简述民航服务的特征范文

导语：如何才能写好一篇简述民航服务的特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】空中交通管制；预警技术；通信网

0 前言

近年来，中国的航空行业得到了快速的发展，民航业的快速发展对空中交通服务带来了新挑战，对空中交通管制的安全保障水平和管理能力提出了更高的要求。在民航运输快速发展的同时，中国民航空中交通管制安全水平也不断提高。

多年来，空管为确保民航安全做出了突出贡献，由于空管原因造成的运输飞行事故征候率呈不断下降趋势，在航班量持续增加的情况下，航班正常率与前期相比基本持平。但是，在空管责任造成的事故征候比率明显下降的同时，空管事故征候发生数量的绝对值并未减少，并在局部时间范围内呈现波动性特征。此外，影响飞行和空中交通安全的基本要素仍没有发生根本性变化，尤其在安全管理方面还存在着很多问题：安全基础不牢，安全管理的系统性不强；管制人员“错、忘、漏”问题时有发生；空管设备保障措施和手段相对薄弱；安全管理机制不完善等问题，依然制约着空管部门的安全水平。因此，本文针对空管安全管理的现状，在风险预警领域重点研究预警决策的模式及方法，具有重要的实践意义与理论价值。

目前，我国空中交通管理体系的改革相对滞后，空中交通安全风险管理的起步较迟，空管行业风险管理理论的发展及应用相对滞后，普遍存在风险意识不强，风险管理技术缺乏的现状。针对安全风险预警管理的阶段性特征，实现空中交通管理安全风险的有效预警，提高警情的精确度，综合运用现代决策科学理论探讨预警决策模式及方法，将有利于在预警管理全过程中提高预警效能。因此，本研究对于有效预防和矫正安全风险的萌生与演化；提高预警信息精度、保障预控策略效果；实现预警效能优化，提升空中交通安全管理水平；促进我国民航事业又好又快地发展等方面，将具有现实意义及广泛的应用前景。

1 如何提高民航通信网的安全性

1.1 多个运营商提供通信干线

在故障统计中，运营商提高的通信线路中干线的故障问题为多发，所以可以同时采用多个独立运营商所提供的通信干线，例如采用双干线的模式，通过接引的甚高频可以有效的实现备份，大幅度的提高了甚高频通信系统的可靠性。

1.2 异地备份建设

异地备份只要是指通过建立不同地点的甚高频台，实现同扇区不同地点甚高频台的异地木分。在甚高频台的建立时，应在同扇区覆盖三个或三个以上的甚高频台，从而大幅度的提高通信的可靠性。

1.3 减少信号的传输环节

研究表明，当甚高频信号系统中传输增加一个环节时，其可靠性也会受到一定程度的影响。尽可能的减少信号传输环节，减少甚高频信号的多跳传输环节，简化信号的传输环节，从而提高甚高频通信系统的可靠性。

1.4 接入业务时进行不同设备的分散

通过实践可以得出，并联结构可以提高甚高频通信系统的可靠性，在甚高频的引接过程中，为了实现模块之间的备份，应该注意将同一扇区内不同地点的FA 16设备进行不同模块的接入。并且，电源等附属设备也应该考虑以不同形式接入，尽可能的实现接入的并联式。

2 空管安全风险预警模式的界定及关键要素

空管安全风险预警模式就是针对空管安全风险的类型及特征，在风险预警管理活动中，通过目标设定、组织再构、流程管理及方法支撑而形成的，有利于对空管安全风险进行预测、识别、评估、处理等预警管理活动的运作的标准，是有利于解决航空安全风险隐患、规避事故及事故征候的方法体系。有关空中交通管理的这个风险预警管理模式，其关键构成要件主要有：

2.1 专业的组织管理机构

为有效实施预警管理，以事前控制为一导向合理进行职能分工是前提。因此，组织管理机构的调整与再造是应对空管安全风险预警管理的基础环节，也是预警模式运行的组织保障。在预警管理模式中，首先就需要针对组织结构中不利于对预警管理进行统一指挥，对于空管预警管理来说，就是要在空中交通管理的行业层而设置预警管理中心，以实现行业内的统一协调；而对于直接提供空中交通服务的管制来说，则需要在组织架构中设置专门的预警部门，在安全管理领导机构的指挥下，协调塔台、区调、通讯、导航、气象等的安全风险预警管理工作，从而形成一个高效、快捷、集中的预警管理组织体系，使得预警管理工作的开展有序进行。行业及管制中心预警管理的组织机构框架图如下：

2.2 高效的流程管理

以预警管理全过程为对象的预警模式，是从危机管理延伸出来的一种现代风险管理模式，在很多方面包含了应急管理的思想，但又是对应急管理的拓展，更注重于事前防范。因而，空管安全风险预警管理的工作流程设置上，一方面以预警管理的事前分析处理为主要环节，另一方面则与危机管理相协调，进行风险的全过程管理，流程管理说明了风险监测、识别、诊断、评价及对策选择是预警管理部门的主要工作职责。

2.3 针对性的预警管理方法体系

山一于空管安全风险预警管理的重心处于预警分析及对策选择两个阶段，因而其任务结构涵盖预警信息系统、预警指标系统、预测系统、预警准则、预控对策系统五大子系统的工作内容。以这五大子系统涵盖指标体系建构、预警评估方法等预警管理方法体系，方法体系是预警管理系统有效实施的技术保障，是预警功能实现的途径和手段，是预警模式的重要组成部分。

3 空管安全风险预警决策模式的目标

通过空管安全风险预警决策及模式的界定可以看出，预警决策模式就是指导预警决策实施，保证预警决策质量的一种范式。这种范式实现的目标就是要在安全风险预警决策这一前馈式管理活动中，使决策的开展和实施遵循既定的规则并保证有效的运行。要实现这一目标就必须在现代决策理论及技术的支持下，找出在预警工作各环节中潜在的选择、判断、寻优等决策任务。总的来说，预警决0策模式的工作目标主要体现在如下三个方面：

3.1 再构预警管理组织职能

目前，关于空中交通管制预警管理的组织形式，行业内通常是在航空公司、机场、及管制服务单位之间设置一个实施综合管理及统一协调的管理部门，而在管制中心内部则有两种组织形式，一种是在其组织架构内专门设置一个预警管理部门统一内部预警管理工作，实行的是集权型管理模式；另一种是在安全管理部门内设预警管理职能，在各相关部门针对预警管理工作设置相应岗位，实行的是分权型管理模式。分权型管理更为灵活，但协调难度较大；集权型管理柔性不够，

但协调难度较小。由于，预警决策的目的是为了进一步梳理预警中的决策环节，实现预警精度的提升及预警效能的提高，这就需要在整个监测、识别、诊断、评估的预警管理过程中，针对风险预测、指标优化、闭值设置、诊断方法及对策选择等具体决策因素，具有快速、准确及系统全面的职能体系。这样，一方面需要统一的职能管理部门加强领导，另一方面又必须具有足够的组织管理柔性，以便于快速反应。为此，就必须在组织层面进行优化，并进一步完善及清晰界定预警

决策的职能。

3.2 完善预警分析的决策方法库

预警的主要依据是信息，预警信息是原始信息向征兆信息转换的结果。而预警系统的分析功能就是在信息转换中的监控、识别、诊断、评价过程中，发挥告警及防错的功能。由于在预警系统运行中，必须对包括如何及时地更新预警信息库；如何定期对预测系统、预警准则、预控对策系统进行修正、完善；如何深入分析误警或漏警的原因，使预警系统趋于完善等问题进行判断和优化。因此，预警决策模式一大目标就是针对预警决策的具体内容，综合利用现代决策技术推动预警决策方法的完善，最终保障预警系统的顺利运转。

3.3 优化预控对策选择路径

当决策者接受到预警分析的信息以后，要根据告警信号在规定时期内做出准确的判断，以揭示预警信号意味着什么，寻找引起风险的原因及根源，判断预警信号潜在的规律，运用预控对策提示研究具体化的对策方案与措施，并尽快加以实施。由于，环境及条件的约束，预控对策的选择与实施必须在最优原则下进行，预警决策模式就必须充分利用决策技术，实现在管控对象、成本、社会影响等各个层次上的协调，在快速决策与群体决策之间优化预控对策的路径，实现

决策的有效性。

4 建构空管安全风险预警决策实施的机制保障体系

空管安全风险预警决策的实施，从系统的角度来看是内、外部整体运行下的行为过程，因此除了在组织上基于相互之间的层次、职责、权利等界定之外，推动预警决策开展的机制建设和制度完善，能够有效避免可能产生的决策偏差，使履行决策职能的组织系统在一个有序的环境下运转。针对上文所述的偏差类型，需要系统地构建预警决策实施的机制保障体系，这一体系的目标就是要消除偏差对预警决策带来的扰动，保障预警决策的效能发挥和质量优化。在此，本文从完善沟通、激励、培养及问责等机制入手构建空管安全风险预警决策的保障体系。针对预警决策偏差构建的机制保障体系及其作用可以从图7-3进行简述。

4.1 构建空管安全风险预警决策的激励机制

空管安全风险预警决策的实施虽然在组织体系上可以设置主导或牵头部门，但其广泛参与的固有特性使得如果不能在一线管制人员中，调动他们管制任务履行之外的预警决策参与的积极性和责任感，则必然会导致预警决策在风险识别的初级阶段就会产生运行的偏差。为此，需要充分考虑到预警决策实施中在基层工作人员中的激励效果，除在工资架构、福利待遇、特别奖励方面予以设计之外，还需要在提高责任、安全意识等方面，以正激励为主导，以负激励为补充，全面构建一个可以促使预警决策行为规范化、主动化，精神与物质相结合的激励机制，并通过相关制度文件予以固化，从而为预警决策的有效实施提供激励机制保障。

4.2 构建空管安全风险预警决策能力的培养机制

要有效开展空管安全风险的预警决策活动，就需要参与决策的相关人员具有相对应的预警决策分析能力。这种能力一方面需要预警决策人员能够熟练地使用各种风险信息收集工具或软件进行信息的收集、整理，对信息提供的风险状态进行分析、预测和趋势跟踪；另一方面还需要决策人员能够很好地与其他相关人员或单位保持良好地沟通、协调和配合，以便建立一种基于群体协同的预警管理和决策分析能力。为此，就需要针对预警决策人员构成结构的特点，构建知识培养、技能培养、素质培养；内部培养、外部培养；情景演练、经验归集为一体的，具有针对性和层次性的预警决策人员能力培养机制，从而使得预警决策分析活动的开展有着足够的人才和知识保障。

4.3 构建空管安全风险预警决策的信息沟通机制

安全风险的有效信息是预警决策的基础，信息的有效沟通则是预警决策实施的重要保障。在预警决策分析的活动过程中，风险信息承担着监测、扫描及研究等主要辅助功能，因此完善信息的有效沟通就显得极为重要。为了建构有效的信息沟通机制，不仅需要提高决策人员信息收集、利用、支配等能力培养，更需要组织搭建多层次的信息沟通平台和渠道，通过技术手段、制度文件及流程体系，规范信息沟通的程序和传递方式，搭建个人与个人、个人与群体、群体与群体、群体与组织、组织与个人、内部与外部的多层次沟通网络，并将计算机、多媒体及现代网络技术与沟通网络体系有机结合，构建有效的空管安全风险预警决策信息沟通机制，从而保障预警决策的有效开展。

4.4 构建空管安全风险预警决策的问责机制

空管安全风险预警决策，不仅要研判关键风险，描述重要风险可能导致的事件或事故的发生发展趋势，更需要判断风险的状态及其可能的影响，提前作出合理的规划、调配相应的资源。因此，决策的失误轻者导致虚警的发生，影响正常的安全管理工作次序，重者则会造成资源的浪费甚至整体安全战略的失误。因此，加强决策分析人员的责任意识，明确各自的职责范围就显得非常重要。通过构建责任追究机制，不仅可以提高预警决策相关人员的积极性，增强责任心；还可以有效避免相关决策人员在落实风险预警决策责任时相互推诱，消极应对等现象的发生。为此，通过明确具体职责、明晰决策流程、强化目标管理、完善记录与反馈制度等具体办法，在专门机构的统一牵头下形成有效的预警决策问责机制，是预警决策效能发挥和质量优化的重要保障。

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关键词：一对一营销；客户关系；大众营销；运作模式

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0076-02

随着顾客需求向个性化发展，企业越来越面临着顾客个性化需求的压力，即顾客要求企业提供高度个性化的产品和服务。在此背景下，为客户提供个性化定制的一对一营销应运而生。

1 一对一营销理论简述

1．1 一对一营销的含义

一对一营销是由哲学博士Don Peppers和Martha Rogers首次提出的。一对一营销是根据客户的需要和以往的消费特点，在对客户进行分类的基础上，对其提供个性化产品和服务的一种新型营销理念。其目标是通过一对一营销，树立并提高客户忠诚度，从而使客户价值最大化。

1.2 一对一营销的特点

（1）数据库支持和数据挖掘。建立客户数据库是一对一营销的关键，通过数据库的建立与数据挖掘，对客户的习惯、偏好和潜在需求有所把握，并采取各种方式来建立客户关系、增加客户关系价值。有利于与客户建立长期关系，培养客户忠诚，最大限度地提高客户的终身价值。

（2）互动、个性化定制。在一对一营销中，企业根据消费者的个性化需要提品或服务，同时，企业在销售产品或提供服务的过程中，又获得了顾客的信息，了解了他们的偏好和消费习惯，正是基于这种互动，使企业可以进行产品和技术上的创新，从而适应消费者不断变化的市场需求。

1.3 一对一营销与客户关系管理

一对一营销鼓励企业与每个客户进行对话，通过建立客户关系与每个客户进行交互，达到建立客户的基础。其实这种“接近客户，与客户建立良好关系”一直是商界成功的座右铭。企业要与客户对话就要有强大的信息反馈、互动能力，这就需要对IT信息技术进行投资，建立企业客户关系管理（CRM）系统。

客户关系管理向客户提供主动的客户关怀，根据销售和服务历史提供个性化的服务，在数据库的支持下向客户提供更专业化的服务。通过企业与客户建立的统一平台，自动化程序大大提高，增加了销售成功的机会，提高了客户的满意度。成功的导入客户关系管理的企业都是成功地运用了“一对一营销”思想，围绕着客户为中心，重新设计业务流程的企业。

2 一对一营销与大众营销的对比分析

2.1 营销活动中心的不同

大众营销以市场为中心，通过大量生产，获得规模经济，降低单位产品成本，实现利润最大化。传统的大众营销是从产品的角度经营，满足一种基本的消费需求，然后再不断挖掘和扩大市场，尽可能多地找到有这种需求的所有顾客。这时，衡量企业成功与否的重要尺度是市场占有率，因此大众营销的企业一次只关注一种产品或服务，为了这种产品或服务，会设法为自己找到更多的用户，为此不惜用庞大的广告进行轰炸，而基于市场份额的战略很大程度上会导致价格大战。

一对一营销正好相反，它不是一次关注一种需求，而是以客户为中心，一次关注于一位顾客，并尽可能多地满足这位顾客的所有需求。一对一营销衡量企业成功与否的尺度是客户占有率，因此企业会尽力为自己的用户提供更多的产品和服务，满足其不断变化的个性化需求。从长远的投资回报来看，实行一对一营销的企业就是要长久地留住顾客，当顾客与企业的关系保留得越长久，双方获益就越大。因此，架构企业与客户不可或缺的相互关系，是实行一对一营销的关键。

2.2 与客户的关系不同

大众营销没有把客户的需求放到与企业的利润同等重要的位置上，它指导的营销决策是一条单向的链。营销人员总是试图将信息传递给目标客户，但是却无法了解这些信息究竟对目标客户产生了何种影响，这种传递信息的方式被称为“单向信息停留”。一对一营销在整个营销过程中要求不断地与客户交互，每一个营销决策都要从消费者出发。在此情况下，传统的以4P理论为典型代表的营销管理方法就需要作进一步的扩展。由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的4C理论，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。它是以消费者需求为导向，强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。这一理论奠定了一对一营销理论的核心基础，体现了从客户需要出发，企业和客户不断交互的特点，在满足客户个性化需求的同时创造了企业利润，达到一种“双赢”。

2.3 营销策略不同

传统市场的营销策略是去增加市场的占有率，因此营销的重点摆在投资很多的资金与精力到整个市场，以期提升市场的占有率，进而增加营业额。这个方法，好比乱枪打鸟，往往所付出的成本远大于所获得的利益，以至于该营销战略无法达到预期的结果。

交叉营销是“一对一营销”最常用的策略。“一对一营销”采用的电子邮件和定向广告，是基于客户关系管理数据库，通过数据挖掘获取数据的来源行业与目标受众的关联度，从而通过交叉营销实现跨行业的销售。

2.4 技术手段及方法运用不同

大众营销运用统计方法来评估其效果，研究性问卷调查是常用的方法之一，但由于问卷调查涉及大量的取样和预测，过程非常复杂，结果也难以控制。

一对一营销则认为顾客是不同的个体，不但要找出某个顾客最具吸引力的价值，而且还会找出每个顾客最具吸引力的特定利益，并采用不同的营销方式，定制则是“一对一营销”最常用的方式。信息网络技术和生产系统的柔性，为一对一营销提供了可能。

3 “一对一营销”的适用范围

对于提供异质产品的企业，引入“一对一营销”是必要的，在异质产品市场上，因文化、社会、个人、心理等因素的影响，顾客需求及购买行为有很大差异性，对企业营销策略的反应也是不同的，因此，针对每个顾客开展定制营销是必要的，这样有助于更好地满足顾客需要，赢得顾客忠诚。但在同质程度较高的市场上，如可乐、食盐市场等，由于顾客需要在共性方面占主导地位，搞“一对一营销”就没有必要了。总体来说，一对一营销只适用于部分行业，如银行、保险、房地产、电信、民航、运输、证券、医疗保健等，与客户交流频繁，客户支持要求高，适合应用一对一营销模式；客户个性化要求高的行业，如汽车、服装、饰品、玩具等，在实施“一对一营销”方面有较大的空间。特别是对于可以分拆成标准模块的产品，如服装、电器等实施“一对一营销”的技术壁垒相对较低，具有较强的可操作性，是最适合开展“一对一营销”的。但是需要注意的是一对一营销是在与客户的对话和交互过程中，企业与客户建立忠诚关系，是一种深入但成本高的营销模式，这就决定了它的利润基础是企业的重点客户，而对一般的消费者或所谓的“负值顾客”，进行一对一营销还是不经济的。

4 “一对一营销”中的关键问题

批批吉服饰上海有限公司（简称PPG），是“一对一营销”模式的典型代表，由于其运作模式打破了传统的商业模式，甚至一度被誉为服装界的戴尔。然而，从2007年11月开始，PPG每况愈下，最终导致了PPG走向破产。本文以PPG为例，分析“一对一营销”中急待解决的关键问题。

（1）目标市场和定位。

PPG自2005年创立就瞄准了国内男士衬衫市场，“用Dell的模式贩卖美式衬衫”商业计划随之出炉。

在产品卖点上，首先推出了颠覆性的主打产品――皇家牛津纺衬衫。穿牛津纺衬衫，体现的是一种美式文化，这种衣着方式就好莱坞大片一样，触动了市场的神经，特别是对于穿衣指南和衣着文化普遍缺失的中国消费者来说，无疑是一针强心剂，加之中国内地消费人群一窝蜂的消费心态，牛津纺卖点一经打响，群起跟风。

在价格定位上，以99元的破位价打入市场。99元，打破了消费者对于高品质衬衫价格的预期和消费者对于购买PPG衬衫的心理防线，无疑在当时降低了消费者购买PPG衬衫的门槛，大大提升了成交率。

在品牌传播上，“Yes!PPG!”的广告宣言，意为“是的，买衬衫就选PPG”，不仅提振士气，更能让消费者牢记在心。

对于做一对一营销的企业，必须确定自己的目标市场。潜在目标市场的精准和容量，是支持一对一营销持久发展的基础。恰当差异化的定位理念及传播，是企业唤起目标市场的购买欲望和获得市场销售增长的关键。

（2）产品质量控制。

PPG的面料生产、成品加工、设计研发、质量监控以及物流都外包出去，但是在这些关键环节上，PPG尚未形成规范的管理体系，PPG没有产品部，PPG衬衫质量的诟病日益暴露，如袖口短、下摆短、版型宽。良好的质量控制体系的建设，是一对一营销发展不可缺少的。

（3）消费者售后跟进及数据库信息的互动利用。

在售后跟进方面，PPG虽然对已有消费人群建立起了数据库，但由于并没有有效的信息互动，只有单向的手册邮寄和短信促销通知，使得这些消费者极容易流失。不断地强化与顾客的互动是维持顾客关系的有效手段，可以通过互联网、呼叫中心等让顾客参与到生产、销售和服务的全过程。

（4）有效应对竞争。

当PPG面临末路时，市场上却出现了几十家与PPG如出一辄的B2C衬衫销售企业。其中，尤以VANCL最为惹人注目。成立于2007年10月的VANCL，如今已获得累计4200万美元的风险投资。一方面其创业团队成员包括前卓越网创始人陈年和雷军，拥有较强的电子商务运营经验；另一方面，VANCL的网络广告投放密度和强度较曾经的PPG更加猛烈。VANCL的迅速崛起，直接抢夺了大部分本属于PPG的电子商务市场。对于一对一营销企业，必须建立自己的独特优势以应对来自竞争者的模仿和进攻。不断的创新和完善的管理体系是应对竞争的有力武器。

（5）管理供应链。

PPG将某些供应链管理流程，如产品的设计、原材料的采购、生产制造、产品的交付、退货和客户服务管理等都外包出去，在产品设计环节、产品工艺、品牌等方面，均不同程度地存在着经营风险。对供应链的管理及与供应链相关企业建立战略联盟，是减低供应链风险、提升供应链效率的必要手段。

5 “一对一营销”运作模式的建立

（1）建立三维市场营销体系。

在过去，消费者购买某种产品，只是为了获得该产品的功能，企业往往是因为为客户提供了优质的产品以及该产品的一些特色功能利益而获得成功的。现如今，这种功能利益非常容易被效仿。因此，企业需要寻求新的途径，使自己的产品与服务与众不同，具备差异化特征，才能得到消费者的认可。也就是说，客户除了需要功能利益之外，还需要流程利益和关系利益。流程利益是指使得买卖双方的交易更加简单、快捷、省钱、更令人愉快所产生的满足感；关系利益是指对客户在购买行为中与企业互动所产生的价值。为此，我们需要建立在“功能－流程－关系“三大利益基础之上的三维市场营销理论。以亚马逊为例，在亚马逊书店，贝佐斯发明了“购物乐趣”和“一次点击“，网站提供的个人化空间使消费者感到整个企业都是为其特别服务的，消费者受到了特殊的对待。这种基于流程利益的体验使消费者感受到传统营销从未有过的全新感觉，那就是企业把每一位消费者都看作独特的个体，进而满足他们的个性化需要。当消费者在享用亚马逊“购物乐趣”的流程利益时，消费者也可以享受到银行提供的关系利益，比如取消预设的消费额度等利益服务。

对于要实施“一对一营销”的企业来讲，首先应建立三维的市场营销体系，即创造一对一的流程利益、关系利益和功能利益，并通过科技的渠道，如个性化的个人主页，向一些客户群体提供三维的价值取向。

（2）量身定制。

为顾客提供量身定制的产品或服务，从企业角度看这是最关键的一步。它要求企业能根据顾客的需求来调整产品和服务内容。这也是企业与其竞争对手的产品服务相区分、企业能力相抗衡的核心竞争力。这样企业将能塑造出产品与服务的独特性，成为维护客户忠诚度的重要关键。量身定制意味着有一个客户就有一个产品，企业为此要改变产品工艺和生产流程，由此可能会带来成本的增加。这是企业普遍关心的问题。目前企业可以采用“模块化”方法来实现定制，即预先生产出几百种产品“模块”，然后根据每个客户的需要将合适的模块配置起来，就能生产出数千个、甚至上百万个产品式样。如利维公司仅仅是把227种腰围／臀围尺码与25种裤腿尺码组合，就为其Ordinal Spin品牌牛仔裤生产出5700种可选的尺码。这就要求企业改变原有运营模式，构建以客户为核心的业务流程，这就要求企业必须进行企业流程重组，全面改革其组织结构和运作流程。当然，一对一营销最终的目标不仅仅局限于产品或核心服务的定制，还包括企业改变整体产品或整体服务的许多方面，包括从下订单到开具发票再到包装等等，以适应单个顾客的需要。这就要求企业的各个部门，不仅仅是销售部门，研发、采购、制造、财务和行政等各个部门之间应该通力合作。

（3）以流程为核心，开展一个往复循环的过程。

信息技术的不断发展、互联网的出现和大规模应用改变了传统的商业模式。企业的生产方式、接触客户的方式、销售产品的方式和服务客户的方式都发生了深刻的变化。在这样的背景下，必须用新的技术方法对原有的客户关系进行新的定义，全面地改革企业的组织结构与运作流程，以客户为核心进行流程重组。企业与客户联系的每一个环节都应实现自动化管理，要将企业前台和后台办公以及企业级共享客户信息联系在一起，构成企业客户关系管理。

（3）客户关系管理。

企业成功导入“一对一营销”客户关系管理，就看企业能否把“客户”作为组织中各种功能与部门的核心。客户关系管理将客户视为运营的中心，将管理客户生命周期的价值视为运营的法则。实际上，企业的销售与营销、服务与支持等功能，以及与业务合作伙伴的关系都应看作是一个长期持续的过程。为了更多地获得客户信息，企业需要一个客户信息数据库，而不只是一个客户名单，集中管理客户信息，通过企业与客户之间建立双向交流数据库，开拓新客户接触渠道，比如免费咨询电话呼叫中心和网站，为客户提供新的个性化的接触渠道。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对企业产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。同时利用客户关系管理，帮助营销人员摆脱价格刺激手段，建立和客户一对一的互动学习关系，与客户进行互动，为客户提供量身定做的贴心服务。

（4）有效管控供应链。

PPG在短短两年时间，创造出了服装业直销业绩的神话。然而，从2007年11月开始，消费者开始对其经营模式的关键环节――供应链掌控能力提出质疑。因此，实行“一对一营销”的企业如何有效地管控整个供应链成为关键。实行一对一营销的企业，首先要在整个供应链内实施全面过程的质量管理，保证给消费者提供质优的产品或服务，同时该产品或服务应具备独特的特性，为此企业应该选择具有共同理念和经营思维的合作伙伴作为供应商，并以一对一的营销理念对供应商进行管理，同时应与第三方物流供应商建立长期的战略伙伴关系，不但完成第三方物流服务，还能通过第三方物流反馈的客户体验，管理客户预期，增加企业销售，最终要在整个供应链内建立一个规范的标准和体系，对供应链上的每个环节上进行规范管理，使供应链上的每个企业，无论是供应商、渠道商、物流商还是客户和核心企业，所有实体都在同一个平台上，用同一种标准和语言进行沟通，最大限度地避免和减轻经营中的风险。

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