形式与上游销售商建立合作关系，甚至合作可以建立专门CDMA手机销售的销售商，直接介入CDMA手机的销售中去，让销售商的利益与联通的利益充分联系在一起。做到联通荣俱荣，联通损俱损。

篇3

1、第一，宣传:让买家知道你的存在，干什么的，有什么好。

2、第二，联系渠道: 电话 qq msn 甚至直接在网上挂牌大批发商的下家一般不需要业务员，商家会主动找到他们。当然你可以去给他们找更多的业务渠道，但失去了和批发商谈判的条件。除非你的能力确实能让他们在业务上有更大的提升空间。话说回来，你有这样的能力，无论你在什么行业做销售那都会是一流的。不必局限与某一个行业。

（来源：文章屋网 ）

篇4

1．1实体连锁经营渠道

全国开店、专业化管理为主导的家电销售渠道。家电连锁商一方面凭借渠道垄断以及采购规模，压低采购价格，从而增大利润空间，另一方面通过物流、服务、促销等专业优势，为消费者提供价廉物美的家电产品。这类方式是重要的家电营销渠道，已经占据了70%以上的城市市场销售份额。家电连锁商店规模不大，个体性质经营较多，这种营销模式适合分散的农村消费者和农村家电市场发展。

1．2品牌专卖店渠道

这种渠道企业产品品牌具有较大优势，销售渠道由自己构建。一方面，产品销售渠道得到扩展，同时也打破连锁企业的渠道垄断;另一方面，缩短了流通环节，降低了流通成本，扩大了企业利润空间。另外，企业可以对零售终端进行了解和管理，获得较多的营销资源，对于提高服务质量和品牌形象具有重要作用。独特的农村市场购买特点和购买能力，使专卖店渠道在农村家电市场有很大的潜力，“海尔”已经在农村市场设立“一县一点”专卖模式，有效的促进了海尔产品的农村市场的销售。

1．3批发零售渠道

传统的家电销售渠道是批发零售，通过分级批发，由销售终端将产品销售到消费者手中。批发零售模式具有较低的渠道效率，在城市家电销售领域的地位日益衰落，而专业连锁销售渠道在市场竞争中优势越来越明显，但是农村市场购买力分散、消费水平参差不齐、品牌观念相对弱化等特点，批发零售销售渠道在相对落后的农依然占有一定的优势。例如，“家电下乡”政策的中标企业中，存在较多不知名的地方家电经销商和知名度较低的家电品牌。

1．4电子商务渠道

电子商务渠道是基于网络和电子商务交易平台而产生的新生的网络交易平台，以网上商城为主要经营模式，主要的消费群体是年轻人，消费区域主要集中在一、二线城市。目前，“京东商城”等电子交易平台已经在人口较为密集、经济较为发达的东部县城和乡镇建立了比较广泛的物流网络，但是人口稀疏、人口素质不高、经济发展水平较低的农村区域，由于成本过高，其物流网络的构建还尚需时日。

2存在问题

2．1渠道建设难度大

相对于城市渠道，农村居住分散、交通不便等原因，使企业面临布点分散、配送成本高等诸多困难，常常出现产品购买难，交货时限长，销售环节多，速度慢的问题，同时维修保养和售后服务不能满足顾客需求。据测算，中西部地区到乡村开店的配送成本高于城市两成以上，而利润仅是城市投资的30%;另一方面，物流与信息管理水平还比较落后，额外产生的费用和成本进一步压缩了农村家电销售的利润空间。

2．2渠道盈利水平低

农村家庭的收入水平决定了农村家电的消费档次。产品的实用性、购买决策的谨慎性以及审美观念的原始性等综合因素共同决定经销商只能推出中低档次家电产品供给农村消费者选择，同时农村消费环境与配套设施不健全成为制约农村居民消费水平和消费方式的另一因素，此外农村家电市场销售季节性差异很大。

2．3渠道间竞争不充分

城市家电市场竞争异常激烈，其家电企业扩张速度也非常快，而农村家电市场由于销售渠道建设难度大、盈利水平低，部分厂商不愿进行投资，因此市场竞争程度低，局部垄断的现象经常出现，同时家电企业售后的服务和效率不能得到保证，降低了农村消费者对家电品牌的接受与认可度。

3对策与建议

目前家电销售渠道建设必须通过核心竞争力和多元化战略取胜，随城镇化发展路径制定适时、适宜的地区销售网络和地区差异化销售政策，借力于“家电下乡”和“城镇化”等政策红利，大力发展农村市场，构建完备的农村市场销售渠道。

3．1优化资源策略

我国具有世界上最多的农村人口，其地域大，市场销售渠道纵深面广等特点，企业没有能力承受完备的农村销售渠道建设。目前，国家出台政策，扩大内需，支持和鼓励农村消费者进行消费，因此在构建销售渠道时，企业应整合政府、社会的多方面资源构建流通网络和改善销售环境。“万村千乡”市场工程、“信福”农村信息化工程等已经融入政府工程中，“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等政策更是直接推动农村家电市场发展，企业应紧紧把握政策的导向，有点有面的构建农村市场的销售渠道，使农村消费者和企业都能够从中受益。

3．2创新渠道策略

苏宁、国美电器等大型电商企业一般都是专营店模式，但是农村家电市场不能完全复制城市的成功经验，而应结合自身的实际，采用加盟连锁店、品牌专卖店等多种模式，在渠道合作上进行不断创新。大型家电连锁企业、家电生产商的规模优势显而易见，其统一管理的模式是进行成功营销的关键，但是农村的本土化差异，导致这种模式在农村难以适应，这类企业借助价格、物流、营销上的优势，与地方零售商合作建设农村销售渠道，实现双赢。农村家电消费的季节性差异很大，消费时期集中收获和农闲时节，消费地点主要以城镇为中心。企业可以利用货车销售、集市展销等手段进行销售，满足农村消费者对家电的需求，同时企业应具有完整的售后服务体系，保证农村消费者对产品的有效使用，节约农民进城购物的费用，又有完备的售后服务，由此形成一种农村市场的无店面销售模式。

3．3电子商务渠道建设

网络的普及和电子商务给消费者带来的方便快捷是前所未有的。目前，农村网络普及程度虽然达不到城市的规模和标准，但是随着年轻人消费观念的改善，电子商务必然会成为农村消费的主要渠道。因此家电行业要抓好这个契机，与电商合作或者构建自己的电子商务平台，形成家电制造商网上商城、电商网上商城、家电网购运营商的经营模式，同时做好物流和配送工作，有条件的地区可进行全覆盖，条件一般的可以进行点覆盖，挖掘农村市场潜力，满足农村市场需求。

3．4多元化的家电销售渠道

篇5

2014年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额居《财富》世界500强榜首，而亚马逊同期营业额不到沃尔玛的六分之一，在500强榜单上排名112位。饶有趣味的是，沃尔玛高管们集体阅读的这本书披露，贝索斯在创建亚马逊的过程中，曾深入研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的信条当成行动准则：快速行动和不断试错。

按照麦肯锡公司的分析，以现在的增速测算，成立于1995年的亚马逊，有望在2015年以1000亿美元营业额跻身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通胀等因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额。

在全球零售业，沃尔玛似乎是一座无法逾越的高山。从2002年到2014年，沃尔玛先后九次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛以2198亿美元的营业额，第一次超过埃克森美孚和通用汽车，从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅。如今，美国零售业年销售额近5万亿美元，占经济总量的三分之一，其他发达国家的零售业年销售额也有数万亿美元。

目前全球零售业正在经历一场脱胎换骨的改造，在应对互联网和电子商务的崛起时，传统零售业显得措手不及。

20多年前，管理学大师彼得・德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口和经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业发展对中国的借鉴和启发，极具时代意义。

同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商更加步履蹒跚。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足和监管滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。 零售业能否抵挡电商冲击

根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强的销售规模突破2万亿元，但同比增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重，也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，这一网络零售额占中国社会消费品零售总额约10%，阿里巴巴、京东等几家电商的网络零售额已经可以和连锁百强分庭抗礼。

美国零售业却是另一个故事。当年沃尔玛最大的杀伤力在于拉低平均零售价格，将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者。随着亚马逊的崛起，美国传统零售业一度无还手之功。直到2013年，沃尔玛网上销售额的增速终于超过亚马逊。

美国传统零售商没有溃不成军，最重要的原因在于零售行业经过充分整合，在规模、广度和密度上重塑了美国零售业。1977年，美国39家最大折扣连锁店占折扣店总数的49.3%，今天排名前20位的美国零售商，几乎占据80%的市场份额。全球100家最大的零售商，年收入总和超过2.8万亿美元，它们分属16个国家，其中美国占了36家。

纵观美国零售业的历史，沃尔玛等巨头均是从本地起家，扩张成为地区性零售商，进而通过整合，成为少数几家把持市场的全国性零售商。中国零售业还没有来得及进行充分整合，就遭到来势汹汹的电商冲击，传统零售商因此面临更加困难的局面。

备受资本市场追捧的阿里巴巴，其头上耀眼的财富光环和营收利润均咄咄逼人。虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它们两家的净利润之和只有30亿美元，不敌淘宝的38亿美元，更不到整个阿里巴巴利润的三分之一。

在中国电商领域，阿里占据了网上交易额的80%。若将这些流量导入金融，金融业会出现一个新阿里;将这些流量导入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。但是，贩卖流量的平台模式，是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。

在美国，平台模式仅占电商零售市场的23%-24%，但是在中国，近90%的网络零售商在基于平台模式运作，其中70%以上的交易属于C2C。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。

如今淘宝事实上是一家贩卖流量的电子商务广告公司。根据招股书上披露的数据，阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易总额是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这大致意味着，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。这是一个相当高的成本，2007年，美国10家最大零售商的税后净利润平均占销售额3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为 16.9%，无论对谁，拿出销售额的3%买流量做广告，都是一笔大成本。

如果淘宝的优势主要是流量，它不过是以流量来绑架店家。这种商业模式并没有其他优势可言。当消费者对假货等问题产生厌恶心理，转而选择品牌电商，自然就会慢慢分流，垂直的电子商业模式也会有一席之地。

阿里巴巴的流量会越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可忍受的极限，“出淘”就会成为必然之选。一旦中国网络零售的增速放缓，淘宝的优势就有可能被竞争对手逐渐蚕食。当消费者不再盲目追求低价，且对品牌产生忠诚度的时候，淘宝的边界势必会收缩。 放眼“全渠道销售”

对大多数市场经济体来说，出现全国性连锁零售商是行业发展的必然结果。对没有经过充分整合的中国零售业来说，迅速推动线下并购和整合，是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品和定价的主导权。

据并购咨询公司Mergermarket的统计，2013年中国传统零售业并购交易接近2012年的3倍。当零售业处于低谷，有实力的企业应该抓住时机大规模并购，实现规模扩张和业态延伸，突破业态和地域的瓶颈。

不管是传统零售商还是网络零售商，都应该跨越购物的传统边界，步入全渠道销售模式。这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。

从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过渡。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。

每年年底，黑色星期五（即感恩节次日）和圣诞购物季，都是美国零售商的兵家必争之时。备战2014年的圣诞购物季，亚马逊宣布在纽约曼哈顿开设第一家实体店，附近有包括梅西百货旗舰店在内的许多知名品牌。这家实体店还起到一个类似仓库的作用，向纽约市内发送一部分当日送达的快递，并提供退换货和到店取货服务。

尽管这家实体店更像亚马逊的产品展示厅，而不是真正意义上的零售门店，但是电商试水实体店，这印证了实体店的价值是不可能完全被替代的。在零售业的价值链上，实体店不会消失，这是零售最古老的渠道，也是购物最亲切的方式。在技术的驱动下，实体店在购物体验方面值得尝试更大胆的突破。

传统零售店也开始试水当日速递。梅西百货的800余家门店都参与其在线业务。沃尔玛将其4000多家零售店作为向用户发货的枢纽，大约有20%的在线订单从这些门店发货。门店在某种程度上就从零售终端转型成为“配货中心”，这标志着零售商正在改变自身的组织结构和覆盖战略。根据Forrester的分析，零售商的在线订单中，30%-50%的订单是到店取货，40%的美国消费者曾经到店取货。这对有着庞大门店体系的传统零售商来说，是个难得的好消息。

富国银行（Wells Fargo）和定价公司360pi的一份研究报告称，在比较了亚马逊和其他九家主要零售商100种商品的价格之后，他们发现，尽管亚马逊是无可争议的电子商务领导者，但是沃尔玛和塔吉特在服装和鞋类、电子产品、家居用品和健康美容这些品类上有更领先的价格优势。在截至2014年2月份的三个月，沃尔玛的商品售价与亚马逊不分上下;但到了8月份，沃尔玛的商品价格与亚马逊相比大约低了10%。一年之前，梅西百货的服装和鞋类的价格比亚马逊高出17%，但是去年，这个数字降到了1%。

针对苹果推出的移动钱包Apple Pay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视、在沃尔玛购买草坪家具、在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。

在中国，传统零售企业开展网络零售业务仍然徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家连锁企业暂停了网络销售业务。67家开始网络零售的企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，8家仅入驻第三方平台。开展网络零售的百强企业的网络销售额，占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛的130亿美元。

购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，线上可以完全取代线下。只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上不可能完全取代线下，电商不可能完全取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。

虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把这些视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。

价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。

在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。

50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店，山姆・沃尔顿作出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店办公室开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估，它让沃尔玛比竞争对手领先数日，最终让沃尔玛领先整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，只需一步之遥。 市场竞争需要监管和规则

垄断是一回事，滥用垄断是另一回事。在互联网大行其道的时代，垄断并不罕见。如果垄断能为消费者带来福利，这样的垄断是可以接受的。但是，如果垄断是通过一种畸形的市场介入，比如以削减上游卖家的整体商业利益来讨好消费者，这就违背了自由竞争的本意。

零售业需要刺激，但是一个正常的商业活动应该没有操盘手。卖家通过销售货品挣钱，得到合理的回报以满足自身的运转。但现在中国网络零售业出现了一个巨大的操盘手，它似乎永远是赢家，交易越集中，淘宝越赚钱，因为店家对流量资源的争夺越激烈。通过自己的垄断地位来渔利店家，即便数字再辉煌，这也不是自由竞争的规则所容许的。

对中国零售业而言，要打造数家全国性巨头，当务之急是在政策层面鼓励线下整合和并购。中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的主要是淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是可持续发展的模式。

另一个应该由监管部门出面的是打击假货。在互联网上，假货的危害会被放大，扰乱市场规则，为害合法经营者，政府这个裁判员应该及时出场，营造更公平的竞争环境。

德鲁克曾说：“沃尔玛的成功很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售”。但是，如果你问沃尔玛的创始人山姆，他的回答却是：“当我真的开始回顾时，我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。”

篇6

在已经到来的XX年里，世界在发展，时代在前行，人们都充满着希望。在新一年里，公司也将迎来更大的发展，为了贯彻公司在总结会议方面关于创新的理念，结合公司今年在体制和机制上的改革，渠道部全体同仁都提出了一些自己在新一年里营销的思路和方法，望领导和其他同事给与批评和指导。

渠道部在公司销售方面，肩负着最重要的角色，发挥着重要作用，根据公司总结会议提出的今年各个品牌销售任务，如果还沿用以前的营销思路，定会给今年完成任务造成很大压力。所以必须对每个人高标准，严要求，不断创新工作思路。渠道部将参照以下几点做为今后在工作中的指导，完成今年既定的销售目标。

一.老客户的回访和沟通

对于老客户的回访是不定期的，在节假日里一定要送出问候和祝福的，在重要的日子里可以送些小礼品以增进感情。在平时，我们也要和客户保持联络，关心他们的状况，平常可以通过电话和公司qq eami等联络感情。如果方便的话，可以登门拜访客户，以便促进我们和客户之间的关系。对于大客户反映的问题，我们会作为重点来解决，及时把信息反馈，让他们有一种被重视的感觉。当然对于一般客户的问题我们也不会忽略。总之要维护客群关系，沟通是关键。我们会尽最大努力把客群关系搞好。

二.新客户的开发

在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户,推广新产品.

1.3—4月份，第一个工作：回访和预约一部分初步意向客户。了解客户真实需求，全方面的了解自己的产品。记录客户所提出问题。第二个工作：全方位的市场调研，了解竞争对手的全面情况。针对性地进行pk。

2.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

3.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

4.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

. 制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。

见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.和公司其他销售人员要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技。综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

三.建议

在维持公司现有品牌不变更的前提下，渠道部所有同事希望公司可以从两方面去考虑，拓宽公司经营思路和模式。

第一：在做好本职工作的同时，利用一切可以用到的资源，在本地以及就近区域发展部分大型终端客户，一来可以加大公司利润回报，二来，量上也可拉动一部分，减轻压力。三，还可以给业务员增加一部分收入。要真正做为一个重点想法去实施，不是说说走过场。

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20世纪九十年代末期，中国的化妆品流通渠道已经开始进入“微利时代”， 2000年后，一股强劲的“终端热潮”几乎让流通渠道裸露了其衰败的轨迹：

从经销商的角度看，对知名大品牌的经销商来说，大品牌已经不能让其产生直接的利润了，他们已经将大品牌作为招徕客户的王牌而非赚钱的工具，真正为其产生利润的是一些知名度不高，但利润可观的中小品牌。就象兴发广场的一位商说，做大牌子的产品已经没钱赚了，甚至还要贴上搬运费，真的免费为大牌子打工！对一些中小品牌的经销商来说，销售量却一直是阻碍其业绩的瓶颈。虽然批零差价有一定的空间，但是走货量并不乐观。而且一旦销售有起色，厂家对市场管理不规范或厂家睁只眼闭只眼处理导致的串货问题，也同样使经销商成了耕耘自己收获他人的角色，甚至有的厂家自己还主动串货，将风险压在商身上。由于利润的流失和经营的风险，也由于眼前的困境而看不到流通模式的前景，导致了部分通路上的经销商开始向终端模式发展。于是出现了厂商共挤终端的渠道格局。

从厂家的角度看，首先，目前的流通渠道经营属于“守株待兔”式的销售方式，且流通渠道使厂家无法控制产品的零售价格，也无法清楚自己的产品落到哪里销售，对真正做品牌的企业来说，这种销售模式是格格不入的；其次，流通渠道无法控制的串货现象，也成了厂家理不清且严重影响品牌生命力的事实；第三，低价位的出厂价格往往使厂家没有办法拿出费用来为品牌做宣传，自己的品牌命运完全控制在经销商手里。于是，厂家舍弃流通渠道另谋出路的现象成了一种普遍。

当行业专家们为“渠道扁平化”唱赞歌时，当舒蕾以终端占领的策略胜利引起众多的中小型化妆品企业跟随的“马太效应”时，当大流通产品被视为“短命”品牌时，难道曾经叱咤风云的化妆品流通渠道真的完成了其历史的使命，从而拉下帷幕，流通这种传统的销售模式真的走向衰落了吗？

相反，笔者却认为，流通渠道只是暂时迷失方向，或者说目前正处于一个“洗牌变革”的时期，而非走向衰落，流通渠道仍然是化妆品企业的主销售渠道。

由于化妆品行业的“低门槛”背景造成市场不规范造成的现状，导致了流通渠道进入白热化的恶性竞争，导致了流通渠道投机之风盛行，导致了厂家和部分经销商跳跃流通渠道直接进入销售终端。但流通渠道毕竟有其强势和快速的聚焦和辐射威力，有市场成本远远低于终端模式的优势，有让化妆品厂家和商家最直接最快捷获得资金的平台，这对比起人海战、卖场费用“无底洞”、管理复杂不到位的终端模式来说，流通渠道仍然是一个目前甚至未来十年后还是唱主角的优质销售平台。因此，有实力的厂家和经销商一定会掀起“洗牌变革”之旗，整合流通渠道的资源，打破传统模式，寻找新的通路方向。 寻找化妆品的通路方向

方向一：建立稳固的自有终端销售平台，降低经营风险

传统的通路模式，经销商与厂家的关系只是简单的“货品交易”，主要的市场风险往往由经销商承担。因此，如果厂家和经销商完全脱离这种简单的“货品交易”，以厂家为牵头人，建立一个厂商共有的销售平台，比如，通过厂家出面与连锁卖场设立销售专区或专柜，厂家与总商发展连锁加盟的化妆品专卖店（以厂家的产品为主、经销商的其它产品为辅），这样，厂家给予经销商的，除了产品外，还使经销商拥有一个主销售渠道，这个主销售渠道其实是经销商的生财武器，这也是“受之予鱼不如授之予渔”的道理。而且，给经销商这个生财武器，比给予他优惠的产品价格和销售政策更有吸引力。这样，经销商和厂家的粘合度就会更强，忠诚度就会更高。

另外，经销商可以设定安全的库存产品、获得稳定的终端销售网点、建立完善的管理体系、杜绝头疼的流通串货问题，通过这种全方位的厂商合作方式，经销商和厂家的经营风险都将有效降低。

当然，建立自有的终端销售平台是需要厂家有一定的资金实力和规范的管理水准。因此，向这个方向发展的企业必须是有一定规模和实力的化妆品企业。

方向二：打造稳定的赢利模式，规避单一的利润结构风险

传统通路经销商的赢利模式只有单一的产品批发价格与出厂价格差的利润，厂家的赢利模式也只局限在批发业务上，而且这种赢利模式是单一和不稳定的。因此，流通渠道的发展方向应该在赢利模式上去思考，打造稳定的赢利模式，从而规避单一的利润结构风险。笔者建议化妆品的厂商可以在保留产品批发利润的赢利模式外，从如下五个方向去选择自己的赢利模式：

一、产品零售利润：

商可以将自己的批发店变成集批发、零售和配送服务于一体的多元店面。由于流通的商皆集中在当地的化妆品集散地，如广州的兴发广场、沈阳的五爱市场、武汉的汉正街和义乌的化妆品批发市场，事实上，这些集散地一样是大部分本地终端消费者的购物天堂，只要你的店面装修成一个化妆品专卖店的风格，配合一定的宣传广告，零售是有一定量的。

厂家可以通过增加网上购物业务和邮购业务获取零售利润。这两项业务已经被不少厂家证实了可行性，有许多厂家通过网上购物或邮购的方式，不但做了广告宣传，而且赢利远远超过了所花的广告费用。如果销售网络健全的话，则商就成为厂家的配送服务商，厂商都能获取零售利润。

二、特许加盟利润

通过特许加盟的方式发展专卖店、商场专柜或专卖区，化妆品厂家和区域商既发展了自己的网络，也可以获取加盟费、品牌使用金和权益金等丰厚的特许加盟利润。美容专业线在这方面已经开了先河，作为流通领域的厂商也同样可以将单一的货品交易变成一种特许加盟的合作关系，商利用自己的客户网络资源，整合成为特许加盟的模式，应该比其它通过媒体招商加盟的方式要更有优势。

三、形象规范利润

流通渠道的批发业务，往往只给客户单一的产品。目前有一些厂家跳出这种框架，将产品和产品的陈列道具一起捆绑销售，比如，10000元可以配备6000元的产品和4000元的陈列架、赠品、礼品及宣传品。由于陈列道具很精美实用，客户也觉得很划算，起码还可以陈列其它产品。也有不少厂家通过门头招牌或门面装修的形式和产品一起捆绑销售，一样取得成功。麦当劳靠玩具吸引儿童消费已经是一个成功的案例，化妆品通过规范形象也一样能产生利润的。

四、OEM 管理利润

厂家可以提供一块给商投资化妆品品牌的OEM平台，商商可以借用厂家的生产技术打造属于自己注册的品牌，生产其认为有市场潜力的产品。事实上，有生产厂的化妆品企业完全可以这样做，整合商资源，通过品牌转让、提供三证和委托生产等方式，为有实力的商打造他们自己的区域性牌子。而不要怕他们做大了不自己的产品。

五、网络使用利润。

对销售网络比较健全和规模比较大的化妆品厂家和商来说，可以有偿让其它中小品牌的化妆品实用其销售网络。比如，厂家可以象中国的酒业一样，收购一些有潜力的区域性品牌为自己旗下。当然化妆品厂家不需要收购的方式去实现，可以通过在使用自己销售网络的品牌包装上贴上自己品牌LOGO，使之成为自己的但完全是独立核算子品牌，厂家收取合理的网络或品牌使用费。

方向三：建立“流通渠道联盟”，规范及提升行业品牌

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据CMP Channel的调查结果显示，今年第二季度渠道销售总额出现了增长，增幅与今年第一季度大致相同。NPD Group补充数据显示，IP电话和非传统/开放源代码软件在第二季度的增长速度大大超过了第一季度。

CMP Channel每月对大约200家美国解决方案提供商进行抽样调查，询问销售额与上一个月相比出现了什么变化、大概变化了多少，调查范围共涉及15个不同的解决方案领域。然后，CMP Channel对他们的答卷进行了总结，指数显示了相对上一个月的销售行情。调查表明，第二季度总指数的平均值（按-100到+100计分）比第一季度高出2.5%。这种调查数据的类型其性质决定了2.5个点完全不可能准确表明任何变化，因而，CMP Channel得出这一结论：渠道销售总额在第二季度的增长速度与第一季度大约相同。

而由NPD Group制表、全球技术分销委员会（GTDC）提供的实际销售额数字提供了能够对渠道销售总额增长速度更加准确估计的数据。全球技术分销委员会的成员包括美国硬件销售额的一批分销商，每年的总体营业额可以达到400亿美元。根据GTDC提供的销售额数字估计：在过去的两个季度里，渠道的增长速度为每个季度大约3%。通过GTDC成员实现的总销售额在第一季度和第二季度分别比上一个季度各自增长了3.1%和3.0%（见下表）。

NPD Group还声称，2006年第二季度的增长速度足足高于4.9%。

另外，值得说明的是，IT产品在美国市场渠道销售额的增长速度超过美国当季的GDP增速。按现值美元计算，美国GDP在第一季度和第二季度的增长速度分别是1.2%和1.5%，这个数字远低于IT渠道销售额3%的增速。

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关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：

1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。

2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：

1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。

4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。

5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。

6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：

（1）联合促销

（2）专门产品

（3）信息共享

（4）培训

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1、合同式体系

2、管理式体系

3、所有权式体系

首先，什么是合作伙伴配销系统呢

对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。

其次，如何建立合作伙伴配销系统

（一）商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。

（二）系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

（三）选择合作伙伴

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

（四）签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。

（五）人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。

（六）系统动作

再次、如何管理合作伙伴配销系统

作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？

三大标准：产品售价、产品流向和配送服务

四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率

三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变

传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：

1、界定区域.

2、压缩层次

3、强化服务

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关键词：网络营销渠道；建立健全

中图分类号：C912.8 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。市场营销渠道的主要职能有如下几种： 信息收集与传递功能、产品整理功能、 促销功能、服务功能、 产品文化与企业文化表达功能。总之，营销渠道拥有各方面的优势。首先，能够开拓交易的方式，保证效益的提升。其次，降低交易的频率，最大限度的适应客户的需求。再次，能够一定程度上减弱资金的需求量，有效地弱化企业财务风险系数。最后，能够保证企业的市场占有率和份额比重。基于以上优势，能够在企业人才和经验相对匮乏的机制下，解决企业在市场中的生存问题，让企业在市场经济中站稳脚跟。

随着计算机和网络技术的发展，电子商务和网络平台已经深入到我们的日常生活，企业如果想在同行业保持竞争优势，在利用好传统渠道的同时，必须紧跟时展的步伐，建设好自己公司的网站，充分利用微信和QQ群，做好宣传工作，才能在新一轮的竞争中处于领先的位置。

一个新颖实用的网站，是公司进行网络销售的的基础通过，公司的网站平台，不仅仅是公司一些基本信息的展示，而且是公司与客户互动的一个平台，使公司为客户服务提供优质的服务。因为企业与消费者之间存在很强的信息不对称性，客户对产品知识希望得更好的了解，原来的产品说明书介绍的东西内容非常单一，不能对公司进行充分的了解，而网站很好的解决了这个问题，首先他内容丰富，第二他有很多互动平台，使人们从多角度去了解产品。一般客户进行咨询时，都是销售人员进行讲解，但是由于每个人的知识水平和经验参差不齐，讲出的效果也不相同，有的讲解甚至是对客户的误导。这个时候公司的网站将会发挥重要的作用，人们可以登陆公司的网站先对产品有个初步的了解，并通过网络平台向专业的人士进行咨询，保证了回答的质量。

一、首页特点鲜明

首页应该体现出公司的特点，具有明显的标志，让客户一看就知道网页代表的公司。另外，首页要标注好主要的信息，人们想知道的主要信息在首页中都能迅速找到。首页在网站中不仅具有门面作用，而且网站的所有内容应该几乎都能在首页中找到相对应链接。因此，首页设计应精简、醒目、友好，并能够体现公司的特点，给予顾客一个美好的公司形象。

二、企业的信息页面

现代化企业里人们习惯于上网了解企业的各种信息，人们通过公司的网站，对公司的各种信息的了解，有助于与公司的合作。公司应尽可能上升企业信息的透明程度，使得访问者能够了解企业的经营情况、开拓渠道的情况等，企业信息页面应包括公司数据库、财务表格、投资者关系等页面。

三、易于查找

网站上设置搜索引擎对于陌生的访客来说是非常方便的。网站占可以图表或者菜单的形式设置导航设置导航网页，站点的信息应该排序合理，并且容易被收索。因为站点信息数量很多，为了使顾客快速获取所需要的信息，应该提供一个易于搜索的产品数据库。。

四、客户支持页面

公司的网站主要是为客户服务，所以设计者主要要考虑客户想看到什么，而不是自己想表达什么。主要为客户在本网站查询提供方便的服务。客户上公司的网站主要是想查询到自己需要的信息，所以网站的设计者主要考虑的不是你想给客户表达什么，而是客户到网站上想知道什么，网站要尽量为。客户着想，使客户在网站方便快捷的找到自己的信息

五、善用图片，避免滥用动态技术

作为产品宣传网站，视频、动画和图片相对于传统文字来讲，具有生动直观等特点，能够很好地利用宣传公司的产品，但是设计者要对自己的网页进行外部测试，因为要看看如果在公司外部网速较慢的时候看到的是什么效果。要设身处地的为客户着想，如果客户长时间登陆都看不到网站的全貌，顾客可能就会产生以后都不登陆这个网站的念头。

六、充分利用微信和QQ群

在现代化的沟通里，互动是沟通效果最好的一种方式，而微信和QQ群是一个非常好的一个载体。微信和微信平台不但能和客户进行直接沟通，而且能够吸引公司的潜在客户，大家在一起了解公司的产品，进行双向互动，客户可以向公司销售人员咨询公司的产品，而且向公司定制具有个人特色的产品，并且向公司提出合理化建议。另外与传统的电话、信函等方式相比，微信和QQ的成本很低，公司并不会因这两个工具的实施而额外增加成本。微信平台的最大特点是即时、全天候。例如，通过微信平台所进行的市场调查速度极快，进行一次调查，通常在一天半内就能收到 五分之四的反馈。相对来说，微信平系方案较容易设计和发起。

参考文献：

[1]王俊奇.电子商务渠道下文化产品及服务的价值探析.中国市场，2015（20）.

[2]卢友东.传统电子商务渠道的构建.现代企业，2014（14）.

[3]安永超.打造线上线下协同发展的全渠道营销品牌.现代家电，2014（22）.