渠道策略范文
时间：2023-03-31 08:24:36
导语：如何才能写好一篇渠道策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：TN711 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
中国网民近几年来呈井喷式增长，至2012年末已达5.64亿人，位居世界第一。受益于越来越多的消费者运用互联网和移动设备在网上购物，中国网络销售额增速迅猛。据预测，2020年中国网购规模将超过一万亿美元，超越世界上其他所有国家。
网络营销已经成为我们这个时代的营销大趋势，网络销售对企业而言是一个不可或缺的重要渠道，企业开拓网销渠道势在必行，谁漠视网络渠道，就可能在未来失去竞争优势。而很多企业把电商渠道引入分销体系时，最大的顾虑是担心线上销售及价格会冲击线下销售即线上渠道和线下渠道冲突的问题。这就需要我们去探析这种渠道冲突形成的原因及应对策略，以促进企业分销渠道的良性发展。
一、网络分销渠道与传统渠道冲突的原因
企业在开展电子商务的时候，网络分销渠道之所以会与传统渠道冲突归根结底的主要原因就是线上与线下客户重叠与价格冲突的问题：
（一）线上与线下客户资源的争夺。线上渠道与线下渠道面向的客户群体重叠，这个是造成冲突的本源所在，而这种重叠是很难避免的，除非线上销售的产品和线下渠道体系卖的产品的终端消费者是完全区隔开来，否则这种冲突必定存在。
（二）网络分销对传统分销的价格冲击。互联网的特性决定了网络分销必然会给传统的分销带来价格冲击，它绕过传统的中间商环节，大幅降低了成本。最终导致同样产品在线上售卖的价格比线下零售店的要便宜不少。来自淘宝的数据显示，网上开店和传统模式相比，店主可以节省60%的运输成本和30%的运输时间，营销成本比传统的线下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。综合上述成本因素考虑，同样的商品在线上和线下渠道存在20%到30%的差价完全正常。但这必然严重影响传统中间商的销售，从而导致强烈的抵制，造成原有分销渠道的动荡。
二、网络渠道与传统渠道冲突的应对策略
（一）专注于网络直销，不建传统分销渠道。例如凡客诚品、玛萨玛索等电子商务“轻公司”，采用B2C的网络直销模式，不建立传统的分销渠道，实现真正的低成本运作。通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以网络平台为核心，整合供应链上下游，为客户提供高品质的产品与服务，取得了骄人的成果，成为业界的奇迹。现在仅凡客诚品每天就能销售10多万件衣服，而雅戈尔这种上市的服装企业，全国所有专卖店合计实现一天销售过万件的记录都需要几乎10年的沉淀。
但是并非所有企业都能采取这种模式，其至少有两个前提：一是必须是没有传统渠道包袱轻装上阵的新型企业。二是企业的目标客户与网络主流群体基本一致，从而有针对性地开展网络直销。
（二）通过线上线下渠道的差异化，实现两者协同发展。
对于大多数传统企业而言，线上线下“两条腿走路”是必然的选择，传统渠道放弃的真空期可能导致现有的市场份额被竞争对手瓜分，网络渠道的放弃意味着企业未来前景黯淡。运用差异化策略可以有效为此类企业化解渠道冲突。
1.线上线下品牌差异化。针对网络商城的消费者，对原先的产品命名、包装等采用新的设计，保证其全部通过网上商城直销和网络渠道分销的方式销售。如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，树立了专供线上销售品牌“Innet”，这样就避免了冲击线下。此外帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出LOVO网络品牌，都是采用这种策略。
2.线上线下产品差异化。产品的差异化有几种的操作手法，一是为传统渠道与网络渠道提供不同的产品线，如宝洁公司在网络渠道不销售传统的美容产品，而销售全新的产品，这些产品不会提供传统的商店来销售。二是在网络营销渠道只销售整条产品线中的部分
产品，以此来避免与其分销商的渠道矛盾。比如吉普森公司考虑到在网络上销售吉他会与经销商产生冲突，所以仅出售吉他弦和零件等附属配件给消费者。三是网络渠道定位于针对线上的价格敏感群体销售库存产品，与和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突，大部分服装企业及快速时尚行业都将网络渠道作为消化库存渠道。此外可以推出新品之前，先在网上对时尚群体试销，市场反映好，而后进入线下大规模推广，网络渠道以销售正价新品和限量商品为主等。
3.市场的差异化。企业可将目标市场细分为几个子市场，对不同的顾客群以不同的渠道销售。例如施乐公司通过在线渠道向SOHO市场（小型或家庭办公室）和个人用户销售复印机，通过传统渠道向行业和企业用户销售复印机。通过市场差异化策略，制造商将网络渠道和传统渠道进行区隔来避免渠道的直接冲突。
（三）与线下渠道分享网络营销利益，实现双赢。线上渠道与线下渠道进行融合，形成共同利益体，线上通过各地传统渠道走货与提供服务，形成共赢。如让加盟商承担同城或者就近配送的功能，消费者在网站下订单后，再也不需要等多天才能拿到从总部寄送过来的产品，而是通过该产品的网站系统分配到其在当地的加盟商，通过同城物流的方式很方便地就拿到产品。这样，缩短了消费者的等待时间，也能省下从总部派送的物流成本，而这部分省下来的物流成本，可以作为厂家对加盟商的利润分配。家具制造商伊桑·艾伦公司的做法具有一定的借鉴意义：当一家零售商对消费者通过互联网直接购买的家具提供送货安装服务时，伊桑·艾伦公司向这家零售商提供销售收入的25%。或者，伊桑·艾伦公司向位于消费者住处最近的一家零售商提供销售收入的10%，让零售商为消费者提供售后服务。
（四）网络渠道主要履行宣传沟通功能。通过低成本、高覆盖的网络传播来宣传品牌、产品以及促销活动，拉动传统线下渠道的销售。目前一些企业如飞利浦LED照明、真维斯、波司登等目前实行线上、线下商品价格一致的政策，相比线下巨大的销售额，线上渠道的销售微不足道，电商直销的业务发展非常有限，其网络营销主要起到产品展示和宣传品牌以及通过网络营销工具增加客户黏性的作用。
企业在引入、建设网络渠道时，应充分认识到它对现有渠道可能产生的影响，根据行业特点、市场结构、产品特性、客户心理等方面进行综合分析，积极选择、制定最适合的冲突管理策略。
参考文献：
[1]王璐.电子商务时代渠道冲突的实证研究.商业时代，2012.
[2]姚群峰.如何化解线上线下渠道冲突.销售与市场（评论版），2012.
篇2
如果，我们要将消费者的这种自然性扩散的“口碑宣传”，加以引导并实现最大化，那么就需要在营销工作中，有效的进行引导、促使“顾客服务”策略侧重于“售后促销”工作。
下面，笔者结合为“KS卵磷脂”所做的课题，以实战经历来阐述一下“服务营销”和“知识营销”在保健品营销中的具体的结合运用。 “KS卵磷脂”打不过“外国洋垃圾”
KS卵磷脂是一个理论比较复杂的保健品，它不同于国外舶来的一些俗称“洋垃圾”的油丸卵磷脂，是中国20世纪先进科技下的一种卵磷脂提纯质，主要的功效是降低血脂、治疗脂肪肝，同时卵磷脂是细胞、人体脂代谢的重要基础物质。
而现在市面上的一些国外卵磷脂产品，基本上都是外国70年代落后工艺的油丸卵磷脂，科技含量低、不符合卵磷脂行业标准、效果不明显，但其优势是价格极其便宜、外包装精美、有着洋货招牌。
想要在销售上有所突破，KS卵磷脂最重要的武器就是差异化营销，而差异化的重心就在“知识营销”及“服务营销”两点上。
在这个前提下，笔者服务于北京KS保健公司，才策动了一场以知识营销、服务营销为核心的“推拉模式”的渠道策略。 酒香也怕巷子深
“保健品卖的是什么？”，在中国保健品市场没有走向成熟的时期中，人们的保健意识根本不能满足保健品卖方市场的待售总量，中国保健品市场的买方市场与卖方市场极端不平衡、不协调的主要原因不是保健品种类或数量太多及近饱和，而是巨大的买方市场消费意识及观念不成熟，或者说是不成型，巨大的买方市场变成了巨大的潜在买方市场，有待于卖方市场的进一步拉动买方市场的需求欲望。在中国保健品市场上，保健品的销售，卖的不是质量、不是功效，也不是产品自身所带的其他特性，中国保健品卖的就是一张嘴。为什么这样说呢，因为巨大的买方市场的保健观念和意识是潜在的，需要保健品卖方市场的诉求及提示。所以说，保健品卖方市场想达到一个良好的销售成绩，必须加以宣传，以此来提示消费者“你有这样、或那样的保健需求”，从而达到消费者的购买。所以，保健品销售卖得就是一张嘴。
经历了保健品行业的动荡年月，我们常说广告是保健品行业的致命失误，脑白金正面否认了“广告致命”这一说辞。不容否认的是，媒体广告只是宣传手段中的其一，还有很多种其它形式的宣传也可以被称之为“宣传”，但媒体广告的好处在于，能够在短时间内，通过一定额度的投资、利用电视电台或报纸杂志等媒体大面积的起到宣传作用，它的特点就是“广”。而现在很多保健品卖方更看好“终端拦截”、“渠道包装”或“社区推动”、“讲座联谊”等直面促销，实际上这也是一种宣传形式，只是它与广告比较起来，具有深度没有广度、投资少、可控性高而已，但这也是宣传的一种。一种产品会有其适合自身的一种宣传方式，有大量的宣传资金的厂家，不会放弃强度有力的广告攻势、放弃市场鲸吞，去做人海战术。而没有宣传实力的厂家只能以人海战术、深度锥面宣传来做市场蚕食。
我们说“保健品的销售没有广告是可以的，但没有宣传是不可能的”。所以，每一种保健品的销售，重中之重的就是要解决好宣传方式的问题。
笔者在《终端三级跳：渠道、促销、服务》一文中提到过：一种产品必定要有其符合自身条件的宣传方式，否则就是巷子里的酒。无论是广告产品也好、还是终端拦截产品也罢。只有更好的解决了自身宣传工作，才能在销售上出现神来之笔。而很多广告产品之所以亏损，实际上不是“做广告”本身的错误，而在执行广告宣传的过程中存在错误：比如，广告投入是否有节奏性，是否全面的考虑到了消费者的置后期，消费者人群定位与媒体、时间等是否切合等等。如果说广告是一门艺术的话，首先它应该是一门应用性艺术。不能很好的掌握应用技巧，广告真就成了策划大师们手中的“艺术”了。而很多广告产品之所以失败，与市场竞争、顾客成熟度不无关系，更为重要的因素是操作者自身就没有很好的把握住广告的应用技巧。
再者，终端拦截类保健品。如果可以将促销、陈列、包装都看作是产品的一种宣传方法的话。那么，任何产品的终端宣传方法都存在“对与否”。否则，促销、陈列也不会成为销售经理们日复一日、年复一年的案头工作重点。
这只是一种产品在销售过程中比较单纯的宣传方式与销售关系的陈述，那么，当一种产品需要面对另一种产品，或者我们说一种产品要打败另一种产品的时候，宣传方式中就要随带更多的技术。毕竟任何一种产品都不是静静地躺在货架上，做静态销售。这也是KS卵磷脂需要面临的第一大问题。不能打败国外洋垃圾，就没有立足之地。
“更大幅度的突破销量并缔造出一个适合的营销模式”是KS卵磷脂公司的课题要求，而笔者认为，这一切都需要建立在“更好的赋予KS卵磷脂的一种有效的宣传方式”基础上。
毋庸置疑，提高产品的销售量，最核心的问题就是优化产品的宣传方式。我们回想一下：跑店要按照严格的路线，为什么？是为了最大化的实现业代的每一天的工作量。拜访客户的内容有哪些？陈列管理、库存、前期销量、竞品信息等等。这一切工作，都要建立在“产品每一天都在销售、都在动销”。如果，你的产品三年也卖不出去一盒，那么这些跑店工作、客户拜访工作还有什么意义？
有人说，销售部是整个公司的火车头，销售工作停止不前，生产部门、财务部门、后勤部门就不能运行。实际上，产品在销售的过程中，“产品宣传”工作也是销售的火车头，宣传工作停止不前，一切的理货、库存、结款等工作都毫无意义。我们可以说，销售工作的核心，是建立在“把酒搬到巷子口”上的。 由教授来说，还是由老头来说？
KS卵磷脂一贯的产品宣传，都是建立在终端导购上。而在没有终端导购员的店中，KS卵磷脂肯定“卖不过”国外的卵磷脂产品，甚至有的店一盒也不卖。30个促销员成了KS卵磷脂唯一的宣传途径。
笔者与厂家进行接触的时候，听了厂家何教授的一堂产品知识讲座。给笔者策动“推拉销售模式”带来了最原始的策划动力。
何先生是KS保健的总经理，同时也是国家科研单位的一名教授，他的产品知识讲座渗透着《卵磷脂营养与人体健康》的全部精髓，而且通俗易懂、有理有据。每一位听过何教授讲课的人，都会对卵磷脂营养有一个全新的了解，而KS卵磷脂的每一名忠实消费者都是来自何教授的讲座。
何先生也要求KS卵磷脂的30名促销员，掌握卵磷脂营养的全面知识，并充分运用到促销工作中去。换句话说，何教授要求他的30名促销员，必须象他一样在终端上开展一次促销，就象开展一次知识讲座一样。
在接手KS卵磷脂课题时，笔者经常的想：“30个促销员到底能产生多少销售量？”实际情况是这样的，促销员万般不适合这种填鸭式的促销形式，让她们在渠道中象教授一样讲座，往往成了“邯郸学步”，别人的步没有学会，自己以前的步还忘了怎么走，到头来连走步都不会了。当然，事实上是没有这么严重的，只是在实际促销过程中，的确存在邯郸学步的成分，也很大程度的影响了促销业绩。
我给KS卵磷脂讲了一个小故事：
中国著名的基因学家杨教授，在中国医科大学做了一场《基因破译，人类可望延长寿命180岁》的报告，赢得在场医学界人士的好评与认可。校园里一名拾垃圾的老头在窗外痴痴的听完了杨教授的讲课后，逢人便说：“再过几十年，我们就可以活到180岁啦！”。大家用很奇怪的眼神看着这个老头，纷纷躲避相让。
我们相信，如果把那些不相信拾垃圾老头说的话的人集中起来，让杨教授给大家讲一讲，基因破译，人类为什么能活到180岁，结果可能是大家会深信不疑。
同样是一句话，由谁来说就决定了这句话的可信度，而何教授与促销员之间的关系更雷同于这个小故事。对于这个小故事的寓意，促销员们更能够体会到深层的意义。
缔造KS营销模式的核心思想就是从这个小故事当中演绎出来的。何教授一直以来都对自己的知识营销能力深信不疑，而事实上也的确如此。那么在缔造营销模式方面，笔者将为KS卵磷脂保留了这种能力，并以这种能力为核心，不断的借助外力来迎合这种能力。
所以，在终端上的渠道促销，笔者要求KS卵磷脂的促销员，抛弃以前那种“知识营销”的手段。“在哪个山头唱哪段歌”，消费者走进百货公司就是想了解每个产品的价格、剂量、功效能产品浅层的信息，而KS卵磷脂的促销员大谈特谈卵磷脂的生理作用、营养功效则有悖消费者心理和顾客需求，而竞品的促销员能够抓住顾客心理及需求，从最浅层的促销角度入手，对价格、包装、病例、疗效进行引导式促销，销售结果肯定不大一样。
笔者要求KS卵磷脂的促销员以更通俗的手段进行促销，除了上述竞品采用的手法之外，更要求促销员在促销的过程中，抱有“两种利润”的促销观念：每进行一次促销，除了推销产品成功，获得的销售利润之外，将顾客资源（或者说是顾客名单）也看做是另一种利润。
通俗一点说，这就是KS卵磷脂的“推拉营销模式”最核心的内容，其步骤包括：
1、利用促销员更大的接触面来顺利的完成第一次促销，并获得准确的顾客名单；
2、利用何教授的“知识营销力”为第二次促销，并获得顾客的再次购买；
3、重点对再次购买的顾客进行培养，并获得忠实顾客；
4、利用忠实顾客的真实服用体会，做“以老带新”（以老顾客带动新顾客）的促销。 怎样将老头的听众拉到教授的面前
如果KS卵磷脂公司能够顺利的完成这四步走，并且在营销方面进行更深的提炼、精炼，并通过长此以往的营运，使之更加流畅、更加熟练。那么，KS保健公司就能真正掌握这种模式了。后来，我为这种营销模式，起了一个形象的名字就是“推拉营销模式”。
而KS卵磷脂的推拉模式，最关键的环节是：
1、促销员能不能顺利的完成第一次促销、能不能顺利的获得顾客资源（名单）？
2、何教授的讲座促销力是不容置疑的。
3、而培养忠实顾客的成功与否，很大程度是建立在何教授的促销力上的，这一点也不成问题。
4、“以老带新”的促销手段完全可以嫁接在“联谊会促销”、“讲座促销”、“义诊促销”等形式上，这一点的核心要素已经成立（何教授的知识营销力），主要是在实际操作中，确定其中的一种更适合KS卵磷脂公司的资源即可。
从人员操作的角度上看，“推拉模式”的核心思想是，“促销员将产品推出去”、“何教授将顾客拉回来”；而从操作手段的角度上看，“推拉模式”的核心思想是，“服务营销将产品推出去”、“知识营销将顾客拉回来”。
“知其然，更知其所以然”，是保健品知识营销的关键要素。越来越多的保健品消费者逐渐趋于理性化消费，很多消费者知道一种保健品的功效之外，也更想知道这种保健品为什么能有这样的功效。“推拉模式”的思路中，也明确的指出：消费者的购买权益中，有获得产品的权利，更有获得知识的权利。而往往知识营销的目的就是要让消费者们“知其一、更知其二”，不过这种知识营销往往需要一种更贴切的载体，这种载体最适合不过的就是“服务营销”手段了。不过虽然笔者要以“服务营销”为模式载体，但落到实处仍需要面对这样的问题：“促销员能不能顺利的完成第一次促销”？“能不能顺利的获得顾客资源（名单）”？
关于“促销员能不能顺利的完成第一次促销”的这个问题，笔者在此不另述。因为一来这个问题不是推拉模式的主要问题，二来中国营销传播网很多文章在表述这个问题，请见笔者在本网站的另两篇文章《终端促销，突破口在哪里？ 》、《单店导购促销销量提升几点谈 》。
“能不能顺利的获得顾客名单”，这是一个主要的问题，而很多厂家也要求促销员记录顾客名单，并定期上交。笔者长期管理促销员工作的经验说明，促销员收集顾客名单是一项很艰难的工作，一个方面是顾客不愿意主动的留下家庭住址、电话号码等私人信息，另一个方面在公司没有任何支持的情况下，收集顾客名单的工作对于促销员们来说难度很大，往往这一指令变成了一纸空谈：上面交代下来，而下面却不执行或推三阻四，实在逃脱不了惩罚了干脆就编造一些假名单，促销员的借口往往是“顾客自己不愿意留下真实名单，这些都是顾客自己提供的，我们哪知真假？”。
事实也的确如此，笔者经常被商超里的促销员拉住，买完了商品还要留联系电话，而笔者对于任何填写、邮寄的购买回执都毫无兴趣。相信大多数消费者都是如此吧。
所以可以说，获得顾客名单是一项复杂的系统工程。单纯的依赖促销员环节确实“势单力薄”。为了缔造KS卵磷脂推拉营销模式的开门红，以确保在增加渠道促销力的基础上，能够更有效的促进顾客名单收集工作，笔者设计了另一套方案《三三大礼》。
《三三大礼》方案的本身实际上并无神秘或奇效可言，只是简单的买赠活动而已： 单 位 赠 送 项 目买一盒 《卵磷脂营养应用》健康书籍一本买两盒 一次指定医院的B超一次买三盒 美国钙液体一瓶买四盒 美国液体钙一瓶、B超一次
从实际效果的检验情况来看，当时买两盒或四盒的消费者占了大多数。我们找了北京五家小医院，合作医院的地理位置大体分布在北京的东南西北中方向，我们提前与合作医院进行了“集体B超价格优惠”的谈判，而且采取了医院《体测表》直接加盖红章发到消费者手中的办法，凭医院回收《体检表》数量进行结算。促销员用一式两联的医院正规体检测表格让顾客填写，其中有“姓名、年龄、家庭住址、电话号码”等重要顾客信息项目。
如此一来，消费者留下的个人信息真实性几乎是100%，只有个别的老年人对“家庭住址、邮政编码”等项填写（记忆）不全。
我记得在大学的时候，老师说句这样的一句话：“方案没有严格的好坏之分，它需要以执行情况加以衡量，一个出色的方案毕竟要有人去执行、并能够执行”。
就象KS卵磷脂的《三三大礼》一样，简简单单的方案还需要细心到位的执行，可执行的方案没有好坏区分，也不是放在案头上来评估的，而是用于拿来执行的。“能执行、并且能够更好的去执行”，是笔者信奉可执行方案好坏的唯一标准。笔者更是如此要求KS卵磷脂的《三三大礼》的。
在《三三大礼》出炉前，我们就一直从理论的角度充分认证“收集名单”的可行性，一方面这如同病历般的体检表是医院出具的，另一方面顾客免费体检的唯一凭证就是这张表，道理上说任何顾客也没有“造假”的必要和可能性。我们也充分对自己的消费者进行了调查，事实证明我们的思路是正确的。
再者，欲顺势将这种“收集名单”的手段合并成促销手段，就必须打出“商医联合”的服务旗帜。另一方面，将这种“商医联合”的服务手段，搬到人山人海的大型商超去，是一种不多见的方法。这种少见的促销方法由于有医院的参与，加大了商超方的支持，而医院不但以集体体检获得了经济效益，同时也获得了一定的社会效益，KS卵磷脂公司的效益更不用多言，这是一个厂家、商超、医院、顾客四方受益的方案，也注定了它的成功执行。
另一个奖品我们也是采取了合作方式进行的，就是请美国液体钙的厂家工作人员进驻各大商超当场发放，我们每天进行一次结算。
可以说《三三大礼》的大多数成本是可控的，而且都是一些“硬碰硬”的成本，没有销售就没有成本。
这是我们解决KS卵磷脂促销员“推销不力”、“顾客名单收集障碍”的思路。从产品本身而言，比之国外的卵磷脂产品除了KS卵磷脂的价格高一些之外，最有利的方面就是效果显著，用何教授的话说是“就怕顾客不买，买了之后不怕顾客不再买”。
事实上KS卵磷脂的功效也的确这么好，不过知识营销还没有在KS保健公司“推拉营销模式”中上演，真正的知识营销是用在《三三大礼》之后的。KS卵磷脂公司为每一位消费者印制了《KS保健快讯》，主要是一些中来年人养生保健的小常识、小技巧，并搀杂着产品知识，最主要的一点是，我们用《KS保健快讯》为何教授的讲座在做“广告”，定期举行一些《KS保健快讯》上的知识讲座及延伸服务（免费）。
《KS保健快讯》是通过邮寄的方式向消费者传递的，而且我们为顾客首次传递《KS保健快讯》时，都加邮了一张祝福贺卡。我们觉得电话通讯对于每一名消费者来说，都有唐突及骚扰的成份，而一封问候信及贺卡，则不但丝毫没有唐突骚扰的成份，反而有一种特别温馨的感觉，甚至对顾客来说是一个意外的惊喜。
篇3
许多营销学家认为,在我国企业,渠道革命正在静悄悄地发生。在这场渠道革命中,生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调查,重组新的营销渠道。根据国内外知名企业的市场营销实践经验以及市场营销环境的新变化,渠道变革的趋势有如下几个方面:
1·渠道组成结构:由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道结构呈金字塔式,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。渠道扁平化作为一种销售模式,简化了销售过程,缩减了销售成本,使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节,而是要对原有的供应链进行优化,剔除供应链中没有增值的环节,使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么,如何优化供应链呢?这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。借助互联网,把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来,使传统分销模式向电子分销模式转化,利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作,以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。
2·渠道管理中心:由以总经销商为中心,为以终端市场为中心
销售工作归结起来是解决两个问题:一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前;二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去,企业多是在销售渠道的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要,企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者愿意买。
3·渠道成员关系:由交易型向关系型转变
传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系,渠道的每一个成员均是独立的,他们各自为政,各行其是,都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争,没有一个渠道成员能完全或基本控制其他成员。因此,随着科技与社会经济的发展和时间的推移,这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。
关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销渠道,它以系统论为基本思想,将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业营销渠道的关系变量,把正确处理这些关系作为企业营销渠道的核心。其价值在于:(1)战略过程的协同性。在竞争性的市场上,明智的营销管理者应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。各具优势的关系双方,互相取长补短,联合行动,协同动作去实现对各方都有益的共同目标,可以说是协调关系的最高形态。(2)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有机渠道,良好的关系即是渠道畅通,恶化的关系即渠道阻滞,中断的关系即渠道堵塞。交流应该是双向的,既可以由企业开始,也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享,可以使企业赢得支持与合作。(3)营销活动的互利性。关系型营销渠道的基础,在于交易双方相互之间有利益上的互补。关系建立在互利的基础上,要求互相了解对方的利益要求,寻求双方利益的共同点,并努力使双方的共同利益得以实现。真正的关系营销是达到关系双方互利互惠的境界。
二
根据我国营销环境的新变化,我认为应从以下几个方面着手进行变革:
1·重新制定渠道策略,完善渠道管理
(1)以全心全意为顾客服务为宗旨,将渠道中心从分销商转移到顾客。企业要树立“以消费者为中心”的经营指导思想,在制定渠道策略和进行渠道管理时,以顾客满意度为主要目标,以全心全意为顾客服务为宗旨,将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度,只要顾客忠诚度高,企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。
(2)重新审查、制定渠道策略和战略。对现有渠道进行重新评价是每个厂商必须进行的工作。要重新评价渠道活动,最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此,我们有必要应用一种从零开始的方法,抛开当前的渠道安排,从市场背后发现打开市场的最优方式。企业在确定了理想客户群之后,就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致,同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率),并确保其长期的灵活性。企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突。渠道冲突有多种表现形式,如同一渠道中不同层次之间或同一层次成员之间的冲突,另外还有同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。有时这样的冲突会对那些不积极或运作不经济的分销商具有制约作用,从而对企业有利。产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客,这会造成分销商的报复或放弃企业产品,因此,企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲突。如不同渠道提供不同的品种或品牌,明确各渠道的销售领域,加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。
(3)保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。企业在制定渠道策略时,必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致,能否支持总体战略推进,进而使企业达到预期的业绩目标。另外,渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的,因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略,还必须看它是否适应将来的战略需要。如果一种渠道战略很容易被竞争对手所模仿和超越,它就不能提供一种实质性的优势。
(4)有步骤、分阶段地推进电子化进程,在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法,并不断强化电子分销,在时机成熟时全面替代传统分销。
2·建立有效的客户关系管理系统
客户关系管理(CRM),源于“以客户为中心”的商业模式,是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户,通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本,它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。CRM的出现使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用,从而成为推动企业腾飞的动力。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术,提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统,也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和企业的赢利能力。IBM中国公司电子商务部中国区经理杨晓东先生,在首届客户关系管理国际研讨会上介绍了IBM最近推出的符合国内客户需求的CRM系列解决方案,这个称得上全方位的方案包括有:客户响应中心、网上自助服务、客户关系管理咨询服务、客户分析和数据仓库。我认为,我国企业推行客户关系管理(CRM)最大的问题是不运用客户资料为管理和营销服务,而且大多数企业连客户档案都难以建立,因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统,并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。目前应着重从以下几个方面入手:
(1)对现有分销商进行分类管理。首先,根据其态度和能力将分销商分为可用的和不可用的,对后者坚决淘汰。其次,将可用的分销商分为必须培训的和必须改造的,对于前者要求无条件接受培训,反之予以淘汰;对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍,提升其管理和信息功能。同时如需要,可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。
(2)重新确定客户档案。将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具,客户档案的内容要从容户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等,全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。此外,应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商,建立全面的分销商和零售商档案,从上游到下游逐步完善,使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。
(3)建立信息中心,形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系,及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。企业必须首先完成信息的收集工作,而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。国内中小企业客户资源私有化的问题相当突出,集中与共享客户资源在现实当中受到相当大的抵制,解决这个问题,需要企业领导下大的决心,同时也要调整利益分配等相关部分。否则的话,CRM的实施在这个阶段就会停滞不前。其次,收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄别、提炼,形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统,才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统,保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。
3·建立自己专有的销售渠道和网络
建立专有销售渠道和网络,企业应把握好三个要点:
(1)慎重选择经销商,合理设置二级批发商。批发商不是越大越好,一级批发商也不是越多越好。在这方面,企业应该认识掌握好合理与适度的原则。如果在选定的目标市场找不到合适的经销商,自己充当一级批发商是企业最好的选择。
篇4
翻阅经济类报纸，经常可以看到新产品的招商信息，一个企业营造了新品或一个中小型企业开始市场拓展，此时若能找到好的产品渠道可能是成功的关键，这是很多经营者的初衷，但当我们的产品还正处于市场导入阶段的时候，我们的心里只是装着尽快进入销售渠道思想，就不免显得饥不择食的味道，并且对于我们的产品以及企业的方向表现出得过于浅薄与盲目，这样的企业行为同时也很难去赢得市场、赢得优秀渠道者的加盟，更别说追求一个良好品牌所产生的市场自信。
位于产品周期的初始阶段，都存在着一些市场不成熟的共性，首先是陌生的产品属性，你悉心打造的产品还只是新生儿，除了你自己别人还很难去美誉，我们需要通过市场的反馈来不断修正，以至于更加漂亮与光鲜，而有些企业漠视市场规则，根本没有消费者的利益与权利的概念，抱着人定胜天的思想，一味的自我褒奖，只希求一夜成名不论自身的产品特性优劣与否，王婆买瓜只是自己清楚甜与苦；其次是从青涩到熟知的运动周期，这是无法避免的，需要我们培育才能声名远播，可我们很多企业就是不能正视这一过程的存在，非要拔苗助长，寻求快速增长的渠道，拼命压低价格，想一路猛冲猛打来缩减到赢利点的尺寸，不曾想过早陷于价格之争，产品未及到成熟周期便已早早凋谢，只能是自食苦果。
产品初期的渠道如何安排？我们要设定怎样的行销路线？选择什么样的渠道伙伴？当然这些话题难于一言而定，我们只是想对此时渠道安排的策略做一些建议。
建立自营示范 把握市场
我们常常赞美自己的产品，这是希望有更多的人来关注，殊不知，光靠纸上谈兵是很难赢得别人认同的。有一家女性饰品行连锁机构，请来知名广告公司进行外包装，想靠漂亮的外形吸引渠道商，想法固然不错，会笑的孩子总是讨人喜欢，可除此之外再没有什么举措，很多渠道商盲目进入，便从此一蹶不振，很多人便开始问企业该采取什么方法，回答‘支支吾吾’——是不知道，再问为什么产品线缺乏个性，回答‘强词夺理’——还是不知道，这时回过头来看看发现他们根本没有经营过此类机构也没有自己的店铺，说提供经营管理方法、经验等等，都只是纸上谈兵，无论管理与行销策略都是看了东家的告诉西家，现炒现卖，压根就没什么市场回馈机制与成熟的经营策略，试问这样的经营是诈骗还是弱智？！
市场导入阶段，我们对自身产品最缺乏的是对市场流通属性的认识，仅靠渠道伙伴所提供的信息是远远不够的，我们此时若能投身进来，组建一个自营示范区，通过直接的对接消费者、对接市场，我们能更鲜明的发现自身的缺陷与不足，在市场竞争中也能更好的把握先机，对于这个行业的经营管理与存在状态我们也会有一个更科学的理解和认识。
同时，拥有一个良好的自营示范区，不仅能最快的取得有效的市场回馈信息，还能在继续的渠道建设中起到一个标杆作用，有效的降低了渠道组建过程中的谈判成本。
缩减渠道层级 明晰市场
渠道层级多了，反馈与管理也会变的缓慢与繁琐。有许多厂家在新品刚一问世，就设法如何尽快的进入深度分销，在市场开辟时就已计划好了一二三等各级别的经销方案，渠道不分策略，只要是可以产生销售的单位，便一律谋划，甚至在商场、批发市场、现代大卖场同时出现，俨然不管什么品牌、策略，只要眼前能产生资金流就好，就像贴‘牛皮癣’的小商贩四处张贴信息一样，这种做法显然不可取。
在市场初期，为了有效缩短产品与市场的距离，加快市场反馈机制，对于缩减渠道层级，是有显而易见的益处，市场的透明度越高我们对市场的认识就越清晰，也对下一阶段的市场部署有一个更恰当的安排；删除那些冗余的链条管理，渠道的路线变的单纯，也能有效的利用省下的时间与费用来经营品牌的发展，因此时下确定主要渠道模式，协同重点客户经营，做好终端渠道流通是这个时期的主要渠道策略。
只念着流通，不论有多少渠道层级，表面看上去产品不断走下生产线，走向市场，其实你的产品还很可能都存放在各级经销渠道的仓库里，资金流所反应的都只是假象，此时若还漠视不睬，接着的很可能是渠道的‘逼宫’，企业的破产。
却也不是极端的‘渠道扁平化’或‘直接销售’，方式只是形式，要根据企业与市场的现实要求来制订策略，只是这个阶段相对消费者越近，我们越可能的把握市场，在这里任何一种极端的偏颇做法都是不可取的。
寻求单一突破 领导市场
有了示范市场、重点渠道后，我们要把重心放在一个确定的市场渠道上进行个点突破。与其分散资源不如集中资源有效打击，有时渠道可选择的多了，对我们的经营却是有分心的作用，对于意志不坚定的经营者不免有四处插柳的想法，然而这个阶段的不成熟又不适于全面展开，分力就等同于增加经营的成本，尤其对于那些资金实力不是很强的企业来说，更为重要。
很多中小企业的发展壮大，都是遵从于一个渠道或局域市场的突破后实现的。譬如戴尔选择直销模式，脑白金从中小城市的药店开始突破崛起一样。
而对于那些想占领所有渠道的企业来讲，无疑是想一心几用的梦幻者。戴尔就曾经遭到IBM等电脑制造巨头的有力挑战，但都归于落败，原因在于他们试图想从原有的渠道结构中分离出一个新的直销体系，试图在分销和直销两条线上同时收获，这一自相矛盾的分力做法只是在损耗企业的经营热量罢了。
成功者往往是那些‘专一’者，这个道理同样适用于企业经营，我们若在做这个阶段的渠道组合，千万不能忘了‘贪多嚼不烂’的道理，能找到合适我们产品生长的渠道土壤，进行‘专一的培育’，是一个产品走向成熟的最好路线。
携手组织型渠道 赢得市场
一人拾柴总比不上众人拾柴火焰高，在我们企业发展的路途上，能找到优秀的渠道伙伴是我们企业最大的幸运，而什么样的渠道伙伴算是优秀？！
新品开始上市了，我们开始招商（渠道），然而我们很多企业在此时总是脑袋发烫，尤其是那些选择分销渠道模式的厂家，不顾分销渠道的素质，只要有资金回笼，就‘万事大吉’了，有着这样‘谋略’的经营者多半自身素质也不高，对于现代营销的概念模糊，还只停留在八、九十年代的‘大流通、大炒作’之上。
以前，我们都认为渠道的功能只是销售，在当今以消费者、品牌为中心、核心的企业战略下，渠道已不简单等同于售卖，他已经具有品牌传播、战略拓展、信息流、产品流、资金流等企业的核心管理功能。我们若不考虑渠道所具备的应有素质，只能是对企业远景的发展看的比较模糊。
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在荷马史诗中有个半人半神的英雄阿格琉斯，此人不仅力大无比而且浑身刀枪不入，所以百战百胜敌人拿他没有办法。然而在特洛伊战争中却死于一支射中脚趾的冷箭，原来这位赫赫有名的巨人也有软档，恰恰就在脚趾之上。
这个故事告诉我们，即便是再强大的竞争对手也存在着软档，如果能够有效地识别和打击对手的软档所在，我们就能象孟姜女一样哭倒长城，“舒蕾”为什么能够破袭“宝洁”，国产手机品牌为什么能够突围国际手机品牌，就是因为巨人的弱处不经打。
在营销4P中，有3P（产品product、价格price和推广promotion）都是由企业所掌控的，唯独剩下的1P（渠道place）无法绝对拥有只能依赖于通常是半心半意的合作关系，这意味着渠道最有可能成为策略攻击的对象以及一旦被攻破后整体营销构架都可能会随之轰然倒下。
打击渠道软档的三项策略思考
然而要想成功地运用“寻找并有效打击竞争对手渠道运营的软肋”这一战略性战术，营销人必须做好以下三项策略思考：
策略思考一：竞争对手的渠道软档在哪里？
其实任何企业都存在渠道软档，而且渠道越复杂其软档就会越多。对于一个渠道多样化的企业而言，它所忽视的渠道就是它的软档，比如“致中和”的软档就在于餐饮；对于一个渠道比较长的企业而言，渠道任何一个被忽视的成员都有可能是软档所在，如“舒蕾”对批发商的慢待和“宝洁”对终端商的不经意；对于一个渠道比较密的企业而言，它为数众多的经销商必然有大量的不满意者形成软档，如“百事可乐”掠夺“可口可乐”的经销商。
策略思考二：何时打击竞争对手的渠道软档？
由于渠道软档是必然而普遍的（源于渠道资源分配的不均衡），所以并非每个软档都具有攻击的意义，只有在某些特定情况下攻击软档能取得战略性的局面改观。这样的最佳时机包括对手的战略急剧变化、新产品上市、淡旺季的波动、渠道进行重大调整、缺乏考虑的宣传推广、营销人员的大幅流失、客户矛盾的激化以及突如其来的危机事件等等，不具备这样的时机，打击软档只能倒掉一两张骨牌，而不能形成“多米诺”效应。
策略思考三：如何打击竞争对手的渠道软档？
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关键词：分销商 分销渠道 冲击 应对策略
渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。
分销商在分销渠道中的角色
分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。
商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：
渠道成员功能执行能力
产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。
商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。
充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。
渠道的价值增加能力
渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。
IT分销商受到的冲击
中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。
分销渠道受到冲击
在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
上、下游经销商对分销商的冲击
为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。
同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。
分销商的应对策略
电子分销
电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。
配置快速有效的物流系统
分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。
规模化及专业化发展
国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。
增值分销
针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。
把握有效渠道
在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。
为客户寻找适当的销售模式
这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。
建立适应发展的管理队伍
IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。
参考资料：
1.菲利普・科特勒，《营销管理》(第十版)[M]，中国人民大学出版社，2001
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篇7
参与国际贸易的企业，对国际市场的基本特点和需求情况的掌握，相对于内销市场，前者更为直观和简便，主要原因是我国在对外贸易中，已有一套相对规范的交易惯例和程序，同时对经济环境、竞争情况和发展情况，也进行了相关的深入剖析。在这种有利条件中，企业即便规模不大，参与国际贸易的营销门槛也不至于太高。
二、国际贸易营销渠道拓展的策略提出
1.营销渠道确定方法。产品、消费习惯、购买行为的不同，会显示出差异性的渠道特征，因此营销渠道的拓展，要根据产品的特点，并兼顾购买者的消费偏好和购买行为，譬如某种价值比较低的产品，商家进行了美国市场调查，归纳不同营销渠道的销售比例：超市56%、品牌专卖店10%、零售商店5%、直销人员4%、邮购21%、其他4%。从以上调查结果中，可直观看出美国消费者习惯通过超市、邮购、品牌专卖店购买产品，因此这三种模式，可考虑作为营销渠道的拓展方向。当然，我们还需要考虑产品性质对营销渠道选择的影响，比方说，流动比较快的消费品，建议以中间商渠道销售，而高价的商品，比较适合直接的销售方式。营销渠道选择后，需要以定量评价的方法，进行客观的经济分析，以确定某种营销渠道所对应的盈利能力、渠道能力，然后根据分析结果，完成营销渠道的设计和改进。关于渠道赢利能力的分析，以渠道所有费用与交易数量的比值，确定渠道每笔交易的平均成本额，然后以平均成本额与平均订单的金额，得出渠道费用的收益比。
2.营销渠道选择方法。在国际市场上抢占一席之地，成功的营销渠道拓展，至少要分为4个步骤才能完成：2.1客户资源的开辟。尽可能多地收集客户购买信息，也提炼出准确的购买需求，然后作为营销渠道拓展时购买行为的判断。首先是展会，类似于广交会等出口商品交易会，可通过展会，与潜在的外贸客户面对面交流，并彼此交换各自的信息，某企业在广交会中，收集了400多个潜在客户的信息，其中不乏有比较高价值潜力的客户，在与客户初步接洽之后，企业将产品的图册、名片发给客户，同时让客户留下名片资料等，作为是否客户资源开辟的重要开端。其次是借助专业的网上贸易服务平台，譬如阿里巴巴网上贸易平台，该平台中有来自两百多个国家的企业和商人会员，很多供求信息，都会定期出现在该平台上，企业可借助这种平台，每年缴纳会员年费后，从中掏取有效的产品供应和需求信息，开辟出有价值的客户资源。再次是企业网站的建立，属于低成本的客户资源挖掘渠道，借助网站展示企业的品牌和产品，并在线与潜在客户沟通，尽管属于“守株待兔”的客户资源开辟方式，但只要网站功能齐全，并且保证产品真实，通过网站的科学推广，必然可获得可观的点击率，甚至可以促成客户的直接成交。2.2辨析价值客户。价值客户辨析的方法相对简单，笔者归纳了三种辨析方法：首先是品牌商家的直接合作；其次是根据客户资源的所在城市，调查是否有类似产品的采购商，然后直接与采购商联系和商榷，建立起长期的关系，但由于采购商具有可变性的特点，因此选定采购商之后，还需要定期考察商的综合能力；最后是直接与潜在客户联系后，综合客户对产品价格、质量、交货期等的关心程度，判断是否为价值客户，如果客户表示对产品质量、生产、品牌等的关注，可基本确认属于价值客户。2.3选择目标客户。在此需要强调的是：价值客户不等于目标客户，但目标客户必然属于价值客户。很多价值客户具有巨大的消费潜力，但在消费环境条件不允许的情况下，依然可能失之交臂。因此，在辨析价值客户后，我们的下一步营销工作，是对客户所在国家城市市场信息掌握，如果市场信息掌握不足，不能够贸然进入市场，譬如某些产品需要进行该国家的认证，而且程序繁琐，需要耗费大量的成本费用，再如某些国家银行的信用差，在交易款担保中，存在比较大的风险，类似于这种客观国际贸易市场环境条件，在营销渠道拓展时，都要予以慎重对待。2.4针对性营销。在选择目标客户后，开始针对性营销：①客户区域划分，然后在每个区域中，负责不同数量的销售业务人员，为控制好营销重心，笔者建议根据客户的销售额情况，将客户群体划分为A、B、C三种类型，然后建立相对应的客户档案，以便在后期营销谈判中，能够安排合理的业务规模和适当职务的营销人员；②跟踪客户，制定客户跟进时间表，定期与客户保持联系，并在拜访和接洽过程中，适当地向客户传达各种营销信息，并整理客户所反馈的信息，作为客户服务质量提升的依据；③针对客户反馈的信息，认真检验营销渠道涉及的产品类型、质量、规格、认证、交货时间等，是否能够满足客户的实际需求，在客户提出投诉、意见和建议后，要真诚地对待，并争取客户提出最为直接地指点。
三、结语
篇8
关键词：商 执行力 渠道 客户 返利 模型
渠道销售策略日益为商家所重视，有人认为，有效的渠道铺设将使产品的销售畅通。然而，大多数企业仍秉承传统的商――零售商的模式，为了维护营销策略的实施，厂家要动用大笔的渠道沟通费用，才可以使实惠落实到消费者手中。造成终端低效率表现在于促销控制成本大，执行力差，顾客反应冷淡，滞后等等。其中，商必然应付首要责任，而厂家在制定策略和执行时是否忽略了那些因素呢。
企业渠道策略误区产生原因
误区一：企业规模决定企业发展观念
中国商企业大多数规模不大，以家族经营为主要模式，批发业务的发展观也以短期利润最大化为主。对于这些企业来说，生存是第一要务，最高的利益也只是盈利，再盈利！商会完成企业的稳定，达到原始积累，对于长远的经营战略关心甚少，更别提可持续发展。
而对于有能力拥有完备的市场策划部门的跨国企业或是国有大型企业，它们的发展理念为“富则求生长”。它们大多以市场份额、企业品牌效应作为衡量业绩的重要标准，注重累计效益，长期发展性。
正是由于不同的理念，使得企业制定渠道策略时不能够与商取得一致的目标。
误区二：企业与商追求利润模式不同
对于促销策略的实施，受利益的一方将更有效的执行。企业的活力渠道是扩大销售量、延长产品生命周期等，而商执行不利是由于其获利方式是单纯为企业让利，企业在实行促销获得更大利益的同时如果不给予相应的回报给商，商就有理由“罢工”。在为他人获取利益时，不能弥补自身多余的劳动而付出的成本，则各级商会不约而同的牺牲厂家的利益。造成终端低效率不仅仅因为商热情不高、工作态度不诚恳，更是因为企业的渠道定位误差和对商的利润分配源认识不足。
误区三：内部离散，执行难度加大
企业的有关部门往往不能够有效的管理他们的销售代表，一方面，极力维护其业绩的支撑――一级商；另一方面，企业有关部门的长期盘活要靠的销售代表给予的好处，这样对于销售策略的执行必然存在执法不严，违法不纠的现象，导致营销部门的工作成为一种形式。对于高层人员深知问题所在却很难进行改革，蓝图宏伟，行为悖道，只好加大营销经费。
自身管理体制的缺陷导致了企业终端低效率，并且犹如“黑洞”般层层侵蚀着企业的利润，怎样加大企业内部的向心力，建立企业文化成为现代企业发展的重中之重。
误区四：商的利益不被重视甚至遭侵蚀
企业在渠道策略上常常采用多元化、一体化等等，在市场的覆盖上力求全面，对于商则削弱了他们的经销能力，使其面临一定的周转、开拓、价格随机等压力。诸多压力使许多商具有较高的风险意识，短期行为的特征表象更为明显，观念的差异使商忙于处理存货，取得现钞、现汇，减少风险，对于企业的利益顾及甚少，营销策略又怎能畅通的传导到二级批发、三级批发甚至零售商呢？
渠道理念重建与商维护措施
以顾客为中心，削弱商与销售部门的利益互惠关系，加强公司整体渠道概念。企业要纠正经营理念，“以顾客为中心”，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。建立一系列制度对商进行绩效评估，为顾客服务评价在信度和效度上都占优的予以一定的激励，对于较差的以能用、不能用、可培训、可改造分类，阻断销售部门收取好处的恶性循环之路。维护公司整体形象，明确渠道策略方向，带动商共同为顾客服务。
渠道结构扁平化，建立统一的渠道策略与企业目标、商目标以及内外环境。传统的渠道结构为金字塔状，在如今市场环境复杂、竞争激烈的条件下已不能适应委托的一般模式，尤其为商的活力带来了诸多不便，也成为企业可持续性发展的绊脚石。扁平化的渠道结构有以下优点：一是减少渠道沟通层次，使企业管理更有效、顾客反馈更直接；二是减少了由于终端庞大造成的管理成本昂贵，执行能力低效率、营销策略难以贯彻等问题；三是增大商的获利空间，为商的经营提供更大能动性。
渠道结构的优化为企业完善渠道改革提供了先决条件，进行渠道改革必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。权衡商的利益，在双赢的局面上，引导商进入企业的文化背景，认同企业的发展趋势，自身愿景建立在企业愿景的基础上，共同发展。另外，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略，还必须看它是否适应将来的战略需要。
双向改善商的激励约束机制，将利益补偿方式与营销策略相关联。商的管理一直以来是渠道策略的核心，如前所述要对商进行分类，对于不能用的要淘汰，与优秀的商建立长期合作，并帮助他们培训员工、改善经营模式。然而在商的判断上要分为能力评估和态度评估，双方面规范商行为，不能片面否定其业绩。
提升商在企业营销策略中的位置，由销量的提升按比例发放配额给商，多采取实物补偿，扩大市场份额，维护了商的利益。利益补偿加强了商的主动参与性，作为利益相关者，必然会有利于营销策略的实施。
自身渠道网络建设以及行业信息中心整合。为了稳定企业的供应链系统，企业要建设完整的渠道网络，为竞争以及价格波动的动态平衡做好准备。慎重选择商，合理设置二级批发商。在这方面，企业应该认识掌握好合理与适度的原则。加强对商和二级批发商的培训。培训商户的具大意义在于赋予商户专业的经营知识和技能，使他们与企业共同进步、共同发展。渠道的铺设不但具有销售的职能，并且肩负着渠道的拓展开发的重任。
信息中心是现代企业不可或缺的一部分，建立一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。企业必须首先完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。
完善客户关系管理系统，发展战略伙伴关系。通过有效的客户关系管理（CRM），提高服务的质量，优化客户工作流程，减少交易成本，逐步使企业与其客户商在企业发展、价值观念上达到一致性，保证双方的互惠互利。客户关系管理有效的吸引竞争者客户、潜在客户进行交流和互动，并能够使企业的资源得到有效配置，增强企业盈利能力。渠道策略可提高其终端效率，把合作关系推入佳境，发挥出1+1〉2的效果。
内部文化氛围营造，提高凝聚力，加强执行力度。企业的长久生存来源于企业内部的特色，包括：产品特色、经营特色、渠道沟通等等。文化氛围的形成会提高员工的忠诚度，使其更有热情的为企业创造价值。同时，对于内部的腐败问题也有良好的抑制作用。一个具有凝聚力的集体，是生命力的体现，也给了顾客、商、员工以信心，推动内外部共同发展。
返利理想模型构建
渠道管理中的返利模式对商的经营模式有着至关重要的作用，合适的返利模型为企业激励约束商提供了定量的标准。这里基于一定的操作准则，按照产品生命周期，顺应市场形势对不同销售季节不同种类产品提供不同的返利数据。
模型构建的首要条件
统一商与企业的发展目标，形成战略伙伴关系；增加商利润同时要保证企业的销售量和单位利润之间的平衡；要对承诺的返利适时兑现；配合完善的约束机制，对于为返权的行为进行处罚或取消返利。
返利模型的执行方式
返利模型的实施 通过产品前期投入的估算得到投资的回收期，利用剩余的回收期限估算产品的生命周期位置以及具体返利额度。
商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i+1)/(回收期-i)*（a绩效指数+a地区顾客满意度）/量化综合指数
其中ζa为商a的返利常数，NPV为预计每年净现金流IRR为内部报酬率。
绩效的衡量以激励约束制度考核细则为依据，顾客满意度和综合指数是对a地区的销售评价。
兑现的形式主要有现金和实物两种形式，然而我们采取公开和隐蔽返利时考虑商的性质，往往对于一级商运用隐蔽性的实物返利，二、三级商运用公开返利。表1模拟产品各个生命周期的返利情况：
表1模拟设：ζ=1，地区返利百分比为利润的10%
时间节点的规定 一级商往往采用年返利，类似于分红。二、三级商常常采用月返利形式。另外对于特殊节日如：春节、中秋、元旦等旺季采取季后结算。
附加条件 为了防止部分商对产品降价或内部窜销，厂家要严格的对返利进行限制，不允许跨地区销售、货款付讫限制、竞争限制等等。
注意的问题
返利大小要按照市场价格随机调整，不可过大导致商不法行为的萌动。返利标准要就销售淡旺季而调整。返利的分成比重依据各级商的实际经营情况有序展开。制度的建立是首要任务，完善返利规范是操作中先决条件。
参考资料：
1.Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis Sterm and Adel I.EL-Ansary.营销渠道[M].电子工业出版社，2003
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3.熊超群，潘其俊.终端促销策划实务[M].广东经济出版社，2003
4.常玉龙.政策走歪，都是商的错？[J].销售与市场，2003
篇9
关键词：多渠道；产品属性；营销协同
基金项目：2013嘉兴学院校重点SRT“基于多渠道背景下阶段性销售营销策略的研究”（批准号：851713068）；2014嘉兴学院商学院大学生科研训练计划一般项目“基于多渠道背景下阶段性销售营销策略的研究”；2014嘉兴学院商学院大学生科研训练计划重点项目“多渠道背景下零售商绩效及营销策略协同研究”
中图分类号：F713.3 文献标识码：A
收录日期：2014年6月27日
一、序言
随着科技发展，网络渠道的出现为消费者购物选择提供了新的机会，网络渠道已经成为我国消费者主要选择的购物方式之一，越来越多的消费者穿梭于不同的渠道进行信息搜寻和购买活动。截至2013年12月，中国网络零售市场交易规模达18，851亿元，同比增长42.8%，网购的用户规模达3.12亿人，同比增长26.3%。在网络经济条件下，制造商能够通过线上渠道和顾客进行沟通和交易，交换信息、订货和付款，从而节省大量的成本，可以更清楚地了解顾客的需求，从而将所提供的产品（或服务）和信息进行定制化和个性化。线下渠道具有渗透力强，市场覆盖范围广；可以分担交易和库存风险；拥有较广的人脉；拥有仓储、物流等方面的优势。
合理的选择渠道和管理渠道已经成为现代企业成功与否的关键问题，而合理运用多渠道系统进行营销无疑是有利于企业的成长和发展。所以，结合实体与虚拟的多渠道销售模式必然会成为全球企业发展的趋势。多渠道销售尤其是线上线下两个渠道之间存在稀释效益，特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾，时常发生线上和线下渠道销售掠夺的情况，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，从而导致整体的销量和业绩的提升不大，理论上来说，多渠道的本质是通过不同渠道的方式向不同的消费群体提供相应的产品和服务，从而满足不同细分市场的需要。如何根据不同产品的属性，从而选择不同的渠道组合战略，合理避免渠道之间的矛盾和冲突，为企业赢得更高的利润，加快资金的周转，已经成为企业发展中一个至关重要的问题。
二、产品属性分类
一般而言，产品按其用途可分为工业品和消费品，按其耐用性可分为耐用品和非耐用品，按其有形性可分为有形产品和无形产品（服务）。目前，这些分类被较为广泛地使用，但是如果要基于这些产品的属性来研究制造商如何合理地选择营销渠道战略来规避渠道风险，处理多渠道带来的矛盾，就显得略有不足。因此，寻找一种能够帮助研究人员更好地洞察产品本身属性与制造商渠道战略选择等变量之间关系的分类方法是非常必要的。
如，最近VOSS（2003）等的研究证实，产品本身包含2种属性：功能性和享受性。享受性产品的消费主要是为追求快乐以及感官体验。这类产品突出快乐或者自我表现，以产生快乐体验为主。通常这类产品主要给消费者带来快乐或享受，所产生的效果通常是无形的。而功能性产品的消费主要是满足功能性需求，达到现实目的。这类产品强调功能或者绩效，主要以带来实际功能价值为主。通常这类产品主要给消费者带来实际的效用，所产生的通常是有形可以感受到，甚至是可以看到的。
同时，本文在产品功能性和享受性两种属性上再引进感知风险性作为调节功能，产品的感知风险性表现在产品的实际情况高于或者低于顾客的期望值所导致的顾客在感知该产品风险的不同感受。
产品的本身属性（即功能性和享受性）和产品的感知风险性属于两个维度，产品的本身属性（即功能性和享受性）和产品的感知风险性的情况没有直接的联系，并且消费者在选择产品的过程中，不仅仅考虑产品是功能性的还是享受性的，同时也考虑产品的风险性。因此，制造商在选取营销策略上也应该充分考虑这个问题。据此，本文将产品分为四类：高风险功能型、低风险功能型、高风险享受型、低风险享受型。图1是具体的分类情况。（图1）
三、多渠道营销策略
面对产品，多渠道制造商线上线下营销协同策略应该如何选择，根据现有理论和实际情况，可以发现，目前多渠道制造商在制定线上线下营销协同策略时主要是有两种选择：一种就是尽可能的将两种渠道分离开来，尽量使两种渠道没有交集，以此来避免渠道的冲突与矛盾；另一种就是尽最大的可能去实现两种渠道的融合，尽可能地发挥两种渠道的协同作用，减少甚至是消灭渠道的矛盾。因此，有理论根据渠道区隔程度和渠道融合程度将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图2所示。（图2）
（一）渠道分离导向战略。当多渠道制造商高度重视渠道区隔，极力将两种渠道区隔，以避免渠道之间的冲突，例如在线上线下两种渠道中投放完全不一样的产品类别、产品品牌，使线上线下两种渠道完全处于一种分离状态，这种渠道战略就是“渠道分离导向战略”。主要依靠消费者的特性、成本因素、产品生命周期和竞争强度来进行决策；采取渠道分离导向的战略，在产品上，线上的产品品类和品牌更加丰富，线上线下销售不同品类、不同品牌的产品，在数量和型号上，线上的渠道要远远大于线下的渠道，并且销售不同的产品，但是产品质量保持一致；在价格上，线上价格要低于线下的价格，并且两者之间的价格差距较大；在促销上，线上渠道的产品和线下渠道的产品是不同品类、不同品牌，并且连型号也是不同的，所以在促销产品和促销时间的选择上也应该因地制宜。对于不同产品，在线上线下不同的渠道可以同时开展促销活动，对于相同的产品，线上线下要适时地错开促销时间，在促销力度和频率上，线上的促销力度要远远大于线下的促销力度，并且线上的促销频率也要远远高于线下的促销频率。
（二）渠道融合导向战略。当前多渠道制造商比较注重发挥渠道之间的协同效应，不是尽力地将渠道分离开来以避免渠道之间的矛盾，而是选择将线上线下两种渠道共同发展，寻找两种渠道之间的共通点，充分使用这些共通点，规避渠道之间的相异处，将两种渠道进行合理的融合，最后达到降低两种渠道之间矛盾冲突的影响，以期达到最优化目标，因此实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略，该制造商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，采用这种方式来解决渠道之间矛盾的战略称之为“渠道融合导向”。采用这种战略的主要目标是充分发挥协同效应，实现渠道的良性互动，这种战略主要是依靠渠道之间的互补和规模经济来进行决策的。在产品协同策略上，线上和线下销售同种品类和相同品牌的产品，在数量和型号方面，虽然线上产品展示的数量远远大于线下商品出样数量，但是线上线下还是销售相同型号的产品，并且在质量上保持一致；在价格上，线上线下两个渠道之间的产品价格始终保持一致；而在促销方面，由于线上线下两种渠道销售的是相同的产品，所以适合选择相同的产品开展多重渠道的促销，线上线下两种渠道，不仅是促销时间，促销的力度和促销的频率都要保持一致。
（三）渠道协同导向战略。当多渠道制造商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，即将线上线下两种渠道进行适当的分离，对于线上线下两种渠道的不通之处进行分离，以避免渠道之间的矛盾，同时又适当地将两种渠道进行融合，对于线上线下两种渠道之间的共通之处合理进行融合，以期用最优化的方式合理地处理渠道之间的矛盾，像这样多渠道制造商在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”。这种渠道策略的主要目标是渠道各自发展与集团整体利益的提升，主要依靠综合分析渠道分离和渠道融合来进行渠道的决策。在产品协同策略方面，虽然和渠道分离导向策略一样线上的产品品类更加丰富，但是不同的是，渠道分离导向策略是线上线下两种渠道销售不同的产品，而渠道协同导向策略则是在线上销售的产品品类要涵盖线下的产品品类，在品牌方面，线上和线下的品牌尽可能的保持一致，但是线上可以引入更多的品牌，在产品的数量和型号方面，线上渠道销售的产品型号更加丰富，并且线上涵盖线下，线上的产品数量要远远大于线下的产品数量，但线上线下两种渠道销售的产品质量保持一致；在价格方面，线上的价格要低于线下的价格，但两者之间的价格差距不能过大，应该被控制在合理的范围之内；在促销方面，线上和线下在时间和产品方面，畅销产品同步促销，非畅销产品轮换促销，而在促销力度和促销频率方面，线上的促销力度和促销频率更高，但双方之间的力度差距应该将差距控制在合理的范围之内，同时严格控制线上线下两种渠道的促销频率。
（四）渠道并行导向战略。制造商既不重视渠道区隔，也不重视渠道的融合，就会在实施多渠道规模上选择“渠道并行导向”策略。制造商为了扩大市场规模，扩充营销网络，采取渠道并行的政策。两种渠道共同推进，并且相互之间的交互很少，但是又不完全区隔开来。只是在部分方面区隔开来，而在部分方面又融合起来。这种渠道并行的策略，不仅仅要分析产品的属性，还要分析渠道在哪些方面适合融合，融合的程度为多少，而在哪些方面应该区隔开来，区隔的程度又是多少。这些都要根据企业具体运行和财政等各方面的情况来分析，缺少普遍性，所以本文对此类渠道策略并不进行具体分析。
线上线下两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，所以合理的协调线上线下渠道能够有利于企业的发展。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。在价格方面，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该制造商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该制造商才能够实现渠道融合；而在实现渠道协同过程中，制造商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格则应该适中。
四、不同属性产品的渠道选择
面对这样的渠道战略，具体的产品应该如何选择和使用成为了制造商在渠道战略选择上一个至关重要的问题。根据具体分析产品的属性特征，寻找合适渠道战略：
（一）高风险功能型。高风险功能型，这类属性主要包括以下产品计算设备类、通讯设备类、电子产品类、乐器类、摄影与视频类、体育器材类，这类产品多数是新兴发展行业，技术含量较高，因此对人员的专业性和技术性要求也较高，所以目前的消费人群并不广泛，并且地域分布较为明显。对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。在未来，随着时代的发展，经济水平的进步，科技的不断创新，这类产品对消费人群的限制将会越来越少，可以预测，未来市场是相当广泛的。这类产品通常种类型号较多，价值也较大，而且价格差距较大，因此在设计渠道战略的时候，要充分考虑产品的协同策略和价格的协同策略。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中，很明显，在产品的品类上，线上应该更加丰富，线上销售的产品涵盖线下销售的产品；同样，在产品的品牌上，线上的产品品牌应该更加丰富，线上涵盖线下，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，但是应该控制在合理的差距之内，同时由于这类产品本身的价值较大，所以在线上销售这类产品的时候，消费者容易认为存在的风险较大，其高风险也是主要由于其本身的价值较高，因此在线上销售的过程中，应该更加注重产品质量的保证。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等等都要比线下的产品丰富，并且涵盖线下的产品。然后在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格，并且根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（二）低风险功能型。低风险功能型，主要包括以下这些产品：汽车配件类、宠物用品类、园艺工具类、办公用品类、美术用品类。通常这类产品价值不会很高，对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。购买这类产品的购买风险较小，同时由于其专业技术性比较强，所以其目标顾客群体是比较狭窄的，市场培育的周期较长，主要消费给特定的消费者，但是其很多消费者都是大销量消费群体，并且购买频率较快，所以虽然通常这类产品的单一产品的利润较低，但是其利润还是相当可观的。而且，未来人们对文化素质和生活品质的要求越来越高了，也就意味着，未来随着经济的发展，这类产品的消费群体会逐渐增加。再者，这类产品的品种多样化，品牌也较多，品牌之间的竞争较大，而且这类产品的地域性比较明显。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中，在产品的品类上，线上应该更加丰富，线上销售的产品涵盖线下销售的产品；同样，在产品的品牌上，线上的产品品牌应该更加丰富，线上涵盖线下，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，但是应该控制在合理的差距之内。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富，并且涵盖线下的产品。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格，并且根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（三）高风险享乐型。高风险享乐型，这类产品主要包括：服装及配饰类；美容化妆品类；收藏品和纪念品类；首饰类；葡萄酒及用品类。这类产品最显著的特征就是价值差距巨大，可以很便宜，所有人都能拥有，也可以很昂贵，甚至昂贵到只能用来收藏，针对这类产品，在线上线下销售渠道战略选择上多数会选择渠道分离导向。这类产品的种类众多，消费量巨大，市场广阔，消费人群较为分散，这类产品的高风险主要是来源于其价值差异的巨大性，由于其价值差异巨大，而且很难辨认，能够分清的必然是要有专业的眼光和能力，而且这类产品尤其是价值较高的产品主要是为了用来收藏，所以其享乐属性较为明显。在产品的品牌和品类的选择上，线上的产品品牌和品类应该更加丰富，但是线上线下销售不同品牌和品类的产品，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，并且两者的差距较大。在促销上，在不同渠道选择不同商品开展促销活动，并且同一产品的线上线下促销时间应该错开，并且线上的促销力度和促销频率都应该远远高于线上。在渠道战略的使用上，根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富，并且线上和线下的产品无论是种类、品牌还是信号都应该有所不同。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品的价格，并且给予较大的价格差距，再根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（四）低风险享乐型。低风险享乐型，这类属性主要包括以下产品：艺术品及古董类、书本和杂志类、CD和DVD类、节日的礼品类、家居用品类、玩具和游戏类。这类产品通常价值比较稳定，价格弹性较小，其所含有的风险性较小，所以在渠道战略选择上面，适合采用渠道融合战略。这类产品具有一个显著的特定就是时间性比较强，产品的种类众多，市场广阔，消费市场巨大，而且局限比较少，这类产品的市场购买频率较高，并且时间分散，虽然每次购买的数量较少，但是利润巨大，而且时间性、周期性比较强，随着经济的发展，生活水平的提高，人们对这些的要求也逐渐增加，而且这类产品的替代性较强，所以在产品品类和品牌上选择采用线上线下销售同种品类和品牌的产品，虽然线上的产品展示数量还是远远大于线下商品出样数量，但是线上线下销售相同型号的产品，并且在价格方面，基本保持一致，同时在促销方面，选择相同产品开展多重渠道促销，同时保证线上和线下的促销时间同步，不仅如此，线上的促销力度和促销频率也要和线下的促销力度和促销频率保持一致。同时，在渠道战略的使用上，根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要和线下的相同。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，拟定合适的产品的价格，保持较好的收益，在保证成本的基础上以期获取最大利润，再根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
五、结语
本文基于产品属性进行了分析，得出高风险功能型、低风险功能型、高风险享受型和低风险享受型四种类型的产品。对于高风险功能型产品，适宜采用渠道协同导向策略；对于低风险功能型产品，适宜采用渠道协同导向战略；对于高风险享受型产品，适宜采用渠道分离导向战略；对于低风险享受型产品，适宜渠道融合战略。本文从产品的属性出发，分析其在市场销售中具体遇到的问题，选择适宜的渠道战略，帮助企业解决渠道矛盾的问题，从而增加产品的销量，提高市场占有额。本文的研究结论不仅丰富了多渠道营销的相关理论，而且对于多渠道制造商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。
主要参考文献：
[1]陈姝.2013年网购人数超3亿电商价格战成投诉高峰[J].深圳商报，2014.3.12.
篇10
关键词：中小企业、营销渠道策略
一 引言
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
二 行业选择
比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最普遍的是纺织用品，比如服装。本文主要侧重于探析中小服装企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。
三 中小企业的市场定位
在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大，(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。中小企业的上述劣势在目前我国的中小工业企业中也普遍存在，成为其成长性弱的内在原因为规避中小企业的劣势，发挥中小企业的优势和长处，对中小企业做如下市场定位：
1、寻找市场缝隙，在市场缝隙中寻求发展商机。
2、按照市场的分工为大企业配套与协作。
3、与其他同在产业链上的中小企业形成战略联盟，形成优势互补。
四、战略性对中小企业渠道建设提出的新要求
渠道战略的提出可以增强渠道成员营销系统内各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对中小企业渠道建设策略提出了新的要求：
(一)渠道建设必须改变以短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想
战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差，品牌策略、推广与促销策略的发挥，与渠道成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道成员的优势互补、价值共享。
(二)渠道建设必须摆脱过去那种就事论事的静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观
在企业营销渠道的建设上来，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上来，以提高企业的渠道掌握能力。
(三)渠道建设应摆脱对广告的严重依赖症，树立行业竞争意识和渠道合作意识，打造企业独特的渠道优势
营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益它们之间既相互依赖又相互排斥，具体表现为行业内不同品牌争夺渠道网络和市场份额的竞争和渠道内不同成员之间成本最低和向消费者提供特色产品与服务的竞争，不同层级渠道成员对消费者的重视又导致了两者之间的合作意识增强。
五 营销渠道建设
根据中小企业的市场定位、中小企业的劣势以及战略性对中小企业渠道建设提出的新要求，中小企业应选择尽量直接的、短的、窄的、单一的、垂直的营销渠道。下面针对性地分析三条可行性渠道策略。
1、专卖店渠道策略
这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。
2、超级终端渠道策略
超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场，折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。
事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：
超级终端对品牌的容纳能力较强。
超级终端的信用较高。超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助：在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持。超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。
