企业并购流程范文

导语：如何才能写好一篇企业并购流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业在完成并购谈判和价值评估后，需要通过各种途径获取大量的交易资金。但是不同企业的贷款能力存在着差异，如果不能合理的安排债务资金的还款结构，就会导致企业在并购融资后陷入财务危机。采用不同的支付形式对企业带来的风险效果不同，不适当的支付结构会对企业的整个运营和整合阶段造成巨大的压力[1]。选择正确的支付方式能够控制支付结构，增加企业的收益，分担企业的财务风险。并购后企业不仅要归还前期的债务，还要进行经营和管理的整合，容易产生偿债风险、资金流动性风险等。严格的说，并购整合风险并不属于财务风险，但是关系风险管理的效果和财务管理的质量。

二、企业并购流程中的财务风险管理措施

1.企业价值评估财务风险管理

目标企业隐瞒或不主动披露企业经营信息是财务风险发生的一大原因。开展尽职调查是并购签约和决策前最重要的程序，能够最大程度的避免财务风险的发生。尽职调查主要是为了调查和求证并购的相关信息，在实际操作中需要签署相关的法律协议和聘请有经验的中介机构。目标企业的财务报表信息是进行企业价值评估最主要的资料来源之一，合理地利用财务报表信息能够有效的防范财务风险的发生。企业在并购的过程中使用的价值评估方法各有优缺点。我国惯用的价值评估方法没有包括资产的时间增值与协同增值，导致主并购企业忽视了目标企业的价值提升空间和盈利的潜力[2]。传统的企业价值评估方法难以估算协同价值，原因在于协同价值涉及的因素较多，过程较为复杂，且各个因素间又会相互影响，所以构建适合我国并购现状的评估方法能够实现企业整体价值的提升和发现盈利的潜力。

2.融资与支付的财务风险管理

为了实现并购企业短期自有资金充足，首选的融资方式就是内部融资。在并购需要的资金较大时，可以选择合适的外部融资。在选择融资方式时，要根据自身的实际情况，选择单一或组合的融资方式，同时并购企业的风险意识也是影响融资方式选择的一个重要的因素。单一的支付方式容易导致财务风险大大增加，采取灵活的支付方式，绕开现金支付的局限，不仅能够减轻企业的资金负担，而且能够规避一些潜在的债务风险。在并购活动中，如出现由于资金不足导致的财务风险，可以通过规划并购资金需求量、主动与债权人达成偿还债务协议的方式规避风险。

3.后续整合的财务风险管理

为了防止企业在后续整合中出现财务风险，企业可以实时调整企业融资结构，降低短期偿债风险。企业通过并购的优势和信誉，减少短期贷款，增加长期资金融入项目，能够使企业很好地拓宽企业资金来源。企业还要增强企业的资金使用效率，严格控制资金的使用，并且通过优化整合资产与负债，防止出现目标企业的资产利用率低和充斥不良资产的状况[3]。创新整合组织机构与机制，才能实现主并购企业经营策略能够与被并购企业的财务制度更好的融合在一起。科学的监督管理被并购企业的资产、负债和利润等情况能够实现并购双方财务资源有效整合的目标。同时，委派财务主管行使主并购企业的财务权利，能够最直接的控制目标企业的财务运行。

三、结束语

篇2

关键词：企业并购 财务风险

一、概述

（一）并购行为及财务效应

企业本身是利用资本开展生产经营活动的逐利综合体，而企业并购则是企业兼并与收购两种行为的统称，企业会通过多种多样的方式及手段取得被并购企业的实际操控权或部分资本控制权，最终提高自身的价值。企业并购会带来多种财务效应，主要包括以下一些内容：第一，可产生避税效应，并购过程中运用科学的财务处理方法能够在某种程度上延迟支付股利，使企业在短时间内的减轻税负，资产的合理转移也能够起到抵税效果，使企业的盈利能力增强；第二，并购能减少关联企业的交易成本，并购使企业和目标企业之间实现了一体化经营，变成了更大经营规模的综合体，企业发展所需资源得到合理的配置，资源流转的交易成本降低；第三，企业财务上的可运作性提升，并购使企业在资本市场的价值得到提升，企业能够控制的现金流增多，更多的现金可由企业主观调配，并购中投资利润率超过负债利息率，企业便可以最大程度的发挥财务杠杆效应；第四，能够产生预期效应，在市场经济环境中，科学的并购方案在某种程度上能够提升企业的股票价格，实现企业在资本市场的价值提升，实现企业的价值最大化。

（二）企业并购中的财务风险

企业并购活动在成熟的市场经济环境中屡见不鲜，并逐渐成为企业增强企业核心竞争力，发展壮大的重要手段。但并购活动给企业带来优势的同时，在客观上也存在着不小的财务风险，企业为了经营扩张的需要而筹资，资产重组和财务管理的差异产生了财务不确定因素，收购目标企业的过程中隐含的危害主要包括：第一，价值定位风险，企业在收购活动的开始就要对目标企业的价值进行评价，对目标企业合理且准确的价值评价是投资能否成功的关键，信息不对称或对财务报表缺乏全面分析都有可能给评估结果造成误差；第二，融资和支付风险，企业进行并购投资需要有效的合理的资金筹集方式和资金来源渠道，内部资金和外部资金是企业并购资金获取的主要来源方向，外部负债、银行借贷、自身内部资金、权益资金任何一种资金来源筹集不当都会给企业的运营造成资金压力，给企业的经营带来风险，企业并购所需资金巨大，过分滞后或超前支付都会给企业的流动资金带来不利影响，形成足以击垮企业的债务压力；第三，营运风险，收购前考虑不周全的各项因素会给企业收购投资行为带来后续的营运风险，企业无法通过投资收购达到财务上产生的协同效应，后续的运营出现不协调性及不兼容性；第四，投资风险，企业希望并购获得未来预期的盈利项目，而项目的盈利性是在未来才能够表现出来，具有很强的不确定性，最终能否实现预期利润目标受过程中很多因素的影响，如果无法取得预期收益企业的自身就会造成损失。

二、企业并购财务风险评估的基本方法

对企业并购中的财务风险进行评估要求有正确的方法，企业管理中较为常用评估方法有障树法、德尔菲法及流程图分析法，这些方法也可以说是现代企业并购的财务风险评估的基石：第一，德尔菲法又称专家意见法，此方法最早起源于美国，其实通过收集各方面的预测问题资料提供给专家解决，属于一种定性的评估，评估结果能够起到一定的参考作用；第二，故障树法，该方法思路清晰且应用广泛，受各个行业风险评估的推崇，故障树法将影响的因素利用树状图形剖析，逐步寻找问题产生的本质原因，树状图也细致则更接近企业并购财务风险的真实状况；第三，流程图法，流程图法从经营活动的流程环节逐项分析，发现企业并购过程中的潜在风险，寻求导致风险发生的根本原因，其属于动态的风险识别评估方法。

三、企业并购中财务风险形成的主要原因

（一）不确定性

企业并购的整个过程中都充满了不确定性因素，从宏观角度来看，不确定性因素受国家新经济政策出台的影响，而经济周期的波动性、银行利率以及汇率的变动、通货膨胀等客观环境的变化更是影响巨大；从微观角度来说，不确定性因素主要是并购方经济环境、筹资情况等因素的变化，而被并购方收购价格的变动、专有技术、资产构成、人员变更等等也对并购活动本身起到了直接影响，企业并购的结果与预期可能因此而产生较大的存差异，整个过程难以实现有效的控制。

（二）双方信息不对称

企业并购过程中出现财务风险的主要因素之一就是并购双方信息不对称，具体包括时间发生不对称和信息内容不对称两个方面，时间发生不对称又可分为事前及事后不对称，事前时间不对称可能会导致逆向选择行为，事后发生时间不对称则易导致内控风险；发生内容的不对称也可细化为行动及知识不对称，知识不对称将导致企业隐藏知识，行动不对称将导致企业隐藏行动，信息不对称对企业并购来说是极大的风险隐患，双方都有可能做出错误的决策。

（三）收购者目标不明确

企业并购的前提是要有明确的收购目标，目标不明、意识不强则很可能引发财务风险，特别是企业的决策者对财务风险没有足够的认识对财务风防范也缺少应有的预案措施，很有可能使企业陷入财务危机。

（四）价值评估不够系统

企业并购是在资本市场上交割资产，这与商品交易完全不同，整个过程是一个动态复杂的系统，其在交易的前期、中期、后期都会受到外在条件的影响和内在因素的作用，会发生可控及不可控的变化，这些变化最后将导致价值评估发生变化。

篇3

论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。

企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。

1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容

1.1工作流程

传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。

1.2整合内容

不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。

1.2.1内部组织层面

内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。

1.2.2外部经营层面

成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。

2.加强企业并购财务整合效果的措施

财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。

2.1整合前的财务审查

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。

篇4

【关键字】上市公司；规模经济；企业并购；跨行业并购；完善措施

一、我国上市公司并购领域的主要特征

1.受政府政策的影响

我国的企业并购政策有很大一部分是由政府推动发起的。尤其是受我国政府直接管理的国有企业，难免不受政府的宏观调控相关政策的影响。除国有企业外，政府重点开发的经济地区的企业的并购活动往往也很大程度的受到政府政策的影响。例如，上海、深圳等政府重点发展的经济地区都是上市公司并购的主要发生地区，从1999年至今的全国最大的20起并购事件中，发生的上海的就占到了八起。

2.以短期经济利益为主要目标

发生在我国的上市公司并购事件大部分的都是出于对短期经济利益的追求而进行的。从长远发展战略考虑的并不多。这些出于对短期经济利益以及非经济需求为目的企业当中，有的是为了获得国家或者地方的信贷以及税收的优待；有的是企业是为了调整资产结构，调整利润扭亏，防止企业，避免不能够满足上市公司的一些必要的而标准而被终止上市的情况；也有的公司是为了能够通过一些投机机构的上市股票炒作行为而从中获得收益；更有的的企业进行并购是为了达到上市条件，买壳上市，也就相当于间接的上市融资行为。

3.企业并购程序简单

我国的企业并购起步较晚，在短时间内的发展必定面临很多的待完善部分。我国的企业并购的法律体系以及并购流程还存在很多的缺陷，加上我国企业并购大部分都是以短期利润为目的，这就造成我国企业并购的并购程序相对简单。我国的企业并购环节当中缺乏对企业的财务、法律等领域的审计，而单纯的关注金额的交流，忽视了对企业发展前景和企业风险的合理预估。除了企业并购的程序过于粗糙外，对于企业并购所需要支付代价的方面也比较单一。我国的企业并购通常都是采用现金支付的方式，股票支付的方式非常少见。

4.行业内并购比重大约跨行业并购

我国上市公司的并购存在数量方面的行业性差异非常明显。因为市场环境、业务体系、以及管理体制上面都存在很大的相似度，所以同行业之间的并购行为普遍发生，而跨行业的公司并购行为相对较少，但是随着企业的多元化发展趋势的兴盛，跨行业并购模式的并购事件在近几年正在逐渐增多。总体来讲，行业内的并购明显大于跨行业的并购。

5.不同的行业内的并购规模存在差异性

我国的上市公司并购实践在规模上具有明显的行业差异性。我国的大型企业并够事件大都是发生在基础产业当中。相对中小型企业并购案例发生的行业比较杂乱；服务行业内的企业并购事件正在逐渐增多；从我国的企业并购数据来看，过去的我国企业的大型并购多数都发生在基础行业。

二、跨行业并购与行业内并购的主要差别

1.何为跨行业并购

跨行业并购，顾名思义就是指不同行业的企业之间的并购行为，与行业内并购最大的区别就是生并购的两家或者多家企业身处不同的行业领域内。现在我国的企业重组活动可谓是风起云涌，企业的洗牌力度也越来越大，已经出现了跨行业企业重组的现象。随着经济的提升以及企业发展的需要不断提高，原有的同行业内、同地区的资源整合已经很难满足发展的要求，企业资源重组的目光已经拓展到了跨地区、跨行业层面之上。相信随着企业重组体系的不断发展和完善、国内高校的进行资源整合、经济调整的时期马上到来。

2.跨行业并购与行业内并购发生时间不同

通常行业的发展分为开发、成长、成熟和衰退四个阶段，我们立足于这个理论体系来分析处在不动阶段的企业为了提升自身综合实力而主要倾向的并购模式。处于开发和成长阶段的的中小型企业面对资金缺乏的客观调价下为了实现投资的目的，很容易会选择向成熟行业的资金雄厚的大企业出卖自身而作为一种投资。而随着行业的逐渐发展成熟，行业内的竞争日益激烈化，为了实现产业更加高效的资源整合，降低成本的发展就会选择横向并购。在行业的成熟期过后，面临衰退时期的时候，企业的横向并购就相对风险过高，需要慎重选择。通常这个时候的企业会选择纵向并购来满足自身的减少成本、提高效率，稳定企业发展的资源整合模式。身处上述行业阶段的企业大部分会采取行业内并购。而在企业面临自身行业的衰退，并且试图摆脱单个行业的限制性，拓宽自身的经营领域，多元化发展，则会向一个有前途的新行业拓展发展道路，这个时候就会出现跨行业并购。我国的跨行业并购主要在近几年才开始出现。

3.行业内并购与跨行业并购的优劣对比

首先，跨行业并购在生产组合上更具有高效性。跨行业并购能够实现统一产品体制下的多样化产品生产，产品的经营具有多元性，能够提高资产和设备的利用率。其次，跨行业并购能够实现原材料的高效利用，从而降低企业成本，提高资源的利用效率。第三，研究开发的组合效应。研究开发的过程中非常容易出现跨领域的技术层面，也就是说也就开发生产的技术应用超出了原有产品的经营范围，而企业通过跨行业并购就能够更加高效的应用研究技术。

但是与行业内并购相比，跨行业并购的风险更高。跨行业并购的时候需要慎重考虑，如果盲目的进行，很容易造成较高的风险。首先是战略选则的高风险性。企业从旧有的行业拓展进一个相对陌生的新领域的时候，在技术、业务、管理、市场等方面的陌生都将加大经营风险。其次，企业在跨行业并购过程中将会从旧有业务中分配出相当一部分资金而用来推动新领域的发展，同时新领域处在起步阶段，盈利能力相对较低，同时旧有领域的稳定性还要面临这一个挑战，这就造成企业的整体风险大幅度提升。而这些增加风险的因素在行业内并购活动当中相对容易控制的多。

三、提高上市企业公司并购绩效体系有效途径

1.企业并购相关法律体系的完善

由于我国的企业并购起步较晚，发展历程较短，我国的企业并购相关法律体系建设相对不够完善，目前仅仅在证券法、公司法以及上市公司收购管理等系列法规中对企业收购做了一定的规范，但是远远不及西方的法律制度健全，在面临很多实际的纠纷的时候也会出现管辖不清的现象。我国的上市公司并购案件大部分是追求短期的利润，在并购过程当中对财务的关注大于战略发展的关注。经过接近20年的发展，我国的上市公司并购行为已经出现了跨行业并购等新型的发展模式，并购的方式呈现多样化发展。随着并购的数量和规模的不断加大以及并购方式的不断多样化，随之产生的支付方式以及流程规范也将更加丰富化，面对企业并购的快速发展，并购环境、规模、方式的不断更新，与上市公司并购行为相配套的法律规范一定要及时跟进，从而能够为我国的上市公司并购重组提供完善公平的保障。

2.做好企业重组策划方案

影响公司并购后绩效的因素很多，我们可以从这项相关因素下手，调整好并购重组的方案从而改善并购后的绩效水平。在上市公司并购活动中，被收购公司的股本结构、并购的方式、所在行业的周期、市场变动以及经济环境都是影响并购后绩效的重要因素。所以收购方在并购之前要做好充分的调查分析，慎重分析并购目标和并购方式的选择，深入分析市场现状，预先做好最优的并购方案。我们可以借鉴西方企业并购的宝贵经验，西方的并购行为都是在专业的并购服务机构策划，借助这些经验丰富、专业程度高的优秀团队的策划能够有效的提高并购的成功率。一项策划完善的并购项目能够大幅度提升并购后的绩效。但是目前我国的公司并购活动缺乏专业的服务团队来协助策划，所以这就为公司的并购策划加大了难度。我们应该积极赶超国外的先进水平，努力提升我国的并购重组涉及方案的水平，最大程度的保障企业并购的成功率。

3.提升中介机构的服务职能

在西方完善的资本领域内，都有专门的投资银行、律师事务所以及管理咨询公司等中介结构为公司并购提供专业服务。但是我国的上市并购活动中普遍是没有中介机构介入的，整个并购活动的发起、方案策划、资金筹集、谈判收购都是企业自身完成的。在并购过程中往往会面临筹集资金困难、缺乏经验等困难，这写专业水平要求高的工作就需要借助中介机构的帮助顺利完成了。中介机构能够凭借自身的专业水准、丰富的经验以及敏感的视角为并购活动提供宝贵的服务，同时中介机构还能够增加并购活动的供公平性和合法性。针对我国上市公司并购所面临的高风险的现状，我们应该大力推动中介机构的快速发展，从而通过中介机构的优质服务为企业并购提供准确的并购方案，再次希望政府加强对中介机构的重视，尽快将我国的中介机构发展起来，从而为提高我国上市公司并购绩效提供保障。

4.重视并购后的整合

企业并购后的绩效与并购重组后的全方位整合密不可分。我们一定要重视并购公司于目标公司在经营理念、人力资源、企业文化、管理制度、人员技术等方面的融合。这是并购活动的关键环节，如果并购重组活动的这个环节没有做好，那将会直接降低企业并购后的绩效。组织机构的正常运转需要协调一致的文化引导和制度管理，公司文化、企业制度等系列因素完全不相同的两个或者多个单位在并购融合后很容易出现不协调甚至会发生冲突。这都将会妨碍整个组织的发展。两外，企业的生产流程、人事结构都会发生重大的变动，在初期阶段一定要加强对生产流程的整合和人员情绪的稳定。在知识技术方面的整合也是决定企业整合效果的关键点，在并购以后一定要加强技术知识的交流学习，统一相关的管理原则，使双方尽快的形成融合。

5.引进媒体监督，改变信息的不对称

上市公司的并购根本目的都是为了提高盈利，实现股东财富的最大化。但是在现实环境中很多利用公司上市，炒作融资的事件也是很常见的。所以加大上市公司重组信息的监管对保障投资者利益具有非常重要的意义。目前我国颁布的《证券法》当中对上市公司信息公布的准确性和透明性做了法律的规范。但是我国上市公司的信息公布和传播还存在严重的不对称。因为《证券法》中规定我国的上市公司的重大信息仅能够在制定的平台上公布，所以很多非指定平台的信息公布不受控制，会出现信息公布提前或者信息公假难辨的情况。可见，规定上市公司信息通过指定平台公布存在不科学性，它剥夺了其他媒体的报道权利，也消弱了媒体的监督力量，即减少了信息公布的公开性、透明性也加大了信息和传播的不对称性。所以我们应该充分发挥媒体的监督作用，扭转信息公布的不对称程度，为投资者提供多方位的信息。

参考文献：

篇5

摘要：随着经济全球化和我国市场经济体制的逐步发展，并购已成为企业发展壮大的重要途径，并购绩效也受到越来越多的关注。文章在对企业并购和并购绩效评价理论进行研究的基础上，基于平衡计分卡视角，立足于东方明珠新媒体的并购概况，构建了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标体系，通过对这四个维度指标的计算、分析，评价东方明珠新媒体的经营绩效，并为相关行业的并购提供借鉴。

关键词：平衡计分卡 并购绩效 东方明珠新媒体

如今，在“一带一路”战略的带动下，我国越来越多的企业开始通过吸收、合并、分立等方式进行并购重组。2015年，我国并购市场交易数量同比上升37%，交易额同比上升84%，达到7 340亿美元，实现了新突破。本文基于平衡计分卡视角，选取了东方明珠新媒体并购事件进行绩效分析，认为合理有效的并购活动能够帮助并购企业实现资源整合，提高市场控制力，促进经济结构优化升级。

一、企业并购与并购绩效评价理论

并购，即通过兼并、收购等方式进行重组，它是企业一种自愿、有偿的产权交易活动，企业法人通过使用资金或股权等方式获得对其他法人重大经营及财务决策的控制权。

（一）企I并购的协同效应。协同效应，是指企业并购可以使企业获得某种协同作用来发挥更大的潜力，从而提高企业的经营效率，降低经营风险，增强核心竞争力。根据来源不同，协同效应可分为以下几种：

经营协同效应理论认为，企业实现协同后，生产经营效率的提高会产生规模经济效益，从而改善企业的经营状况。企业希望通过并购来扩大生产规模，实现资源优势互补，降低生产成本。

管理协同效应理论认为，在并购双方管理效率不同的情况下，高管理效率的企业与低管理效率的企业协同后，能够提高低效率企业的管理效率。通过资源丰富的与资源短缺的企业之间的并购管理，可以充分利用管理资源，从而产生管理协同效应，提{并购企业的整体管理水平。

财务协同效应理论认为，企业通过并购，一方面可以实现债务分担及资金共享，降低企业筹资成本；另一方面通过将低资本成本率企业的内部资金投资于高投资报酬率的项目上，来提高资金的使用效率和企业的财务能力。

（二）并购绩效评价的界定。企业的并购绩效是指在发生兼并和收购后，目标企业被纳入并购企业，经过整合，完成并购目标，为企业带来业绩、效益的变化情况。从并购绩效的影响角度来讲，分为宏观层面和微观层面。宏观层面的绩效是指企业的并购行为能够产生的经济效益，反映的是并购对企业资源整合以及对企业结构调整方面产生的影响；微观层面的绩效是指企业并购行为对企业自身产生的影响，例如资本结构的优化升级、生产规模的扩大以及经营管理水平的提高等。通过对企业并购绩效进行评价，可以客观判断此次并购效果如何，是否发挥了应有的协同效应，是否促进了资源的合理配置，是否加快了企业的发展进程等，从而为企业制定经营发展战略和决策提供依据。

二、平衡计分卡应用于企业并购绩效评价分析

（一）运用平衡计分卡进行并购绩效评价的优势。

1.克服了传统绩效评价方法的局限性。传统的绩效评价体系只注重财务层面指标，忽视了对非财务指标的评价。而平衡计分卡克服了这种局限性，在财务指标的基础上增加了对非财务指标的评价，反映了新企业财务与非财务、内部与外部、长期与短期各方面的平衡，帮助企业建立了动态并购绩效管理体系来评价经营业绩和战略目标。

2.帮助员工践行企业战略，提高管理水平。在传统的绩效评价体系中，员工与高层管理者之间往往存在信息不对称，不利于企业战略目标的贯彻执行，而平衡计分卡很好地解决了这一问题，它将高层管理者的决策纳入到绩效评价体系中，更好地对员工业绩进行评价，提高员工的业务能力，帮助他们践行企业战略，进而提升企业管理水平。

（二）企业并购整合过程中的协同效应与平衡计分卡之间的联系。并购整合的效果会直接影响并购后企业能否实现价值最大化，因此，在整合过程中，为了使企业各个层面均衡发展，需要同时关注财务和非财务指标的变化，有效地将平衡计分卡运用到并购整合绩效评价中，从而帮助企业获得更多的市场份额，促进企业战略性持续发展。对于企业并购整合及协同效应的发挥程度来说，平衡计分卡与其有着密切联系，如图1所示。

平衡计分卡的四个维度分别对应着企业并购整合的四项内容，每个维度都发挥着各自的协同效应。企业资本的有效运作能够发挥财务协同效应，运用平衡计分卡的财务指标可以对资本整合是否实现财务协同效应进行评价；通过整合产品和市场，能够形成品牌效应，扩大生产规模，从而提高市场占有率，以更好地发挥经营协同效应；管理协同效应的发挥需要企业整合战略与管理、人员与文化，通过构建平衡计分卡的评价指标分别对管理协同效应进行评估。

三、案例分析：基于平衡计分卡的东方明珠新媒体并购绩效评价研究

（一）东方明珠新媒体并购概况。在“互联网+”时代，媒体的融合发展已成为主流趋势。2015年6月，上海文化广播影视集团有限公司（以下简称SMG）的“百视通”通过新增股份换股的方式吸收合并东方明珠来推动媒体融合，实现产业与资本的对接，成立了东方明珠新媒体股份有限公司。相关数据显示，合并完成后的新“百视通”公司的总股本达到26.28亿股，市值达到837.52亿元。

东方明珠新媒体通过对现有的资源、组织、人员、媒体等进行整合，运用强大的互联网平台和资本运作能力，着力打造包括“内容、平台与渠道、服务”在内的互联网媒体生态系统，呈现出“1+6”的结构模式，形成生态体系循环机制。其中，“1”是指云平台大数据，“6”是指互联网电视、有线网络、无线网络、电信网络、游戏主机、网络视频这六大渠道。

（二）并购动因分析。

1.进一步深化SMG整合改革，开拓市场。由于原SMG存在资本运作分散、同质竞争等问题，通过并购活动可以有效整合资源、优化产业布局、拓宽销售渠道，从而获得更大的市场份额，提高企业的利润水平。

2.顺应新媒体产业融合发展趋势。随着互联网及广播电视技术的不断发展，传媒产业的业务发展模式发生了根本性变化。为了顺应新媒体产业融合发展的趋势，SMG需要对原有的业务结构与定位、资源配置进行调整，积极推进文化传媒产业链的整合发展，实现产业与资本的对接，提高资源的整合能力，进一步提升SMG的国际竞争力。

3.树立品牌形象，增强公信力与影响力。此次并购完成后，东方明珠新媒体将成为我国产业链布局最全面、市值最大的文化传媒上市公司，品牌效应的形成、市场份额的扩大将进一步提升产业实力，增强其国际竞争力和影响力。

（三）应用平衡计分卡对东方明珠新媒体进行并购绩效评价。

1.财务维度评价。企业并购活动的目的之一就是要实现财务协同效应，通过对企业并购整合后的财务指标进行分析，可以判断此次并购是否提高了SMG的盈利能力和偿债能力，是否提升了经营业绩水平。原百视通公司是在2015年6月成功并购了东方明珠，本文以2015年为界线，分析企业2013―2015年的财务维度并购绩效，并作出相应评价。

（1）盈利能力。企业的财务状况最能反映企业的并购绩效，通过对百视通公司并购前后盈利能力的分析来解读并购财务维度指标。由表1可以看出，百视通公司在收购东方明珠之前，三项指标有所下降。2015年百视通完成收购，2015年年报能够反映并购企业的盈利能力状况。通过观察表1发现，2015年这三项指标都较前一年有所上升，说明企业并购后的整合起到了一定的效果，其中包括资源、技术及人员各个方面的整合，使得并购企业实现了更有效的资源配置，提升了盈利能力。从2015年年报中可以看出，并购当年企业的营业收入达到110.02亿元，较去年同比增长53.37%。虽然并购当年发挥了协同效应，但以后年度的盈利状况如何，需要企业密切关注。

（2）偿债能力。并购能够提升企业的生产经营效率，实现企业价值增值。同时，并购可以降低企业的经营风险，使资产规模变大，进而提升企业的偿债能力。由表2可以看出，企业并购整合后，2015年的流动比率和速动比率有所上升，而且均高于并购之前两年。百视通公司是通过新增股份换股的方式进行的并购，因此资金流出较少，流动比率较高，而且从企业2015年年报上可以看出，并购当年企业因投资活动产生的现金流量净额为-6.60亿元。速动比率的上升说明企业存货减少，销售渠道得以拓宽。资产负债率大幅降低，说明企业的经营风险减少，偿债能力增强。

（3）营运能力。从下页表3的营运能力指标可以看出，企业并购当年的应收账款周转率较去年有所上升，但均保持在4以上的水平，说明企业的应收账款周转速度较快，资金使用效率较高。存货周转率的持续增加说明并购有助于整合销售渠道，减少存货。而总资产周转率虽有上升，但仍低于标准水平0.8，说明企业资产的周转速度较慢，一定程度上会影响营运能力的提升。

（4）成长能力。成长能力是对企业的经营扩展能力进行分析，通过观察企业的资产规模是否扩大及利润和所有者权益有无增加，来判断企业的成长价值及未来发展趋势。由表4可以看出，企业2014年的营业收入增长率和净利润增长率均大幅下降，且在完成并购后二者的变化趋势相同，均迅速上升，说明并拓宽了企业的销售渠道，整合效应得以发挥。

综上所述，从财务维度来看，东方明珠新媒体的并购整合，在一定程度上使得并购双方实现了资源的优势互补，拓宽了销售渠道，帮助企业提升了核心竞争力。

2.客户维度评价。客户维度主要是从市场角度对并购企业的绩效进行评价，市场主要关注客户的品牌关注度和市场占有率。本次合并完成后并购企业的品牌影响力得到进一步增强，并购后的品牌整合提升了东方明珠新媒体的品牌关注度，增加了产品的品牌价值，从而为企业带来更多潜在的客户群，扩大了市场份额，提高了市场竞争力。

3.内部流程维度评价。内部流程是指企业通过改进内部组织运营管理来节约生产成本、扩大市场份额、提升核心竞争力。该层面主要通过比较并购前后年度的管理费用变化来对并购企业的内部流程维度进行评价。从表5可以看出，并购前企业的管理费用一直保持上升的趋势，并购当年企业的生产规模扩大，管理费用大幅度增加，主要原因是受到合并财务报表的影响。但并购企业为了拓宽营销渠道、提升市场竞争力，必然也会导致更多的资金支出。

4.学习与成长维度评价。学习与成长层面主要从人员构成的角度评价企业并购前后的可持续发展能力，通过将企业的人力资本、技术创新、文化等无形资产与战略制定有效结合，增强企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。根据年报数据显示，2013―2015年，企业技术和销售人员数量逐年增多，并且高学历人才所占比重越来越大，说明企业在并购后进行了人力资源整合，提高了企业的管理和执行效率。

综上所述，平衡计分卡通过构建多维度评价体系进行全面的绩效分析，突破了传统的财务评价模式，将企业整合协同效应的发挥与平衡计分卡的四个维度相联系，为并购绩效研究提供了新的思路和方法。

（四）东方明珠新媒体运用平衡计分卡进行并购绩效评价的建议。

1.避免盲目追求协同效应。一味地追求协同效应，并不能达到预期的效果，虽然可以降低交易和资本成本，但同时也会增加管理和社会成本；另外，如果不及时对目标企业的资源利用价值进行评估，不对企业自身的生产能力和管理体制加以改进，必然会导致企业的管理链条过长，运行效率低下。因此，通过并购实现协同效应，必须充分考虑影响企业并购的各项因素，只有并购达到一定的企业规模，同时加强自身的管理和结构优化，才能使企业在竞争中持续稳定发展。

2.注重并购后的全方位整合。企业并购后的整合效果决定了并购企业是否能够真正实现资源的有效整合，决定了并购后的企业协同效应的大小。因此，我们要重视并购双方在各方面存在的差异，做好组织、人员、财务、文化等多方面的融合。

（1）加强并购后的组织整合。不同企业的组织制度不同，并购后如果未及时进行组织整合，双方企业的组织制度将会发生冲突，降低工作效率，影响并购绩效，因此企业并购后要加强并购双方组织制度的融合与协调，使并购吸收的各种资源能够被充分利用，加强企业内部资金、信息和技术的交流。

（2）加强并购后的人员整合。人才是企业核心竞争力的关键因素，是企业发展的重要资源，然而并购必然会导致人才流失，因此，企业不仅要对人员结构进行及时调整，考察员工的需求，更要加强与员工之间的沟通，避免出现经营管理混乱、生产效率低下等情况。

（3）加强并购后的财务整合。在财务整合的过程中，并购企业应有效地控制财务风险，优化资本结构，最大程度地发挥财务协同效应，提高资产运营效率。

（4）加强并购后的文化整合。企业文化具有多元性和复杂性，文化的整合能够实现双方企业的经济一体化，形成统一的战略目标，提高企业的约束力和凝聚力，使企业的生产经营管理水平得到不断提高，提升企业的核心竞争力，实现规模经济效益的增长。

四、结论

运用平衡计分卡进行东方明珠新媒体并购整合绩效评价，要根据企业的发展状况不断完善这个绩效评价体系，使之与企业的发展战略保持同步，更好地监督企业的并购整合活动，以实现并购整合绩效评价的目标。S

参考文献：

[1]刘娇.基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建[D].山东财经大学，2016.

[2]任飞晓.乳制品企业并购绩效研究[D].云南大学，2015.

[3]邓迪娟.我国上市公司并购绩效研究[D].西南财经大学，2014.

篇6

关键词:企业并购 财务风险 防范

并购是企业实施资本运营,获得核心竞争力,实现战略性扩张和实现协同效应的重要手段。在我国,随着经济体制改革的不断深入和产业结构调整的不断推进,企业并购在我国不断发展,正越来越受到政府、企业和社会公众的广泛注意。面对经济全球化的严峻挑战,我们必须加快企业并购的步伐,充分发挥企业并购在产业战略重组和企业资本运营中的作用。

■一、并购概述

(一)企业并购概念

一般来说,企业的成长和发展有两大途径,即内部扩充和外部扩展。内部扩充是指企业从其内部和外部筹集资金来进行投资,以扩大生产经营规模的行为,但其具有投入大、风险大和时间长的特点。而外部扩展则是指企业以不同的方式与其他企业组合起来,利用其现成设备、技术力量和其他外部条件,实现优势互补,以迅速扩大生产经营规模的行为,其具有投入少、见效快和风险小的特点。兼并和收购是企业外部扩张的主要形式。

企业兼并是指一个企业购买其他企业的产权,并使其他企业失去法人资格的一种经济行为。企业收购是指一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业的资产或股权,以获得对该企业控制权的一种经济行为。

(二)企业并购分类

企业并购类型很多,按照不同的标准可以进行不同的分类。

一是按照并购双方业务性质划分,可分为三种:纵向并购,混合并购,横向并购。

二是按并购双方是否友好协商分类可分为两种:善意并购,敌意并购。

三是按照并购的实现方式划分,可分为三种:承担债务式并购,现金购买式并购,股权交易式并购。

四是按是否利用被并购企业本身资产来支付并购资金分类,分为两种:杠杆并购,非杠杆并购。

(三)企业并购的动因

一是谋求未来发展机会。

二是提高管理效率。

三是达到合理避税的目的。

四是迅速筹集资金的需要。

■二、企业并购的财务风险

本文由并购流程来分析财务风险的来源。企业并购的流程包括计划决策――交易执行――运营整合,各个阶段存在不同的财务风险。

(一)计划决策阶段的财务风险

在计划决策阶段,企业必须对并购环境进行考察,同时要对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价,看企业是否有足够的实力去实施并购和是否能产生财务风险协同效应。这个过程中存在着环境风险、信息不对称风险和估价风险等。

1.环境风险

环境风险也即系统风险,是指影响企业并购的财务成果和财务状况的一些外部因素的不确定性所带来的财务风险。

2.信息不对称风险

在企业并购过程中,信息不对称性对财务风险的影响主要来自事前知识的不对称性,即收购方对目标公司的知识或真实情况永远少于被收购方对自身企业的知识或真实情况的了解。

3.估价风险

它包括对自身价值的估价风险和目标企业价值风险。自身价值的评估风险主要体现在过高地估计了企业的实力,而目标企业价值风险主要来自两方面:一是目标企业的财务报表风险。二是目标企业的价值评估风险。

(二)交易执行阶段的财务风险

在交易执行阶段,企业要决定并购的支付方式和融资策略,从而会出现支付风险和融资风险。

1.支付风险目前

并购主要有三种支付方式:现金支付、股票支付和混合支付。支付方式选择是并购活动的重要环节,企业应充分考虑交易双方资本结构,结合并购动机选择合理的支付方式。

2.融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购的顺利进行,如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。

(三)运营整合阶段的财务风险

在运营整合阶段,企业要整合资源,投入生产运营,这就会产生偿债风险、流动性风险、运营风险。

1.偿债风险

偿债风险存在于企业举债收购中,特别是存在于杠杆并购中。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。

2.流动性风险

流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,缺乏短期融资,导致出现支付困难的可能性。

3.运营风险

运营风险是指并购企业在整合期内由于相关的企业财务制度、财务运营、财务行为、财务协同等因素的影响,使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离,因而有遭受损失的机会和可能性。

■三、企业并购中财务风险的防范

由于多种财务风险的存在,为了降低风险发生的可能性,减轻风险损失程度,在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素从多方面采取具体措施防范风险。

(一)并购财务风险的整体防范

1.改革财务管理体制增强企业职工的风险意识和责任感

更换、强化管理层及财务队伍,大力调整财务管理的职能和职责,改变工作环境,改革用人制度,建立科学有效的激励机制,强化财务监管力度,综合运用行政的、经济的、法律的手段有效地杜绝财务腐败,加强政治思想工作,大力发挥人的积极性和创造力。

2.制定有效的并购战略以规避战略风险

制定和实施并购战略通常使企业谋求外部成长的关键经营行为。由于并购活动中充满着多种多样的风险因此制定有效的并购战略是并购成功的第一步。

3.聘请有经验丰富且资质良好的中介机构

并购是一项复杂的工作,需要各方面的专家和机构发挥作用,如执业律师、注册会计师、资产评估师以及熟悉国家产业政策和具有资本应用实际操作经验的投资银行机构等,这些人士提供的专业调查和咨询意见是防范风险的有力武器。独立于并购双方的会计师事务所、资产评估事务所等中介机构是并购过程中不可缺少的第三方。

(二)规避信息不对称带来的风险

由于目标企业刻意隐瞒或不主动披露相关信息,财务陷阱在每一起并购案中都或多或少存在着。为减少在并购中不慎落入财务陷阱的概率,在实际操作中,应该特别重视并购中的尽职调查。

主要从四个方面进行尽职调查:1.财务状况的审查。2.防止利用关联交易与资产重组转嫁风险。3.重视法律审查。4.重视表外信息。

(三)降低估价风险的对策

由于信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因,因此并购企业应尽量避免恶意收购,在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展规划进行全面策划,捕捉目标企业对目标企业的产业环境,财务状况和经营能力进行全面的分析,从而对目标企业的未来收益能力作出合理的预期。

(四)对资产进行流动性风险管理

由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险,很难在市场上化解,必须通过调整资产负债匹配关系来解决。并购企业可通过分析资产负债的期限结构,将未来的现金流入与流出按期限进行分装组合,寻找出正现金流和资金缺口的时点,不断调整自身的资产负债结构来防范流动性风险。

(五)保证并购资金的取得降低融资风险

并购企业在确定了并购资金需要量后,就应着手筹集资金。资金的筹措方式及数额的大小与并购所采用的支方式有关,而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购支付方式有现金支付,股票支付和混合支付三种。

(六)增强目标企业未来现金流量的稳定性

杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业的现金流量。降低杠杆收购的偿债风险,首先必须选择好理想的收购对象。其次,收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多,这样才能保证预期较为稳定的现金流量能够支付经营性的利息支出。

(七)防范和控制运营风险的措施

完整的并购整合财务计划主要包括并购整合的资金安排、并购整合期限的长短与所需成本、并购整合期的现金流量、债务结构以及降低负债比例的后续安排等。整合是一个动态过程,并购整合期的财务计划也就应具备良好的弹性和适应性,企业在进行并购前应该把整合成本予以量化并纳入预算管理体系,防止因整合成本过高而造成的整合财务风险。

(八)利用法律手段和政府职能降低环境风险

篇7

企业并购是高风险的战略投资活动，风险贯穿于并购活动的始终，因此对整个并购活动实施内部控制和建立合理的内控评价体系是十分必要的。本文以内部控制理论和项目管理理论为基础，将企业并购活动视为一个项目进行流程细分，构建出一套较为完整的并购风控机制。

关键词：

内部控制；并购流程；并购内部控制机制；并购内部控制评价

一、引言

并购已经成为企业提高核心竞争力、实现快速发展的主要途径。然而企业并购是高风险的战略和投资活动，风险贯穿于并购活动的始终，企业并购能否实现并购目标，关键在于能否控制并购过程中的风险。

二、并购内部控制机制与评价

1.并购流程界定。

1.1并购并购决策阶段。并购决策阶段是指从制定并购战略开始到签订并购协议为止的期间，具体包括并购决策前期准备、审慎性调查、交易谈判及实施等环节。其明确的阶段标志为并购协议的签署。并购前期准备主要包括战略制定、目标搜寻、目标筛选及确定和首次面谈。企业的发展战略决定并购的方向，企业需要依据企业战略制定并购战略，通过不同的途径搜寻目标，并根据一定的标准筛选和确定目标企业；审慎性调查是指并购方在筛选到并购目标企业后对其财务状况、法律事务、经营活动等方面进行的全面、细致的调查和分析，以求准确了解目标企业的真实情况。审慎性调查表应包括需要调研的所有重要内容。并购交易实施阶段是实质性进展的关键环节。其明确标志位并购协议的签署。其核心的工作便是交易结构的设计，主要是指支付对价的方式、工具和时间，通常包括估值定价、支付方式、融资方式、会计处理方法和税收等诸多方面内容。最后进入与目标企业的谈判阶段，并购谈判小组按照既定的交易结构与目标企业谈判，最终在并购细节磋商成一致的基础上签订正式协议。

1.2并购接管阶段。并购接管阶段是指并购协议签订后开始并购交易的实施，包括委派董事会、经营管理层、相关工商法律手续的变更等。以并购活动相关法律文件、执照变更的完成作为接管的结束。并购方应根据并购或者改制的目的，成立企业产权界定小组，明确企业的产权归属；最后在并购后新公司董事会及其他高级管理层的变更组建过程中优化企业的新公司管理组织结构。

1.3并购后整合阶段。并购后整合阶段是指并购双方成立整合工作组开始对双方公司的资源进行重组整合的过程，内容包括对公司战略整合、业务整合等。战略整合是指并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境，将目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并。

1.4评价阶段。评价阶段是指对企业并购整个过程，即决策、接管、整合也包括评价本身的控制过程、控制结果进行综合性的评价，从而发现并购过程中内部控制体系存在的缺点与不足而进行修正的过程。

2.并购内部控制机制。

2.1决策阶段。并购决策阶段的主要风险包括产业风险、信息不对称风险等。

2.1.1产业风险：并购方未能根据产业生命周期和双方的产业关联度，合理确定通过并购所进入的产业，从而导致并购偏离目标的可能性。

2.1.2信息不对称风险：由于并购者与目标企业处于信息不对称地位，并购方在并购前未能制定周密、合理的审慎性调查计划等原因，使得并购方缺乏对目标企业及其行业的充分了解，导致对目标企业资产价值和盈利能力判断失误。

2.2接管阶段。接管阶段的主要风险包括组建新董事会的风险、推选经营管理层的风险等。

2.2.1组建新董事会的风险：并购交易协议签订后，并购方应及时接管并购目标并组建新公司董事会。若董事会成员构成不合理，可能会使得新公司的发展方向和并购方战略出现偏差，得不到预期的并购效果。

2.2.2推选经营管理层的风险：新公司董事会推选产生经营管理层的风险主要是经营管理层的管理文化、理念与新公司战略不一致导致并购过渡期经营管理偏离新公司战略目标的可能。2.3整合阶段。并购整合阶段的主要风险包括战略整合风险、人事管理风险等。

2.3.1战略整合风险：并购后双方的战略匹配不当导致的新公司战略定位不清的风险。

2.3.2人事管理风险：并购后由于并购人力资源整合不合理而导致人才流失等的风险。

2.4评价阶段。评价阶段的主要风险包括设计风险、执行风险等。

2.4.1设计风险：通过并购后的评价可以发现企业并购过程中存在的问题，从而积累经验，为今后的并购活动更好的效果。评价指标体系设计的不合理，指标体系单一，或者监控标准设立不合理，不能全面反映并购整个过程存在的问题，不能更好的积累经验。

2.4.2执行风险：并购完成后的评价的指标体系并没有很好地得到应用，管理者不关注并购后的评价过程，不收集反馈信息完善并购活动，使的不能够更好的积累经验。并购内部控制体系是运用于每一个并购流程中的。（1）根据企业内部的控制环境，确定管理层对承担风险的态度，分析企业所能承受的风险容量；（2）设定并购决策环节的目标，设立目标是要考虑公司整体战略、经营、财务报告以及合规性目标，并且目标要能够清楚地被描述出来；（3）对影响并购决策目标实现的事项进行识别，估测各项风险发生的可能性和影响，制定应对措施；（4）选择相应风险应对措施后，需要制定执行计划和切实执行相应程序来保证企业有效地实施应对措施；（5）保证信息在企业内部准确、畅通地传递，决策效地转化为控制活动；（6）监控则是指企业需要对并购活动规定明确的监督主体、监督制度和报告制度，以保证并购过程中各个控制环节的有效进行。构建并购内部控制机制，主要包括设计机制、执行机制和评价机制三个层面。其中设计机制是指并购内部控制体系的设计和制定主要根据COSO五要素理论来设计并购内部控制制度，将内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监控五要素应用到并购流程阶段；执行机制是指并购内部控制体系的执行和控制机制，主要是对设计的并购内控制度在整个并购流程阶段持续一贯的执行，通过控制每个流程主要关键风险点来降低风险水平；评价机制指并购内部控制体系的评价和反馈，根据检查和反馈信息调整并购内部控制的设计和执行情况，实现并购内部控制系统的动态和循环监控。环环相扣构成并购内部控制机制。

三、并购内部控制机制评价

并购内部控制机制评价分为并购内部控制的设计评价和执行评价，目的在于检查内部控制的设计和执行是否降低了并购活动风险。内部控制设计评价即判断并购内部控制机制是否能够达到有效的控制风险的作用。内部控制执行评价包括过程评价和结果评价。过程评价即判断并购内部控制机制是否持续一贯的执行。企业可以将机制执行的程度划分为5级（完全执行、基本执行、执行一般、执行较差、未执行），并对执行的不同程度进行详细界定。对于结果评价，企业需要进一步区分定量和定性指标，对单项评价指标进行评价可以明确内部控制缺陷的具体所在，通常可采取综合评分法、综合指数法、功效系数法等。定性指标通常可采取专家评议法、综合判断法等。在对定性指标进行评价时，需要评价人员借助审计模式下测试内部控制的方法来加以判断,通过对并购内部控制的全面的评价，为并购内部控制的缺陷提供意见，并对并购内部控制的发展积累宝贵经验。四、结语本文首先在项目管理的理论基础上对我国并购的流程划分为“决策-接管-整合-评价”四阶段，通过对并购流程的不同阶段的关键风险进行控制，建立一套包括设计、执行和评价的完善的并购内部控制机制，阐述了并购并购内部控制机制评价的方法，为企业并购实务操作过程中风险的防范提供了依据。

参考文献：

[1]崔永梅,余璇.基于流程的战略性并购内部控制评价研究[J].会计研究,2011,(6):57-62.

[2]蒋骋.一般企业的并购流程和内容的探讨[J].中国乡镇企业会计,2012,(10):228-229.

篇8

通过对国有企业并购过程中的成功概率分析研究可知，国有企业并成功率不足一半。之所以会出现这样的问题，主要是因为对国企并购后的相关财务优化整合问题缺乏重视。从当前国企并购问题和现状来看，多数情况下所借助的是并购资金管理经验以及技术等，这在很大程度上促进了国企的快速发展。在国有企业并购完成后，很多国企对其财务优化整合问题漠不关心，只是将关注点放在技术方法的改建层面上；然而，国有企业并购过程中的财务包含方面很多个方面，比如财务战略、财务关系以及具体的运作流程等。在此过程中，若国企不重视并购后的财务优化整合以及风险问题应对，则必然会影响国有企业并购成效。

二、国有企业并购过程中的财务风险防范策略

基于以上对当前国有企业并购过程中存在的财务风险及其成因分析，笔者认为要想有效应对这些财务风险问题，可从以下几个方面着手：

(一)国企价值评估风险防范措施在国有企业并购时，应对根据实际情况，认真做好并购价值评估、杠杆融资等方面的工作。在国企价值评估风险防范过程中，应对目标国有企业的生产经营状况收集、整理相应的资料，并且查看对象财务报告，通过对企业财务指标分析研究，可以明确国有企业的获利能力、偿债能力，同时还明确国有企业发展能力，以此来确保评估企业价值。在国企并购过程中，还应当考察对象具备资产与否、比率如何？通过考察分析，可反映出国有存量资产盘活现状，对资本互动效果有正确的评价资本。国企并购过程中，对国企整体资产价值进行判断、评估时，评估需能够客观反映出国企整体资产价值。然而，评估价值需建立在并购定价基础纸上，重置成本评估法、现金流折现评估法，并非决定并购价格的主要因素，而是价格谈判过程中的一个参照和对比。

(二)国企并购方法与杠杆并购第一，国有企业并购过程中，资产现状价值是定价的主要参考依据，同时也存在着很多的风险和问题。国有企业并购过程中的资产，并不代表盈利能力。实践中可以看到，由于国企现状资产应当变成未来盈利能力，因此还需通过国有企业组织以及管理等因素的优化集合。在国有企业并购时，采用重置成本法，虽然考虑到无形资产的作用，但是却无法有效地反映出国有企业作为组织整体所具有的增值能力、以及因此而造成的价值损失等。在重置成本法应用过程中，评估时也存在着一定的人为因素，比如功能性贬值以及经济性贬值等，即为弹性相对较大的参数。实践中可以看到，国企对并购目标企业的数据信息披露明显不充分，加之评估机构行事时存在着人情世故，因此出现了严重的信息不对称现象，以致于并购过程中的收购方对收购企业资产价值判断不客观、脱离实际。在该种情况下，以会计账面数据信息为基础的评估结果，无法有效适应以未来价值增值为目的并购动机。采用现金流折现法处理国企并购风险问题时，应注重目标企业的将来发展、长期现金盈利能力等，这也是当前国际上常用的确定企业价值标准。基于此，国有企业并购过程中的整体资产价值评估，建议首选现金流折现法，即收益法。第二，国有企业并购过程中的杠杆并购。首先，杠杆并购的社会经济环境条件。实践中，如果出现了通货膨胀，则会对社会经济发展的影响非常的大；相对较高的持续通货膨胀，使得国有企业资产重置成本增加，而国有企业的市场价值并未随之大幅增长，以致于国有企业的市场价值、资产重置成比率等大幅度降低。根据托宾理论，在均衡状态条件下Q值为1；若Q值小于1，则在资本市场上直接收购企业、股权进行企业扩张，此时会比国企内部不动产投资扩张成本要低一些。其次，国有企业并购过程中的杠杆收购条件。国企并购时，目标企业收购之前的负债率，尤其是长期的负债率相对较低。若目标企业在被收购之前具有较低的负债率，则收购方可通过债务筹集相应的收购资金；若目标企业在被收购过程中，用足了负债能力，或者已经出现了资不抵债的现象，则收购方就无法以目标企业资产来获得新贷款。最后，国有企业并购过程中的杠杆收购风险问题。在国有企业并购过程中，存在着还本付息风险问题，杠杆收购企业负债率也特别的高，所以还本付息风险非常的大；再筹资过程中也存在着一定的风险和问题，即国有企业无法及时再次筹集收购资金，这样可能会引起资金链断裂、或者社会经济损失可能性。在该种情况下，再筹资过程中如果遇到了障碍，则可能会造成国有企业陷入到严重的财务困境之中。

(三)国有企业并购过程中的财务优化整合风险应对措施第一，国企并购过程中的财务管理目标优化整合。国企并购时的财务起点、终点等，都是国企财务管理的重要目标，而且对财务理论系统构建有着非常大的影响，同时也会对财务决策产生影响。对于国企并购、目标企业而言，财务管理目标存在着一定的差异性，在并购后应保证财务管理目标的统一性、一致性，这样就保证了财务管理的整体发展，同时也可以确保财务管理过程中的技术方法有效应用。财务管理过程中的目标统一，作为并购企业财务机制运行的重要基础。第二，加强国企财务监督和管理。实践中，为了能够有效确保国企财务整合有效性，需加强内部治理结构的整合与改进，加强对财务的监督和管理，这样可以有效改善国企资金占用以及流失等问题，不断整理国有企业内部法人治理结构以及审计和管控，接受社会监督。第三，立足实际情况，不断盘活国企并购过程中的现存资产，而且还要对债务进行积极的整合。实践中，若想实现国企并购后的财务协同效应，则需对国企现有的资产，尤其是不良资产进行深入的分析研究，对资产结构进行不断的优化整合和调整，减少资金的整体占用率，提高国企的经济效益。

三、结束语

篇9

关键词：企业能力；异质性资源；核心能力；企业并购

中图分类号：F27文献标识码：A

企业并购是指企业用现金、股票或者其他金融资产购买另一家企业的全部或部分产权。其结果或者是实现收购方对被收购方的兼并，或者是实现收购方对被收购方的控股，企业并购是企业进行资本集中，实现企业扩张的一种重要形式与途径，也是在市场经济条件下调整产业组织结构，优化资源配置的重要方法。

一、企业并购现状分析

（一）全球企业并购热潮迭起。麦肯锡公司研究发现，企业并购的成功率只有23%，失败率高达61%。“企业并购二八定律”成了企业界共识的现象。尽管如此，企业并购的热潮却也不曾停止过。从19世纪末开始，全球共经历了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，这次并购浪潮促使一批大型工业垄断企业集团的形成。第二次并购浪潮发生在1915～1930年之间，这次并购浪潮主要为一些行业性支配企业进行的纵向并购。第三次并购浪潮发生在五六十年代，这次并购浪潮以混合并购为主，产生了一大批跨行业、跨部门企业。第四次并购浪潮发生在1975～1992年间，这次并购浪潮地域范围更加广阔，国际并购显著增加。第五次并购浪潮始于20世纪末，以战略并购为主。五次并购浪潮的每一次都把企业并购推向新的高峰。第五次并购浪潮期间，美国一共发生了52，045起并购案。无论是总量还是年平均量都大大超过了第三和第四次并购浪潮的情况。

（二）我国企业并购数量连年递增。我国的企业并购起步于20世纪八十年代中后期，从1997年到2001年这五年间，我国企业并购的案例以每年16%的速度在增长，并购交易额每年的增长速度达38%，并于2000年达到500亿美元之多。随着我国加入WTO，政府制定一系列关于并购法规，从2002年开始我国企业并购呈现直线增长趋势。据汤姆森金融公司2008年4月3号公布的2008年第一季度并购统计结果，我国在2008年第一季度公布的并购交易金额达到了破记录的431亿美元，创下了第一季度交易的历史新高。2008年以来，涉及到亚洲地区（剔除日本，包括澳大利亚）企业的并购交易总额同比上升了19.3%。

（三）并购企业行业呈多元化分布。早在第一次并购浪潮时，就已经涉及美国的所有行业，不过是以金属、食品、石化产品、化工、交通设备、金属制造产品、机械、煤炭等八个行业为主，这些行业的并购占了该时期所有并购的2/3。在以后的二、三次并购浪潮中，最活跃的并购领域是依然是这八个行业。从第四次并购浪潮开始，医药和医疗设备、航空和银行业的并购业务开始活跃起来。到第五次并购浪潮时，并购行业开始遍布计算机软件及设备、金融业、服务业、电子设备、咨询业、传播业、广播业、公用事业、保险业、娱乐业等行业。

二、企业能力理论

（一）企业能力理论的演变与发展。企业能力理论出现于20世纪八十年代，九十年代该理论成为战略管理领域占统治地位的理论。该理论最早可以追溯到古典经济学家亚当・斯密的劳动分工理论。通过劳动分工把复杂的工作拆解为多个简单的作业工序，个人重复做相同的工作有利于提高熟练程度，提高劳动生产率，也便于发现和寻找新的经验。正如福斯所言：“生产流程被分解为简单工序是一个连续的发现过程，在此过程中企业内部可以不断产生各种可能性知识。”这种“知识”应该看作是“企业能力”的源头。企业能力理论是包含企业资源基础论、核心能力理论、动态能力理论和知识基础理论的理论体系。

以潘罗斯、沃纳菲尔特、巴尼等为代表的资源基础论认为，企业是资源的集合体，那些具有独特属性的资源是企业长期竞争优势的源泉。1959年潘罗斯在《企业成长论》中第一次将企业成长归结为企业内部资源的运用，认为企业的增长是资源过剩和关于资源认识水平提高的产物。1984年沃纳维尔特发表了《企业资源基础论》，成为20世纪八十年代有关企业资源的最具影响力的学术论文。它为企业战略理论提供了一种新的研究范式，标志着资源基础理论的正式诞生。

1990年哈默・普拉哈拉德首次提出了企业核心能力理论。他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题而被广为关注。他们认为，随着世界的发展变化、竞争加剧、产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，就是“组织内集体的知识，特别是有关如何协调不同生产技能和整合多种技术来源的知识。”

作为弥补资源基础理论和核心能力理论静态分析不足的动态能力理论于1990年被提斯、匹斯安欧、舒恩在《公司的能力、资源和战略概念》中提出。由于环境的动态变化，企业在制定战略过程中必须把能力置于环境中分析，不能忽视环境的作用。该理论强调为适应不断变化的外部环境，企业应该具备适时学习、更新知识、发展能力的技巧和意向；强调企业在整合或重组内外部资源，构建自身竞争力以满足市场需要时，能够发挥战略性管理效用。

（二）企业能力理论评价

1、企业能力理论打破了传统企业理论“企业万能”的神话。新古典企业理论认为，企业是一个反映投入产出关系的生产函数。它的假设前提是：对所有经济主体而言，信息是完全而没有成本的，所有知识是给定的、明确的，不存在转移成本。新制度经济学部分地弥补了新古典经济学假设缺陷，放弃了其关于完全信息的假定，但仍坚持知识是明确的和不存在转移成本的假设。企业能力理论既否定信息的完全性，也否定了知识的确定性。它强调知识（在此包括资源和能力）在企业中的作用，认为知识是难以表述的，同时也存在很高的获取和转移成本，因此企业的知识决定了企业的经营范围和业务边界；决定了多元化经营的广度和深度；决定了企业能否具备核心能力并取得竞争优势。企业能力理论对信息和知识的假定比传统的企业理论更接近现实。

2、企业能力理论内外结合的研究方法。不同于传统战略理论将企业的竞争优势完全归功于行业结构和市场力量，企业能力理论对产业分析理论过分强调企业外部环境产生质疑，将人们寻找竞争优势的目光从产业上引回到企业本身上来。早期企业能力理论的资源基础论和核心能力理论便是从内部来探寻竞争优势根源的。但由于具有强烈的静态分析倾向，人们对此争议颇多。为了弥补这一缺陷，企业动态能力理论的诞生使企业能力理论走上了动态化道路。具备动态化的能力理论，加入外界环境这一因素，探索在动态环境下企业持续竞争优势的来源。

三、基于企业能力理论对企业并购的分析

（一）基于企业能力理论的企业并购的本质。企业并购是对企业能力理论的现实验证。企业持久的竞争优势来源于企业具有的特殊能力和资源，企业的本质就是这些能力和资源的集合体。所以，企业存在的目的就是获取这些能力和资源，这里的资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性等特点。所谓能力，是以人为载体的，它包括研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力等，是指企业的经验、知识和技能。企业并购可以看成是获取这些能力和资源的一种方式。所以本文认为，企业并购是企业为了获得长久的发展所采取的获取外部组织独特的资源、能力、积累性知识，以取得、构筑、强化、拓展、重建企业核心能力的行为。

（二）基于资源基础论的企业并购分析。资源基础理论的主要思想就是从企业的“异质性”去观察企业内部的资源及能力，其重点在于识别、澄清、配置、发展企业独特的资源与能力。竞争优势是构建在企业所拥有的异质性资源上的。企业竞争地位的差别要归结为企业所拥有资源形态的差别，企业间的竞争就可以看作是异质资源层面的竞争，如何独占某些资源或打破竞争对手对资源的独占成为竞争的焦点。资源基础理论的实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。

资源基础论认为，企业是一系列各具用途的异质性资源的集合体。企业的长期竞争优势源于企业所拥有和控制的难以模仿、难以交易的特殊资源和战略资产。因此我们认为，由于每一家厂商所拥有的资源不同，以及企业内部不可流动性资源中，部分资源具有的价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代等特点，因此企业竞争力的提升难以在短期内通过内部制造或市场交易物质资源来获得。但是，企业并购中并购双方交易的是组织实体而非原材料等实物。这一组织实体可能拥有并购方所看重的企业特定的人力资本、内部的技术知识、成熟的品牌形象、高效的流程、分销渠道以及合作伙伴等。所以说，企业并购的目的实际上是为了获得被收购方现成的资源，保证了关键资源的投入，降低了外部的不确定性。

（三）基于核心能力理论的企业并购分析。根据普拉哈拉德和哈默的理论，企业的核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组织，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。

从核心能力角度研究企业并购主要源于20世纪七八十年代，大量进行混合并购的企业发现多元化发展反而会造成企业能力的分散，大大损害了企业的竞争优势，于是混合并购的企业纷纷采取回归主业的剥离行动。企业并购和企业核心能力两者具有相互作用的关系。这种互动的作用机理可以从并购行为对企业核心能力的作用，以及核心能力对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。一方面并购企业通过获取外部组织（被并购企业）独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化建立自己的核心能力，使并购行为得以成功，并实现核心能力的扩展；另一方面已构筑和培养了核心能力的企业，通过对外部组织（被并购企业）的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透，为并购成功提供内在保证，同时由于获取了资源和知识，使得原有核心能力得以强化。

从核心能力的角度分析得出企业并购的目标可分为四类：一是核心能力的获取，对于没有形成核心能力或核心能力已经丧失的企业通过并购从其他企业获取已经形成的核心能力；二是核心能力的构筑，将企业正在建立但还没有建立起来的核心能力通过并购建立起来；三是核心能力的强化，即从被并购企业获得互补性的有形和无形资产，使其与组织自身的各方面资源条件相结合，强化核心能力的保护层；四是核心能力的拓展，将已有的核心能力通过并购转移到被并购企业，进一步显化核心能力所带来的竞争优势。

（四）基于动态能力理论的企业并购分析。企业并购是为适应变换的环境而对核心能力的重建。动态能力理论是对核心能力理论的延伸。动态能力理论认为，企业的核心能力具有“核心刚性”，它使企业无法适应环境的变化。企业的动态能力即企业整合、建立和再配置内外部的能力以及适应快速变换环境的能力。在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为企业发展的阻力。动态能力强调企业在不断变化的环境中要具备整合、重组内外部资源，构建自身竞争力，满足市场需要的能力。因此我们认为，从动态能力角度来看，企业并购的目的是对核心能力的重建。

篇10

关键词：企业并购；会计处理；税收筹划

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、合并方的处理

就合并方来说，采取按会计准则进行并购会计处理的，其会计基础根据满足的条件不同，进行不同的处理。但不外乎两种：一是不以被合并方(出售方)资产的账面价值作为合并方企业资产和负债的会计基础；二以被合并方(出售方)资产的公允价值作为合并方资产的会计基础。另外，按照公允价值作为会计基础的处理，还有一个合并方的投资成本与会计基础的会计处理。同一控制下的合并，合并方支付的代价与被合并方净资产账面价值的差额调整资本公积，资本公积不够的，调整留存收益。非同一控制下的合并，合并方支付的代价大于被合并方净资产的公允价值的部分确认为商誉，合并方支付的代价小于被合并方净资产的公允价值的部分计入合并当期损益(营业外收入)。总的原则就是，同一控制下企业合并不产生新的资产和负债，非同一控制下则产生新的资产和负债。

二、被合并方(出售方)的处理

按照并购实务，被合并方(出售方)不再保留法人企业，不再构成会计核算主体的，按照企业清算会计处理进行处理。但是，通过股权置换方式或者吸收部分股权达到控股目的的，按照《企业会计准则第2号—长期股权投资》的规定处理。具体来说，又分为成本法和权益法。

三、税务处理

根据国家税务总局关于企业并购重组企业所得税的处理，企业并购的税务处理划分为一般税务处理和特殊税务处理。满足一定条件的企业并购，可以按照特殊税务处理。一般税务处理和特殊税务处理在处理上也有所差别。见表1

表1　企业并购税务处理方法及差异

企业合并的一般税务处理的计税基础是以被合并方资产的公允价值为原则，特殊性税务处理的计税基础是以被合并方资产的账面价值为原则。然后，再根据文件规定的方法计算确认的所得进行。确认的转让所得，列入计税基础或者冲减计税基础，只是账面价值或者公允价值的“微调”修正而已。

四、税会差异

企业合并的会计处理和税务处理涉及两方和两种基础，两方是合并方和被合并方，两种基础是账面价值和公允价值。按照并购实务，税收与会计差异可以分成4类，如表2。

表2　会计的税务差异和会计处理

进一步的分析，企业并购的会计处理和税务处理的差异，一般时期内，在企业所得税申报时无需调整，要调整的是：

1.在管理层认定为长期股权投资下，计提或冲减的减值准备。

2.在管理层认定为金融资产下，计提或冲减的减值准备。但在该笔资产(股权、金融资产等)转让时，就要进行调整。要点是：要将按会计基础计算的转让所得调整为按税务基础计算的转让所得，这种调整涉及时间长，需要特别小心。企业最好能单独将税务处理基础在资产明细账上列明。

五、体会和结论

1.企业并购具有税收筹划空间

作为企业而言，主要的筹划点就是利用税收上的一般税务处理和特殊税务处理的条件差别，使企业的并购尽可能减少企业所得税而导致的现金流出。一般来说，对于并购双方作为一个整体来说，特殊税务处理比一般税务处理的并购所得税现金流出要少。但是，就并购双方作为独立市场主体而言，特殊税务处理与一般税务处理在交易条件上，对于合并方，一般税务处理比特殊税务处理要支付更多的现金或现金等价物作为支付对价。在企业价值分析中，未来现金流的现值决定企业价值。所以，企业并购中，税收是企业价值的一个变量，但不是主要变量。因为并购的公允价值取决于企业的多种因素，而公允价值又影响并购双方的对价支付。所以，并购的税务筹划是一种有限筹划，并购交易条件最终来自交易双方的议价能力。

2.税务机关要加强对企业并购所得税的管理

从宏观经济和企业财务的角度来看，企业并购是一种能够增加企业价值的行为；从税收实务的角度来看，企业并购的企业所得税一般数额较大，但企业资金相对压力较大(较大的现金支付对价压力)。因此，税务机关应该加强企业并购行为的企业所得税征管。具体包括：(1)“算得出”。即密切关注企业并购进程，掌握企业并购文件资料，通过税收职业判断，认定企业并购的税务处理办法，计算出企业并购的应纳税所得额和应纳所得税。(2)“收得上”及时跟踪并购进程和货币资金支付情况，必要时，根据资金支付情况实行并购所得税预缴。(3)“资料归档运用”。即根据并购业务的企业会计和税收的差异，实施情报交换和归档，对并购双方企业涉及并购业务的资产和负债进行跟踪管理，保证税收基础准确无误，确保以后年度的会计基础和税收基础进行应纳税所得额的调整。

参考文献：