商业地产盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇商业地产盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国有房企，商业地产，盈利模式

中图分类号：C35文献标识码： A

1引言

当住宅市场在房地产政策的不断打压下，商业地产作为城市和居民的生活配套工程，越来越被各大房地产企业所重视。就连一向对商业地产多有回避的万科，也表示会像重视住宅一样重视商业开发。其实商业地产得以迅速发展，一方面是由于居民的消费结构在发生质的变化，另一方面很大程度上是由政府推动造成的，这点从土地的招拍挂市场就能看出端倪，现如今几乎每个地块的出让条件里都规划了一定体量的商业配套，开发企业的拿地能力与商业地产开发能力紧密联系在了一起。

2国有房企的优劣势分析

2.1国有房地产企业的开发优势

拥有优良的资质和信誉，各方合作单位均喜欢找国有背景的企业进行合作，就拿建筑单位来说，它们甚至可以先行垫资也要和国有房企合作，因为国有房企为了维护自己的社会形象和承担一定的社会责任，特别是努力杜绝社会性的恶劣影响，坚决不会拖欠施工单位的佣金。资金充裕有保障，如果是上市的国有房企，股值稳定，现金流有保证，银行信用等级高，贷款获批较民营房企更为容易，银行贷款利率也更低，大大降低了融资成本，在资金运作方面占据了很大的优势。甚至连国外投资机构都比较看好国有房企，特别是首次进入中国发展的外企，注重的是资金的安全性，而国有房企的企业“稳定、安全“的发展理念正符合双方的诉求。

与地方政府能够更好建立紧密的关系，往往国有房地产企业在土地市场上的踊跃，其背后是地方政府的推动。更有甚者还能得到政府发放的巨额“财政红包”，在众多获得地方政府补贴的国有企业中，华侨城2013年获得的政府补助金额最高，达3.66亿元。据媒体报道，国有房企获取政府补助的形式多样，除了常规的地价偿还、税收返还外，还有其他方式，如帮助提高就业率、支持绿色生态、绿色建设等名目。

2.2国有房地产企业的开发劣势

决策流程复杂，时间长。虽然自改革开放以来，国有企业业已实现政企分开，但与民营房地产企业相比，国有房企在市场化、发展机制方面仍出现了明显地滞后。例如某国有房企，原本一个非常平常的决策，需要分公司按照内部流程上报总部，相关的业务部门进行审批，然后再由分管领导进行批示，最后才能送达公司总经理，如果事情更为紧要的，还需要召开总经理办公会审议，甚至是董事会，中间的过程还包括各种部门研讨会和专家评审会。和民营企业的“一人说了算”不同，国有房企更注重的是风险控制、流程严格化，所以通常一个问题得到解决平均需要用时一个月。企业间的合作或兼并等工作就更为麻烦，因为涉及到国有资产等敏感问题，还需要国资委审批通过才可以操作，例如某国有房企和某民营企业商讨赴港上市，从方案立项到审批，过程中花费了近一年的时间，方案最终也没有得到落地，最后该民营企业实在是等不及国有房企的审批速度，自己在香港“借壳上市”。而国有房企也并没有对方案持否定态度，只是因为方案的实施牵涉到商业物业资产的剥离、规避国有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切实可行的办法，该事件就能看出民营企业“扁平化”管理的优势。

和决策程序同样有问题的是国有房企的用人机制和考核激励机制。国有房企仍带有浓重地“铁饭碗”色彩，企业员工存在着“少做少错，不做不错”的无为之道，导致公司结构越来越臃肿，但是工作效率却越来越低，长期以来干部能上不能下，职工能进不能出。在薪酬分配方面也存在平均主义，公平原则失效等现象。例如某国有房企，新成立了商业地产部门，部门人员过多，商业地产方面的专业技术人员却没有几个，商业地产业务开展起来困难重重，也试着对外招聘，却由于固化的工资体系和用人机制，无法和其它房企相竞争，最后只能寄希望于公司内部培养。

3现有的商业地产盈利模式

按照国际惯例，商业地产的盈利模式大致可分为发展物业模式、投资物业模式和混合模式。发展物业模式又称持有物业，是指商业地产企业持有开发物业，进行整体经营，获取租金收入和增值收益。投资物业模式是指商业地产企业将项目建成出售，取得销售利润。投资物业+发展物业混合模式是指商业地产企业持有物业与投资物业并举，一方面开发出售高回报、高价值的商业项目，获得盈利率高增长，另一方面持有稀缺的商业物业，产生持续收入，提升净资产价值。

从开发周期、资产周转率、业绩可控性、投资回报率等指标来对比分析三种盈利模式，得到结论如下表所示，“投资开发模式”的平均开发周期最短，资产周转率最高，短期投资回报率最高，运营成本最低；“持有发展模式”的运营成本最高，平均开发周期最长，长期投资回报率最高；“投资开发+持有发展模式”的大部分指标都处于中位，但收益来源最多，业绩可控性最强。

三种盈利模式各种指标对比分析

考察指标 三种盈利模式

投资开发模式 持有发展模式 投资开发+持有发展

平均开发周期 最短 最长 中位

资产周转率 最高 最低 中位

业绩可控性 最低 中位 最高

投资回报率 （短期） 最高 最低 中位

投资回报率（长期） 最低 最高 中位

收益来源种类 最少 中位 最多

运营成本 最低 最高 中位

经营能力依赖度 最低 最高 中位

资料来源：东海证券研究所

4国有房地产开发企业的商业地产盈利模式建议

与成熟的商业地产开发公司不同的是，国有房地产开发企业更偏偏重于“以住宅为主，商业为辅”的发展模式，“快进快出，现金为王”的战略思想。国有房企既然没有办法避开商业地产的开发，不如主动迎头而上，在塑造和提升企业核心竞争力的过程中，结合自身的企业实力，扬长避短，确定合理的目标，制定行之有效的措施。在初期，国有房企通过对可售物业的销售实现阶段性利润及现金流入，并对持有型物业的开发经营进行初步探索。在中期，可通过对销售物业的销售回款、开发贷款和经营性物业抵押贷款力争实现项目的现金流基本平衡，以形成项目的滚动开发和商业地产的良性循环。在后期，通过境外上市或其它房地产金融工具拓展融资渠道，扩大资金规模和开发规模，最终实现销售和持有型物业并举的经营机制。

4.1追求现金流的同时，逐步增加持有商业物业

虽然业界一直强调商业地产应该持有经营，以长期的租金收益为主要利润，但现实情况是国有房地产企业的领导关注的是资产的保值和增值，追求的是合理利润和企业的稳定成长，上市公司还要实现股东利益最大化，还有任职期间的个人职务前途。特别是在住宅市场起伏波动的当下，不关注现金流的房地产企业是相当危险的。所以要用务实的眼光来看待商业地产，结合企业和市场情况，对商业项目进行整合分类，梳理分析出占用资源情况，货值及释放情况，明确不同项目的商业销售和持有比例。对商业各产品类型进行深入研究，搞清哪部分是实现现金流的，哪部分是实现物业增值的。对于临街商铺来说，全部销售比较容易实现，可是对于一个综合体项目来说，全部销售或者全部持有对于国有房企来说都是不可取的，第一，全部销售很难实现，即便实现了，后期也会引来麻烦不断，因为全部销售的物业后期经营将得不到保障，容易导致社会发生，直接影响开发企业的品牌形象。第二，全部自持只是个理想状态，对开发企业的资金要求太高，投入太大，回收周期过长，即便是像万达集团这样的商业地产龙头企业，在发展的初期也是将产权商铺全部进行销售，在保证了现金流之后逐步将产权商铺的经营权回收。根据现有的成功案例，建议国有房企可从被动持有开始，逐步增加商业物业的持有量，寻求城市综合体开发机会，逐步加大商业地产的投资力度，完善整个商业地产运营管理体系建设。在开发运营的过程中积累商业地产经验，并为将来的跨区域复制、跨产业经营打下坚实基础。

4.2整合多元产品线，挖掘细分市场

随着商业地产市场需求的日益细分，领先企业更加注重打造不同定位的产品线，推出特色鲜明的项目品牌，并通过品牌复制战略，快速实现跨区域拓展，占据主流商业地产市场。目前大多数企业基本围绕城市商业、区域商业、邻里商业三个层级划分产品系列，诸如华润置地的“万象城”、“五彩城”、“欢乐颂”系列产品。在商业地产快速发展的背景下，拥有系统化、专业化的产品线，更能精准锁定不同层次的目标群体，并通过规模效应获得更大收益。

4.3创新经营、拓宽融资渠道

随着万科、金地、招商、中粮相继在香港购买上市公司，相比于目前国内严厉的调控环境，内地房地产企业更倾向于在港上市。国有房企如能实现在港上市，将实现规模化发展：满足国有房企的业务发展需要，提升房企在行业的影响力，增加品牌附加值，拓宽融资渠道。财务上由减值计提转变为增值溢价，实现国际化管理，适应可持续发展要求。

5结论

国有房地产开发企业在加快城市建设步伐、改善居民居住环境方面起着重要的推动作用，但在商业地产开发板块却属于落后者。本文是基于对国有房地产企业和民营房地产企业的体制对比，结合商业地产开发的特点，探讨国有房企在开发商业地产物业时，应摒弃住宅开发的套路，谨慎看待商业地产开发，商业地产开发不是朝夕就能完成和快速周转的。只有降低预期和利润指标，全面平衡项目的资金成本，在务实的指导思想下，给予一定的耐心和信念，找准商业项目的定位。

参考文献：

1.大连万达商业地产股份有限公司.商业地产投资建设.清华大学出版社，2013

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合肥市近年来进入稳步快速的发展阶段，在科技、文化、政治、经济等各个领域取得了巨大的发展进步。在这经济发展的大浪潮中，该企业抓住商机，先后在合肥包河区、政务区建立商业广场，大大提高了居民的生活质量，成为了集购物、休闲、娱乐、居住的综合商业中心。该企业在合肥滨湖建立的文化旅游城作为合肥第一个文化旅游城市，聚合了文化旅游资源，推动了文化和旅游的深度融合，进一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文将以合肥为典型案例，从中探寻该集团商业地产模式的发展和创新，并分析其中存在的不足与问题，从而推动该企业的进一步发展，并为其他商业地产企业的发展提供参考与借鉴。

二、发展历程

该集团经过20多年的发展，目前已进入高速发展阶段。截止到2014年，企业资产5341亿元，同比增长34．5%，年收入2424．8亿元，同比增长30%，企业净利润同比也大幅增长，连续第9年保持环比30%以上的增速。通过分析该集团的发展资料，可以看出发展过程中主要有四个阶段:

(一)创业初期1988年，集团成立，初始资金规模很小，仅为100万元，住宅开发为其积累了第一桶金。其后，一直到1998年，在从事住宅开发的同时，也开始开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望能够拓展业务领域。

(二)转型与调整期1999年，企业开始了“订单地产”模式的偿试。2000年，召开企业发展史上的“”，决定企业战略转型，确立了住宅地产与商业地产开发两条腿走路的发展战略。2000年，第一代商业广场在长春重庆路建成。此后，企业先后在长沙、南京、北京等地开展房地产投资，这一阶段也是企业第一、第二代产品投资的高峰期。2003年，企业遭遇严重的资金链危机，沈阳项目也遭遇了停业风波，企业不得不停下来重新审视自身的商业发展模式，并进行了系列调整。

(三)发展与扩张期2004年，第二代商业广场以一种纯商业组合店联合发展的模式出现。而在2006年，该集团做出重大调整，全力推出第三代产品城市综合体。城市综合体的成功诞生，使其真正找到了商业加地产的最佳结合点，由此总结出主题拿地模式，从此企业步入了快速发展期。

(四)战略调整期近几年，该企业快速在战略上朝文化旅游综合体进军。2013年10月，合肥滨湖文化旅游城开工，成为华东最大的文化旅游投资项目。之后，集团旗下拥有的美国AMC院线公司在美国正式登陆纽约证券交易所上市交易，企业也将涉足电商领域，自此，集团开始进入战略调整期。

三、商业模式分析

该集团独创的商业模式，包括前期的开发建设与后期的经营管理，主要体现在招商，拿地，营销，管理，盈利等五个方面，我们将详细地从这几个方面进行阐述。

(一)独创的招商模式订单模式就是先招商，再投资，联合开发，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺的商业地产运营模式。合肥芜湖路商业广场正是通过先投资后建设的订单模式而诞生运营。芜湖路商业广场已于沃尔玛、家乐福、国美等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了发展协议，而且还囊括了同庆楼饭店等高档餐厅、星级酒店。这种招商模式使得集团拥有长期、稳定的投资合伙人，同时带动了许多品牌的发展也吸引了更多的投资方的加盟。可以说订单模式是该企业商业模式的核心，是企业成功的最重要因素。

(二)低成本的拿地模式在很大程度上讲，该企业的成功离不开政府的支持。由于商业广场能够创造大量的就业机会，增加政府税收收入，带动周边土地价格的上扬。所以，一些地方政府主动找上门去，希望与其合作，并为此开出了优厚的条件。2013年，集团就作为唯一的竞买方，以总价7．3321亿元的价格毫无悬念拿下合肥滨湖六百余亩的地块。这种拿地模式，这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作提供了有利保障。

(三)标准化的营销模式合肥滨湖旅游城项目，主要就是通过节点铺排，短期聚焦，在很短的实践内扩大品牌知名度与影响力。首先，在拿地前以悬念造势，吸引全城关注。其次，企业在拿地后，通过报纸等新闻媒体，强势宣导品牌概念。集团在开盘前共在合肥晚报等6大主流媒体连续投放，共计8周240版次。最后，企业采取售展体系，通过对旅游城规划的展示震撼到访客户，提升客户信心，同时吸引更多人群的关注。

(四)完善的管理模式企业还可以针对性的成立商业管理公司，制定了包含招商、装修、开业等各方面的制度，使得员工日常的行为得以规范。另外，企业自主开发了模块化管理系统，将模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，执行严格明确的奖惩，极大地调动了执行者的责任心与积极性。该企业商业管理的优势还在于有一支强大的商业管理团队，其目前拥有全国最大的商业管理人才队伍，通过专业的商业开发团队不断的创新，准确的进行市场定位，增加市场份额，使其商业价值不断提升。

(五)良性的盈利模式集团采取一种“现金流滚资产”的盈利模式，其将公寓、写字楼出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张。按照这种模式，销售业务也就占据了非常重要的作用，是企业的生命线。合肥天鹅湖商业广场正是采取这种盈利模式，通过广场周边地产写字楼、酒店、住宅的销售获取资金，再将资金回笼用于项目的继续建设。盈利模式的良性循环，使得企业资产犹如滚雪球般地膨胀，不断扩大。

四、商业模式的问题

虽然其商业模式取得了巨大成功，企业规模得以不断扩大，极大地推动了地方经济的发展。但不可置疑的是，其商业模式仍然存在一些问题，这些不足制约了企业的进一步扩展。

(一)订单模式缺乏创新订单模式化使得其成功锁定了一系列大型品牌连锁的商家企业的加盟，但存在最大的问题是，每个“订单”换汤不换药，比如在合肥的包河区商业广场里有沃尔玛超市，天鹅湖则换成了华润万家;且除了商铺和周边酒店不同外，其余的地方两个商业广场几乎相同。由此可见，其订单模式是一种复制而来的形式，对城市的适应性不足，地方区域文化特征不明显。

(二)业态布局陈旧调查显示，天鹅湖商业广场经营品牌共计208家，其中零售类占63．9%，餐饮类占25．5%，休闲娱乐类占1．9%，服务配套类占8．7%，整体业种类型丰富，符合城市商业新中心的定位，但从中也可以看出天鹅湖商业广场的业态组合稍显陈旧。同时，从公布的数据来看，其商业广场每日客流量正在逐渐下降。随着互联网时代的到来，人们的消费习惯正在悄然发生着变化，电子商务使得人们足不出户就可以买到所需物品，这无疑严重影响了商业地产的客流量，对于集团来说也是一个新的挑战。

(三)资金风险凸显通常情况下，商业广场在施工完成后，都会将工程中的住宅和写字楼以及其他项目部分出售给公司以及其他投资者，以偿还债务，保证项目开发建设所需要的现金流。但由于部分项目售价较高和经营问题，导致投资者后期的获利空间有限，投资者的回报很难得到保证，从而产生了商业地产的销售与回报矛盾，在这种情况下，商业地产动辄上百亿的项目很容易出现资金问题。

(四)企业管理混乱商业地产的企业管理问题一直是我国商业地产行业头疼问题，在2013年，合肥滨湖旅游城开盘时期，就曾出现大量客户积累，现场客户管理混乱，客户满意度极低，后期退房客户较多的情况。在企业2014年工作总结中也指出大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。所以混沌运行管理不仅会影响长期收益的商业项目，还会影响到商业地产开发商的品牌形象，甚至会导致商业项目的失败。

五、优化方案

为了保持竞争优势，针对该集团存在的问题，可以通过模式创新、业态布局、资金策略、公司治理四个方面进行优化。

(一)模式创新针对集团订单模式的不足之处，我们提出一些有效的优化方案:首先，应充分地将自身企业文化与地方区域文化特色相互结合起来，尽可能引进新型业态，将商业广场做出地方特色。比如，合肥市的包河区可以结合肥老城区的特色来考虑，天鹅湖地区则可以通过天鹅湖畔、市政务区中心周边优美环境等来做出特点。另外，在招商引资方面，不能操之过急，要重视商业品牌和长期的经营效益，保证各类商业项目的数量与质量。同时要加强后期的管理，完善监督体制和服务体系，从而始终保持对商铺的吸引力。

(二)调整业态布局对于陈旧的业态组合，通过定期的消费者消费情况调查，可以有效的了解各种品牌的需求情况，来相应的调整品牌和店铺在广场内部的分布。并且可以适当的在商业布局方面进行创新，提高休闲娱乐和餐饮类的比重。对于电子商务带来的挑战，尝试着从消费者行为习惯的变化考虑，增加体验式业态的比重，从而使整体业态组合结构更加符合现实状况。

(三)优化资金策略首先，在销售控制阶段要保证商铺的价格能够稳步爬升，控制好价格以提升商业项目的价值空间。其次，还可实施物业开发为先，将商业项目分期开发，这么做的目的是降低资金压力，并给后期的开发营造升值的机会。最后，要控制好局面，分楼层销售，尽量在短期内将店铺都能够快速销售，以便快速收回资金。通过以上措施，相信在一定程度上保证了地产项目的资金安全，并且在未来也能够实现商业地产项目的可持续发展。

(四)加大公司治理为了更好发展，集团应该及时修改调整公司的规章制度，规范公司的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会三者权限，使得三者分别充分履行决策、执行、监督的职责，从而形成科学有效的职责分工和制衡机制。在董事会组成方面，确实引入外部独立董事，解决董事会的独立性问题。从而完善公司治理结构，改善公司管理混乱局面，建立现代企业制度，确保企业高效运营。

六、总结

篇3

曾经喧嚣不断的创意地产正在退潮。目前在上海除了少数创意标志性园区备受追捧之外，很多以往风光无限的文化创意园区，相当一部分已经被市场冷落，创意园区的发展瓶颈或将愈发凸显。

M50、八号桥、红坊等，更多的园区被湮没在都市丛林中。实际上在这些园区内，除了点缀在建筑间的城市雕塑和个性十足的园区环境，其他方面与传统商务办公地没有本质的差异。如果整个园区缺乏清晰的产业规划、没有特色运营服务、进驻园区没有引导没有门槛、也谈不上孵化和扶持，对文化创意产业缺乏应有的推动作用，那么创意企业难有持久的凝聚力。

“有的开发商是觉得实在没什么好搞了，就来做创意地产。这样的人做事往往没有恒心，也难以全心全意去把这件事做好。”有开发商向记者表示。

“创意地产中‘玩概念’的情况当然难免，而且很多。概念好用就多用，这是开发商拿地立项的战略。而这种模式开发的项目，往往缺乏真正的内涵，有的连创意产业都没有，纯粹做成了商业地产，最终难逃失败命运，浪费了很好的区位和建筑空间。未来这种不科学的开发模式将面临淘汰。”上海斯盖营销策划有限公司总经理余勇生说。

创意地产：并非创意+地产

“创意地产，并非就是简单的创意+地产，也不仅仅是创意产业地产。”余勇生说，“创意地产是商业地产中的创新开发模式，是在整个产业链的各个环节中，把房地产与创意产业进行融合，特别是在项目策划、规划和设计阶段中投入大量创意元素的房地产运作模式。”

真正意义上的创意地产有三个特质：首先要采用房地产的开发模式进行开发和经营；其次，必须对创意产业进行运营，从其特性看，创意地产必须为创意产业提供广阔的发展空间，让有限的建筑空间成为无限的创意空间；第三，创意地产必须为创意产业提供宽松的运作环境。

其实，创意地产在中国还很“年轻”。拿上海为例，上海的创意产业走的是一条从自行开发到政府引导的发展之路。从上世纪90年代起，上海一些从事艺术、设计的创意者们就自发地聚集到莫干山路、泰康路、昌平路、福佑路的老厂房和仓库，从事文化创意活动。

2004年下半年，上海市经委看到了创意产业未来的发展方向，积极寻找国外一些发达国家在创意产业方面的经验，结合上海特色，在11月份组织成立了“上海创意产业中心”。2005年4月，上海首批18家创意产业集聚区挂牌，建筑面积总共占地30多万平方米。

上海的创意地产发展已经初具规模。在泰康路，6家弄堂工厂汇集了10多个国家和地区近百家视觉创意公司，中西方创意理念在此融合、碰撞，一切都显得与众不同。如今，“田子坊”已成为上海最大的视觉创意设计基地、上海视觉设计人才“孵化器”，从这里流出的产品和创作理念正源源不断地对市场产生强大影响力。

但我们也可以从一些失败的案例看出，目前的创意地产开发存在很多误区。“其中典型的误区就是刻意为地块寻找创意产业。事实上创意地产并非简单的为房地产注入文化创意产业，更科学的做法是为文化创意产业选址；第二个误区就是认为只有文化创意产业园是创意地产；再者以为必须要有创意设计师参与其中才称得上是创意地产，而事实上创意地产的范围更为广泛。”余勇生告诉记者。

三种开发模式

创意地产的开发模式通常有三种：一种是国企投资开发和运营，另一种由民营企业主导或民企、国企联合开发运营，第三种则是由行业领导企业或品牌投资开发并聚集产业链企业形成创意地产。

创意地产的盈利模式可分为多种类别，目前常见的是靠房产租赁盈利，这是初级模式；而比较成熟的盈利模式包括企业孵化、企业服务、金融服务、专项补贴申报、项目风投等，这些才是真正意义的创意产业运营盈利模式。

实际上，国内目前真正能做到高级别盈利模式的项目非常少，主要原因是高级盈利模式对运营团队的专业要求很高，而且需要更长期的运营服务后方能产生，多数投资商急功近利缺乏耐心，难以从本质上实现突破。

经过近几年的发展，一些创意园区也的确做得风生水起，如旧仓库改建的老码头创意园区，德必文化旗下的运动LOFT创意基地等，都很有特色。

另外田子坊和老码头这样的项目，成功之处在于完美地将文化创意商业模式融入园区，形成了一个完全开放的文化创意商业市集，完善了创意产业与文化生活的接轨，为园区注入了源源不断的商机和文化旅游影响力，成为城市文化创意的重要标签。

深圳F518时尚创意园也是一个比较成功的案例，它不仅成为深圳创意地产的标签，更在创意孵化和成果转化上形成了特有的模式，实现了从创意到制造企业再到消费者的全产业链模式，不仅帮助创意企业实现市场化运作，更开创了园区的多种盈利模式。

而广州的一些创意园就没那么幸运，红专厂、星坊60、北岸创意文化园相继传出拆迁的传闻。这些园区首先在产权方面存在问题，除了厂家自行开发的创意园外，其他创意园投资运营方所获的签约期几乎都在20年以内。租期短、改造成本高，一些创意园在发展中也“走了样”，为尽快回收成本而变成了“红酒街”、“餐饮街”。曾经定位于“广州第一家非房地产包装”的真正意义创意区，并且许诺十年不变的红专厂，前除了一些规模较大、较为知名的企业外，靠小型的手工艺品小店和特色餐厅吸引人气。

上海的“五维创意园区”也面临类似的境遇，曾经的创意园区如今变成了婚纱摄影基地，或许只有拍照的新人才会“到此一游”。

城市中心的创意地产，重要的就是结合创意商业和创意旅游地产模式，打造城市文化创意地标。而城市近郊的创意地产，更需要的是沉下心去做产业运营和企业孵化，打造文化创意企业创业和成长的理想环境。

投资者：需真正懂行

以前提到创意地产，各地政府都觉得新鲜，并给予极大支持，但对创意地产的真正内涵不甚理解，经过这几年的实践，大家对创意地产的认识逐渐成熟了。未来，从拿地立项这个环节，政府相关部门基本不再开绿灯了，开发商面临真正的考验，没有成功案例、没有领先的模式、没有招商运营的团队，创意地产以后也将越来越难做了。

但对于那些真正做创意产业的投资商，未来相关的政策还会有所支持，并且可能会由于对文化产业的重视而不断加码。

同策咨询研究中心总监张宏伟认为，上海的工业化和城市化还没有完全走完，所以上海发展创意产业更重要的是为二、三产业服务，紧紧围绕了产业升级和结构调整，将创意产业融入城市文化与城市建设之中。也就是说，伴随着上海市产业升级和结构调整，创意地产将在城市文化与城市建设之中发挥越来越重要的作用。

一线城市创意地产方兴未艾，二三线城市同样也面临产业升级和结构调整的历史机遇，相信在当前及未来一段时期内，创意地产也将在二三线城市的城市文化与城市建设之中发挥更大魅力。

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关键词：商业地产；概念；价值；机遇；挑战；对策

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

随着房地产调控的深入，中国大型住宅开发商纷纷开始介入商业地产，其中包括长期以来坚持只做住宅的万科。调控政策对住宅市场的挤压显而易见，这就给商业地产带来了跳跃式发展的机遇。由于这是非正常的快速膨胀，一线城市的市场快速趋于饱和，二、三线甚至四线城市的商业地产很快成为各路资本竞逐、机遇与挑战并存的新热土，进入还是观望？这考验着开发商们的智慧和胆识。

一、商业地产的概念

商业地产是一个颇具中国特色的概念，理论上并没有统一的定义。狭义的商业地产是指用于批发、零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营业态的不动产；广义的商业地产还包括写字楼、连锁商务酒店、营利性的养老院、教育、展示等具有商务运行属性的不动产。从形态上区分，商业地产包括城市综合体、大型购物中心、大型专业市场、商业街（区）以及其它泛商业地产。

二、商业地产的价值

商业地产具有营运价值和物业价值双重价值。出售型的商业地产能较快地实现物业价值，保证企业现金流的畅通；而持有型的商业地产则能享受营运价值和物业价值双重价值，但要求开发商要有很强的资金实力和商业营运能力。

三、当前环境下商业地产的机遇

1.调控政策的挤压效应。由于调控政策的持续加力，商品住宅的投资性需求受到严重挤压，大量资金和人才被迫向商业地产转移。从2011年9月份开始，北京、上海等一线城市的住宅交易量与商铺的交易量比例发生明显变化，商铺的交易量开始高于住宅交易量，说明调控政策正在对商品住宅市场产生挤压。

2.我国城市化空间仍然非常巨大，商业业态升级的需求也非常迫切。根据中国社科院的报告，中国城市化率已达50%，而西方发达国家城市化率一般在70%-80%，由于我国人口基数非常大，未来农村人口向城市人口转移的总数量还非常庞大。发达国家一般千人拥有商业网点12-14个，拥有营业面积不少于8000平方米，人均1.2平方米，而我国还未超过0.5平方米，商业提升的空间还非常巨大。

3.我国国民经济经过30年的高速发展，目前我国居民存款余额接近40万亿元，消费潜力巨大。在政策的引导下消费将逐步成为拉动国民经济的主力之一，从而带动商业地产的繁荣和发展。

4.随着调控的深入，开发商资金链日趋紧张，将有一批实力较弱的开发商转让其资金量占用大的商业地产项目，这给资金充裕、专业能力较强的大型专业开发商提供了大量低价并购的机会，商业地产将向专业化、规模化发展。

四、当前环境下商业地产面临的挑战

1.最大挑战来自于资金压力。商业地产资金投入大、回报周期长，是一个进入门槛很高的产业。全世界房地产开发商只有2%左右专门做商业地产，在中国的比例更少，而且国内开发商融资渠道比较单一，如果没有好的融资平台把沉淀的资金置换出来或加以放大，必然存在非常大的资金压力。

2.专业的门槛。商业地产的产业链极其复杂，定位、规划设计、招商、营运、管理等各个环节的专业要求都非常高，对人才的要求高、需求大。我国商业地产发展的时间还很短，人才缺口非常大，营运管理系统水平低，还没有形成适合中国商业环境的商业管理系统，特别是具有自主知识产权的管理软件，管理能力与发达国家相比差距还非常大。

3.竞争白热化。竞争主要来自于三个方面，一方面是来自于传统成熟商业区的竞争，中国的城市几乎都有较成熟的传统商业街（区），这些传统商业街（区）占据了先入的优势，也就是房地产界常说的“地段”优势；第二方面来自于同行，特别是房地产“大鳄”的竞争，他们有着明显的资金、人才和品牌优势；第三方面的竞争来自于大型跨国零售商进入国内商业地产，着手在中国购地自建商业项目，如乐购（TESCO）等，随着对中国房地产市场的了解和熟悉，这些跨国公司将会更多地考虑自建项目，毕竟在中国地价快速飙涨的情况下，自建项目不仅能获得营运的利益，还能坐享物业升值带来的收益。

4.市场的压力。一线城市商业地产已基本饱和，二线城市正趋于饱和，大型专业商业地产商已进入布局三线甚至四线城市。三、四线城市的市场容量、消费能力与一、二线城市不可同日而语，将面临更大的市场压力。

5.互联网突飞猛进的发展冲击传统商业业态。随着带宽的增加，传统城市综合体中的商业行为都可以通过互联网实现，购物、订餐自不必说，你甚至可以在家中拍婚纱、看院线电影。基于云技术的智能手机的发展，更是使得人们能随时随地“逛商场”。可以想象，随着熟练应用互联网人口规模的不断扩大，基于互联网的商业业态将爆炸式发展，从而严重冲击传统商业业态。

五、对策

1.加强合作，分散风险。培养稳定而优质的客户资源保证商业项目在立项之初就提前完成了招商，有利于业务的复制和扩张，例如万达。另一种途径是与跨国零售企业合作开发，缓解资金压力，分享管理经验。

2.拓展融资渠道。完全依赖银行和信贷来进行商业地产操作是不现实的和危险的，还可利用发行企业债券、PE私募股权投资基金、REITs投资信托基金、CMBS、分拆上市、借壳上市等多元化的融资渠道。

3.顺应政府发展规划，准确定位，以定位指导项目的规划设计。定位应重点抓营运模式的定位、规模的定位、形象的定位、客户群的定位。营运模式选择销售型或持有型取决于开发商的资金实力（融资渠道）和机会成本（资金是否有更好的投资方向），从国际成熟经验来看，由于有健全的金融体系支持，商业地产商通常都是自己持有物业、只租不售，通过长期高效运营，使物业持续增值。

4.制定合理的价格。销售型商业房产的价格透支一般不要超过5年（即按预计5年后的销售价格销售），以免挤压投资人的回报率，降低投资意愿。持有型的商业房产租金则需要根据不同经营阶段采用不同的价格策略。

篇5

4月26日，红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。红星美凯龙对“重资产”业务上瘾，却在电商平台等“轻资产”模式方面孱弱不堪。

“重资产”卖场模式

进化自小型家具销售连锁店的红星美凯龙，在业内率先告别了“低价买进高价卖出”的差价盈利模式。几经优化，红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”，从“渠道”转型成为“平台”，引入供应商（商户）入场，进行“现场直销”。供应商缴纳租金、促销金、物业管理等方面的费用，红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后客服等方面的服务。

红星美凯龙的终端一般有三种形态：一是租赁店。租赁物业场地；二是加盟店，地产商提供物业场地，红星美凯龙负责店面的运营管理；三是直营店。买地自建。直营店模式囊括了商业地产与物业管理。红星美凯龙既可以对店面进行更好的管理，又可以获得比“二房东”更高的租金收入。

零售平台模式逐渐成为了国内家居卖场主流，红星美凯龙需要强化新的核心竞争力。不是百安居、居适家那样依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不是瑞典宜家依靠产品设计的个性化提高利润空间，红星美凯龙是以战略性眼光提前布局商业用地，取得自有产权，自主设计，自建物业，然后对外租赁。

红星美凯龙常在城市的未来发展区域拿地，再通过卖场的经营带动地价提升，从而包装新地块，获得估值更高的资产质量。这些升值的地块可用来获得更多的融资，比如银行抵押贷款。然后。这些资金可以投入到下一个城市的项目运作——这是一种富含商业地产基因的“重资产”模式。在直接、有效的管理经营下，自建直营店逐步成为红星美凯龙的核心竞争力所在。

通过一系列自建店更有效的管理和经营，红星美凯龙培养了一个良好的供应体系，与供应商实行“捆绑式”合作：与供应商签订协议，通过利益捆绑形成攻守联盟。红星美凯龙每新开一个卖场，相关品牌便会随之进驻。当前，红星美凯龙有2000多个签约供应商，在局部或全国共进退。一个关系稳固的卖场、供应商联合体系就此形成。所以每一个加盟店的开业，红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题。

如此循环往复到本世纪初，红星美凯龙在家居零售业取得了巨大的领先优势。截止到2013年第一季度，红星美凯龙已有115家店。其中，加盟店的比例“超过50%”。加盟店让红星美凯龙的规模大起来，自建店让红星美凯龙的实力强起来。

超退后的模式伤痕

引领家居零售业十多年，现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

在前些年的地产狂热大潮中，家居卖场随之肆意扩张，在各个城市短兵相接。行业竞争渐趋非理性。数番调控，住宅地产几度低迷，下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少，不少卖场只能关门了事。2012年，家得宝退出中国，百安居因拖欠货款站上被告席，而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬，红星美凯龙广州琶洲店提前结业；8月底，南京奥体红星店正式撤店；9月初，常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外，红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡，商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州，其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

这些惨淡经营的店面多是加盟店。

2010年，红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店，合作伙伴为芜湖名流置业，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元——规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格：地产商提供物业，红星美凯龙输出品牌与团队，负责招商与经营；租金归开发商所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用；卖场内的商户分别与两者签承租合同，店铺装修费用由商户自己承担。

但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日，名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内，只有少数管理人员在店内来往走动，收拾残局。

平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影，他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内，红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升，名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

在山东潍坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因，面对着潍坊当地家居卖场的竞争，红星美凯龙有些招架不住：位置较偏、客流量较小。

而当地的合作地产商，借助了加盟红星美凯龙的噱头。将商铺出售给个体业主，然后再将物业进行返租。这种操作模式下，地产商注重短期利益，在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出，往往只能提供基本维护，难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷。红星美凯龙加盟店也难免例外，店面与业主的收入也都受到影响。

红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后。引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后。调整商场经营品类，着手经营饰品和小商品。

拖欠物业租金、不能实现经营目标，这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑。红展美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区，这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽，但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市，押宝偏僻地段的未来，其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

只需输出品牌与管理，对红星美凯龙而言，加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式，可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张，而且承担更小的经营风险。

而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱。容易引起合作方或是个体小业主的不满，导致合作不能持久。经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷，不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约，正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

对“轻资产”模式的加盟店经营，红星美凯龙已经有些力不从心，难以把控。

利益链上的牢骚

尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激：供应商借红星美凯龙的平成了销售，成就了自身的品牌；而红星美凯龙做好流通平台之时。也可借助供应商的成长，逐步壮大自己实力。

但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年，各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长，相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动，恶性竞争之下，供应商利润空间不断被削减，苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用，这些年只增不减。

许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓，供应商都必须承担额外的市场开拓成本，而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且，在个别时候，供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位。因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

随着这两年地产行业的调整，家居建材卖场的销售额度都在下降，商户亏损较为普遍，红星美凯龙也不可避免。2012年，有消息称，红星美凯龙在上海的某个卖场，“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实，红星美凯龙依然处于强势地位，租金的收取可以不关盈亏，“旱涝保收”。

不可否认，一些中小品牌随着红星美凯龙，从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是。红星美凯龙的盈利模式重心。在于商业地产的土地租金以及土地溢价，而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出，自然会有新成员来替补——红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

进入红星美凯龙的渠道，供应商肯定会获得一定的品牌溢价，但是这种溢价并不是产品实际价值的增益。而是消费者消费成本增加——最大的获利者终究是红星美凯龙。

红星美凯龙创始人车建新也曾承认，红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴，而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题，但一方面自身需要坚持行业领先优势，强化土地储备优势，另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划，所以重资产模式必须继续坚持。

于是就有了商户们的抱怨。“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上，但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务，其卖场经营的水准难免会受到影响。

资金链压力有多重？

卖场的开发周期较长，从拿到土地完成建设，到招商运营约需要两年，至于收回成本自然需要更久的时间。不可避免，红星美凯龙的发展是一种“重资产”模式。

自建一家卖场需要多少钱？

2010年时，红星美凯龙的投资商——华平投资的董事总经理迟淼曾谈到说，“一家自营店总成本约需10亿元。如果合作伙伴出地。加上银行贷款，每家自营店红星至少需沉淀2亿～3亿元。”在土地成本高企的背景下，“租金往往涨得没地价快，红星美凯龙的目标是争取一年新增一两家白营店”。

但是美凯龙的发展速度远超当年的计划。在2007年，红星美凯龙有33家卖场；2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增设的40多家店，若按直营店占50%的比例计算，至少需要200亿元。更何况。这还是参考2010年的拿地成本。

红星美凯龙的钱从哪里来？

地产融资是主要来源之一。早在1998年时。红星美凯龙就开始买地。到2007年时，那些地已经升值了20～30多倍。红星美凯龙便额外增加了100多亿元的资产。这些升值的地块经过包装。又可用来获得更多的融资。比如固定资产抵押贷款。

红星美凯龙还缺钱吗？

根据公开的资料，我们整理了红星美凯龙的资金状况。在2009年2月与2010年，华平投资先后两次分别注资2亿美元和26亿元人民币。在2009年底，红星美凯龙发生了对供应商索取加盟费的事件。这被解读为红星美凯龙缓解资金紧张、将压力转嫁给供应商的救急之举。

2012年9月，在一周之内，红星美凯龙连发两期中期票据，合计融资15亿元。债务融资已凸显了红星美凯龙的资金饥渴程度。而且红星美凯龙多次计划上市，最早计划2010年上市，但至今仍未成功。

2013年第一季财报显示，红星美凯龙总资产约为260亿元，总负债约为184亿元。资产负债率超过70%，2012年的相应数字则为71.5%。

不能承受电商轻

在卖场经营遭遇瓶颈的情况之下，红星美凯龙开始寻找新的增长引擎。

2012年双十一淘宝家居的交易额是12亿元，淘宝、天猫等平台的家居产品全年成交额约有600亿元，线下的零售商业利润不可避免地受到了影响。当年，红星美凯龙也开始了搭建电商平台的尝试。

在2012年7月，红星美凯龙进军电子商务市场，电商网站“红美商城”上线。红星美凯龙的思路是将现有商户和品牌资源转移到线上，但是长于地产与资本，红星美凯龙似乎落下了直面消费者的功课，红美商城有些力不从心。

红美商城的电商思路是，B2C平台业务延续线下渠道对供应商的管理模式，小家居用品闪购模式和大家居用品的团购致力于引流效果，再配合社区导购和分享以增强用户黏性。

线上商户主要来源是红星美凯龙的线下客户，尤其以区域化的商为主，这有可能引发经销商之间的内部竞争。加上开放平台可能会加剧不同地域供应商之间的竞争，容易导致经销商互相掐架、线上线下窜货等行为。会带来管理上的混乱。家居电商的优势是降低线下陈列成本，线上增加SKU，这与传统盈利相左。平衡内部招商模式与利益关系是红美商城的首要问题。

电商为了保证流量，往往以价格较低的商品为主打。这也是红美商城注重闪购和团购模式的原因。低价促销是电商的一大属性，但对于强调自身品牌价值和溢价空间的供应商来说，未必能够全盘接受。况且，刚刚上线的红美商城没有足够的流量支撑，供应商也缺少人驻红美商城的热情。

红美商城的电商业务运营效果并不理想。有消息称，红美商城去年下半年“砸钱2亿元但只销售4万元”。2亿元的投资或显夸张，而4万元的收入卖几个沙发就够了。红美商城的问题在于家居网上商城所卖的大多都是小件标准品，沙发等非标产品实际上销量很少，而且光顾者也不多。

红星美凯龙有些像早期的国美，在战略上就没有电商思维，对待电商态度犹豫。游离于做与不做之间，纠结于线上线下的利益权衡。缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端，强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式。擅长买地收租。招商运营，直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域，红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。

车建新对电商有自己的看法：便宜不是电商的专利，购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高。产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之，红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。

线下规模第一，线上孱弱不堪。在今年4月份，红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数，一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600，这相当于一家五钻等级的淘宝店。

在资金持续紧张的重资产模式下，红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入，或许这只是装点IPO门面的一点尝试。

谋划商业地产之重

家居卖场业务需要回归经营，电商业务是投石问路，红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产，目前者受益于后者，红星美凯决定一条路走到底，腾出精力拓展商业地产，用更重的资产促成更快的发展。

借力家居卖场

红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”，进军商业地产，对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标。每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。

红星美凯龙在各个城市的家居卖场，大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展，城市居住生态圈在扩大，人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟，将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。

与当地地产商合作，这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一，同样也可以复制到商业地产，以降低拿地难度。而且，红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区，经过低成本拿地，持续商业运作、提升地段价值之后。可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。

“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域，比如，无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。

囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态，城市综合体的各种商业业态，基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线，红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”。以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。

以战养战

根据红星地产公开的数据，不计拿地成本。红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右，按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算。红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿～7亿元左右，100个城市综合体的规划投资巨大。

至于地产业务的资金运作，仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在：地产开发带动购物中心的发展，反过来，购物中心也能够带动地产的升值；地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三：城市综合体项目配套住宅、商铺的出售；租金收入；通过自持物业向银行抵押贷款。

之前，专注卖场业态的红星美凯龙。对商业地产而言是一个业余选手。现在，全力进军商业地产之后。红星美凯龙将面对更强大的对手。

在“新国五条”落地之后，各地产商加速了商业地产的布局。保利地产、华润置业、绿地、龙湖等企业。都已宣布要增加商业地产的开发比例，即使是住宅开发商龙头企业万科也放弃了专注，在年初成立商用地产管理部，要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。”

通过数据也可以看到商业地产的热度：2011年至2015年。全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。全国在建的商业地产项目将在2015年左右被集中释放，未来商业地产市场将不可避免地面临更加激烈的竞争。在苏州，正在规划、建设和已经完1：的综合体就达25个；在杭州则要打造上百个大大小小的城市综合体；在成都，在建和立项的城市综合体达到88个：甚至在有的县级市，也有10多个综合体……

而且商业地产的盈利水平也不容乐观。兰德咨询调查数据显示，中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入。一般占其年度营业总收入的3%-5%。而经营利润则大都为负，特别是开业不久、正处于培育期的商业地产，八成以上亏损。

十年赌约，孰轻孰重，谁胜谁负？

从家居零售到商业地产，红星美凯龙于“重”的一方面更为得心应手，而在“轻”的电商、品牌与管理输出。要相对薄弱得多。而未来300个家居Mall的打造，更要看单个Mall的盈利能力，否则难以维持渠道规模的稳定。

整合资金流、信息流、物流，回归家居零售。在供应商与消费者之间提供互动的平台，实现生产与需求的准确对接，这是渠道价值的本质，红星美凯龙的渠道价值已变为博取地产价值的筹码。品牌与管理的轻资产价值，逐步变作为地面实体的重资产。

对电商业务而言，因线上线下利益冲突、非标产品居多等问题，家居电商平台也都难以在短时间内找到出路，但作为城市综合体未来发展的标配，连万达都在避“重”就“轻”，思考O2O模式，红星美凯龙的电商业务断不可弃。

篇6

本文即将针对未来房地产市场的主导者问题进行分析，研究谁将成为未来房地产市场的真正主导者。

一　、Reits之与商业物业发展商

恰如创业板之与创业人。创业板不能直接帮助创业人，虽然创业板的市场准入条件降低了很多，但是毕竟也不是谁想创业就马上可以IPO，毕竟还要先由创投基盎进行投资，把创业人的创业理念变成相对成熟的商业盈利模式后，才存在创业板融资的可能，但若没有创业板，创投基金就没有退出渠道，进而风险投资失去参与的热情，创业计量的成功率就会更小。商业物业发展商的产品就像是创业人的创业理念和企业家精神，REITS所需要的是成熟商业物业，你开发的物业再好，也很难直接让reits来购买，你要变现自己的产品不能直接依靠PELTS，但rmts的诞生却可以间接为开发商业物业的地产商服务，因为有了rel[S，类似于创投基金的房地产私募产业基金就可以有退出渠道，从而可以大胆收购开发商的商业物业去进行孵化，把清冷的处女地开发成繁华的商业街，当私募投资人将商业地产包装成具有稳定现金流的商业资产后，他们就可以高价出售给fel。ts，从reits处获取变现。可见reits与开发商没有直接关系，但却通过市场机制的建立为开发商的顺畅运行创造了商业环境。这与reits投资者的风险偏好有关，投资reits的人追求的是稳定现金流，所以不接受未成熟的物业，私募产业基金追求高回报，把生地(或新楼盘)孵化为成熟商业街区的过程是一个通过经营规划提烈商业物业自身价值的过程，这个过程虽然租金收益很少，但资产增值的幅度很大。这就好比买股票，reits投资者需要的现金分红，而私募产业基金追求的股票价格的疯涨。但股价涨上去7，得有人去接盘，re-沁就是接盘入，也就是为商业物业开发商提供间接融资支持的金融产品和金融机制。

虽然reits对商业地产开发商的融资支持不是直接的，不会立竿见影，但是只要reits机制正式运行，开发商就等于找到了便利的融资渠道。因为有私募产业基金的投资，地产开发商可以不必过多的考虑资金问题，转而把精力转向产品设计和项目管理上。甚至更进一步，如果私募产业基金对房地产的介入较深，完全可以从土地购买进行介入，这样一来，开发商将获得更大解放，完全不必考虑资金和投资，只需把产品生产环节的规划、设计、质量、安金和进度把握好，就可以成为专业化的房地产公司。因为资金问题不在成为制约房地产企业发展的瓶颈，所以进入门坎将大幅度降低，大量的市场参与者的进入，一方面导致了竞争的加剧，另一方面也会促使开发商进行专业升级，提升自身的专业水平和品牌效益，依靠品牌和专业在高度竞争的市场上获得生存空间。

综上所述，relts时代的商业地产开发商将不再依赖资金，成为专业化的开发公司。开发商将更加注重专业能力的提升和品牌效应的积累。由于专业水平的提升，和开发商对品牌效应的追求，也将极大的提升房地产的质量和社会效益。开发商将成为以房地产开发管理为主业，以收取开发管理费为盈利模式的专业机构。对于有一定资金积累的开发商，还可以参与部分投资，持有开发项目的部分股权，但投资已经不是主营业务。

二、Reits之与私募产业基金

在reits运作成熟的市场，产业基金是商业房地产的重要投资力量。究其原因。是由商业地产的特性所决定。作为商业地产，其价值与自身的建造成本和运营成本没有必然联系，而是体现在因为繁荣的商业环境和成熟的商业模式所能为物业带来的较高租金收益。运作成功的商业物业，可以实现数倍于自身建造成本的经济价值。正因为商业地产的这个特性，就为投资人提供了巨大的利润空间。专业的投资机构根据自身对商业物业的理解，以正常的价格购入土地委托专业开发商开发，或购入开发商已经开发完成的不成熟物业，经过专业的规划、策划、和包装将普通的建筑孵化成繁荣、成熟的商业街区。因为购入价是土地成本(或房地产的建造成本加必要利润)，而成熟物业的价值则是未来现金流的折现。其间的价值差异有大有小，但正常来说都会有较大幅度的增值。这个丰厚的资产增值，就为私募产业基金提供了足够的利润空间。而relts的存在，又为产业基金的平稳退出创造了条件，有利于提高产业基金的资产周转率，产业基金可以只赚取价值增长最快的孵化期利润，而将稳定现金流出让于relts。

目前中国的私募产业基金很少投资干房地产项目，即便有投向房地产的资金，也不是为了通过运营具体项目来赚取房地产本身价值的增加值，而是为了将房地产企业IPO，赚取巨额资本利差。究其原因是投资房地产后没有退出渠道，当reits时代到来后，产业基金就可以通过经营房地产项目，赚取房地产本身增加值的方式获取利润。从风险和收益对等的角度分析，虽然投资房地产的收益可能不如风险投资孵化创业企业那样获得十几倍甚至几十倍的资本溢价，但房地产投资有固定资产作保障，风险很小，在商业物业孵化期的收益率也远高于社会平均收益率，不失为风险承受力不大，而利润要求较高的投资者的最佳选择。也就是说，reits市场的诞生，不但解放了开发商，还将诞生一个以房地产为投资对象的产业基金，将目前市场上的炒房团转化为专业化的金融投资机构，即满足了投资者获取房地产溢价的愿望、又分散了房地产实物投资的巨大风险。(有种观点认为reits将吸收目前炒房团群体的资金，把房地产实物投资，转变为基金份额的金融投资。笔者对此表示质疑。毕竟felts获得的是稳定回报，炒房团追求的是房价的升值，两者没有可比性。真正吸收炒房团资金的应当是reits时代将诞生的私募房地产投资基金，也就是本部分论述的对象。)

三、Reits之与REITS基金管理公司

两者的关系就如鸡和蛋，要创建reits就必须组建基金管理公司，而组建基金管理公司的前提是reits的出现。两者的高度依存关系不难理解，这里不做详解。由于在reits存在之前，市场上不可能存在felts基金管理公司，所以国内读者对基金管理公司的职责定位不太了解。在此。我们暂

以香港的模式为例说明基金管理人的角色定位。就香港的reits而言，基金管理人主要承担如下职责：①制订该计划的投资策略及政策；②运用募集资金投资于符合该计划的投资目标的房地产项目；③厘定该计划的借款限额；④维持、管理及增加基金的投资组合内的房地产项目。从其职责看，基金管理者所做的事情就是房地产投融资工作，但其投资的选择标准不是房地产本身价格的升值空间，而是基于物业租金回报率的分析。由于基金管理人运用的是基金资金，所以没有自身资产，其作为经营者，业务是资者管理和运作基金资产，其收益来源是管理费等服务收费。具体收费项目为：管理费(基本管理费+业绩提成)、物业购置费、物业出售费等。上述基本管理费一般在基金资产规模的0.1％，业绩提成约为基金收益的5％，物业购置费和物业出售费分别约为物业交易价格的0.5％-1％之间。以2007年11月底的垒球reits市值7640亿美元计，各项管理收费将超过100亿美金。

由于基金管理人的职责主要是房地产投融资，这一职能与私募房地产投资产业基金的工作有雷同之处，所不同在于，reits的投资局限在已经产生稳定现金流的商业地产，而产业基金投资领域广泛，可以是住宅市场，也可以是商业地产。所以，从专业整合的角度考虑，若私募产业基金的资产管理人和re-its基金管理人由同一个金融控股集团来承担，则不但有利于资源共享和专业能力的强强联合，还能够在产业链上对产业基金和reits基金的投资进行必要划分，让私募基金特有的不成熟物业有了未来的出路，而reits基金在看中目标区域的物业后，就可以由私募基金先行投资，进行市场培育。两种性质基金的优势互补，就可以为金融控股公司带来更大规模的业务来源，从而增加管理费收益，而投资者则可以凭借管理人专业的投资水平和强大的投资整合能力，获得更高的投资回报。

四、REITs之于商业物业管理人

商业物业管理人的职责表现在：①策划租户的组合及物色潜在租户；②制订及落实租约策略；③执行租约条件；④确保所管理的物业遵守政府规例；⑤履行租约管理工作，例如管理租户租用物业的情况及附属康乐设施，就出租、退租、租金检讨、终止租约及续订租约与租户磋商；⑥进行租约评估、制订租约条款、拟备租约、收取租金、进行会计、追收欠租及收回物业；⑦执行例行的管理服务，包括保安监控、防火设施、通讯系统及紧急事故管理；⑧制订及落实有关楼宇管理、维修及改善的政策及计划；⑨提出翻修及监察有关活动。

从上述职责看，这里的物业管理人除了承担房地产传统意义上、的物业管理职责外，还承担着租赁和商业规划的职责。在REITs之前，由于商业物业主要分散在众多投资者手中，很难形成统广的商业规划和租赁管理，所以商业物业的管理只有传统意义的物管业务是统一进行的，而招租主要是靠业主自己或委托钳边的中介公司进行操作，商业规划则根本无从谈起。受制于业务的分散，中介公司虽然承接了大量的招租业务，但也很难进行有系统得管理。当REITs时代来临且REITs市场成熟后，商业物业将主要由产业基金(不成熟阶段)和REITs持有，由于物业产权的集中，就存在对商业规划的内在需求，商业物业管理才能真正成为一个专业经营的领域。

那么物业管理人在RElTs时代将以何种身份存在呢?在上面的分析中我们已近看到：房地产开发商将摆脱资本依附，成为专业化的以房地产开发服务为主营业务，以收取开发管理费为盈利模式的公司；房地产投融资将由产业基金管理公司和RE―ITs基金管理公司或者由两类公司整合在一起的金融控股公司进行专业化的投融资运作。从这个专业化分工的趋势看，商业物业管理人的最佳定位应当是成为专业化的商业物业运营公司，把商业规划、租赁管理和物业服务作为主营业务，通过向委托人收取管理费获得经济利益。

当然，从资源整合的角度，私募产业基金将投资的不成熟物业进行培育后出售也需要对商业物业有专业的认识。为此私募基金的管理公司也会招募商业物业管理方面的专家；为降低外部交易成本，不排除房地产投资机构自身设立内部机构专司商业物业管理职责。但就房地产发展趋势而言，必将是专业分工日益细化，商业物业管理人必将主要以独立公司的身份存在于房地产市场。

五、REITs时代是房地产金融的时代。房地产公司应及早筹建金融事业部

本文以REITs时代来临为切入点，而RElTs主要投资方向为商业物业，所以文章大部分篇幅分析的都是商业房地产市场的变革。变革后的商业地产市场将主要存在三方市场主体：开发商、商业物业管理人、房地产投融资机构(房地产金融公司)。具体的运作流程将由房地产金融公司主导，当房地产金融公司通过自身分析，确认市场时机和地段价值存在投资机会时，将通过私募基金购入土地委托开发商进行房地产开发，并将开发好的物业委托商业物业管理人进行前期市场培育直至物业产生稳定的现金流。此后，私募基金再向REITs出售资产，REITs管理人将物业委托商业物业管理人进行后续管理。在整个流程中，房地产金融公司始终居于主导地位，虽然开发商和商业物业管理人的专业水平是决定其市场竞争力的源泉，但房地产金融公司因为拥有了业务委托权，所以在很大程度上可以引领市场，并左右开发商和物业管理商的命运。

不仅商业地产的市场格局出现上述变化，住宅市场也将进行专业分工，所不同之处在于在住宅商品房销售市场上，商业物业管理人的角色将由房地产营销专业公司取代。

总之，PElTs时代的到来将意味着房地产金融时代的到来，未来的房地产市场一方面将分工日益精细，另一方面将出现由金融主导的格局。目前的房地产公司应找准自己的定位，或作专业化开发商或作专业化租售公司(商业物业管理人或住宅物业销售人)，当然，如果自身条件具备，最好是从事房地产金融，成为专业化的房地产投融资机构。对于目前一些资金雄厚，管理先进，市场号召力强的公司，甚至可以进行资产重组，对目前的业务进行拆分，将开发、租售和投融资分别成立事业部，统揽房地产行业的各个专业业务，但与以往所不同之处在于要强调各个模块的专业性建设。在reits来临前，这些事业部就要进行独立运作，各自就自身的专业领域到市场上与竞争对手进行格杀，’并培育品牌和知名度，为未来的实战做好各项准备。

篇7

【关键词】：养老地产、盈利模式、房地产企业

一、养老地产的盈利模式

养老地产指的是终端客户为老年人和准老年人（退休准备期的老年人）的地产产品，是养老产业链中重要和基础的环节之一，是地产产品市场中深具潜力的一个板块[1]。

1、国外养老机构盈利模式

国外发达国家的养老市场较为成熟，其针对养老的预防性需求、支持性需求、长期看护需求和精细看护需求等不同细分市场，提供活力居住社区、独立居住社区、协助居住社区、护理居住社区及持续看护社区等五种类型的养老社区业态。其盈利模式包括开发收入、租金收入、服务收入、管理收入及增值收入。

2、国内养老机构盈利模式[2]

国内养老产品主要有三种：一是保险资金推出的升级版养老机构，即把养老地产视作商业地产项目长期经营；二是开发商推出的养老地产项目，采取在项目开发过程中配建针对老人的住宅；三是政府部门推出的有福利性质的养老设施。盈利模式主要包括出售型盈利模式，如北京太阳城老年社区，及运营型盈利模式，如上海亲和源老年社区。

3、未来国内养老社区的主要盈利模式[3]

通过对以上国内外养老社区盈利模式的分析，我们认为养老社区项目未来的盈利模式应以土地开发收入、房地产开发收入、物业增值收入、物业租金收入、配套服务收入及管理输出收入这六块收入为核心点。

二、房地产企业介入方式比较

针对目前国内房地产市场现状，结合养老项目的具体运作，房地产开发企业有几种介入方案可以选择，包括：纯土地一级开发、纯养生项目开发、养老项目为主配建一定规模商品住宅、以及一二级联动，出让养老项目以外建设用地等，下面以实例对几种方案作以分析：

* 项目概况

某养老养生生态城项目，位于京津唐环渤海区域，项目规划面积15.2平方公里，项目区位辐射力强、交通便利、自然环境好、发展成本低、市场支撑有力，适合建设规模较大、示范性较强的大型综合性养老养生基地。

* 项目发展方案

方案1：纯土地一级开发

对生态城启动区的土地资源进行统一整理和开发，并按市场价全部上市交易，据此获取开发利润，判断在常规市场条件下（养老项目不介入），项目的土地价值及投资收益水平。

开发规模：15.2平方公里（其中可出让8.26平方公里）。

开发进度：分四期开发，每期开发周期为3年，总共持续约12年，每年开发量约为70公顷，土地在开发完成后延后一年出让。

土地出让价格：2009年土地基准出让价格按90万/亩考虑，价格年增长率假定为5%。

方案2：纯养老项目开发

根据目标客群的人口数量，合理规划养老项目的建设规模，对所占用土地及养老项目自身的开发成本和市场收益进行综合测算，判断纯粹的养老项目开发（不含额外的商品房开发和土地出让）的经济可行性。

开发规模：1.21平方公里（约占生态城启动区可建设用地的15%）。

开发进度：分四期开发，各期开发规模为15%、15%、20%、50%。项目从2010年开始，到2021年建设完工，持续12年。

会员销售进度：在前期策划和建设阶段即进行项目营销推广，项目建成后开始入住，每期社区第一年入住率为20%，此后每年递增10%，最高入住率为80%（国际上成熟养老社区稳定阶段入住率可达90%以上）。

方案3：养老项目为主，配建同等土地规模商品房

考虑配建一定规模的商品房，以提高收益水平，评价商品房开发对养老项目收益的贡献。

开发规模：1.21平方公里为养老基地，1.21平方公里建设商品房。

养老基地开发进度及会员销售进度：同方案2。

商品房产品及开发进度：商品房规划为低密度产品，容积率为0.6，规模为72.7万平米。与养老基地进度相对应，也分为四期，每期开发量为25%，持续12年。

商品房销售价格：本项目低密度产品基准价格（2009年）按6000元/平米考虑。

方案4：一、二级联动，出让养老项目以外建设用地

进行全部15.2平方公里的土地一级开发，除养老项目之外的可建设用地全部出让，以获取利益，并享受养老项目对周边土地所带来的溢价和增值空间，评判综合开发方案的经济可行性和合理性。

开发规模：1.21平方公里为养老基地，其他土地全部出让。

养老基地开发进度及会员销售进度：同方案2。

土地开发及出让进度：分四期开发，持续12年，各期土地开发后延后一年出让。

土地出让价格：根据前文测算，2009年土地基准出让价格为90万/亩，考虑到养老城项目对区域的重大推动作用，未来土地价值将显著提升，其价格年增长率假定为10%（前5年），之后为5%。

* 不同方案的财务测算

表1：不同方案财务测算结果

编号

总开发成本

自有资金投入

税后IRR

税后NPV

税后投资回收期（年）

（万元）

（万元）

（万元）

方案1

890114

56000

31.1%

251579

4.5

方案2

480087

142350

14.5%

171495

19.4

方案3

777098

129800

17.9%

278685

14.8

方案4

1167001

75400

22.4%

346186

9.3

图1：不同方案财务现金流结果

* 发展方案比选

通过对可行的4套开发方案进行了比较，认为除方案1以外，在后3个方案中，从自有资金的投入规模、项目整体的收益率、财务净现值及投资回收期等指标综合判断，方案4的财务表现最好（IRR和NPV）；且方案4的税后净现金流显示，土地出让能有效平衡养老项目的资金支出，显著提高项目整体的收益率，缩短投资回收期，项目整体的现金流表现也较为理想，故初步评判方案4为最佳可选方案。

再通过对方案4的土地成本、建安成本、会员费等几项重要假设条件的敏感性分析，发现当条件变动幅度在±20%内变化时，IRR指标在18.1%～29.3%之间变动，NPV指标在26.7～42.6亿元之间变动。通过敏感性分析，我们认为在可预测的波动范围内，方案4的财务表现在可比方案中仍为最佳方案，符合养老养生项目的投资回报预期。

三、结论

目前我国养老养生产品供给主要集中于低端市场，而针对中高收入人群的养老产品供给严重不足，是养老市场供需矛盾表现最为突出的领域，针对这部分中高端人群的养老产业，孕育着巨大的商机和财富空间[4]。在国家对商品房住宅领域调控不断加强的宏观形势下，房地产开发企业可以针对养老社区项目盈利模式中的土地开发、房地产开发、物业增值及租金收入几块区域，提前规划、准确定位，扮演好自己在养老产业链中的角色，不失为一条可持续发展的健康道路。

参考文献：

[1]袁缉辉. 养老的理论和实践[J]. 老龄问题研究， 1996，（7）.

[2] 杨宗传. 居家养老与中国养老模式[J]. 经济评论，2000，（3）.

篇8

关键词:经济转型；十二五规划；商业地产；杭州市；发展趋势

中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：

1前言

十二五规划中的主体理念依然是以往规划中强调的经济结构调整以及经济增长方式转型的理念，为了加快我国经济的发展，三大产业一直在进行结构调整，并不断转变传统的经济增长方式。房地产行业的改革和发展对我国经济的发展具有重要而深远的意义，随着近几年房地产业的迅速发展，使得房地产业逐渐成为我国国民经济的重要支柱之一。

2杭州市商业地产在十二五规划中应该抓住重要的机遇

2.1重视十二五中扩大内需的规划，并促进商业地产的发展

扩大内需是十二五规划中的重要内容之一，规划强调要对我国国内消费需求潜力进行深入挖掘和开发，扩大内需来带动市场经济的发展，并对限制内需扩大的相关体制和机制进行重点破解，以促进我国内需的增长。扩大内需对于我国社会经济的发展具有非常重要的积极作用，同时也为商业地产的发展提供了新的机遇，有利于我国商业地产规模的扩大，并对我国商业地产经营水平和开发水平的提高有一定的促进作用。

2.2抓住经济结构战略性调整为商业地产带来的发展机遇

经济结构转型一直是近些年规划中的重要理念，在十二五规划中也同样强调了这一重要的战略思想，明确提出要对我国的经济结构进行合理的调整，提高居民的消费率以及服务比重，并推进城镇化建设，提高我国的城镇化水平。城镇化水平的提高可以为商业地产的发展提供一个重要的发展机遇。随着城镇化水平的发展，越来越多的农村热摁扣开始流入城市，使得城市人口由于外来人口的增加而大幅度增加。从我国目前几年的城市发展情况来看，尤其是大城市、或人口在两百万以上的城市以及龙头城市的发展速度是非常快的，其中杭州市城市人口数量的增加也非常快，为杭州市商业地产的发展提供了极大的发展空间。另外，随着居民消费率的提高，商业地产的发展也得到了实际的保障。同时商业地产也属于服务业，规划中提高服务业比重的战略思想为商业地产的发展提供了重要的保障。

2.3十二五规划中强调转变消费方式，对地产行业的发展具有积极的促进作用

十二五规划中明确指出要积极发展新型的消费业态，并对市场流通体系进行进一步的创新和完善。现行社会中使用的传统的商业贸易流通的方式已经不能满足快速发展的产业链的需求，并对商业业态的创新产生了非常严重的限制，不能提供高效率以及高附加值的服务，因此无法满足制造企业与终端消费者的相关需求。十二五规划中强调要转变我国目前的消费方式，必将为杭州市的商业地产发展提供良好的发展机遇，与此同时，商业业态的创新将带来更加宽阔的发展前景。

2.4商业地产应该从加快服务业发展的相关规划中需找新的增长点

实现产业结构升级的重要措施之一是加大服务业产业的发展，这一规划目标明确指出要大力发展我国的生活业与生产业，并加快我国旅游业的发展，积极发展新型商业业态，拓宽服务业领域，促进企业规模化、网络化以及品牌化的发展。这一战略规划内容非常适合杭州市目前城市发展的趋势，并将为杭州市商业地产的发展提供新的机遇。

2.5重视规划中的重点项目，在项目中寻找发展机遇

十二五规划中提到了很多国家重点项目，例如国家级会展中心的建设以及上海虹桥商务区的建设等，并提到要加强与浙江、江苏两省的合作，杭州市作为浙江省的重要城市之一，必将在这一规划内容中获得有利的发展保障和条件。

3杭州市商业地产在发展过程中面临的挑战

杭州市商业地产在发展过程中所需要面对的挑战与全国商业地产基本一致，主要分为以下四类问题，即招商困局，受传统住宅观念的束缚，商业地产定位不准，缺乏资金以及高技术的专业人才。

3.1招商困局

未来商业地产发展将受到招商资源竞争的严重制约。造成商业地产在发展过程中面临严重招商困局的原因主要分为内部原因和外部原因两种。其中外部原因主要是指商业地产在发展过程，会不可避免的受到宏观经济不确定性的影响，并因此对商业地产招商过程中所产生的不利影响，我国商业地产在国际商业连锁投机行为的推进下获得了快速的发展，但过快的发展速度在一定程度上给商业地产的发展带来了极大的竞争压力；内部原因则主要是指商业地产的企业内部管理缺陷。

3.2传统住宅观念的束缚

商业地产不同于住宅，不能向住宅那样“卖完就走”，还需要进行后续的长期的经营管理工作。而我国目前很多开发商仍然不能很好的区分商业地产与住宅的不同，限制了商业地产的发展。甚至有些商业地产开发商采取了错误的先开发后招商的方式，管理经营目标不明确，而且造成后期的招商和经营变得比较困难。

3.3商业地产的定位不准确

商业地产的良好发展离不开正确的定位，因此定位已经成为商业地产经营的核心，商业地产定位的准确与否直接关系到项目的成败。商业地产的定位应该涉及到商业地产开发经营过程中的各项管理活动，包括功能定位、业态定位、盈利模式定位以及服务对象定位、营销方式定位等。商业地产开发过程中的每个环节都应进行合理准确的定位，其中任何一个环节定位不准确都可能成为导致项目失败的原因。杭州市商业地产在发展过程中存在一定的仿效之风，即当某一项目的开发模式获得成功之后，其他开发商便纷纷效仿该模式来进行商业地产的定位。这种效仿他人的定位模式会因为不能结合自身项目特点而产生缺陷，最终致使整个商业地产项目失败。

3.4资金短缺以及缺乏高技能的专业人才

商业地产在开发和经营过程中需要投入大量的资金，是典型的资金密集型行业。而且商业地产的开发周期往往比较长，资金的占用量非常大，另一方面资金回笼的速度有相对较慢，因此如果在商业地产的开发过程中缺乏融资渠道的保障以及良好的变现渠道，必将造成商业地产陷入资金匮乏的困局。商业地产的良好经营还离不开高素质的专业人才，在商业地产中从业人员主要来自地产领域与销售领域，而同时精通销售与地产的复合型人才则非常少，造成商业地产的发展过程中缺乏高技能的专业人才。

4杭州市商业地产在十二五规划期间的发展趋势

经济转型是十二五规划中的重要内容之一，它明确指出要对我国的宏观经济进行转型，商业地产作为影响我国宏观经济的重要行业之一也需要进行积极地转型。目前我国商业地产发展的主要业态分为五大类，即纯写字楼、百货商场、配套的商业，这三种是比较传统的商业业态，另外还包括近几年兴起的主体商业地产业态以及最新的城市综合体。

近几年，随着我国城市化、城镇化水平的提高，商业地产的开发重点也开始向一二线城市的次新商业圈以及二三线城市的核心商业圈转移，这一发展趋势促进了城市综合体的产生。

5结语

十二五规划中的很多内容都对我国的商业地产发展指明了发展方向，杭州市商业地产也应在这一规划下抓住机遇，迎接挑战，适应新的发展趋势，来促进商业地产行业的进步和发展。

【参考文献】

[1]王敏.商业地产的发展趋势及运营模式分析[J].江苏科技信息,2011,11(9):32-34.

篇9

7月12日，万达集团董事长王健林在万达内部某会议上明确提出集团接下来将“全力发展电商”，表示以后公司要“资源集中，所有网上资源统一划给电商公司”，从上到下“放手让电商发展”。

王健林还透露，万达将联合中国最大的几家电商成立万达电商，首期投资50亿元。他表示，到2020年，电商将和不动产（即万达商业地产）、文化旅游、金融、零售一同组成万达集团的五大业务板块。

从2012年2月被曝百万高薪招聘负责人，到2013年12正式上线官网，万达电商项目一直在外界的眼光与评论中坎坷孕育。就在过去三个月中，包括万达电商原CEO龚义涛在内的至少3位核心高管已经相继离职。

此次万达王健林“全力发展电商”的表态，在某种程度上让在过去很长一段时间内因遭遇持续动荡的万达电商获得了短暂平静。记者从万达方面获悉的消息显示，目前万达电商招聘的新任CEO以及主要管理层已经到岗。尽管如此，想要破解电商业务一直以来的运营困境，对于万达而言仍旧面临诸多挑战。

十年赌局。“只是玩笑”

“这是万达内部会议上第一次这么大篇幅谈电商”，一位万达内部人士称。

2014年4月，万达电商原cEO龚义涛离职，其随后在一次行业论坛上对外界首次详解了万达电商020的运作理念和具体框架。一些万达内部人士看到龚的发言稿后，有人惊讶“原来电商部门过去两年在干这些事情！”

对于这一需要调动集团各个业务板块资源、从而才有可能进行更好地统筹规划的电商业务，万达内部多个部门对其知之甚少，多少让人有些意外。“万达电商之前在内部其实并不是很受重视，万达有太多重要的事情要关注，比如今年文化产业推出的汉秀。”上述万达内部人士说。

但情况接下来很有可能发生改观。根据7月12日王健林在内部会议上的说法，万达接下来将“全力发展电商”，今后不允许各系统单独搞电商，所有网上资源全部给电商公司，以保证“资源要集中”。“今后要放手让电商发展。从我到总裁到分管副总裁，大家一定不要用万达传统的管理思维管电商，不能用房地产思维模式来思考电商发展，要给电商创新、决策、财务的自。”王健林如此说道。

早些时候，万达电商的多位离职高层抱怨万达用传统的思维管理电商，对于电商部门给予的自太少。

同时，万达还将联合中国最大的几家电商成立万达电商，王健林透露目前已经有不少企业表示愿意参股进入，首期投资50亿元。

记者向多位电商圈人士求证获悉，阿里、腾讯以及京东这几家电商巨头均和万达方面就此有过洽谈。一位接近当事方的人士证实称，“万达很有可能跟这三家都展开合作”，他称，50亿投资并不是说这几家会拿出真金白银入股万达，考虑到各家之间的竞争关系，“主要还是资源互换、业务合作”。

事实上，在万达电商内部，其与以上3家电商已早早启动了相关领域的合作试水。

早在2012年12月，在“CCTV中国经济年度人物”颁奖典礼上同台领奖的王健林和马云设下亿元赌局，赌“十年后电商在零售市场份额能否过半”。

但一年之后，王健林则以一句“只是玩笑”的解释将此赌约卸下。与此同时与阿里旗下业务启动合作。去年年底万达影院入驻支付宝钱包公众服务平台，用户在线购票后可在影院“声波取票”。当时，王健林与马云就曾表示，双方此次合作只是开始，远非全部。

而在2014年5月底，万达和京东方面启动了一系列联合营销，合作内容涉及会员打通、积分打通、数据共享等多个方面。此外，万达和腾讯微信亦有相关的合作。

电商观察专家鲁振旺表示，如果这种合作继续深入，很大的一个可能就是其他电商的移动支付嵌入万达广场。他称过去虽然万达的购物成交额巨大，但是一般商户都是和银联合作，银联只有金融信息的处理能力，没有电商数据信息的处理能力。而一旦和阿里腾讯合作，未来万达在前段的数据信息录入能力将获得极大提升。

“通过支付平台来收集信息，而接下来合建的营销平台可以把散乱的数据和信息进行整合和梳理，以利于后续的精准营销和定向推广。这对于现在只有Wi-Fi和优惠券组合的万达O2O粗放架构来说，几乎是一种质的改变。”他说。

而另一电商观察人士李成东则认为，万达和这些电商的合作未来有可能在各个领域展开，他称对急于提升电商业务的万达而言，没理由拒绝其中任何一家，而这些电商因为一直以来对于线下资源更是争先恐后，亦乐于和万达进行此类合作。

对于这场已经维持两年、耗资近1047，元的业务，万达接下来只能选择向前。王健林在2013年万达集团的年度总结中对于电商部门的明确要求就是“只许成功不许失败”。

他称，到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

商业地产面临成长的烦恼

万达作为中国最大的商业地产公司，过去几年一直都是顺风顺水。不过，万达正在面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。此外，万达还准备建设一大批文化主题广场。

专业商业地产研究机构RET睿意德指出，万达的购物中心不赚钱，酒店、百货也是如此。去年万达商业地产公司收入1456.2亿元，其中地产业务（公寓、商铺、写字楼）收入1262.5亿元，租金收入仅85.6亿元，占总收入的5.87%。

RET睿意德高级董事王玉珂认为，商业地产发展的核心是要寻找到被市场和资本市场认可的盈利模式，毕竟资本市场看重的是预期。但目前国内大多数商业模式都还处于探索阶段。

“从营运的角度来看，万达商业地产尤其是旗下百货的整体盈利状况并不乐观。”

据万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。目前，万达百货仍持续亏损。

非但万达，娃哈哈亦是如此。2012年6月，娃哈哈集团高调宣布进军商业地产。如今两年过去，娃哈哈旗下的商业地产娃欧商场也同样面临着亏损严重的窘境。

今年6月，银泰投资有限公司董事长沈国军在接受媒体采访时就表示，商业地产已经出现泡沫，“目前商业地产的风险肯定比住宅地产风险要大。”

目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况，反正这家走了再找另一家就是了。

而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。这也许才是王健林执意要全力发展电商的原因。

坎坷电商路

从2012年年初启动至今，万达电商项目可谓一路坎坷。

2012年2月，万达电商被曝出在电商圈高薪挖人；2012年4月曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛入职担任万达电商CEO；2013年12月底，万达电商官网万汇网及移动APP同步上线；

一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管也纷纷加盟万达电商。

今年7月16日，龚义涛在接受记者专访时称，他到万达以后用了三个月的时间和王健林反复沟通和谈论，确定了万达电商要以“大用户、大数据”为基础、充分整合万达所有线下资源来做020的基本模式。

关于万达电商020模式，王健林曾在不同场合进行过多次阐述，他说“很多人以为万达在学阿里、京东，但万达电商和他们完全不一样，说穿了万达做的是‘智慧广场’。万达广场不仅有物理性能，还要有智慧的虚拟性能，真正做到线上线下结合。”

王健林称，万达会将整合旗下所有的业态共同为“大会员”制的电商平台服务。比如，消费者在万达百货消费，商家拿出1%一2%等值货币类积分来支持。成为会员以后，可以在所有万达广场，以及万达旗下的各种业态享受等同于货币的积分消费。

“王总其实自始至终是非常支持这套模式的，我跟他从一开始讲的时候，他很快就明白是怎么回事了”，龚义涛表示。

但是之后种种迹象显示，龚义涛口中这个得到大老板力挺的业务模式并没有得到预想中的顺利推进。

2013年年底万汇网正式推出，此时已经距离万达电商部门筹建过去一年多时间。而在正式020项目推出半年前，即2013年年中，甚至一度传出过龚义涛的离职传闻。“万汇网的推出完全是人为原因推后半年”，一位离职高层称，原因是万达内部个别领导对于思路“又有了新想法”，开始派驻新的团队进来论证研究，甚至一度还有人提出要做B2C、做平台，等到这些讨论最终被证明行不通的时候，时间已经过去半年。“虽然王健林很支持电商项目，但他本人毕竟精力有限，而在万达内部电商毕竟是一个新项目，和文化产业汉秀、电影乐园相比体量都非常小，所以其获得的重视程度、尤其是资源的调配能力都很有限”，该人士坦言。记者采访获悉，从一开始隶属万达文化产业集团到之后被调整到商业地产业务板块下，万达电商自始至今自主决策权都不大。

龚义涛坦承，对于万达这样的大型商业综合体来说，想要做电商确实面临着不小的阻力，“既有资源协调调度的问题，也有管理文化上的问题”。

来万达之前，龚义涛曾经就职谷歌和阿里巴巴，这些互联网公司一个共同特点是“放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面”，而在公司的管理上，互联网企业也多是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。

但作为传统企业的万达显然做事的方法与互联网企业不太一样。“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”龚义涛说。“万达电商最大问题是管理问题，军事化管理、房地产管理方式肯定不合适电商文化。”电商观察人士、深圳触电电子商务有限公司创始人龚文祥称。

此外，万达这类大型Shopping mall想要做020还需要解决一系列非常复杂的现实问题。鲁振旺表示，万达本身旗下近百家门店，这些门店分散在不同区域，不同购物中心里商户招商体系和运营体系又千差万别，即使同一购物中心每个租客的情况也都不一样，“比如都是卖李宁的鞋子，可能这个商户是厂家自己在卖，而另外一家是经销商销售。”

篇10

关键词：城市；商业地产；景观设计

Abstract: at present, along with our country socialist market economic development, as well as our country each big area accelerating urbanization, makes our real estate industry, especially the commercial real estate has been developed quickly, and to become the hot spot of China, a new round of competition. However, because of the current our country commercial real estate landscape design has not yet to get a better development, even also at groping and research stage, and the extent to which the development plan in China designated doesn't match, or not synchronization.

Key words: the city; Commercial real estate; Landscape design

中图分类号： P901 文献标识码： A 文章编号：

本文笔者结合相关知识及多年工作经验，就当前我国城市商业地产的发展进行分析，进而对其内部的景观设计进行系统的研究，为日后的相关工作提供可靠的参考。

一、商业地产的地位，以及其含义

在我国，当建筑项目是以商业为主，而且其内部包括了规划、估算，以及招商等环节，同时将这些环节以一种顺序明确的方式进行运作、经营，这种建筑形式我们便可以将其称之为商业地产。在商业地产中，其包括了购物中心、商业街、写字楼、休闲中心，以及一些娱乐场所等。而且，这种商业地产还和以往的那种传统商铺有着本质的区别，它是以全面性的商业地产为发展方向的，而且具备着其固有的特点，因此这种商业模式已经慢慢成为当前我国地产行业发展的一项重点。当前，我国的经济发展水平从总体来看还比较低，特别是与一些比较发达的国家比起来，这种差距更加的明显。但是，随着我国经济发展水平的不断提高，以及我国商业地产化的越加显著，这种差距将会随着缩短。

近年来，一些城市的重点商业地段在我国飞速发展起来（比如步行街和购物中心等），投资方或发展商在做商业地产设计规划的时候，往往只是考虑其空间效果的重要性，忽略了景观设计的给消费者带来视觉和体验的审美感受。这是由于我国当前的景观设计还处在成长阶段，我们还没有意识到景观设计对城市商业地产的重要性。因此，这便需要我们对其给予重点的关注。

二、商业地产景观设计中的一些问题因素

在人们日常生活，以及工作的时候，其经常接触到的一种空间，包括交通配套和商务空间配套，而这种“空间配套”便是商业地产，同时商业地产更是人们在休闲、饮食，以及购物的重要地点。同时，因为景观设计问题，使得商业地产具备了艺术性的特点，同时因为其是公共性场所，进而使得其具备了公共性，进而使得其是当前我国在城市发展的过程中非常重要的一个环节。

但是，我们还应该注意到，虽然当前我国商业地产的发展空间非常大，但是其在发展的时候还是会存在一定的问题。其中，如发展与资产投入的不协调，发展与环境的可持续发展相背离，进而使得城市的生态环境无法平衡发展；盲目抄袭、生搬硬套，在对商业地产中的景观进行设计时，不考虑其内在问题等。这些问题，其均是制约我国商业地产中的景观设计的根本原因。

在景观设计时，必须将其独有的空间魅力展现出来，同时，根据其商业性的特点，设计人员还要将盈利模式考虑进去，进而保证商业地产在艺术性与经济性的双方面得到发展。而当前，商业地产在发展的时候，其更应该对人们的需求进行关注，设计者更应该设计出满足展示和娱乐，以及促销等方面相关的发展空间，从而得到更多消费者的关注。

三、设计人员应该遵循的景观设计原则

1、公共性：在对商业地产进行合理的景观设计时，设计人员在一定程度上会对城市的公共空间职责给予承担。而且，大家都知道，商业地产在发展的过程中，其特点并非是单纯的商业投资。其中，许多开发商常常会在其内部设置较大的卖场。但是，购物中心往往会承担着空间责任，而且相关部门在对公共空间进行规划建设时，规划人员常常将一些公园或者是广场等加进来。但是，这些场所虽然可以满足空间要求，却无法起到功能性的作用。

2、体验式：在体现公共性的时候，体验式设计是当前设计人员比较推崇的一种方式，其初衷便是以一种体验的形式来实现商业消费。而究其实施方式来讲，大体上我们可以将其分为两点：

①不管项目的规模是大还是小，这个项目都一定会成为这个城市在经济发展过程中的一种必然。而且从某种角度上来说，每一位人员都将受到这种规模形式的影响，进而被它的魅力所吸引。

②利用多样化的方式进行设计。当前，很多的商业中心在发展的过程中，其建筑群体，以及它周边的环境设计等都很单一，看上去就像是普通的写字楼那样，从而让许多人失去了兴趣。而这一点，也是造成许多的商业地产流失大量顾客的一定原因。

3、地域性：在对商业地产进行景观设计时，设计人员要严格结合其城市所固有的文化因素和人文传统，并且将其体现在设计当中。其中，比如在进行建筑物规划，还有景观和空间布局的时候，设计人员完全可以将相应的当地文化特色融入进来，比如这些地区人文传统，设计人员就可以按当地风俗的形式体现出来。例如以电影场景的方式被复制出来，从而让消费者们通过身临其境的方式体会到愉悦和快乐。像这种虚拟空间，其设计之初的情景序列通常都会与现实生活存在着一定程度的距离感。其中，像这种与文化相结合式的购物环境，会让消费者很容易融入到其中，从而让其难忘，流连忘返。

4、艺术性：艺术性对景观设计尤为重要，景观设计不单是绿化、景物配置等，还应有艺术家参与的艺术品，它们将为商业地产注入生命，赋予其灵魂，从而吸引消费者前来参观的同时带动消费。

日本东京的Tokyo Midtown的艺术项目从计划的初始，就强调了艺术指导与艺术家、建筑工程委托人、建筑师、园林设计师、室内设计师等所有相关人员都紧密合作，使计划得以顺利进行。因此，实现了艺术与建筑一体化，更体现了城市与庭园和谐的艺术环境。

四、设计方式

1、在对景观进行设计规划的时候，设计人员首先应该将人与自然的和谐发展发展首先考虑位置上，尽力让设计工作满足可持续发展的要求。总的来说，在之前我国提出所谓可持续发展战略的时候，其主要的目的就是确保经济和环境相协调，解决其中存在的矛盾问题。而且，其不仅仅在为消费者自身来考虑，同时还提倡崇尚自然，尊重自然界的发展规律。同时，在满足了可持续发展的同时，设计人员对商业等环境给予重新考虑，而这无疑具备着重要的意义。

2、对商业地产进行景观设计，不仅要以尊重自然为前提，同时还要尊重消费者，也就是从消费者的需求角度进行严格的考虑，创造出符合消费者需求，且时尚的生活场所、购物中心，以及娱乐场所等。所以，这种设计可以为消费者带来具备人性化的生活空间。

3、加强管理手段，将景观设计的质量进行合理化的提高，同时还要彰显其延续性。众所周知，完善的管理体系是当前商业发展的必备手段，同时也是确保其符合实际理念的重要手段。其中，就设计和养护等方面来讲，将管理手段融入到其中，同时严格把握商业地产中的景观设计的重要特点和内在因素，并且从源头着手，从而确保其发展模式具备可持续性。

4、将一些地域文化融入到景观设计当中，让其设计出的作品彰显地域的特色及风格，让消费者们在了解异地文化的同时快乐地消费。其中，对于一些购物中心，以及娱乐场所中，将一些代表着地区性文化的绘画作品，或者是石雕作品等陈列在其中，这不仅是商业地产的艺术性表现，同时更是一种吸引顾客的有效方式。

结束语：

总而言之，城市商业化是我国经济发展的一项必然，同时对其内部进行景观设计更是发展中不可或缺的一部分，因为景观设计不仅可以让人们体会到美，同时还会让商业化的城市更加富有生机，让人们在愉悦中生活、工作。因此，及时结合地区商业地产的一些特点，合理地开展景观设计，这不仅是保证城市商业地产发展的一项前提，同时更是当前我国城市化发展要求的重点。

参考文献：

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[2] 葛宜贵.城市商业文化步行街环境景观设计[J].合肥工业大学学报，2000（01）.

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