绩效管理存在的问题范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理存在的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源 绩效管理 完整体系

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

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【关键词】人力资源；绩效；考核

0 前言

绩效管理是现代人力资源管理中的六大模块之一，其重要性贯穿与整个的人力资源管理之中。从人力资源的事务工作“选、用、育、留”来进行分析，绩效管理更是人力资源工作的必要工作内容。绩效管理从而成为企业管理的一项内容，现代企业的管理工作就是通过绩效来实现企业在生产经营中的各项管理要求，从而达到企业管理的目标。

1 绩效管理存在的问题

1.1 绩效管理的基础工作不到位

在企业中对绩效管理认知不够或偏差的错误的根源之一就是企业的发展阶。这里所说的企业的发展阶段是指企业的人力资源管理系统工作。人力资源工作是一项系统的管理工作，人力资源管理工作在企业的作用发挥程度、应用范围、基础工作的开展情况更是绩效管理的重要因素。如果企业的规模很小，组织结构简单，则不必要导入绩效管理的全部内容。同样，如果企业连人力资源管理中基础的岗位分析工作都没有做，绩效管理工作根本就无从谈起。所以绩效管理工作是人力资源管理系统中作的一个组成部门，绩效管理不能孤立的存在，要做好绩效管理就必须做好企业的整理人力资源管理水平。

1.2 绩效管理等同于绩效考核

很多企业在开展绩效管理工作的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果企业企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。？绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

1.3 绩效管理未“入乡随俗”

关于绩效管理理论的研究， 相对于我国来说， 西方发达国家开始的要早得多， 至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕， 同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同， 西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效， 甚至有的起到负面作用。

1.4 沟通辅导不到位

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

2 企业实施绩效管理的对策及建议

2.1 充分发挥绩效管理人的职责

最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色。

2.2 使绩效管理与企业战略匹配

企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部部条不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的 容也应随之而发生变化。例如，有些企业在战略上非常强调技 术创新和 管理创新，那么在组织结构和考核的具体路、内容上是否体现 了这种创 新导向呢？绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。

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关键词：绩效管理；问题；措施；企业

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0020-02

引言

战略是一个抽象的、书面化的概念，而绩效管理则把企业战略转换为实际的定性目标或定量目标，并且对这些目标实现细分，从而制订出每个部门的行动计划，这样个人目标和企业目标就实现了统一。绩效管理还制定了一系列的考核标准，通过一些配套的考核工作来进一步推进目标的实现。在绩效管理的过程中，由于每个员工都参与了计划制订过程，他们在实现企业目标的同时也是在实现自我价值，因此，大大提高了组织或团队的效率，推进了企业的战略实施与变革。

一、绩效管理中的问题解析

（一）对绩效管理认识不全，对绩效管理的目的存在着曲解

很多员工，有些甚至是企业的高层管理者，他们将绩效考核单纯看成为奖金的分配提供依据，这完全偏离了考核的初衷。绩效管理独立于人力资源管理以及其他任何管理，具有其他管理所不能实现的功能。但是很多企业没能充分利用绩效管理，而是采用扣奖制度来敦促员工，只要员工遵守公司的相应规章制度，不违法乱纪，就能够拿到奖金，这造成员工将考核与处罚链接起来，这种考核方式具有隐蔽性，大家的考核结果差别不大。而绩效管理则要打破这种规则，要实现绩效透明化，能者多得。

（二）员工对绩效管理存在着抵抗和忧虑情绪

作为被考核者，员工们往往很害怕自己的绩效结果不理想，所以，在进行自评的环节中，往往不能根据自身实际任务完成情况做出合理的评价，而是普遍都打高分，甚至是接近满分，这是一种自我保护意识的反映。而在相互评价环节，员工之间也特别体现“团队”意识，他们为了自保，也不敢根据实际情况进行评分。而在对主管的评价上，一些敢抓敢管的管理人员却得到低分。大家不能正确地对待绩效考核，不能灵活地将绩效融合到管理的整个过程中，而只是最后单纯地提供一个凭证，这完全丧失了说服力。绩效考核过程也实行简化制度，只到一些特殊时刻，才匆忙组织员工填写考核表。而一些管理者对绩效管理心存抵触，这进一步阻碍了绩效管理的发挥。

（三）对绩效考核的终极目标不明确

很多员工把绩效考核当成了公司高层管理者用来监督员工、控制员工的工具。虽然这的确属于绩效考核目标范畴，但这只是其中很小的一个部分，它的最终目的是激励员工，激发员工的潜能。由于认识的缺乏，造成员工在工作过程中缺乏安全感和成就感，而且总觉得受制于人，这将会导致企业凝聚力的缺失。

（四）绩效管理被认为是一项复杂的专业技术

不认真对待考核的现象在各个公司都屡见不鲜。人力资源部门考核的目的是为了正确考核员工的工作技能和效率，以期实现人员的最优化安排，可是往往却达不到这个目的，由于前文所述，员工们的考核结果不相上下，而且考核的结果并不会影响个人的发展。造成这种现象的根本原因是配合的缺失，绩效管理被当成了一种专业技能，管理者认为只要掌握了这项技能就可以达到绩效管理的目的。绩效管理是一个过程性的行为，只有充分利用整个过程中的各个环节，才可以实现绩效管理的目的。而在我国企业管理中，领导层往往只关心和重视企业绩效管理的结果，而对绩效管理过程丝毫不关心。而且绩效考核的结果也没有真正得到利用，而且考核结束了，就被仍在一边，这就使得绩效管理形式化。管理者是决定绩效管理执行效果的重要环节，但是很多管理者却把它当成一项形式化的任务，平常也没能真正对员工的工作情况进行记录，等到考核时就在考核表上填写上一些比较中庸的考核结果，致使一部分员工对考核结果不满。

二、绩效管理中问题的解决措施

（一）要对绩效管理有充分、科学、全面的认识

绩效考核并不是“扣奖”制度，不是管理层对下级员工的控制工具。它主要是用于发现员工在工作中的优缺点，从而能够有针对性地进行培训，促使他们技能水平的提高。首先，企业管理者要足够重视绩效管理，要意识到这不仅仅是一项工作任务，要用战略的眼光看待绩效管理。绩效管理在决定企业最终价值目标的同时，也制定好了企业价值的分配。根据原先制订的计划以及最后所实现的程度以及对员工工作的考核结果，可以发现员工的职能特长，以及他们的薄弱环节所在，从而将他们安排在更适合的岗位以激发其潜能，为公司创造更多的价值，同时也让他们得到更好的提升。这有助于员工职业生涯的发展，更好地促进公司和部门的人力资源开发。另外，无规矩不成方圆，特别是在这个以事实为依据的年代，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工到来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节双方都必须填写表格以及双方签字认可。上述两点也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心的环节的原因。而不管是企业管理者还是其他员工，都应该清楚绩效管理不是人力资源部单独开设的，它是由各个部门共同开发的。企业在制定绩效管理制度的时候，要有长远的目光，时刻记住考核的最终目的是提升企业业绩。

由于企业文化可以在一定程度上影响甚至是控制员工的行为，能够激发员工的集体荣誉感和团队意识。所以企业要充分把握绩效管理和企业文化的关系，建立以高效的企业文化，并在企业文化中融入绩效的概念，让员工的个人利益与企业的利益相一致。

摩托罗拉就将绩效管理上升到了战略管理的层面，并且给予高度的重视。在它的绩效管理中，关注的是员工绩效的提高，将员工与企业的发展捆绑在一起。并且它还强调员工和主管是合作伙伴的关系，这有利于绩效管理各项事务的开展。

（二）绩效管理是一个封闭循环的过程

建立良好的绩效管理体系能够很好地解决我国企业目前的绩效管理问题。企业要循序渐进地推进绩效管理的实施，要把它当成企业的其中一个项目去执行。组建一个高效率的绩效管理团队非常重要，管理者要起到模范带头的作用。人力资源部经理要做好宣传工作，吸纳各个部门经理加入这个团队，并且要让责任落实到人；要不定期地为绩效管理团队组织培训，以各种方式给团队成员灌输绩效管理理念和方法。绩效管理团队要时刻牢记绩效管理体系是为企业服务的，要注意绩效管理和企业战略的统一，要以战略的眼光看到绩效管理的实施，要从长远利益看待管理过程中出现的问题，不能急于求成。

（三）要注重绩效管理的各个环节的逻辑关系

绩效管理各个环节的关系极为密切，任何一个环节出现瑕疵都会影响它的实施。企业高管要调整好自己的角色定位，因为从绩效管理角度来看，由于企业高层处于角色定位的最顶端，只有他们掌握了绩效管理的精髓，才可以快速、有效地推进绩效管理的实施。可是现阶段，企业高层领导还没能形成这种意识，他们对绩效管理了解得并不深入，没有推动的理念，完全把它当成了人力资源部的日常事务。其次，绩效管理是一个严谨的系统，它实施过程中的每一步都必须有详尽的规划，因此要把握好各个程序的逻辑关系，充分发挥绩效管理沟通平台的作用。

（四）注重绩效管理成果的汇总与结果应用工作

绩效管理为企业所有员工创造了一个快速、有效沟通的平台，这与过去的命令式管理方式有很大的不同。在这样一个平台中，管理者和被管理者从某种程度上说是处于同等地位，少了之前的那种沟通方式的约束和顾虑，沟通起来会更加容易和有效。企业管理层要对下级员工负责，要对他们进行培训以提高他们的职业技能。人力资源部在一个绩效管理结束的时候，要及时总结过程中所出现的问题，并寻求解决方案，这需要在最短时间内完成，因为一个管理周期的结束同时也是下一个绩效管理周期的开始。要及时完善绩效管理体系。

三、结论

当前，我国较多的企业都进行了不同形式的绩效管理，但在实施中，仍然不同程度地存在着一些问题。我国企业只有在不断的实践中全面认识绩效管理，通过实践与反思、积累，最终真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，以在激烈的竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1] 胡利利，王锐.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006.

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关键词：烟草企业；绩效管理；问题；对策

中图分类号： X795 文献标识码： A 文章编号：

绩效管理是一个完整的管理过程，它的主要环节包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进和导入。

烟草企业绩效管理中常见的问题

烟草企业在实施绩效管理的实践中，暴露出了很多的问题。根据绩效管理的主要的环节，分析烟草企业绩效管理中常见的问题：

绩效计划和绩效实施环节

烟草企业在绩效计划和绩效实施环节存在的一个重要问题是缺乏有效的沟通。这主要表现在两个方面：

首先，许多烟草企业管理者通常都很忽视绩效管理过程中的沟通工作。他们没有真正理解绩效管理过程中沟通的作用，自然也不可能认识到沟通的重要性。各种研究和实践经验都表明，这不但影响了后期的绩效考核工作，还使员工产生不满情绪。

其次，很多烟草企业的管理者在沟通中缺乏必要的沟通技巧。烟草企业人力资源部通常是由先前的人事科、劳资科转化而来，所以，人力资源经理并没有经过系统地培训，对于绩效沟通的基本概念、技能和方法知之甚少。

绩效考核环节

1．绩效考核的目标不明确

烟草企业的绩效考核通常缺乏明确的目的，一方面，仅仅是为了考核而进行考核。很多烟草企业管理者认为年终填写的那几张表格就是绩效考核，在这样的情况下，管理者和员工都仅仅是把绩效考核当作填表游戏，使绩效考核考核流于形式。另一方面，很多烟草企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的。其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2．缺乏科学的绩效考核指标体系

多数烟草企业在实施绩效考核的过程中，缺乏一套科学的绩效考核指标体系，使得绩效考核结果缺乏了全面性和有效性。具体来说，表现在三个方面：

第一，缺乏对岗位的工作分析，考核内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或者以偏概全、缺失关键绩效指标。目前，多数烟草企业绩效考核关注的内容主要包括两个方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。实践表明，以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。

第二，项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，类似于员工德、能、勤、绩这方面的指标是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在导致绩效考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。

第三，在设计绩效考核指标体系时没有注意与公司战略相挂钩，因而在绩效考核指标的收集上也不同程度的存在一定的偏差。

3．考核周期设置不合理

目前多数烟草企业是一年进行一次考核，这种考核实际上就是在年终的时候填写几张考核表，得出的考核结果根本不能反映员工或者团队的真实绩效水平。实际上，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

4．考核关系不够合理

目前多数烟草企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式虽然有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，因此，这种考核关系也是不够合理的。

5．员工对绩效考核工作的不理解

对于绩效管理和绩效考核，员工有很多的误解。不少员工认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策；还有一些员工认为绩效考核的直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工。这些员工对绩效考核工作的误解，导致员工惧怕，逃避和拒绝考核，给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响了企业的士气和战略发展。

6．缺乏对考核评价人员的系统培训

多数烟草企业人力资源部是由人事科、劳资科转化而来，因而考核评价人员在绩效管理的基本知识和技巧方面有所欠缺，人力资源经理的专业化水平不高。

（三）绩效反馈与绩效改进环节

1．考核结束后，缺乏有效的反馈

一种情况是，每次考核完成之后，经理层没有及时对下属进行绩效反馈。这样，员工就不会了解自己是怎么被考核的，考核的结果怎么样，更不会了解自己的工作哪方面做得好，被领导认可，哪方面做得不好，不被认可。另一种情况是，经理们常常会以不恰当的方式提供负面的反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制情绪时，就会迁怒于员工。

2．对考核结果不重视，不能充分利用考核结果

目前，很多烟草企业都有绩效奖金一说，但是只有其中的30%才能真正做到绩效奖金与个人绩效挂钩。有的只是凭绩效考核评价人员的印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有充分利用绩效考核结果，真正发挥其对员工的激励作用。

（四）绩效管理系统

人们对绩效管理的认识不够，误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。目前很多烟草企业的管理层认为年终填写的那几张表格就是绩效管理，对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差异。

二、解决问题的对策

（一）营造良好的沟通环境，保持持续的绩效沟通

持续的绩效沟通是指管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。

首先，营造一个良好的沟通环境。在绩效沟通中，环境是很重要的一个影响因素。很多烟草企业的管理者选择在自己的办公室来完成绩效沟通工作，在这样的环境中，谈话常会被电话或来访的人员打断，沟通效果大打折扣。因而营造一个轻松愉悦的沟通环境有助于双方得到心理上的放松，减轻抵触和敌意。比如管理者可以选择在咖啡厅或者和员工一起进餐的时间来完成这个沟通的工作，并且在整个沟通过程中，尽量保持一个安静的周边环境。

其次，贵在坚持。沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。在沟通工作中，管理者占据更为主动的地位，同时，管理者有责任帮助下属改进业绩，所以，管理者应当敢为人先，成为员工的榜样，与员工一起将沟通工作坚持到底。

（二）建立科学的绩效考核指标体系

建立科学的绩效考核指标体系，首先要设置科学合理的绩效考核指标。设置科学合理的绩效考核指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可；指标应该可以测量,同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低；指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。

明确绩效考核的目的

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关键词：企业；绩效管理；问题；对策

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。

一、企业绩效管理中存在的问题

1、员工对绩效管理的认识缺乏统一性。

通常被考核者是最容易感到焦虑的群体, 因此, 员工对绩效考核首先采取自我保护的态度, 以至自评分普遍接近满分的水平, 基本上失去相互比较的意义。在员工互评上, 抱着一团和气的态度, 以求自保, 评优时出现􀀁轮流坐庄􀀁的现象; 在对管理者的评议上, 那些坚持原则、敢抓敢管的管理者, 员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理, 不能将绩效融于管理的过程中, 只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表, 空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单, 缺乏过程的沟通和辅导, 只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作, 造成绩效管理流于形式, 各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工, 而是为了帮助他们有效地解决问题。因此, 必须建立一套有效的绩效管理体系, 坚持全面、系统与辩证的观念, 把绩效管理落到实处。

2、 绩效管理等于绩效考核

许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系, 还停留在绩效考核阶段。

3、轻视绩效管理的过程, 流于形式

有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果, 轻视绩效管理的过程; 或者虽然考察了企业绩效管理的过程, 但没有结果反馈, 绩效考核结束了就将结果放在一边, 并没有用于改善企业管理。这样, 绩效管理实际上流于形式, 失去了其存在的意义。

4、绩效管理缺乏沟通与反馈机制

绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性, 加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解, 许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的, 考核指标是如何提出来的, 考核结果是什么, 考核结果究竟有什么用处等等, 至于自己在工作中存在哪些问题, 而这些问题又是由什么原因造成的, 应该如何改进等就更无从得知了。

二、企业绩效管理的对策

1、确定符合企业实际情况的绩效管理目标绩效管理的定位

即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标体系有机结合。

具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取KPI 指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。

2、 完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

3、完善考核流程

绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果，收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。

结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

3、保持持续不断的双向绩效沟通

绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

这里需要强调的是，虽然绩效考核是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通和交流。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大考评机制，因此沟通在绩效考核体系中亦发挥着不可估量的重要作用。

综上所述，绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。

参考文献：

[1] 王玉梅.对于绩效管理理念的几点思考[J]. 科技情报开发与经济. 2005(23)

[2] 韩红义.浅谈企业绩效管理[J]. 科技情报开发与经济. 2010(04)

[3] 姚迎春.基于个人平衡计分卡的职能部门员工绩效管理有效途径探讨[J]. 科学与管理. 2008(06)

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关键词：绩效管理；问题分析；制定措施

一、绩效管理的重要性

1.深化企业内部改革的需要

在严峻的钢铁市场形势下，钢材价格下跌，产能过剩，原有的经济责任制考核模式已经不能适应企业转型升级的需要。绩效管理以绩效目标为导向，以实现个人绩效和组织绩效的共同提升为目标，绩效管理的科学性、艺术性吸引了钢铁企业引进了新的管理手段，即绩效管理。

2.打破旧有的绩效考核体系存在弊端的需要

钢铁企业继承的是计划经济时代生产型企业运营思维，考核内容单一，难以适应当前严峻形势下，钢铁行业微利的新常态要求。绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核往往注重指标的完成度，而忽略工作过程的难易度，同时对工作落实的过程缺少监督。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使“弄虚作假”、“迎易拒难”现象的滋生。

二、钢铁企业绩效管理存在的问题

1.“本位主义”思想严重

过去，钢铁市场供不应求，销售人员不用出门，客户上门来订货。长此以往，钢铁职工形成了只关注自己所在科室、车间的局部利益的狭隘思想，为了维护少数人的利益不惜损害企业的整体利益，缺少了全局意识和整理观念。

2.“老好人”现象严重

在企业中，有些人缺乏责任意识，部分管理者不愿得罪人，公私混淆，工作中人情味浓厚，造成管理制度落空。部分员工不敢坚持原则，怕得罪领导，被孤立疏远，甚至被“穿小鞋”，奉行你好我好的原则。

3.将绩效管理与绩效考核混同

在绩效管理运行的过程中，部分员工认为企业推行绩效管理“换汤不换药”，只是改变一种说法而已，存在认知误区。绩效管理侧重于信息沟通、个人绩效和组织绩效的提升，是一个完整管理过程。绩效考核侧重于判断，是对员工行为的事后评估。

三、推进绩效管理工作的主要做法

1.开展全员培训，增加绩效管理知识

培训人员是提高员工绩效管理知识的重要途径，培训的方式应多样化，如闭卷考试、灵活答题、竞赛抢答。在组织内部培训的同时，聘请顾问对绩效管理过程中的共同问题进行集中培训，对绩效管理推进落后的单位进行一对一集中辅导。通过培训使管理者与员工都明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，实现由传统考核模式向绩效管理新模式的转变。

2.强化绩效辅导，加强过程管控

在绩效管理工作推进过程中，企业要将过程控制放到与绩效评价同样重要的位置，绩效管理强化过程跟踪与管理，绝不是秋后算账，将企业运营过程中存在的问题，消灭在萌芽状态，可以避免经济损失的发生。绩效辅导工作应采取先树立样板，逐步推广的形式，以试点单位的绩效评价表为依托，制定了绩效过程跟踪表，客观评价KPI指标完成情况，每天进行记录，员工能够及时发现自己在工作过程中的不足，在员工之间形成了日比较的态势，充分调动了每位员工的积极性。并且根据绩效指标的完成情况，对于拉开差距较大的指标，组织相关单位进行讨论分析，寻找拉开差距的根源，并制定改进措施。

3.科学提取KPI指标，建立绩效管理体系

KPI（koyperformanceIndication）即关键业绩指标，是把企业的的战略目标进行逐一分解的工具，是一种量化的管理评价指标。在绩效指标设定的过程中，一是科学设定关键绩效指标，钢铁企业通过对产量、设备故障时间、成本、费用等方式，建立奖罚分明的激励约束机制，形成长效的目标管理机制，促进挖潜增效的增长潜力。二是在提取KPI指标时，兼顾钢铁企业目前的重点工作，360度进行定性评价。三是全面承接企业的指标，并针对管理短板，引入对标管理。针对本公司与优秀行业之间的差距，在绩效体系的指标设置中，设置并加大成本等指标数量和指标权重。KPI指标并不是越多越好企业应根据二八原则，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，选取最需要考核的指标，并控制KPI指标的数量不能超过8个，采取集中讨论的形式，将战略目标层层分解，帅选各级的KPI指标，形成一级、二级、三级组织绩效和员工绩效体系，全面实现了PDCA的闭环管理。

四、结束语

综上所述，钢铁企业面对严峻的市场形势，必须以绩效管理为抓手，纠正绩效管理推进过程中存在的误区，提高全体职工的绩效意识，激发销售人员的创效激情，多创效多提奖，形成了“比创效、比高端客户开发”的内部竞争环境，促进企业基础管理工作获得质的飞跃。

作者:姬文双 单位:唐钢唐山不锈钢有限责任公司

参考文献

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关键词 绩效管理 问题 应对措施

绩效考核在供电企业实施了一段时间，由于该机制最初由上级行业主管部门“强制”推行的，难免形成对绩效考核认识不足、了自不深、方法简单、操作粗放等方面的问题。

一、供电企业绩效管理工作中存在的主要问题

（1）绩效管理目的定位不准确。在供电企业中很多人认为推行绩效管理体系的目的是“把薪酬与绩效结合起来”，很显然并没有认识到绩效管理体系真正的作用所在。

（2）绩效管理组织、流程不健全。目前很多供电企业未建立绩效管理制度，对员工的评价限于从日常工作的行为观察，对员工的工作效率考核不科学。而且绩效管理的流程的科学与否，有时会直接影响绩效考核分数的效度。

（3）重视程度。一些单位主要领导不重视绩效管理工作，缺乏战略管理的思想。对于绩效管理工作只重视做工作量化考核表、拔算薪水待遇，对绩效管理的分析报告、对员工考核结果的反馈面谈基本未做。

（4）绩效管理宣传、沟通、培训不到位。目前培训班多种多样，员工或多或少都参加培训，但培训没有根据实际情况与员工特点，上级的通知成为培训的依据，培训完成后，派出单位对培训者的培训效果一无所知。有的员工对绩效考核的认识仅限于加薪。对绩效管理工作了解不够，基本处于被动状态。

（5）绩效管理指标不科学。供电公司部是为了考核而找指标，在供电公司内部几乎每个岗位都有对于两页纸的考核指标表，所以考核指标科学与否的关键并不在于它是不是可衡量的是不是量化的，而在于它是不是真的能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。由于绩效考核指标繁杂，让员工难以实施，缺乏重点，导致实施效果不佳。

（6）绩效管理打分不真实。在实际的考核运作中，凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效――几乎所有的分数都是满分，而且有时员工还充分地发挥了聪明才智，琢磨出轮流坐庄这样的高招来。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响。

（7）考核结果缺少反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（8）考核资源的浪费。企业在实施绩效考核中会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

（9）考核者的态度。考核者在进行绩效考核时会不自觉出现各种心理上和行为上的错误举动。有的考核者奉行“和事佬”原则、有的过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大.简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

上述问题都严重影响了绩效盘管理的有效开展，所以企业要想真正建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实我们的管理基础，提升我们的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招、几十个量化的指标能够解决的，需要我们从组织、流程、文化、制度、管理者能力等方面全面的提升管理水平。

二、提高绩效管理水平的应对措施

（1）制定清晰的绩效考核目标。目标设定为员工提供了一个明确下一年度工作方向的机会。建议通过设置岗位工作目标、项目目标、专业发展目标、绩效改善目标等，将目标设置得合理、有效，让管理之箭有的放矢。

（2）绩效考评指标考核而不繁杂。指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一合适的“度”。

（3）提高绩效管理的认识，做到全员参入。从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。同时各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是帮助部门和员工提高绩效水平的管理工具，不是用来惩治员工的工具。

（4）建立健全的激励体制与办法。建立健全人事激励机制，是促进电力企业绩效管理新发展的关键，现代人事管理的核心是激励机制，体现在电力企业管理方面是如何建立日常工作的“团队”精神，以调动人的主观能动性。围绕绩效管理，应强化主观能动性和激励强化作用，并设计考核和激励办法。

（5）做好电力企业管理人员的考评工作。做好人员激励及电力行业“小社会保障”工作。电力企业管理中在奖励的技巧上，要注意对于不同的职工应采取不同的激励手段；注意奖励的综合效价，适当拉开实际效价的档次；适当控制获奖的期望概率；注意期望心理的疏导；注意公平心理的疏导；恰当树立奖励目标；注意奖励时机和奖励频率。

（6）掌握绩效管理原则。建立绩效管理的原则是服务于企业的发展战略，绩效管理工作是用来推动公司战略目标的完成。在绩效管理的实施过程，应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标服务。

（7）积极培训一批绩效管理人员。积极培训一批绩效管理人员，包括基层领导、中层骨干及都分员工。培训的内容包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划；如何与下面面谈：如何给予下属反馈；如何辅导下属，如何考核兑现等，只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训.绩效管理工作才能顺利地完成。

（8）着重做好绩效面谈工作与反馈工作。与员工面淡时，需营造良好的平等沟通氛围，根据考核结果，鼓励员工发扬优秀的方面，同时提出，员工不足之处。逐步建立起有效的信息管理系统。适当的利用计算机程序管理，有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和估计工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。

（9）重视对考核结果的分析。供电企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。明确考核结果分析的责任；收集、整理考核结果；掌握考核结果分析疗法。

（10）将同业对指标作为绩效管理考核的重要手段。搞好同业对标工作推行标杆管理，对于创一流同业对标工作，明确本单位指标在电力系统所处位置和水平，然后结合企业实际，按优势指标、关键指标、优良指标和潜力指标等分类进行现状分析，查找差距和原因。依靠优化管理流程，改进管理方法，将差距转化成后发优势，并把同业对标工作目标纳入年度考核管理。

三、结语

绩效管理工作在各单位已陆续开展，绩效管理如今正处在完善的阶段，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。供电企业建立科学完善的绩效管理将是人力资源管理工作从传统走向现代化管理的重要进步，也是企业不断完善发展的重要之路。

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[关键词]小微企业；绩效考评；问题；对策

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0076-02

自“国九条”、金融政策大礼包和“银十条”之后，财政部和国家发改委联合通知，决定从2012年1月1日至2014年12月31日，对小微企业免征22项行政事业性收费，以促进小微企业的健康快速发展。政策的大力扶持让小微企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的新兴力量。相比大型企业的成熟完善，小微企业在管理体系、人员配置和资本方面有着较大差距，使得小微企业对企业管理的要求越来越高。由于绩效考评对组织和个人绩效提升，以及企业战略目标的实现有着突出作用，小微企业越来越多地采用绩效考评来规范企业管理。

目前，社会各界对绩效管理的研究已达到一定的高度，但是涉及领域更多的只是针对大型企业和中小型企业，对小微企业这一新兴力量的研究较为欠缺。此外，就目前而言，小微企业在绩效考评的实施过程中尚存在一些问题，本文将就小微企业绩效考评中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。

1 小微企业概述

1.1 小微企业的概念

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的，目前主要指那些产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。

1.2 小微企业的特征

1.2.1 产权和经营权高度统一

小微企业的组织形式以个体工商户、独资企业和合伙企业为主，因此，在小微企业中，其生产者和经营者往往都是同一人，产权和经营权高度集中，治理结构简单，有利于提高管理者发展企业的积极性，快速作出决策，在市场经济下灵活应变，但也存在较大弊端。

1.2.2 人力、资金资源有限

小微企业的员工以家庭成员为主，人员素质参差不齐，基本上没有接受过专门的岗前培训，缺乏精英人才。此外，其主要融资渠道为亲戚朋友和熟人，来源不稳定，波动幅度大，缺乏与正式融资渠道的联系。

1.2.3 管理制度不规范

小微企业带有家族企业的性质，员工的录取很大程度在于亲戚关系，没有严格规范的招聘制度。相应地，职工薪酬具有很大的不确定性，容易打击员工积极性，难以给予员工安全感。财务会计制度也不健全，少量而不规范的会计活动也只是为了应付上缴的税费。

2 小微企业绩效管理相关问题

2.1 对绩效管理的认识问题

2.1.1 对绩效管理不够重视

小微企业几乎没有绩效管理，最主要的原因在于管理层的不重视，具体体现在以下方面：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能部门人员更受重视，绩效管理取得的效果不明显；二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不清；三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，出现了应付和抵制的现象。因此管理层认为绩效管理可有可无，并无实际意义。

2.1.2 混淆绩效考核和绩效管理，对绩效管理目的认识有误

大多数小微企业对于绩效管理目的的认识有误，将绩效管理理解并执行成了绩效考核。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。而绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，是一个双向沟通的过程，帮助员工不断实现其绩效目标，并且帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而带动组织更好的发展。

2.2 绩效管理执行过程中的问题

2.2.1 绩效管理与企业战略相脱节

绩效管理与企业战略相脱节，表现为如下两种类型：第一种是企业没有发展战略，因此无法将绩效管理系统与战略相联系，缺乏对企业内外环境的整体认识；第二种情形是企业有明确的战略，但是企业战略和绩效管理相脱节。这是因为单个绩效考核的目标没有以企业的整体战略目标为核心，导致各自的目标和企业目标之间出现偏差。我国许多小微企业的经营缺少长期规划，短期目标也带有很大的随意性，导致企业的长期利益受到损失，从而影响了企业的发展壮大。

2.2.2 培训与宣传不够到位

管理层没有将绩效管理的优势传达给员工，没有深入地向员工讲解绩效考核的工作原则和流程，这样做的突出影响是员工容易对绩效管理的理解出现偏差，使得部分员工处于被动接受的地位，对绩效管理漠不关心或产生抵抗情绪。

2.2.3 绩效考核指标设置不科学

大多数小微企业的绩效考核指标设计不科学。表现为随意性太大，依靠人员的主观判断来衡量员工的绩效，指标没有具体量化，与其工作成果的相关性不对等，使得绩效考核结果难以被信服。

2.2.4 绩效考核操作不规范

由于小微企业规模比较小，在管理上不如大企业那么系统、规范，往往都是一些家族式企业，在关键岗位上安排自己人，这种在用人上任人唯亲的做法，导致在绩效考核过程中凭感觉或者关系判定一个人的绩效情况。这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则，从而容易导致员工心理上的不平衡，也使绩效管理失去了意义。

2.2.5 在绩效管理过程中忽视沟通和反馈

绩效管理是一个循环的过程，沟通存在于每一个环节。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，共同为绩效目标的实现努力。缺少沟通与反馈，这样就使得绩效管理的不能发挥真正的作用，影响员工的发展以及企业战略的实现。

3 小微企业绩效管理问题的解决对策

3.1 深化企业管理者和员工对绩效管理的认识

作为产权和经营权高度集中的企业，管理者无疑在企业的生产经营中扮演了至关重要的角色。绩效管理的成功与否很大程度上取决于管理者是否重视。基于企业在绩效管理中存在问题，管理者应加强以下几个方面的认识：①绩效管理能促进组织和个人绩效的提升，以及管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的实现，在企业管理中占据重要地位。②绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，是一个双向沟通，互利共赢的过程，在帮助员工不断实现其绩效目标同时，也带动了组织更好的发展。区别于绩效考核仅仅只是单方面收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

而员工的认识深化则应该通过企业的岗前培训、在职培训等措施，让员工真正了解绩效评估的目的是为了帮助员工树立明确的工作方向，提高其工作效率，减少其对绩效管理的应付和抵制情绪。

3.2 明确绩效管理与企业战略的关系

企业应当加强对内外部环境的整体认识，具备长远的目光，设定适合企业发展的整体战略，将短期目标与长期目标相结合，使单个绩效考核的目标以企业的整体战略目标为核心，从而使绩效管理得到有效执行。

3.3 合理设置考核指标，规范考核操作

设置考核指标体系应从自身企业特点出发，考虑成本效益原则，应该是具体的、可量化的、可实现的，而不依赖于人员的主观判断；在此基础之上应规范绩效考核操作，根据实际绩效成果予以评价，采用科学的、客观的方法，而不是依赖熟悉度、好感度等感觉去执行绩效评估。

3.4 建立完整的绩效管理循环，重视绩效沟通

罗伯特·巴克沃（2001）提出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效评价、数据收集、绩效诊断和辅导等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是一个部分。其中应特别注意绩效反馈与改进和绩效沟通。管理者就考核结果向员工进行反馈，肯定其成绩并指出不足与改进方法，而绩效沟通则应贯穿于整个绩效管理循环中，保证对员工应有的关注，促进员工绩效的提高，进而有利于小微企业的经营发展。

参考文献：

[1]张和平.绩效管理不能流于形式[J].管理学家，2007（1）.

[2]赵永乐，等.人力资源管理概论[M].2版.上海：上海交通大学出版社，2010.

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【关键词】事业单位 绩效管理 问题 对策

一、我国事业单位绩效管理的现状

绩效管理是人力资源管理的一个重要方面，一般包括四个方面：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。我国现行事业单位主要按照“德能勤绩廉”五个方面来对人员进行考核，考核结果主要分为四个等次：优秀、合格、基本合格和不合格。考核指标以定性为主，考核工作流于形式。事业单位考核的过程一般为：个人总结，考核小组评价，评定等级。考核结果没有反馈，应用的地方微少。由此可见，当前事业单位绩效管理缺乏对绩效管理的科学统一认识，只有绩效考核，而考核内容过于笼统，考核指标不够细化，缺乏量化指标，考核结果运用不当，操作能力不强。

二、我国事业单位绩效管理存在的问题

（一）对绩效管理认识不足

在我国事业单位中，主要还采取着传统的人事行政管理理念，在开展绩效管理过程中，对其认识不全面，没有系统的绩效管理体系，简单的认为绩效考核就是绩效管理，实际操作过程中因为考核的结果基本得不到运用，所以绩效管理在大部分事业单位中得不到重视，走过场的现象泛滥。与此同时，单位内部员工也对绩效管理缺乏科学的认识，由于现行绩效考核并不能起到实际作用，发挥不了积极作用，也没有绩效反馈，所以员工大多也是觉得走一个过场。

（二）绩效考核不规范

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，当前，事业单位绩效管理中都只有绩效考核，绩效指标的设置是绩效考核的核心。然而当前考核的指标大多以“德能勤绩廉”为标准，这几个指标都是定性指标，与考核者的主观意识有较大的联系，考核指标的可操作性低。

同时，目前事业单位绩效考核结果采用的方法主要是强制分布法，将四个等次按照一定的比例进行硬性分配。考核一般一年只进行一次，大多是在年底进行，让考评者的上级领导、考评人员及自己评价，然后归总，最终的考核结果缺乏科学依据，导致考核流于形式。

（三）绩效反馈缺失

绩效反馈是绩效管理的重要构成环节，只有通过绩效反馈才能使绩效考核的结果在评价者与被评价者之前得到双向沟通，从而促使组织及个人得到进步与发展。然而在实际中，由于缺乏对绩效管理的系统性认识，大多数事业单位进行完绩效考核后，基本都忽视了反馈这一过程，员工不能认识到自己的不足，绩效也得不到改善。

（四）岗位设置管理工作不到位

事业单位岗位设置管理工作是绩效管理的前提，岗位说明书又是岗位设置的主要依据，只有合理配置岗位，明确岗位类型、职责、权限、责任、任职条件，才能对人员进行配置，才能实施绩效管理。长期以来，我国事业单位管理体制落后，特别对岗位分析这项工作不够重视，甚至没有实施。岗位的设置、工作内容的确定更多的是根据领导的主观判断，因人设岗情况普遍，导致了工作效率低、职责不明、权责不等，也使得事业单位的公开招聘、绩效管理，人力资源管理的几大方面都难以得到发展。

三、加强事业单位绩效管理的对策分析

（一）转变观念，提高认识

要加强对绩效管理的认识，认识到绩效管理不仅仅局限于绩效考核，使事业单位里不论领导还是职工都能对绩效管理有新的解读，正确认识到绩效管理在单位管理中的地位与作用，从而使绩效管理得以顺利开展。

（二）制定实施完善的绩效考核

首先要建立科学完善的绩效考核指标体系。以往的考核标准以定性为主，在很大程度上具有模糊性，在今后的考核指标设置过程中，可以采用平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等其他绩效考核指标设计方法，坚持SMART原则，结合单位的具体情况，这样建立的指标体系之间才能具有层次性、关联性，才能形成系统性。

其次要确定合理的绩效考核周期。可以通过以下几方面进行：定期进行绩效面谈，了解员工的工作进展，同时通过定期报告报表等收集员工绩效数据，一方面对员工的行为进行指导，另一方面对绩效计划进行调整。当前大多事业单位的考核都是年终考核，容易因为近因效应影响考核结果，所以应将平时与年终相结合的方式进行考核。

（三）及时、科学地做好绩效反馈

事业单位绩效管理的目的就是通过绩效考核，改进工作中的薄弱点，从而提高工作效率。绩效考核的结果不仅是告知员工考核的评价评分结果，更重要的是与考核者的沟通，找到产生问题的原因，提供解决的方案，在这个过程中更重要的还要倾听被考核者的意见，听听他们对自身意见考核过程的看法，从而更好地改进绩效管理过程。

（四）坚持事业单位岗位设置

事业单位岗位设置一定要遵循以下几点原则：因事设岗；按编设岗；精简高效。岗位设置不合理会造成人浮于事，效率低下，同时也不利于事业单位的绩效管理。坚持岗位设置主要就是完善岗位说明书，这就要求一定要做好岗位分析。只有充分的进行岗位分析，才能明确岗位目标、职责、工作内容，才能有完善的岗位说明书，才能依据岗位管理推动绩效管理。

四、结语

事业单位的绩效管理水平不仅影响到事业单位自身的工作效率，还密切关系到其服务于社会公众的效果。因此，加强事业单位的绩效管理，推动绩效管理的水平，对加快我国事业单位改革起着重要作用。

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关键词：教师；绩效管理；考核指标；考核方法

一、绩效管理的定义

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，所以这不仅仅是一个测量与评估的过程，更是管理者与员工之间相互理解的途径。

综上所述，笔者认为教师考核管理是指学校各级管理者与教师之间为提高教学水平和教学质量、促进个人教学技能的发展，进而共同制定绩效目标、执行绩效考核，并在实施过程中不断沟通，进而提升个人绩效的管理过程，其结果是职务、职称晋升和工资岗位调整的重要依据。

二、当前教师绩效管理中存在的问题

笔者对Z市124所学校（高校、中职、中小学）设计绩效管理调查问卷，结果显示：90%以上的学校认为绩效考核即为绩效管理；考核周期为1个自然年或1个学年的占84%，只有极少数学校每学期组织考核；75%以上的学校承认学校对不同岗位类别人员采取同样的考核方式；关于当前绩效管理存在的弊端，55%的学校承认自己单位的“考核方式不够科学、合理”，80%的学校“在绩效考核结束后不会组织绩效反馈面谈”，32%的学校认为“绩效考核形式大于内容，考核评优就是轮流坐庄”，17%的学校认为“绩效考核存在一支笔现象，无法体现公平”，92%的学校承认“不会让广大教师参与到绩效指标的制定中来”。由此可见，学校在绩效管理上还存在诸多问题，主要包括：

1.绩效管理的概念不清

绩效管理日渐得到教育界权威的认可是在2006年之后，大批学者开始研究绩效管理在学校中的应用，至今不足10年时间，有较高学术价值的文献已有200多篇。由于诸多学校对绩效管理专业性的忽视，使其研究止于书本，难以在实践中落实。目前仍有许多学校概念不明，认为绩效管理即为绩效考核，在实施过程中主要关注教师已取得的业绩、成果，已具备的素质、能力，而忽视教职员工的自身需求，忽视不同类型人员擅长专业领域的偏差，忽视对其不足之处和存在问题的探讨与引导，忽视对其绩效持续改进的帮助与沟通，也就无法实现绩效管理的最终目的，即提高工作业绩。

2.教师没有参与到绩效计划的制定中来

绩效计划的制定是绩效管理的起始环节，是指双方在已有数据、文献、经验的基础上，共同商讨绩效考核指标的设定、方法的选择、结果的应用等重要内容。调查显示，目前多数学校绩效评估已形成“自上而下”、“信息单项传递”的模式，忽视了被评价者的意愿。教师们普遍认为绩效计划的制定都是“校领导”和“人事处”的事，用人部门虽然也关心绩效计划的制定，但并没有途径或不愿参与到此项工作的管理中，致使“绩效考核一支笔”的现象时有发生。教师和各职能部门只是在得出绩效结果后，才回头“攻击”绩效计划制定的科学性、公平性，形成周而复始的恶性循环。

3.缺乏绩效辅导沟通环节

绩效管理的重心一直都是在绩效的持续改进上，而要达成此目标，有效的绩效辅导沟通便显得尤为重要。目前诸多学校，只是按年度（或学年）定期组织考核，却没有根据考核结果对教师存在的问题进行分析，更没有针对性地进行沟通与指导。最终到教师手中的只是本考核周期的考核结果，他们不明白自己的问题出在哪里，想要改进绩效但却无从下手。即便有个别学校会开展绩效面谈工作，也只是更多地关注考核结果本身，而非深入研究造成此结果的主观与客观因素。考核一旦得不到改进，绩效考核便成了“组织部门持续改，教职员工年年议”的被动局面。

三、教师绩效管理的改进措施

1.厘清绩效管理与绩效考核之间的关系

绩效考核只是绩效管理重要的组成部分，是检验绩效管理结果的一系列管理工具。笔者认为，绩效管理可以分为三个实施阶段：事前计划、事中考核、事后整改。事前计划，主要处理教师与各级管理者商定的绩效计划，并加强绩效辅导沟通，使每位教职员工能有目标、有计划地向“高绩效”奋斗；事中考核，即为绩效考核的实施阶段，此阶段对于教师个人来说是一个检验自身绩效成果的重要阶段，对于组织来说也是检验绩效计划是否科学可行、绩效辅导是否行之有效的重要阶段；事后整改，为绩效结果的应用和绩效目标的持续提升阶段，绩效结果的应用是整个过程中最具杠杆作用的一个阶段，而此杠杆的导向则指导着下一阶段的绩效改进与提升。

2.根据不同岗位有区别的使用考核方法

对于学校而言，主要分为专业技术岗（专任教师、科研人员）、管理岗（行政、后勤服务人员）与工勤技能岗（水电工等），不同岗位类别的核心胜任能力与岗位要求均有较大差异。笔者总结了各岗位的胜任力模型，可以发现不同岗位的胜任力模型存在较大差异，即便是同样的素质要求，对于不同岗位的重要程度也有不同，详见下表（各岗位中不同等级仍有区分，本文未详细论述）。因此，笔者以管理岗为例，从岗位核心胜任能力出发，在设计考核指标和考核方法时，可以选择从执行力、沟通交往能力、人际关系、团队合作、专业能力等方面出发，采取360度的考核模式，以优质服务为导向，面向全员开放测评权限，但应根据不同时期的工作重点，设计不同考核对象的测评权重。

3.加强考核结果的应用

根据马斯洛需求理论，依次按由低到高的需求排列，主要为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。对于教师群体而言，随着社会对教育重视程度的逐年加大，多数人的生存安全已得到足够保障，尊重和自我实现、自我超越的需求逐步成为关注要点。据此，我们更应慎重思考考核结果的使用。

根据对多所学校绩效方案进行分析发现，几乎所有学校的考核结果都只是应用于发放绩效工资，甚至有7所学校将绩效考核方案命名为“绩效工资考核方案”。然而从管理学的角度分析，考核结果应用于以下几个方面：首先，用于管理者分析问题――考核指标设计是否合理、个人绩效是否有所提升、是否有助于团队业绩的实现；其次，应广泛使用于绩效反馈面谈，与考核主体分析绩效结果，提出持续改进意见，确定下一年度绩效指标。此环节是考核结果使用最可能出现成效的一个环节；最后，应用于激励。针对教师群体，笔者认为激励应“重精神、轻物质，重过程、轻结果”。比如考核结果优秀的人员，除受到表彰、得到绩效奖金外，更应获得较多的培训机会、交流机会、晋升机会，还应结合当前国家大力推动的师德师风建设，作为优秀典型供大家学习。

参考文献：

[1]袁圣东.绩效与薪酬管理[M].北京高等教育出版社，2012：115.

[2]张巍，李大雨.高等职业教育与社会企业、高等教育的对比：完善高校绩效管理应注意的相关问题探究[J].教育管理，2015（1）：249-250.