打造企业的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇打造企业的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]核心竞争力；构成要素；思路与举措；有效途径

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.136

1 企业核心竞争力的由来

近年来，企业核心竞争力这个专有名词越来越受到世界大众的广泛关注，这种高涨的关注度不仅仅来源于企业核心竞争力这个名词自身，还来源于各个企业，因为，企业如想要生存和发展就必须注重企业核心竞争力，这样才能在市场激烈的竞争中保有一席之地。

核心竞争力的概念，最早由美国著名经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上首次提出，[1]其核心观点是，在短时间内，一个企业最大的优势就是其生产出来的产品的质量和性能，但是就长远发展的观点来看，一个企业得以生存和发展的依据是企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业的灵魂，没有了灵魂，企业也就无法生存下去。一般认为，若想要成为核心竞争力，就必须要拥有竞争优势，也可以说是“行业第一”。这就要求其不容易被对手模仿，即使被模仿了，也是该企业的优势，无法被超越。

2 企业核心竞争力的构成要素

2.1 明确的目标

一个企业的创建，一定有其创建的目的、目标，那么这个目的、目标就是这个企业的重点。目标最终体现在实物上，就是顾客，[2]企业生产出来的产品是为顾客服务的，如果顾客不买单，那么，这个企业的初衷和目标也就瓦解了。因此，一个企业要想提高核心竞争力，使自己在竞争中立于不败之地，首先必须有一个明确的目标，明确的顾客范围，这样才能使企业正常地维系下去。

2.2 创新性的产品

随着社会日新月异的发展速度和人们不断提高的生活水平，使得大众对于消费品有了更高的要求，人们不再满足于常规的消费品，而是对创新的、新颖的东西产生好奇心，这样就使得拥有同样功能的消费品，那些新出来的样品备受消费者的青睐。因此，企业若想长久地发展下去，就要时时创新，不能禁锢思维，要创建自己的品牌。

2.3 完善制度机制

企业的生存，不仅仅要依赖消费者，还要依靠广大员工的支持，若没有员工，企业就如同无源之水、无本之木，最终枯竭而死。因此，企业在运作的时候，不仅要看产品，还要注重企业的内部管理，完善内部制度，有机整合内部制度，使企业朝向更加健康的方向运转。

3 核心竞争力的思路与举措

核心竞争力是企业在激烈竞争的市场经济时代立足的根本，是企业集各种能力于一身的升华。因此，在打造企业核心竞争力之前，首先要对核心竞争力进行有效的甄别。[3]看竞争力是否可以被顾客感知，是否能得到顾客的青睐，顾客能否愿意为其埋单，这种竞争是否是不能被模仿的。其次，要树立正确的发展战略思想，[4]一个企业从一开始就应该有一个明确的发展方向，不要人云亦云、简单模仿、盲目跟风，到头来，在竞争中吃了败仗，最终倒闭。最后，要加强对信息的高效利用。从产品的生产、制造、加工到最后的市场销售，每一个环节，都离不开信息的沟通。现在很多企业往往会出现信息沟通障碍，使得产品的每一环节都没有合理地利用时间，因此，在竞争中要加强对信息的高效利用，以此来节约时间成本，使企业积极向前发展。

4 提高企业核心竞争力的途径

4.1 注重打造企业文化

企业文化是企业竞争力的源泉，[5]海尔集团就是这样的一个例子，企业的技术、设备以及人才等都可以被模仿，甚至被拿走，唯有企业文化是独一无二的、不可被模仿的、不可比及的。因为企业文化就像一层保护膜一样，紧紧地笼罩在企业的周围，使其不受外来侵蚀，也保护了企业的灵魂。企业文化渗透于企业的各个层面，贯穿于企业管理的始终，优秀的企业文化能够激励员工的斗志，启发其潜能，使其为企业创造更大的财富，使企业发展壮大。

4.2 创建学习型企业

21世纪是一个不断学习的世纪，[6]不断学习，积极进取，谁的知识更先进、谁就掌握了市场的主动权。华北制药集团有限责任公司[6]就是这样的一个企业，通过加强职工的学习意识，让每一位职工都投入到学习中，有力地增强了企业的精神动力、智力动力和思维源泉，也使其创造了很好的业绩。目前，华药已成为拥有三十多家子公司的综合性企业。它的成功，给其他企业树立了一个积极向上的榜样，使其他企业意识到创建学习型企业的必要性。

4.3 建立创新型企业

一个企业要想形成和建立自己的核心竞争力，必须拥有自己的核心技术，这种核心技术必须是独特的，才能被社会认可。因此，企业要牢牢抓住创新这个基本点，在打造核心竞争力的过程中，清楚明白地知道自己的核心技术是什么，创新性在哪里，技术优势又是什么，这样，在企业管理中，包括对技术人员、销售人员、管理人员等的任用和分配过程中，能够任人唯贤，提高自己的竞争优势，使企业在市场化竞争的潮流中能够站稳脚跟。

4.4 有机整合机制

企业如果只是一味地闭门造车，不懂得资源共享，不去跟其他企业合作或借鉴其他企业的优秀文化，其终将成为一个消息闭塞的独立体，结局也只能是企业的破产。因此，在实践过程中，结合本企业的实际情况，可以跟其他企业建立知识联盟，取长补短，来增强本企业的核心竞争力。如果条件允许，还可以扩大企业的规模，兼并其他企业，重新整合机制，来提高企业竞争力。

4.5 建立和完善现代企业内部管理制度

内部管理制度决定着一个企业的风气、环境，一个舒适的工作环境和企业风气，能够带动企业员工产生一种奋发向上的精神，激发其积极能动性，为企业创造生产价值。因此，企业完善用人机制和培养机制，实现激励与约束并存的战略方法，建立科学的、合理的、有效的现代企业内部管理机制，增强员工的积极主动性，来提高企业核心竞争力。

5 结 论

随着世界经济全球一体化和中国加入世界贸易组织，中国在享受多边贸易体制协议下各项优惠政策的同时，也要履行自己的义务，这样就使得中国本土企业面临新的挑战与机遇，谁能在这激烈的浪潮中占有一席之地，谁就拥有了主动权，每个企业都希望自己能够基业长青，因此提高企业的核心竞争力的问题日益凸显。纵观世界500强企业，每个企业都拥有自己的核心竞争力，并且在实践过程中，这些企业总是在不断创新、不断学习、不断发展，使自己不断壮大。因此，本土企业要虚心学习其优c及特长，来弥补自己的缺点和不足，发掘自己的竞争优势，创建自己的品牌，使中国的品牌能够真正地冲出亚洲，走向世界。

参考文献：

[1]许文廷.实施业务流程重组打造企业核心竞争力[J].黑龙江对外经贸，2006（2）：86-87.

[2]吴虹.打造企业核心竞争力培育市场竞争优势[J].武汉冶金管理干部学院学报，2004，14（1）：7-8.

[3]王金凤.避开打造企业核心竞争力的误区[J].河南商业高等专科学校学报，2004，17（1）：37-40.

[4]肖芳.打造企业核心竞争力的关键点[J].中国有色金属，2014（14）：70-71.

篇2

我们身处一个信息的产生、采集、整合、反馈与决策都空前加速的时代。灵活性与快速反应主宰的商业战场上，企业如何才能实时感知消费者迅速变化的需求并及时做出回应？信息科技带来的巨大冲击下，企业又如何才能在经济全球化和服务一体化大潮中竞争制胜？

现代企业在运营管理中面临的挑战，正如同航空飞行在20世纪后半期喷气发动机技术问世以后所面对的飞行模式的彻底更新和变革一样——当时航空产业界提出了“在线飞行”的概念：从专业意义上理解，“在线飞行”意味着飞行员必须借助于完善的计算机系统增强自己的飞行能力，对迅速变化着的外界信息实时做出反应。例如，飞机前端监视器显示或飞行员头盔面罩上映射的经过计算机系统辨别、挑选和加工过的环境数据，可以让飞行员适时掌握飞行的状况，对如不明障碍物或攻击目标及时采取反应；整合了机械、通信与信息技术的中央系统可以进一步帮助飞行员分析可能乃至合适的反应措施；而当飞行员发出指令后，计算机系统将接收、分解并转换为飞机的成百上千种操作以完成指令。

今天瞬息万变的商业环境，也要求企业管理层必须将自身与企业结合为一个统一的飞行体——只有实现“在线飞行”的企业才能与外部动态环境相适应。管理者能良好地控制企业“飞行”的速度和路线，才有可能把握住市场的脉搏，竞争制胜。

“在线飞行”的企业为此必须建立一个能够整合数据库、分析软件、专家系统和专业职能部门以及其它技术模块的企业管理模型——如同飞机的中央系统一样，管理者可以通过管理流程和决策模型来“驾驶”企业，及时了解业务信息并调整业务计划。强大的信息技术能力是企业“在线飞行模式的动力。对于一个努力实现全面电子化运营的企业来讲，“在线飞行”将是其追求的最终目标。

企业“在线飞行”中必须提升客户战略的应用深度。在“以客户为中心”的经营理念不断深化的过程中，企业为实现其 “在线飞行”的运营目标，迫切需要日臻成熟的电子化运营解决方案，包括管理技术和软硬件产品等等。企业希望通过这样的解决方案，不仅能增进自身对于客户战略的认识和理解，能保障企业在经营管理中很好地吸收、运用客户导向的理念，从中不仅能得到在客户忠诚度、满意度方面的提高，更能实现良好的利润收益，在迎接电子商务时代、实现经营全面电子化的进程中处于主动。

事实上，在国外，对企业的电子化运营解决方案的探索，伴随着企业信息化进程已经有十几年的发展历史。20世纪80年代中期，许多企业为了降低成本、提高效率、增强竞争力，纷纷重新设计业务流程，从这个时期开始，信息技术和IT产业开始进入飞速发展的阶段。MRPII/ERP等信息系统的实施大大提高了企业内部业务流程的自动化程度，企业效率得到明显改善。而随着日益激烈的市场竞争，企业所处的市场环境从卖方市场过渡到买方市场，赢得客户长久的信任和支持对于企业的重要性空前提高，一些可以帮助企业从各个方面进行客户管理的技术和管理方案相继出现，如如自动销售系统和计算机电话集成技术等都被广泛地采用，前者可以帮助企业管理销售定额、计算销售人员的提成、协调销售人员的活动、预测利润；后者则可以为客户提供800等电话服务，通过自助选择和交互式语音反馈，让用户可以与专业服务人员通话来寻求服务和咨询，同时能记录交谈数据等。再后来如市场营销管理、订单管理、电话销售管理、客户支持管理等各种独立的方案和功能模块不断出现，企业开始依托自身的信息管理系统和资源规划，结合Internet平台和电话等手段接受用户订单和服务请求，进行前端销售管理，创建与相关业务的管理接口等。

在电子商务全面升温的时代，许多拥有庞大、复杂的客户群体的行业如银行、保险、证券、房地产、电信、家电、民航、运输、医疗保健、IT企业对整体性的电子化运营解决方案的需求越来越迫切。

终于，一种包括了企业判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程，整合了“以客户为中心”的各种可有效地提高企业运营效率的功能模块，从理念到技术、从产品设计到应用，都被证明可以提升企业运营质量的全面电子化方案——客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）闪亮登场了。 CRM：闪亮登场，波澜正起

总体上讲，客户关系管理（CRM）在解答企业如何达成全面的自动化、电子化运营，以及如何实现“以客户为中心”的经营模式两大问题上为现代企业提供了解决的方案和目标。

那么，什么是客户关系管理（CRM）？它的详尽内涵都包括什么？本文的观点是：

客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；

客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；

客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

对CRM定义分层内涵中的系统架构、应用体系和方法等，本专栏将在以后的文章中进行深入的研究的探讨。

在世界范围内，CRM自1997年以来一直处于爆炸式的快速发展之中，其主要的应用领域集中在制造业、电信业、公共事业、金融服务业和零售业等行业，许多新兴的企业如亚马逊（Amazon）和思科（Cisco）等已率先成为CRM的使用者和受益者。客户关系管理系统也成为了管理软件厂商追逐的热点之一，以Oracle、Sieble、IBM等为代表的一批顶级IT企业都表现出对CRM前景坚定的信心，已开始在此领域部署解决方案。Oracle、Siebel等软件巨头业已视CRM为未来的重要发展方向，成为CRM应用中的主流厂商， Sybase、 People Soft （Vantive），Onyx等近年随网络经济迅猛发展起来的软件公司在利用互联网构建企业CRM方面表现也十分卓越。连传统IT产业的代表IBM公司也表示将为CRM的发展增砖添瓦，IBM公司全球产业部总经理Linda Sanford称：“IBM公司已经将CRM作为一个主要领域，它将为CRM提供专门的技术。”而众多的CRM渠道和咨询公司也在力争占领新市场的份额，5大咨询公司中安盛、德勤、普华永道都已开始提供CRM咨询，此外还迅速崛起了很多I-Consulting公司。因为对他们来说，这一潜在市场的服务收入将发展成其收入增长的重要来源。

人们普遍认为，CRM将成为现代企业提高竞争力，在成熟市场中高效动作并获取稳定利润的法宝。来自国外的统计数据表明，CRM正成为一个新兴的产品和服务市场。据国际数据集团（IDC）对欧美300家企业所做的调查显示，不管美国还是欧洲的企业都正在增加对CRM软件的预算，这300家企业1998年平均花费310万美元在CRM系统的硬件和软件上，计划每年的预算将平均提高8%。IDC还预期全球CRM市场将以每年40%的成长率，从1998年的19亿美元增长到2003年的110亿美元。在美国，尽管目前美国的CRM市场开发利用率目前尚不到25％，但它将以44％的年复合率迅猛发展，根据AMR Research的研究和预测，美国到2003年用于实施CRM的预算可能达到168亿美元，目前软件行业前五大CRM厂商会则占领40%的市场份额。最乐观的预测来自专门从事市场研究的METAGroup公司，其报告显示全球的CRM市场正以每年50％的速度增长，这意味着全球CRM市场2004年的销售额将跃升至670亿美元。METAGroup还指出，未来企业在CRM上的投入将赶上并超过ERP，到2004年，分析、咨询和系统集成服务将成为CRM市场中的生力军，其年增长率将达到惊人的82％。

当CRM日益成为国际软件市场新宠之际，在中国，尚属“新生事物”的CRM，其认知程度及受关注状况也正在加热过程中。可以预期，中国企业将在未来不长的时间内，也将掀起新一轮的“CRM波澜”。 企业核心竞争力：CRM建设的发力点

CRM的出现，使企业真正能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向信息化、电子化，从而促使企业更关注其核心竞争力的打造。企业核心竞争力成为企业建设CRM的发力点。

这是因为CRM的IT管理系统在企业的内部资源整合和外部资源的整合中，将不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。首先，企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。这是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品的差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。其次，CRM的出现还表明了企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。Internet 的发展和经济全球化、国际化的趋势下，企业之间几乎变成了面对面的竞争，企业仅依靠“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争，因此必须转换自己的视角“外向型”地整合自己的资源。

事实上，企业竞争优势的源自哪里？企业持续发展的竞争优势又是什么？这一系列的问题一直是企业理论和战略研究迫切需要回答的命题。企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起。当时美国一批企业战略研究人员提出，必须重新认识和分析企业的竞争能力，他们通过对许多大公司的研究分析得出结论：企业成败关键在于是否拥有核心竞争力。

“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，而且尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。

所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。

进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力——为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。

随着经济全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，在更加复杂、激烈的竞争环境中，企业如何培育和提高企业的核心竞争力，将成为企业发展的最关键问题。CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地体现在企业核心竞争力的建设方面，从而使企业的核心竞争力建设，从对短期性资源优化配置能力的关注，延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。

换句话说，企业核心竞争力，将是CRM方案和系统建设的发力点，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。运用CRM系统建设的企业核心竞争力，不仅是公司内部智慧、知识的汇总，是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。

纵观今天世界上所有成功的跨国公司，无一不是具有独特核心竞争力的企业：或拥有优良的生产制造过程、或拥有卓越的质量控制方法、提供最佳服务的能力、或拥有开发新产品的高度创造力、或拥有降低生产成本的业务流程等等。比如，日本本田汽车公司，其核心竞争力在于自己独特的、炉火纯青的发动机技术——这种技术推动本田公司研制开发出多种高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同规格不同性能的发动机产品，这就是公司的核心产品；从而使公司可以生产出一系列在不同领域都具有高度竞争能力的终极产品，包括本田轿车、本田跑车乃至本田割草机、本田发动机驱动的游艇等。

提高企业核心竞争力的重要性在新世纪内为越来越多的企业所瞩目。世纪之交在国际经济舞台上出现的，以欧美等发达国家为代表，涉及全世界范围内的一轮又一轮的企业购并浪潮，究其根本原因，都在于谋求构建新的、更高层次的核心竞争力。美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过欧洲空中客车；美国金融业中花旗集团和旅行者公司的合并，给全球金融界产生了地震般的冲击波；美国的福特公司购并日本的第五大汽车公司马自达；德国的戴姆勒·奔驰和美国第三大汽车制造厂克莱斯特合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐等等。2000年全球最大的并购发生在英国沃达丰和德国曼内斯曼之间，并购金额达1850亿美元；其它如AOL与时代华纳，并购金额达1550亿美元；辉瑞制药与沃纳-兰伯特，并购金额达850亿美元；通用电气与霍尼韦尔，并购金额为450亿美元……所有这些跨国公司之所以在专业领域内展开一轮轮并购风潮，进行“强者恒强”的重新组合，由行业领域内的“领头羊”组成的行业“巨无霸”，主要是为了集合企业优势、抢占技术高地，从而让并购重组后的企业拥有别人只能望其项背、更无法轻言超越的核心竞争力。

在CRM应用方案出现以后，也正是这些国际化的大公司，先行开始投入大量资金、人力，着手开发和应用CRM系统，以确保其核心竞争力的持久领先。这也更加有力的印证了CRM对于建设未来企业核心竞争力的巨大作用。 CRM如何打造企业的核心竞争力

客户关系管理（CRM）将不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好的打造核心竞争力。因为在新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资本、销售渠道和人员队伍已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化需求。依赖于客户生存的企业必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力。

经济全球化和电子商务的发展广泛而深入地改变着所有企业业务运作和管理方式，这使得企业核心竞争力的某些构成要素在形式和内容上将发生变化。由于企业竞争的基础和竞争优势的本质已经发生了变化，信息时代使地理和环境不再具有以往决定性的意义，规模和权力也不再能确保市场份额——技术发展和全球化趋势减弱或消除了许多过去曾妨碍经济增长的障碍。企业与客户都可以在全球范围内建立彼此之间以及与各类信息之间的连接，这不仅使客户可以寻找到能够满足其需求的最佳服务供应商，而且消除了现存市场上固有的进退壁垒。

一句话，企业在市场中获胜所需的要素组合，例如资源、人力、资本、信息等都可以很快被竞争对手复制——所以，企业的核心竞争力成为企业竞争制胜的唯一特有优势，而其中企业全面掌握的客户信息、对客户需求的了解以及良好的客户关系本身，在核心竞争力体系中的地位就更加突出。

联想电脑公司总裁杨元庆在COMDEX CHINA 2000上做的题为《电子商务时代的IT产业》的演讲中，曾举过一个例子，非常形象地阐明了企业在Internet时代将进行核心竞争力全面调整的问题。他称自己曾在台湾拜访过一家传统做分销的公司——专门给那些做兼容机的小公司提供所需的零部件、主板、电源、软硬盘、显示器这样的外设，规模很大，有几千家遍布全岛的网点和仓库，每几十分钟就有一班货车从仓库出发到全岛各地。这个企业目前的电子商务规划是，正在建设信息系统、实现网上订单、网上支付，并不断强调其仓储、配送、速度优势，因为有稳固的客户群，而且增加了网上订货、支付服务后，这些客户应更满意。杨同时举了一个电子商务企业的运营模式，这家企业完全没有库房，但有很多关系很好的零部件供应商C1~Cn，而且他们之间的信息系统是互通的，也就是说用户的订单X进来后，经过其信息系统分解后，属于Ci的供货的部件，系统自动以订单形式分配进入Ci的信息系统，Ci按照供货要求备好货后（可能采取的是前例的生产方式），由公共的物流公司从C1、C2……的库房直接取齐订单X所需的全部部件后直接交付给用户。并且后者的更大特色是它提供一项增值服务，那就是它有一支庞大的测试队伍，对各种可能的零部件组合都进行过测试，并且通过Web方式，当用户在线订购这些部件后就能立即明确被告知合不合理、或兼不兼容，也就是说这家企业把自己的核心竞争力建立在技术测试等附加价值上，而不是象前一家企业那样只片面强调库存齐全、配送快速。杨问道：如果这样，那家简单理解电子商务——在原流程不变的情况下，仅是加强信息化建设的企业将会面对怎样的挑战呢？事实上，这也是我们今天大多数企业管理者必须考虑的问题。 CRM如何充当打造企业核心竞争力的利器呢？

首先，企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成。企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手提供更好的客户服务，这种种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和效绩中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。

其次，CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体的规划都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售和服务活动的有效性；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源建设其核心竞争力。

再次，CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续性提高。因为CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化、自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

最后，CRM将创建企业基于互联网络的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展。CRM将推动企业在Internet环境下的高速发展——企业只有通过全面的改革、通过实施和应用CRM，才能具备在Internet环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是Internet和网络经济赋予企业核心竞争力的新的涵义。 CRM环境下核心竞争力的三大功能焦点：客户价值、创造性和延展性

正因如此，未来企业实施CRM打造出的核心竞争力将与传统形式发生彻底的变化。以价值焦点的思维方式，结合企业未来目标、以及如何将之动态最大化的方法来分析CRM对企业核心竞争力的贡献，应当说，CRM环境下，企业核心竞争力的三大功能焦点将得到前所未有的强化：

1，充分的客户价值

CRM体系下，富有战略价值的核心竞争力，首先能够按客户愿意支付的价格为其提供根本性的好处或效用，也即能为客户带来长期性的关键性利益——对他最重视的价值有重大贡献。这种充分的客户价值，将不仅为企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过平均利润水平的超值利润。

2，高度的独创性

CRM体系下的企业核心竞争力将更为企业独自拥有，成为企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代的能力。此外，CRM还将提高企业专长独创性的持久程度，强化企业专有能力存在的基础。通过CRM内化于整个企业组织体系中、建立在系统学习的经验积累之上的企业专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。

3，多元的延展性

拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。CRM环境下的企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸和扩展。企业核心竞争力的多元延展性保证了企业多元化发展战略的成功。如果缺乏延伸和扩展功能，企业就不能获取领先地位，失去的不仅仅是一种产品的市场，而是一系列的行业市场和商机。

篇3

因此应视“快”为快递企业的生命线，以最快的优质服务满

足不同客户的需求

文／权青

顺丰速运集团有限公司（以下简称顺丰）于1993年在广东顺德成立，注册资金1亿元，最初采取加盟模式拓展网络，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与仓储等业务。经过短短十几年时间，顺丰已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上的大型综合性快递企业：在全国拥有38家直属分公司、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、港澳台地区）、自营车辆6000余台、联营飞机30余架，第一家使用全货运专机。

顺丰SWOT战略分析

SWOT分析的任务是通过外部环境分析明确企业将要面临的机会和威胁，通过内部条件分析明确自身的优势和劣势，从而为制定能够提升发展优势，克服或弥补劣势的经营战略及其实施提供依据。顺丰的SWOT矩阵分析如下表：

通过对顺丰所处的行业竞争环境以及公司内部能力分析，我们可以得出以下结论：顺丰有效的利用了国家政策环境和现有资源，立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把物流业务流程推向际准化、信息化和个性化；加强对现代物流人才的认识和培养，完善员工绩效制度；推动顺丰的信息技术发展，拓展顺丰物流增值业务的范畴，加强顺丰提供个性化服务的能力，在与对手竞争中占有领先优势。顺丰核心竞争力解析

以深港快件起家的顺丰涉足国内快递后，迎来了快递行业巨大的市场发展空间。但与诸多同行相比，顺丰始终坚持着冷静、谨慎的产品定位：不做重货、不做与四大国际快递集团重叠的高端市场、不做与中小物流企业涉足的低端市场，专注于中端客户，只做小件高价快递。把“速度第一”作为经营理念。在国内首创“飞机快递”新型模式，提供“限时”服务，注重快递最后一公里服务能力建立。顺丰通过建立服务标准、提供服务承诺、提升服务质量，带动了中国整个快递行业的发展，并确立了在国内快递市场中的领导地位。

企业文化由共同的价值观、思维方式和员工共同遵守的行为方式构成。顺丰非常注重企业文化建设和愿景构建，并把这种观念、文化贯穿到企业生产、员工形象、规章制度和发展机制中。顺丰建立起了企业的价值观念“FIRST”；形成了尊重、创新、共赢、协作、责任的企业核心价值观；打造了员工满意调查、人才选拔、员工培训、成长训练营等人才晋升机制；设立了“百佳收派员”、“十佳仓管”、“十佳输单员”等激励措施。将企业的价值观传递给客户，让客户感知到顺丰“言行一致”的品牌形象。

创业之初，顺丰和所有民营快递公司一样，选择了加盟制。这种加盟方式发展速度快，成本小、占用资金较少，但是加盟制控制弱、网络分散，整个供应链条缺乏竞争力，与顺丰的企业定位产生了根本性的矛盾。因此顺丰抓住行业本质和有利时机迅速转为控制力强，更符合标准化、系统化、一体化运营的直营模式。在需求升级带来的盛宴中，顺丰几乎成为唯一的受益者。这种运营模式的变革完全符合快递业本质，而且为顺丰赢得了战略先机。

快递企业的供应链竞争力是指在快递供应链中，从接受客户需求、处理订单、分拣货物、货物运输到交付客户的全过程中，供应链系统在响应速度、成本、准确性、时效性等方面的综合反映。顺丰速运根据环境的变化把企业组织机构和流程体系重新进行建构，进行业务流程重组，形成了能够及时把握市场环境的流程服务体系，这是顺丰长期立于不败之地的根本。顺丰在加强供应链竞争力的同时，十分注重链条的终端建设，从而衍生出了著名的顺丰“收1派2”标准。如图1所示：

要强化快件流动的管理，必须拥有良好的信息系统。因此顺丰自建了“呼叫中心系统”，自主研发和使用了“巴枪系统”、 “时效管理系统”，把派送流程中的各个环节进行有效管理和监控，经过分析管理信息数据，实现任务、快件跟踪、时效预警、路由规划等全部环节的监控。顺丰将整个中国市场分为华南、华东、华中、东北、华北、西南、西北七个区域，根据区域设有集散中心，通过包机的方式传送各个集散中心的货物，在时效性方面取得了压倒性的优势，让陕件自始至终保持快速流通的状态。

顺丰模式给民营快递企业带来的启示

快递业的时效管理。快递是以速度、网络为中心提供个性化服务。因此应视“快”为快递企业的生命线，以最快的优质服务满足不同客户的需求。

抢抓机遇，明确目标市场。如顺丰推出“四日件”，在价格、时效和收寄范围上使客户有更灵活的选择，满足不同客户的需求。民营快递企业要合理地选择目标市场，抓住机遇，才能做到有的放矢，利用有限资源取得最大的效益。

合理的定价策略。国内民营快递企业在市场竞争中大打价格战，以价格取胜。但快递市场已经逐渐由暴利时期进入微利时期，价格优势将逐渐消失殆尽。

加强网点建设，选择合适的经营方式，完善技术设备。企业应根据自身发展需要拓展业务规模，选择合适的经营方式，适时地优化经营模式。企业要做大做强，必然要提高自身的科技含量，以先进的技术装备和设施提高核心竞争力。

打造品牌、提供差异化服务。扩大品牌知名度是民营快递企业提高竞争力的关键所在。应整合资源，寻找优势，树立品牌，让顾客在同等或稍高的价格上享受不同于其他快递公司的服务。

篇4

关键词：核心竞争力 企业文化 资源

Abstract: Corporate culture is footstone for survival and development of corporation， is important factor of constructing corporate core competitive power. As a new kind of management idea， corporate cultural management has active effect on constructing corporate core competitive power. Currently， the corporation in China is at the shunt stage of management idea， so how will you inhale this idea， make best of all sorts of resource in the corporation， foster excellent corporate culture， and construct corporate core competitive power， is an important problem confronted the corporation.

Key words: core competitive power corporate culture resource

0 前言

二十一世纪是知识经济和网络的时代，随着全球经济一体化的发展和网络技术的广泛应用，企业之间的竞争日趋激烈。如果说二十年前企业之间的竞争更多体现地在产品、技术进步等单一方面的竞争，那么，时至今日能否能够通过对企业各种资源的整合，形成自身的核心竞争力已成为企业生存与发展的关键。现代市场竞争实质上是企业核心竞争力之间的较量，企业要想在激烈的竞争中把握主动权，获得竞争优势，必须具备强大的核心竞争力。而企业文化是企业生存和发展的基石，是企业构建核心竞争力的重要因素。企业文化的培育在打造企业核心竞争力方面具有积极作用。当前，我国企业正处于管理理念的转轨期，如何吸纳这一合乎时代精神的管理理念，充分利用企业拥有的各种资源和要素，培育优秀的企业文化，打造出企业的核心竞争力，成为当今企业面临的管理命题。

1企业核心竞争力概述

1.1企业核心竞争力的涵义

1990 年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。关于企业核心竞争力的解释还有很多，但直到现在，还没有形成被人们普遍接受的解释。

一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。

1.2企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力是由企业长期积累的多种要素所构成。由于核心竞争力本身是动态的、发展的，所以其构成要素也就不是一个固定不变的常量，而是一个变数。从目前情况来看，核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：

1.2.1企业技术研发、创新能力和信息竞争力

技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的 R&D能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的 R&D能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。

1.2.2 企业战略管理能力和组织管理能力

要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。

1.2.3 企业产品竞争力和市场营销能力

企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。

1.2.4 企业文化凝聚力和知识创新能力

随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。【1】

2企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用

2.1企业文化的内涵

企业文化理论的研究始于二十世纪70年代末对日美企业管理模式的比较。80年代初，威廉•大内的《Z理论》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。

目前，学者们采用较多的定义是，企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。【2】

企业文化具有差异性、自我意识特性、积累和发展的特性、相对稳定性、系统性、群体认同性等特征。

2.2企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。

2.2.1　企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。

如上海家化总裁葛文耀认为，上海家化的核心竞争力是核心创造力，其中心是技术创新，外层是经营理念、企业文化。

2.2.2　企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。

2.2.3　企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力

企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行， 谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞， 使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易， 导致巴林银行资不抵债而破产。【3】

由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。

2.2.4　企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。

组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。

2.2.5　企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。

企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形资产。

2.2.6　企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。

企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。

3培育优秀的企业文化，打造企业的核心竞争力

3.1充分发挥企业文化的功能，增强企业核心竞争力

企业文化主要是通过发挥培育、整合、激励、约束和塑造几个方面的功能来增强企业的核心竞争力。

3.1.1企业文化的培育、整合功能

随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动，企业成员的文化背景、思想观念、经营理念等各方面的差异日趋加大，这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观，使之对每个企业成员的价值行为起引导作用，使其符合企业的战略目标，并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为，使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念，最终实现个人目标与企业目标的一致。优秀的企业文化可以使企业员工具有共同的价值观、精神状态、理想追求，通过企业文化对员工的思想与行为进行引导、激励，在此基础上进行整合，培育出一支富有战斗力，善于团结合作的高素质员工队伍。

3.1.2企业文化的激励功能

现代企业文化强调以人为本，能够有效地激发每个员工的工作热情、积极性和创造性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，使员工产生强烈的责任感、使命感及持久的驱动力，并使之成为员工自我激励的标杆。

3.1.3 企业文化的约束功能

企业文化是一个组织共有的价值体系，是支配其成员行为的文化。企业文化通过企业共同的道德观、价值观，对员工的思想、心理和行为个人行为产生约束，使员工在观念上确立一种内在的自我约束行为标准。

3.1.4 企业文化的塑造功能

优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用，企业通过向社会宣传自己的企业文化、提高自己的知名度和美誉度，并通过自己企业文化被社会的认可，使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。

3.2从企业文化的各个层面打造核心竞争力

3.2.1 企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营

在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.2.3 加强技术创新

这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

3.2.4 在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。【4】

4启示

应该注意的是，企业文化在培育和提升企业核心竞争力过程中起着重要的作用，但它毕竟属于一种思想范畴的概念，是企业的价值理念，不能脱离核心技术和资源而单独成为核心竞争力。真正的核心竞争力应是两者的高度融合之后所形成的。【5】

在科学技术日新月异的今天，如果我们过分注重开发技术和资源，而忽视企业文化建设，我们便不能得到长久的核心竞争力。过分注重企业文化的建设而忽视对核心技术和资源的开发，到最后我们只会变成思想家。只有把企业文化和核心技术和资源高度融合才会形成一种不断创新的机制，保持企业永久的核心竞争力。

参考文献

[1] 花文潇. 创新企业文化，培育企业核心竞争力[J]. 前沿， 2005 ，(3)

[2] 陈庆修. 以全球化为背景重塑企业文化[J ] . 管理科学文摘， 2002 ， (3)

[3] 吕民乐. 企业文化与企业核心竞争力[J ] . 华东经济管理， 2004 ， (6)

篇5

[关键词] ZJ科研企业 核心竞争力 培育 对策

一、科技研发型企业核心竞争力的几个基本问题

1.科技研发型企业核心竞争力的内涵

科技研发型企业核心竞争力的基本内涵是：“科技研发型企业发展独特技术，开发独特产品和发明独特营销手段的能力。它以科技研发型企业的技术能力为核心，通过市场预测、战略决策、产品设计开发、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，而获得使科技研发型企业保持持续竞争优势的综合能力”。 核心竞争力形成的基本途径是核心技术――核心产品――市场份额――核心能力。科技研发型企业核心竞争力是可以从市场上买到的各种资源，在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务的整合能力、组合能力。科技研发型企业核心能力是无法从市场买到的，它是科技研发型企业在自己经营运作中形成的一种特有的能力，是科技研发型企业适应市场机制的，能形成持续竞争优势的科技研发型企业特定的运作体系。

2.为什么要培育科技研发型企业核心竞争力

(1)科技研发型企业成长和发展的必然要求

新世纪世界市场变化大，竞争更趋激烈，那些四处撒网、简单堆积成的科技研发型企业最先倒闭，而竞争力强的中小科技研发型企业却茁壮成长。传统竞争力理论未能对科技研发型企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。但专家们都能达成共识：科技研发型企业获得与保持领先地位的关键应该在于其是否拥有出众的核心能力，而不是科技研发型企业规模的大小。

(2)科技研发型企业获取超额利益的途径

科技研发型企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的科技研发型企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国大型科技研发型企业的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品设计上市，降低成本抬高价格获得的。而这一部分的获得是源于企业核心竞争力的。

(3)核心竞争力培育是科技研发型企业可持续发展的根本保障

市场经济条件下，科技研发型企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难以模仿的，异质性的和有价值的能力。其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，而先进的企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。先进的企业文化是一个不断创新的过程，一个企业的核心竞争力也往往体现对创新文化的培育上。因此，核心竞争力培育是科技研发型企业可持续发展的根本保障。

3.ZJ科研企业企业竞争力现状

ZJ科研企业企业的竞争力可分为两个层面：第一层面是产品层的竞争力，是表层的竞争力。包括企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力等，从这个层面看ZJ科研企业是一个成立只有十几年的企业，在技术方面具有绝对的竞争优势，而且成立开始就拿到了评定的较高等级，只是在企业产品和营销能力方面还有待加强；第二层面是核心层的竞争力，是最基础、最核心的竞争力，包括以企业理念和企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标等，ZJ科研企业企业虽然成立比较早，相对来说核心竞争力相对来讲还有待继续完善，如企业文化、组织设计等等。

二、ZJ科研企业培育核心竞争力的主要障碍

1.知识储备及企业研发能力缺乏

从ZJ科研企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在21世纪知识经济时代将会更显出科研企业竞争中人才的重要性。ZJ科研企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位，目前ZJ科研企业主要处于高技术发展的引进时期，然而ZJ科研企业设计创新的比较少，与同类企业相比存在着不小的差距，造成这种情况的原因很多，有政策层面的原因，也有企业自身的原因。

2.ZJ科研企业的战略规划落实还有待加强

战略管理在企业管理当中的地位是最高层面的管理，但是，对管理者的要求也最高。ZJ科研企业缺乏对该企业发展的战略思考, 没有意识到战略在打造ZJ科研企业核心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力，在战略规划和管理中显得力不从心，常常做出不太实际的判断与决策，比如ZJ科研企业盲目进入与原领域关联不大或跨度过大的领域，结果是难以发挥该企业的资金、技术、人力、品牌等方面的优势，甚至造成巨大的浪费。

3.经营观念急需改变

一直以来, ZJ科研企业都是处于一个自由发展的状态。一个地方企业经济的腾飞，首先是人的思想观念的根本转变，改变以往计划经济时代思想，应面向市场，树立品牌观念，宣传意识，主动发挥自身潜力。而对ZJ科研企业只进行简单的经营计划是远远不够的，这已经不再能满足现在客户的需求了。

另外，目前ZJ科研企业尚未建立起资源整合体系,在还不具备条件的情况下，就开始在本行业进行大规模投资，并将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，盲目实施多元化经营。其后果是:横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，结果分散了ZJ科研企业的有限资源，不仅没有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原有的竞争优势。

三、培育ZJ科研企业核心竞争力的途径和对策

维持ZJ科研企业可持续的竞争优势可以通过以下途径：

1.构建和打造难于仿制的核心能力

知识结构越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。因为在现代社会知识模仿能力不仅时间短而且很容易被迅速传播，所以对科研型企业核心竞争力的打造就提出了更高的要求。ZJ科研企业可以通过提高企业的核心技术能力和自主产品开发能力，如在科研产品设计上追求创新，尽力打造出具有特色，仿制不太可能的产品。经过培育和积累融入企业的个性，成为企业所特有的能力。

2.精心设计ZJ科研企业组织和人才培养

从ZJ科研企业生存发展的长远大计着眼，大胆地引进、吸收优秀人才，给他们搭起施展才华的舞台，使他们的潜能得到充分的发挥，做到既要引进人才，也能留住人才。同时组织结构的设计要考虑给优秀人才更多得好的岗位和条件，让他们能够得到很好的才能发挥，同时强化各种激励机制，加大培训力度，树立“大人才”观，把人才的短、中、长期利益与企业的利益紧密结合起来，最大限度地对他们用其所长，委以重任，做到知人善用，量才录用。

3.建立知识扩散保护机制

ZJ科研企业为了自身的生存和成功，需要和竞争对手合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。ZJ科研企业要想在日益激烈的竞争中取胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化。而通过与相关科研型企业建立战略联盟，可以更有效地利用互补资源，加快科研型企业对服务、技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化，增强企业的核心竞争力，创造新的利润空间。联盟双方融合了各自的核心竞争力后就更能发挥双方的互补和协同优势，促使科研型企业迅速降低交易成本，获取更多潜在利润，并使企业的单项核心能力在联盟中能够得到新的组合和延伸。

4.创新ZJ科研企业管理新价值观

企业文化是企业核心竞争力的重要的构成要素之一。良好的企业文化为科研型企业创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，给科研型企业注入生命活力。因此，企业文化成了促进科研型企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力，是企业核心竞争力长久化的根基。

总之，提高ZJ科研企业的竞争优势，打造ZJ科研企业的品牌，增加ZJ科研企业技术含量，提高ZJ科研企业管理科学水平，参与国际技术和管理联盟，这些都能对形成ZJ科研企业核心能力，关键是看是否具有创新和特色，对该企业是否这一条途径用得上，切不可生搬硬套。

参考文献：

[1]吴维库:企业竞争力提升战略.清华大学出版社，2002年版

[2]宋养琰 陈 鸣:打造和强化企业核心竞争力[J].中国经济快讯,2002年第37期

篇6

摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。

关键词：核心竞争力；创新

自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。

针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。

一、企业核心竞争力的内涵及特征表现

“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。

首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。

其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。

另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。

最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。

二、核心竞争力的构建

企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。

三、结束语

企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。（作者单位：西山煤电集团机电园区机械修配分公司）

参考文献：

[1]谢振芳，吕永卫.企业管理要义解析[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]余来文.企业核心竞争力研究[D].澳门：澳门科技大学硕士论文节选，2007.2.25.

篇7

1.企业文化的内涵及作用

（1）内涵

企业文化是在企业发展过程中，通过实践而逐渐形成的具有核心凝聚力的企业管理方式。其体现了企业的文化理念、产品理念、服务理念、行为理念等方面，是企业价值观、营销观、服务观的综合体现，目前，企业文化已成为衡量一个企业是否优秀的重要考评内容之一。企业文化包括企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。

（2）作用

企业文化对于企业发展具有长远的影响，首先，企业文化对企业职工具有一定的号召力，鼓励员工将个人目标与企业长远目标紧密结合，良好的企业文化可以让员工有归属感；其次，企业的文化有助于企业内部的沟通和协调，形成良好的企业工作氛围，使工作更加积极向上；再次，企业文化对于员工有很好的激励作用，企业文化将员工紧密团结在一起，为了同一个目标而努力，使员工对企业的认可度和自豪感增加，从而让员工更加努力的工作。最后，企业文化还有一定的约束作用，良好的企业文化奖惩分明，对道德规范、行为准则有自己的一套要求，对员工有一定的约束作用，有利于企业更好更健康的发展。

2.核心竞争力的内涵及作用

（1）内涵

所谓核心竞争力不是单一的某种能力，而是企业综合了企业全部的知识和技能，进行整合而形成的具有一定竞争优势的竞争力。其本身可以是企业自主研发的一个产品、企业自主形成的独特技术或者是具有鲜明特色的营销手段等。现代经济发展迅速，企业若想在竞争中立于有利位置，就需要有自身的核心竞争力。核心竞争能力是一种企业宝贵的战略资源。

（2）作用

核心竞争力也叫核心竞争能力，其在企业发展中的作用主要体现在这样几个方面：

一是核心竞争力富有战略价值。对于顾客而言，满足了其使用的价值，对于企业而言，形成了长期的利润，对于竞争对手而言，没有掌握核心竞争力就无法占领市场。

二是核心竞争力可以满足多层次的需求，是一种通用的技术，其面对的顾客可以是当前的也可以是潜在的，通常情况下，鼓励核心竞争力在新领域中运用，以便发现更多的利润点，核心竞争力是一项整体知识和技能的体现。

三是企业核心竞争力具有很好的稳固特质，是结合了企业发展历史、文化、技能而形成的独特特质，这种特质相对稳固，对企业在统一基本信念下更好的将企业发展壮大提供有力保障。

四是核心竞争力是其他行业或企业所没有的，为了保证利益最大化，要降低其可模仿性，使其成为企业独特的优势和能力，是企业价值核心的良好表现。

五是核心竞争力要能够适合于不同的市场，以得到消费者的认可并实质产生消费利益为确定，其本身难以被行业竞争者效仿，有利于维护企业核心竞争力。

二、企业文化与企业核心竞争力的关系

1.核心竞争力根植于企业文化之中

企业核心竞争力的根源存在于企业文化之中，企业文化影响着员工、品牌和信誉等各个方面，企业文化是影响核心竞争力的主要因素之一。另外，企业文化对企业管理能力、技术创新能力和营销策划能力都有很直接的影响，而这些有是企业的核心竞争力，可见核心竞争力根植于企业文化之中。

2.企业文化是核心竞争力形成的基础

（1）有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力

企业的长远发展需要员工的积极参与，这不是一个短期的过程，而是一个长期积累得到的结果。企业经济的稳步发展离不开员工的积极参与，企业文化有助于整合人力资源，提升员工工作热情，说到底，企业文化的最终实施者是员工，企业员工积极向上，就是企业的核心凝聚力，是企业文化所为之赋予的。所以，企业文化是核心竞争力的基础，在提升员工工作积极性中起到了重要的作用，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。

（2）提高企业管理能力

“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵，而另一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化。

（3）打造优质团队

企业人才积累是一个长期过程，如何打造一支综合老中青、传带帮的优质人才队伍，是企业文化工作的一个重要方面。由于每个员工具有不同的价值观和行为方式，要将他们的工作积极性调整的适合企业稳定发展的关键就是增强他们对企业的认同感，对职业的自豪感。在此基础上，增强团队合作和群体意识，鼓励共同为企业谋发展、想办法做好各自岗位的工作。上级部门要积极采纳相关意见，并尽快给予反馈，强化企业文化凝聚力，打造优质人才队伍。

（4）提升企业创新力

现代经济发展中，传统意义的模仿、复制已经不能保证一个企业的长久发展，创新力才是企业未来的发展努力方向。企业文化在关注企业软实力建设的同时，也对企业创新力有一定积极的影响，如创新型人才培养方面、企业文化与创新机制结合方面、企业创新意识方面等，打造企业核心凝聚力，对增强企业竞争力有一定积极的意义。

3.企业核心竞争力是企业文化建设途径

（1）以人为本，坚持和落实科学发展观，创新理念，更新观念，努力构建现代企业文化

鼓励“以人为本”的企业核心文化理念，并将此贯穿于企业人力资源管理的各个方面。坚持人性化管理，尊重个性发展，关注员工的精神需求，关心员工的情感，鼓励员工积极参与企业决策，尊重员工的意见和建议，科学理念来实现企业文化的发展，形成企业核心竞争力的同时，也完成了新型企业文化建设，可见，企业核心竞争力是企业文化建设的途径，在人力资源方面的体现较为明显。

（2）建立机制，将现代企业文化具体化为制度文化、精神文化、物质文化

优秀企业的规范制度必定对企业文化有所影响，其最终导向还是企业文化的建设，科学、规范、合理的企业制度有利于完善企业文化的内容，具有十分积极的影响。

企业制度有助于规范企业运行秩序，有利于企业进一步高效管理的实施，有利于对企业精神文化和物质文化建设的推进，有利于为企业发展提供稳定的生存保障，有利于保证企业整体文化生机勃勃，有利于完善企业文化内容。企业文化的建设，不单是人力资源的建设，还需要制度文化的建设，要让每一位员工都有一个可以一起遵守的制度，而从制度文化本身分析，不能单一为某种技术性或物质性的条件看，应该结合员工的精神需求和社会需求多方考量。

（3）深化改革，创新管理，构建企业文化，必须加强现代企业管理创新

加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有科学的管理，企业文化内容的落实就会困难重重。首先，企业从领导到各部门负责人要对企业文化认同，并给予支持，在日常的管理中要渗透企业文化理念，对企业的规章制度要认真履行，将企业文化从抽象的字面意义落实到实在的物质奖励或精神鼓励；其次，科学的企业管理方式本身就是一种强有力的企业核心凝聚力建设，增强企业自身在市场的占有率，对企业文化是有力的鼓舞。可见，改革管理方式、创新管理手段，使企业增强核心竞争力的同时，对企业文化内容的落实也有一定的积极作用。

三、我国目前在企业文化与核心竞争力建设上的一些误区

1.将企业文化与核心竞争力分开考虑

企业文化与核心竞争力都是无形理念，但是二者又有很多相辅相成的因素。单纯将二者分开考虑或者混合考虑都是不科学的，企业文化更偏向于员工的认可度方面，而核心竞争力更多体现在产品、管理方式、创新性方面。企业的发展离不开员工的积极参与，离不开优秀的企业文化建设。同样，企业的发展也离不开科学的管理方式、优良的产品、积极的创新意识。将两者分开考虑，容易忽视两者之间的互相影响因素，长久必将影响企业的稳定发展。

2.企业物质文化建设多与企业精神文化建设

过多注重企业物质文化建设，忽视企业精神文化建设，将企业文化与核心竞争力单纯理解为物质上的满足，没能上升到员工精神诉求方面，使企业文化与核心竞争力建设只有表面，缺少实质内涵。

3.企业文化建设缺乏创新性

企业文化建设普遍缺乏创新性，不能很好的调动员工的积极性与热情，企业文化建设多停留在表面，难以落实到实处。

四、提升企业文化与核心竞争力的有效措施

1.完善企业文化建设理念

（1）完善培育学习型的企业文化理念建设，使企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。鼓励企业员工将学习优势转换为创新能力，优化岗位职责。将企业文化建设与打造企业核心竞争力相结合，鼓励员工积极参与企业决策，献计献策，培育学习型的企业文化理念。

（2）企业文化坚持“人本管理”，培养员工的良好个性和心理素质

营造舒适、自由、宽容的员工工作环境，塑造健康、积极、乐观的员工工作形象，鼓励员工良好个性的发展，关心员工的生活需求，关注员工的心理困难，工作上给予员工广阔的发展前景，生活上给予员工无微不至的亲切关怀。熏陶员工的整体文化素养，做正确的价值观引导，综合以上种种，形成独特的企业文化同时，也成就了企业的和核心凝聚力，增强了企业的核心竞争力。

2.多举办企业精神文化交流活动

企业要多举办企业精神文化交流活动，培养员工正确的价值取向。企业文化不是唱歌作赋，不是几句口号，不是名言名句。企业在建构企业文化中，一定超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个重点，以企业经营灵魂为中枢。培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。

篇8

关键词：中小企业 核心竞争力 多层次资本市场 新三板

一、我国中小企业核心竞争力现状分析

（一）核心竞争力的定义

企业在竞争环境下取得较好的业绩和持续发展能力，如何打造其核心竞争力，是企业应具有的关键能力，反馈了其在价值链中的地位。学术界对企业核心竞争力早有深入的研究，主要观点包括：企业在生产核心产品的过程中积累的技术优势；企业在发展过程中形成的知识及信息积累；企业所建的优于竞争对手的管理体系、价值体系及内部结构；企业所特有的文化等（陈根，2009）。企业的核心竞争力是企业基因里的不可复制、替代的特性，且能够催生企业成长，带来营业利润。

（二）中小企业核心竞争力的相关问题

对于中小企业来说，学术界所认知的核心竞争力主要体现为四个具体方面，分别是优秀的创新能力、良好的企业文化、高效灵活的管理体系以及可持续的发展模式。我国中小企业缺乏打造核心竞争力的理念，生存周期较短，体现出家族式、劳动密集的特点，阻碍了其持续创新经营能力。

1.融资困难，企业缺乏后续发展潜力。我国中小企业主要由个人独资或者多个个人合伙投资设立，资金投入及技术投入方面无法跟国有企业及部分大型企业相提并论。由于规模所限，中小企业的总体利润也相对较低，在投资人及商业银行严重缺乏后续发展的潜力。对于投资人及商业银行而言，资产相对较大、利润稳定的大型企业更加有吸引力，造成了中小企业资金供应困难，而大型企业资金相对充裕的局面，阻碍了中小企业的后续发展。

2.家族式管理的障碍。我国中小企业多数为家族式企业，传承思想影响下的子女直接继承现象突出。根据现代企业管理理论，实际控制人的个人风格、素质、管理经验、经营能力是决定企业成败的关键因素，而继承制难以使企业吸引市场化、高素质、职业化人才，从长远来看，对企业的核心竞争力的形成是一种损害。

3.企业发展模式的困境。很多中小企业的成功，要归因于我国近30年的高速发展，企业依靠该市场机会获得了成功，但也掩盖了自身经营理念、管理体系、管理手段的落后。目前我国处在经济调整期，以往屡试不爽的追加投资、加大生产、控制成本等手段效率开始下降，而依靠核心技术、现代管理体系、企业文化等提升企业核心竞争力的模式将会成为主流。如何带领企业进行转型以适应市场需求成为很多中小企业面临的挑战。

4.核心竞争力的认知错位。地方保护主义、简单的模仿、低廉的生产成本这些优势可以帮助企业获得不菲的利润，但由于其本身不具有稀缺性及不可模仿性，无法保证企业长期的发展。我国部分中小企业仍然依赖于上述普通优势，忽略了核心竞争力建设，在受到新进入者竞争时将处于比较被动的地位。在此情况的影响下，大部分中小企业缺乏对自身的核心竞争力的合理认知以及对形成自身核心竞争能力的急迫性与危机感。

总体来看，中小企业区别于其他公司的预期能够带来利润的核心竞争力的形成，即需要内生性动力，也需要外部环境的推动。在我国，资本市场包括了企业规范运作，提供融资渠道，建立现代公司运行机制等功能，因此，如何提供一个可供中小企业便利登陆的资本市场，就成了问题的关键。

二、我国多层次资本市场概述

（一）多层次资本市场的结构。多层次资本市场体系是指为满足质量、规模、风险、发展阶段不同的企业的资本运作要求而建立起来的资本体系。我国正在形成由以主板、创业板、新三板以及区域股权市场等为核心层次的资本市场体系。

（二）多层次资本市场的现状。成熟市场体系：美国多层次资本市场，涵盖了纵向和横向的交织结构，包括以下层次：顶层-纽约证券交易所和NASDAQ市场，美国证券交易所和NASDAQ小型资本市场（第二层），地方性股票交易所（第三层），以及作为第四层的OTC及其他市场等。如此完善的资本市场结构也在美国的金融市场中发挥着举足轻重的作用。而英国的资本市场分为四个层次：第一层次主板市场，第二层次为选择投资市场（AIM），属于未上市的证券，第三层次为全国性的三板市场，第四层为区域性的市场。（刘文娟，2010）从多方面为国内外上市的大中型企业、中小型企业以及更为初级的中小微企业提供了多样的融资服务。

与上述市场相比，我国多层次资本市场的基本结构虽然已经建立，但并不完善，仍旧存在着一些问题。不同层次的资本市场之间缺乏相互联系的管道，信息和资源不能做到完全顺畅的流通（时军，2015）。据统计，中国资本市场资产总额和占金融资产的比例为37%，而美国为82%，英国为71%。

截至2015年底，中国4000多家上市公司中，沪深主板家数占比为38.06%，中小板为27.53%，创业板为17.45%。从总市值上看，主板、中小板、创业板总市值为530，056.10亿元，沪深主板占比69.84%，中小板占比19.61%，创业板占比10.55%。从上述数据中不难看出，我国多层次资本市场的发展非常的不平衡（孙素珍，2015）。无论从数量上还是总市值上看，主板市场仍旧是主体地位。与稳定的金字塔结构相比，我国资本市场倒金字塔结构虽在修正，但仍未真正形成底层市场基础。

为解决上述问题，国务院于2013年底正式将“新三板”市场覆盖范围扩大至全国。“新三板”市场立足于服务创新型、创业型、成长型的中小微企业（谈志彬，2016），对于我国金融体制的改革和多层次资本市场结构的设立，都起着有力的推动和促进作用。截至2015年末，新三板挂牌家数从2014年末的1572家快速增长到5129家，融资金额从132.09亿元增长到1216.17亿元，新三板市场取得了前所未有的快速发展。挂牌公司家数已经大大超过其他板块的总和，市值达到了2.46万亿元。发展“新三板”市场是在“双创”的战略背景之下，对于提高企业直接融资比例，推动去杠杆化、产业升级，具有重要意义。

（三）我国多层次资本市场发展方向。“十三五”规划中也提到，通过进行金融体制改革、交易制度改革来提升金融链接实体的效率，降供给、调杠杆、升结构。这一目标也暗示了我国多层次资本市场的现状：不够透明、发展不够健康，新股的发行等交易制度方面有待完善，直接融资的比例偏低，非金融企业杠杆率过高等。（程湘萍，2015）

三、中小企业核心竞争力与我国多层次资本市场的关系

打造中小企业核心竞争力需要多方面因素的共同作用，多层次资本市场为中小企业竞争力形成提供了通道，而最楸憷中小企业对接的资本市场通道即为“新三板”市场。

首先，“新三板”市场可以为中小企业提供一个良好的融资平台，满足中小企业发展所需“小额、快速、灵活”的资金需求。据统计，“新三板”2015年全年新增挂牌企业数量3567家，共完成定向增发融资2497起，融资金额达到1217亿元，形成了加速成长的趋势，并超过创业板2015年全年融资总额，加上股权质押融资、债券融资、优先股发行等业务的开展，极大丰富了我国中小企业的融资渠道。挂牌中小企业将上述渠道所融资金投入到生产研发中，能极大提升企业自身的核心竞争力，增加后续发展的潜力，

其次，新三板能够帮助中小企业完善公司治理，建立健全现代企业管理体系。根据挂牌新三板的要求完善公司“三会制度”，上述制度建立一方面能帮助企业所有者解决继承人经验或能力不足的问题，另一方面也为吸引优秀管理人才提供了机会。2015年全年，新三板挂牌企业共披露公告超16万份，针对公司重大决策、经营状况等事项进行了信息披露，提升了企业自身管理水平，同时向潜在投资者展示公司核心竞争力。

第三，在券商、律师、会计师、投资人等多方参与下，企业可以在模式转型、核心竞争力认知等方面获得更加专业的支持，可以为企业未来发展制定更为清晰且符合市场发展趋势规划。截至2015年底，参与“新三板”市场的主办券商数量为91家，会计师事务所39家，律师事务所412家，各方中介机构为挂牌企业提供了全方位专业服务。券商持续督导制度保证了企业及券商双方利益的绑定，只有与所督导的企业共同成长，各中介机构才能在将来获得可观的收益，形成多方共赢的局面。这种安排有利于中小企业迅速找到自身的核心竞争力，并通过不断加大投入去巩固相关优势，让中小企业获得长期健康的成长。

建立多层次资本市场是我国资本市场发展的有力举措和必行之道，未来几年内关于确立多层次资本市场的制度将更加完善，交易所市场将更加规范。具体到当前资本市场，注册制、战略新兴板及创业板分层呼之欲出，“新三板”呈现爆发式增长态势，尤其是”新三板”，已经逐渐成为中小企业直接融资的主战场。因为中小企业所处企业生命阶段不同，资本运作与持续督导需求也各不相同，市场服务主体更要针对单个企业，围绕着企业核心竞争力打造，提供全范围、全链条、多样化、一体化的金融服务将成为资本市场新的研究问题。股权质押融资、优先股、债券融资、公司债、银证合作等创新的融资模式，将会成为我国多层次资本市场促进中小企业融资的新趋势。因此，在“新三板”的支持下，我国中小企业将能更好的形成并巩固自身的核心竞争力，不断发展壮大，成为我国多层次资本市场的重要参与者。

参考文献：

[1] 刘文娟.多层次资本市场建设的国际比较与经验总结[J].哈尔滨商业大学学报.2010年第4期

[2] 时军.我国多层次资本市场体系构建思考[J].财会通讯.2015年第19期

[3] 孙素珍.浅谈我国多层次资本市场存在的问题及转板制度设计思路[J].财政监督.2015年第3期

[4] 程湘萍.我国多层次的资本市场解析[J].中小企业管理与科技.2015年第34期

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【关键词】企业　品牌　品牌经营　核心竞争力

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力；对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力；一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1　概念的澄清――品牌、品牌经营与核心竞争力

1.1品牌。营销大师菲利普・科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人。

从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起，品牌具有排它性；②品牌具有品牌价值；③品牌具有丰富的内涵。不一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产；④品牌塑造需要一个过程。

1.2品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品长得多，产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感；而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。

1.3核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：

①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要；同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化；②在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越；③从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征；④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得；因此，一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来；⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失；因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。

2　两者的关系――品牌经营与核心竞争力的提升

品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行，过程基本重合，彼此难分。

2.1从过程上看，品牌经营与核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时间，保持品牌的信誉是非常艰难的。

2.2从在手段上看，依靠企业核心竞争力打造品牌，必须重视产品研发与营销。创造一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。

2.3从影响范围上看，二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说，它是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；它是许多不同单位和个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。

2.4从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心能力的形成。

3　目前我国国内企业品牌经营的误区

在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解；在品牌经营方式上，对品牌推广形式偏颇而又单一，除了广告，还是广告；在品牌维护上，偏重短期效益，忽视长期发展。

上述问题，原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务；忽视产品质量，就是将品牌经营看成单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力。

4　树立我国企业品牌，提升我国企业核心竞争力的有效途径

从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造企业品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业，不可能谈得上实施品牌战略；要把品牌当作企业文化建设的根本，“夯实信用基础；要找好着力点，因企业而宜。但有两点须注意，即企业的研究力和企业的服务力；这是企业发展的理性和应有的形象，否则，企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手：

4.1转变经营观念，树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。

4.2重点突破，合理创新，打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支撑，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。

篇10

电视媒体核心竞争力

核心竞争力概念在《哈佛商业评论》中首次提出，即“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。它与竞争力最大的区别就是持续性。竞争力的持续性就是核心竞争力的特征。此观点一提出，得到了学术界和业界的广泛认可，并引起了人们尤其是法人代表的高度重视。

我国事业单位改革已陆续展开，电视媒体也在改革之列，全员聘用制和企业化管理将成为电视媒体的主要运作模式。从这个意义上讲，地方电视媒体要生存，必然要和企业一样，参与市场竞争。企业的核心竞争力，同样也是电视媒体的核心竞争力。

电视媒体核心竞争力的构成要素总体来说包括两个方面：即“软”核心竞争力和“硬”核心竞争力。“软”核心竞争力是看不见、摸不着的东西，主要指人的“三识”，即意识（大局、竞争、创业、创新、进取意识等）、胆识（改革、扶正压邪胆识等）、知识（科学、理论、实践、专业知识等），具体体现在决策、管理、技能、效果上。“硬”核心竞争力是看得见、摸得着的东西，具体是指电视节目覆盖范围、前后期摄录、制作、发射设备和办公条件等。

打造电视媒体核心竞争力

打造电视媒体核心竞争力必须“软”、“硬”兼施，齐头并进,缺一不可，目的是要在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展。二者的关系是软件决定硬件，硬件反作用于软件。只有具备了软件条件，才有可能实现硬件条件，硬件条件实现得越好，越能发挥软件的作用。

打造电视媒体的核心竞争力要围绕软、硬件来考虑，不断地增强电视媒体持续发展的能力和实力。

首先，强化队伍建设和制度建设，培育核心竞争力的决定因素。

人是一切活动的决定因素，电视媒体核心竞争力的决定因素是人。因此，强化队伍建设是打造电视媒体核心竞争力的重中之重。电视媒体一方面要抓学习、抓培训，注重加强日常教育和管理，加强员工职业道德建设，从而提高从业人员的政治素质、业务水平和实际工作能力。一方面要抓制度建设，建立健全从节目生产到播出各个环节的管理和操作规程，建立健全电视媒体日常运行管理的制度、办法，制定针对各种问题的处理办法和预案。通过抓队伍和制度建设，造就一支适应竞争形势发展需要的、面向未来的高素质电视工作者队伍，确保电视媒体规范、高效运行。

其次，创新管理机制，增强核心竞争力的强大动力。

机制决定活力，活力带来效率。电视媒体只有通过不断创新机制，才能在竞争中走出一条求生存、求发展的路子。一是竞争上岗，创新用人机制。实行干部竞争上岗、能上能下，专业人员双向选择、能进能出的用人机制，增强员工的紧迫感、责任感，提高员工的工作积极性和工作效率。二是责任承包，创新分配机制。实行科学、合理的分配机制，才能比较彻底地打破大锅饭，从而进一步调动员工的积极性，提高工作效率。三是鼓励创优，创新激励机制。创优和创新工作好坏，体现电视媒体是否具有生命力。要对在创优和平时工作中取得优异成绩的部门和个人给予奖励，对没有完成创优目标任务的部门给予处罚，以充分发挥员工的聪明才智，增强员工集体荣誉感。

第三，提高节目质量，实现核心竞争力的终极目标。

强化节目生产质量、节目制作质量，确保安全优质播出，这是电视媒体核心竞争的目标所在。具体而言，一要精心采编，增强新闻可视性。电视媒体作为新闻宣传单位，要始终把搞好宣传工作作为自己的第一责任，不断改进宣传工作，力求做到“贴近实际、贴近生活、贴近群众”。电视新闻的特性之一，就是它的时效性、可视性要强，否则，就不是新闻，而是旧闻了；画面不生动，声画两张皮，没有人爱看。要提高新闻的可视性，就要不断改进新闻表现手法。二要集中精力，努力办好节目（栏目）。一般来说，节目（栏目）办得好坏，反映出电视媒体节目采编、制作水平的高低。要坚持“立足本地、突出特色、精办栏目”的宗旨办节目，做到精心策划、精细制作。

第四，发展电视产业和技术装备，奠定核心竞争力的强大基石。