私立医院盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇私立医院盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。

但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？

我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。

这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。

在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。

在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。

因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。

跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。

作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。

可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。

在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。

譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。

这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。

再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。

按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。

同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。

而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。

最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！

结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。

结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。

究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。

还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。

结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。

于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。

其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。

同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。

方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。

这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。

因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。

5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。

为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。

在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。

该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。

另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。

而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。

而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。

最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。

这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。

让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司：

这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容的培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。

在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道，自建网络，、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。

结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。

同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。

根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。

一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。

纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。

本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。

在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。

于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。

结果几千万的广告投进去，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。

如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。

大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。

篇2

一、关于新医院会计制度

新医院会计制度是在原有医院会计制度的基础上做出调整、改变和删减的制度规范。为了使医院更好地适应社会主义市场经济和医疗卫生事业的发展，国家根据基本的会计制度，并结合医院自身特点，修订了医院会计制度，以达到进一步规范医院会计核算体系、提高医院会计信息质量的目的。而随着时代的发展和社会的进步，原有的医院会计制度难以适应新的形势和要求，对医院财务体系的规范能力也越来越弱。针对这一问题，国家于2011年7月起开始实施新的医院会计制度，旧的医院会计制度执行至2011年结束，2012年起不再使用原有医院会计制度而仅以新的医院会计制度为依据。

二、关于财务成本核算

成本核算是对生产费用和产品成本进行计算的成本管理的基础环节，它是成本管理分析和成本控制的基础，而医院的成本项目主要包括医疗器械、药品、病房日常消耗以及人员薪资等方面。成本核算以会计核算为基础，以货币为计算单位，是成本管理工作的重要组成部分。成本核算对医院能否盈利以及盈利的程度具有重要而深远的影响，在医院的盈利额基本固定的情况下，减小成本就成了医院盈利的主要手段。虽然医院的初衷是为了救死扶伤，但对于很多私立医院来说，盈利也是其目标之一。

三、新医院会计制度实行的背景及必要性

推行新的医院会计制度的主要原因是目前医院的会计制度存在明显的低效和滞后性，难以适应现代社会的发展需要，这对医院财务部门的工作效率和工作水平都产生了极大的不利影响。在医院不断发展的情况下，医院的财务核算工作变得越来越繁杂，所以大幅度提升医院财务部门的工作效率是节省医院支出成本、提高医院利润的有效途径之一。目前的形势迫使一些医院为了表面上扭转亏损的状况，甚至纵容医院内部的财会工作人员在成本费用上做手脚，暗中控制收支结余，使得医院的财务信息得不到真实的反馈。及时推行新医院会计制度对于提高医院的财务工作效率、帮助医院做到真正的扭亏为盈等方面起到关键作用，如果不及时推行更加完善的医院会计制度，将会有大量医院持续走下坡路，最终导致严重的不良后果。

四、新医院会计制度对财务核算的影响

（一）使财务评价制度更加完善

新医院会计制度对财务核算提出了更高的要求，并且弥补了一些原有的针对财务核算管理的不足之处。在新医院会计制度中增加了风险预估、收支结余以及财务预算等指标，为财务核算提供更可靠依据作出明确规定，能够及时评估医院的经营现状，并且在此基础上对医院的发展作出合理有效的预测。完善的财务评价制度是医院施行正确合理的财务核算的必要基础，它能为医院的运行与改革提供方向，也能激励员工使其发挥出更高的工作效率。

（二）使财务报表管理更加完善

报表是财务状况的体现形式，虚假、混乱的报表会对医院的财务状况产生极大的负面影响，所以完善对财务报表的有效管理是新医院会计制度实施的重要意义之一。在新医院会计制度下，医院的财务核算将实现更加丰富、细致的分析，还能有效规范医院的成本控制与管理。新医院会计制度规范了医院在做账时的严谨性与真实性，使得部分不老实的医院管理者或医院账目统计人员无空可钻，实现了医院财务报表的真实可靠。

（三）有效约束或削减财务支出

旧的医院会计制度对医院的成本预算没有给予足够的重视，使得很多医院在日常的运营当中对财务预算的重要性认识不足，所以，在新医院会计制度中对这种问题作出了标准的规范，使得医院在日常的运行中浪费成本的现象得到了根本改进。在新医院会计制度的影响下，许多医院开始更加注意成本的控制，开源节流，最终做到了转亏为盈。新的医院会计制度规定，如果医院在财务预算的环节超支，那么其超出的部分将无法得到财政补贴，迫使医院严格把控支出项目和成本，实现了医院财务制度的科学规范管理。

（四）提升医院财务人员的专业素质

医院财务部门工作人员的素质对医院的财务管理水平有直接影响，因此，新医院会计制度对财务核算员工的专业素养提出了更高、更严格的要求。高效、完善的财务管理工作队伍是医院管理的重要组成部分，对于医院的正常运行起到关键作用，不容许丝毫的轻视。在新医院会计制度的规定中，要求财务核算人员提高对财务核算的责任意识与管理意识，做到严谨、细致、负责任地管理医院的财务核算项目，此外，还要求医院在筛选财务人才时做到严格把关，保证录用的财会人员都具有专业的核算能力，严格保障医院财务管理工作的顺利进行。

篇3

“体检第一股”之争尘埃落定

爱康国宾上月成功登陆美国纳斯达克证券交易所，此次公开募股规模约为1.53亿美元。同时以公开发行价向中司旗下投资机构进行了私募配售，总计4000万美元。上市首日开盘报16.50美元，较14美元的发行价上涨18%，首日收盘报收于15.2美元，较发行价涨8.57%。

按照盘中15.6美元的价格计算，爱康国宾市值已达到了10亿美元，市盈率近35倍。

这支股票在当天的表现，让市场分析人士的观点分为两种，一种认为重资产模式之下，仍能获得较高的市盈率，体现了市场看好中国健康产业的积极态度，同时也提振了多支中概股。另一种则认为是表现平平，此前的财务造假风、做空机构攻击曾令中概股在纳斯达克的形象大跌，因此爱康国宾能否真正获得国际市场的认可，还有待观察。

尽管前途未卜，但当董事长张黎刚在证券交易所敲响上市钟声时，便标志着一场关于中国“体检第一股”的竞争已经尘埃落定。不知道看到张黎刚喜悦的笑脸时，慈铭体检的创始人胡波与韩小红夫妇是什么心情，毕竟原本这个“第一”的称号曾经离他们如此之近。

早在2012年3月，慈铭体检便公布了A股IPO招股书申报稿，7月首发申请过会。今年IPO开闸后，本来打算最后冲刺，但受到“奥赛康”事件的影响，1月13日凌晨，慈铭体检了“暂缓发行”的公告，原定当日上午举行的网上路演，也暂时取消，但并未给出发行暂缓的具体原因。几天之后，证监会发言人表示调整发行进度，原因是慈铭的路演推介材料需进一步核实。在成为此次IPO开闸后医药板块第二家宣布暂缓发行的股票后，分析人士指出，根据慈铭的发行方案，老股套现资金所占的比重甚至会可能超过奥赛康。随即企业便被爆出资金链紧张，扩张速度慢于竞争对手等负面消息，至今尚未重启发行程序。

对比看来，爱康国宾的上市之路就显得轻松不少，3月4日企业向美国证监会提交IPO申请，仅一个多月后，便成功登陆纳斯达克最高级别的交易板块全球精选市场。而与爱康国宾同日宣布IPO计划的还有美年大健康，同属行业巨头的这家公司表示将于2015年在A股主板上市，以此进一步拓展体检上下游产业链。但此前从企业高层透露出来的信息还是“未来2-3年实现上市，目前尚处于准备阶段”，上市日程并不是很清晰，但突然毫无征兆地对外公布上市计划，被业内看作是“被逼急了”。

竞争对手的成功上市与步步紧跟，让原本最先出手，但如今卡在中间的慈铭着实有些焦虑，总裁韩小红在接受某媒体采访时曾这样说：“体检机构上市的目的是借助资本市场的力量，迅速发展起来，把企业做强做大。但上市时间过长，不顺利，遇到很大阻力，这让企业当初对于上市的动力变成了现在的压力。”而据内部人士向记者透露，目前集团上下仍在为A股上市忙碌。

业务模式创新各有其道

此前这三家企业在业务上差别不大，均以大众健康体检为主在全国扩张，但单一的业务结构使得商业模式存在风险。爱康国宾在纳斯达克上市后，对于募集资金的具体投向，张黎刚表示，70%将用于投资或并购体检与医疗中心；15%将投资或并购齿科中心；15%用于升级IT系统以及营运资金和其他用途。对于拓展齿科业务，他表示目前国内私营齿科业务增长非常快，中国排名第一位的齿科连锁机构目前年收入只有3亿元，拥有非常大的上升空间，因此未来几年内爱康国宾很有可能成为行业主导者。

对此，爱康国宾其实早已布局，庇利积臣北京医疗中心便是其投资的一家以口腔医疗护理见长的专业诊所。庇利积臣医疗中心1958年始建于香港，如今已发展成为顶尖的多元化私立医疗服务机构，在进入北京市场之后，将诊所地址选在日坛公园的使馆区核心地带，医护人员来自中国、香港、英国等地，能用多种语言为患者提供一站式医疗服务，一下就为自己贴上了高端化、国际化的标签。

提到高端诊疗领域，慈铭同样有份。2012年3月在北苑路附近建造的奥亚国际健康管理医院便已开业，首创中国私人医生定制服务高端会所，生命健康管理体系包含定制深度体检、私人医生一对一健康管理、保健养生、就医绿色通道等，定位于向社会精英人士提供私密、专业、系统、长效的私人医疗保健服务。相对于慈铭各家体检中心拥有从百元到万元不等的各种体检套餐，奥亚体检套餐的起步价是两万多元。

一位工作人员告诉记者，如果普通体检结果是亚健康，在奥亚通过进行两天一夜的深层体检后，则可以高精准地排查出常见病和高发病，更早发现潜在的恶性肿瘤和心脑血管等慢性疾病。记者看到，在这间被布置得如酒店一般的医院里，每一位体检者身旁都有一位医护人员跟随引导。而要想享受私人医生健康管理、无限次深度体检、会所专家门诊等更多个性化的定制健康服务，则需要成为会员。“3年会费55万元，还有5年、10年、20年和终身制可以选择。”这名工作人员信誓旦旦地告诉记者，如果在入会期间出现心脏病、肿瘤等重大疾病，将全额退款。会员面对的是一名私人医生，但背后为他服务的则是专业的全科医生团队，作为具备专业医学背景，原301医院肿瘤内科医师的韩小红，也披挂上阵，成为“首席私人医生”。

奥亚的出现让慈铭跳脱出体检机构的常规业务模式，在解决高收入群体健康管理需求，创新盈利模式方面找到了一条新路，并很快成为发展重点。根据此前慈铭体检IPO招股说明披露的信息，其募集资金主要投向便是奥亚这一品牌。据悉，慈铭在其他城市复制推广这一业务模式的计划目前也正在进行中。

同场竞技，慈铭的每一个动作自然都被对手看在眼里，去年年底爱康国宾在CBD核心区推出爱康君安健疗国际北京旗舰中心，将其定位为“亚洲顶级的高端管理与医疗中心”，虽然只在写字楼里占据了不到一层，但开业当天声势浩大，请来众多企业和文艺界知名人士，同时宣布聘请哈佛医学院前副院长Tom Fox教授为中心院长。

相比之下，美年大健康则坚持要为大众服务，“我们的竞争对手现在走的是高端路线，通过购买高端体检设备来满足一部分人群的需求。”董事长李文罡表示，经过多年积累，美年大健康已经拥有了海量的健康数据，能够分析和筛选出许多慢病人群，可为他们提供更进一步的医疗服务。因此在2015年上市之前，将通过大数据、差异化等手段来提高公司利润，让现有的连锁体检业务拓宽至更广泛的医疗生态链。

扩张之外的新思路

近年，随着人们的健康意识不断提升，对健康体检的需求也迅速增长。目前这一行业所隶属的预防医学国内总体市场规模已超过500亿元，体检机构超过6000家，行业每年的平均增速在20%至30%，总体平均毛利率则在15%的水平，其中民营机构约占10%。不少民营连锁体检企业凭借舒适度与专业化，拥有可与公立医院直接抗衡竞争的实力。但从另一方面看，国内体检市场渗透率为19%，美国则高达72%，因此发展空间巨大。