后勤服务社会化方案范文

导语：如何才能写好一篇后勤服务社会化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一是管理上以行政手段为主，统得太死，管得太严。后勤服务缺乏生机和活力，严重的挫伤了后勤职工工作的积极性和创造性，后勤管理工作始终处于被动地位。二是后勤服务高消耗，低效益。服务项目越多，医院的负担就越重，经费的开支就越大。三是后勤人员大大超编。后勤职工占单位人员总数的比例越来越大，少数医院达到了百分之二十以上。医院是为人民提供医疗保障服务的地方，医院“办社会”的做法，不仅分散和扰乱了医院领导的精力，而且也是一个极大的社会浪费。

2、医院后勤社会化改革的必要性

医疗要改革要发展，医院后勤要减员降耗增效就迫切需要对后勤管理体制进行改革，其根本出路和改革方向就在于后勤服务的社会化。后勤社会化改革的口号已经推出多年，后勤服务社会化也日益成为各级医疗机构关注的焦点。后勤社会化改革的目的就是为了提高后勤服务的质量，就是要体现“以病人为中心”的服务宗旨。一套新的医院后勤服务社会化管理模式，不仅可以为医院提供良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境会起到直接和间接的推动作用，取得良好的社会效益和经济效益。医院后勤社会化是医院后勤改革的方向，是在社会主义市场经济条件下，医院后勤服务突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，使医院后勤与社会上的服务行业融为一体；以商品交换的形式，为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务，最大限度地发挥人、财、物的综合效益。进行体制创新后的医院后勤工作由专业后勤公司负责，走市场化发展的道路使其融入一种全新的更专业化、更科学化、更现代化的经营管理模式，为医院医疗技术及服务水平的进一步提高和发展提供更为牢靠的物质和技术保障。

3、医院后勤社会化改革的方案

据目前医院的管理现状以及社会性体制的缘故，实施医院后勤服务的社会化改革可以采取以下两种方案进行：一是通过组建后勤服务实体或集团，把医院后勤服务从医院行政管理体系中分离出来，在院内体制上形成“一院两制”的格局。医院配备专业后勤人员组成后勤服务管理中心，以合同规定的责、权、利为基础和依据，对后勤服务质量进行全程质量考评，并在管理上相互支持和配合，医院由办后勤服务向购买后勤服务转变。通过引进市场机制，实行两面服务和行业联合，建立起既适应医院服务活动需要，有适应医院后勤自我完善、自我发展的运行机制，大力发展后勤生产力，逐步朝着完全脱离医院、走向社会化经营管理的轨道。二是彻底将医院后勤服务进行社会化改革。后勤服务实体和医院本身不存在任何行政或隶属关系，医院只要求其提供全面的、及时的、有效的、合理的后勤服务保障。这种实体的产生完全是市场化竞争的结果，是在商品化运行的模式下，实现医院和服务实体之间的利益和权益的平衡的必然结果，也是医院后勤的深层次改革。稳步改革是我们深化后勤管理体制改革应该遵循的原则。各单位实际情况不同，组织结构、人员素质也不尽相同，而后勤工作情况复杂，又不能追求一个模式。应本着先急后缓，先易后难的原则稳步实施。确保后勤管理方案全面、优质、高效实施。渐进式改革比较适合当前医院改革的实际，后勤服务社会化，需要进行多方面的磨合，有医院与公司的磨合、医院与社会的磨合、公司内部的磨合等。医院管理者顺利实施角色转换，决策者以创新意识勇于探索，大胆实践，把推行后勤服务社会化作为医院整体运营的重要组成部分，对后勤由直接管理变为服务、指导、监督和协调。服务公司通过服务获取利润，医院集中精力抓好医疗质量。有序的企业化运作对医院职工转变观念、培养服务意识、加强精神文明建设都会起到潜移默化的作用。

4、结语

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[5] 王晓红.基层气象部门为农服务工作现状及对策[J].现代农业科技，2015（13）：299.

[6] 江西省基层气象为农服务社会化发展试点方案[EB/OL].[2015-08-26]..

[8] 安徽：以“四位一体”构建基层气象为农服务社会化体系[EB/OL].[2015-05-22]..

[9] 罗剑飞.广汉市气象为农服务工作的现状及对策[J].现代农业科技，2016（6）：289-291.

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[关键词] 科学发展观 指导医院后勤 服务实践

[Abstract] With the introduction of new medical reform program and the people of the evolving needs of health care services, hospital logistics services are facing an increasing number of new challenges. On the one hand, with the socialist market economic system gradually improved further in-depth reform of hospital logistics services will continue to explore market-oriented, toward new ways of social service agencies. On the other hand, with the continuous deepening of the medical system reform, protection for hospital logistics services have become increasingly demanding, resulting in hospital logistics services for the increasing difficulty. These are both the pressures and challenges we face, but also new opportunities for self-development chance factor. In particular, I will face hospital medical complex building completed, the new medical complex building more beds, equipment, more advanced, more feature-complete, the current management, personnel and positions were clearly can not meet the demand.

[Keywords] development, hospital logistics guide, services practice

引言

面对这些新的挑战,医院后勤工作如何为医院提供强有力的后勤服务保障,如何在新的条件和新的环境下谋求新发展,如何在构建和谐社会、和谐医院中发挥更大的作用?我认为:最根本的就是以科学发展观为指导,真正树立医院后勤服务的专业化思想,更新服务观念,创新服务举措,培养高素质的后勤服务人才队伍,创建管理长效机制,使医院后勤服务与临床一线真正融为一体,促进医院的可持续发展。

一、更新服务观念、创新管理机制

要做好新时期医院后勤服务工作,首要先从传统观念的束缚中解脱出来,树立“以人为本”的医院后勤工作的新理念。在医院后勤服务的具体实践中,牢固树立市场意识、竞争意识、效益意识和质量意识,树立知识后勤、资源后勤、技能后勤、信息后勤的工作理念。用新的思维方式研究和解决医院后勤工作在新形势下出现的新情况和新问题。

创建长效管理机制,在服务中实施规范管理,在服务中实现有力保障。深入研究和准确把握医院与员工的各项需求,提出有效的政策措施,持续改进医院后勤服务质量。医院后勤工作任务重、内容杂、涉及面广,需要统筹考虑各方面因素,用系统化的思维开展工作,明确医院后勤服务工作目标,建立高效、协调的运行体系,统筹、合理配置服务资源,提高整体服务能力,创造和谐工作环境。

二、引进社会资源、改进服务模式

医院后勤服务工作是医院全局工作的一个重要组成部分,涉及医疗工作和职工生活的诸多领域、各个方面和全过程。是保障医院工作高效有序运转的必要条件。医院离不开后勤工作是不争的事实,随着社会主义市场经济体制的不断完善,特别是综合服务体系和新型社会保障体系的确立,第三产业迅速发展,医院后勤服务社会化是医院后勤服务事业发展的必然方向,是顺应社会主义市场经济体制的必然要求。医院后勤服务社会化是搞好医院建设的内在要求。医院后勤服务工作做好了,就解除了干部职工的后顾之忧,就会更好地调动干部职工的积极性,投身到抓“第一要务”的工作中去,这也是全面贯彻落实科学发展观的具体体现。医院后勤改革将进一步推进社会化、专业化服务模式的变革,办公信息化、智能化的发展趋势也必将推动医院后勤服务手段的创新,节能降耗等新任务对医院后勤工作也提出了新的要求,这需要我们建立与经济社会发展、医院各项事务活动和干部职工需求相适应的医院后勤管理体制和服务保障机制,在创新、探索和实践中推动医院后勤服务工作的发展。谋求多种方式的经营,提高专业化服务保障水平。医院后勤服务保障引入市场,按照市场经济规律,引进服务内容,拓展服务范围,真正把服务变成商品。通过市场化、产业化、货币化、社会化的途径,实现由“封闭式服务”向“开放式服务”的转变,为医院和职工生活提供更多、更好、质优、价廉的服务和生活保障服务。

三、加强专业培训,构建科学合理的人才梯队

随着医院管理体制改革,医院后勤已经成为集管理型、技术型、知识型为一体的专门学科。后勤人才队伍建设越来越成为医院管理的重要内容。同时,医院后勤人员素质以及对现代化管理知识、医学科学知识了解和掌握的程度,直接反映在医院管理的质量和水平上。因此,加强后勤队伍建设是当前医院管理必须重视和解决的。

一是要加强后勤员工深入学习实践科学发展观,引导后勤员工积极树立讲奉献、能吃苦,任劳任怨甘当无名英雄的精神;树立讲团结、善协作,相互积极配合的团队精神;树立讲政治、顾大局,自觉服务于临床一线工作的精神。二是要加强岗位培训,鼓励后勤员工参加专业技术培训,进行等级和职称考试,采取多种形式学习新知识,掌握新技术。提高后勤管理人员的工作技能,一专多能,更好地完成后勤服务工作。

总之,医院后勤管理是一个系统而庞大的管理体系,涉及医院内的方方面面,在医院的整个管理体系中发挥举足轻重的地位。因此,通过深入学习科学发展观,并用以指导医院后勤工作改革和发展的实践,是医院可持续发展的重要保证。

参考文献

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关键词：医院；物业社会化；招标；监管

医院业务外包在上世纪70年代被提出，因其将医院所有权和管理权分开，减轻了医院管理的压力，在医疗产业中得以蓬勃发展。医院后勤社会化的迅速推广，缓解了医院机构与后勤人员臃肿的现状，降低了医院后勤的运行成本，提高了运行效率，各医院也已陆续选择将后勤事务外包给专业的后勤管理机构。然而，外包公司的引进和后期监管是各医院面临的两大问题。本文以某医院物业服务为例，分析医院物业外包的招标和监管的经验。

一、原物业公司运行状况

医院物业合同年服务费约740万元，人员配置330人，人均1863元。服务范围包括保洁、运送、工程、安保等，其中保洁包括病区全方位保洁、医疗废弃物收集、空调过滤网清洗等；运送包括院内门诊、住院病人的转运和陪检，病区领物、传送标本及检验单、取药等；工程类包括水电报修、维修，锅炉、电梯、污水处理运行及服务，病人遗体管理，中心供氧，室内下水道、卫生间堵塞疏通等医护专业工作之外的其它工作（不含食堂、洗涤）；安保包括交通秩序及收费管理、安全防范、安全巡查、消防控制室管理等。2013年8月至2014年5月，该物业公司整体满意度较低，扣款相对较高（见表1）。针对该物业公司持续较低的满意度和相对较高的扣款，医院召开后勤临床沟通协调会，由全院护士长为该物业公司进行考核评分，结果60分以下的4人、60～70分的26人、70分以上的9人，其中最高分100分，最低分40分，中位数65分，平均分66.41分。事先定60分为合格，根据考核结果，医院决定自2014年6月起对该公司不予奖惩，但要求该公司保证直到下一轮招标交接前（2014年11月）平稳运行，经分析，该物业公司运行中存在以下主要问题。

1.管理能力低下且管理费用偏高。物业公司管理层的管理流于形式，整个项目没有形成很好的管理梯队，部分管理人员管理能力不足，甚至对基本工作流程都不熟悉。另外，对员工培训不到位，各岗位员工更换频繁。医院按1863元/人/月支付给物业公司，但物业工人收入大多为1200元/月左右（未购买相关保险）或者1000元/月左右（公司购买相关保险）。因公司管理成本较高，员工收入较低，素质、能力较差且流动频繁，造成工作落实不到位，临床反映强烈。

2.物业公司员工积极性较低。现行物业公司奖惩力度极低，不能激发员工工作积极性，造成工作懈怠及不作为现象。同时，因工资较低、流动频繁，老员工走后不能及时招到新员工，导致物业工人缺编严重，部分工人甚至以辞职威胁物业公司。

3.重点科室不能特殊对待。人员调整后，如手术室、新生儿科等特殊科室人员一直处于不稳定状态，而且此类科室存在严重的人员不可替代性问题，一旦不可替代人员离职或请假，物业公司无顶岗人员。

二、物业外包公司招标情况

因年服务费总额较大，新一轮物业外包服务招标在医院所在地招标管理局进行。由于招标管理局之前没有组织过此类招标，因此要求医院自行拟定评分标准，经招标管理局确认审核后使用。经文献参考、实地调研和测算，结合日常监管工作，医院将评分标准分为三大类：方案与投入（物业管理服务方案、投入的办公设备及机具配备），报价与利润控制（总报价、利润控制），管理与运行（人员的综合素质和配置、业绩、应急预案）。另外，医院除了增加奖惩力度外，对服务方案做出了部分要求。

三、体会

新的中标公司已在医院运行一年，医院采用“全院参与”和“重点监管”相结合的模式，严格按招标文件，一方面发动全院员工共同参与监管，另一方面每月对物业公司进行重点监督考核，实行奖惩制度，并予以公示。

1.控制利润，严把工人进入门槛。按招标要求，医院主管部门要求中标物业公司落实利润控制方案，对管理人员、运送人员实行浮动工资，并严把工人工资关和质量关，逐渐替换不能满足要求的工人，对特殊科室的工人增加工资。

2.多维度监管，保障满意度。医院成立专门的监管小组，由分管副院长任组长，每月进行现场评分。同时，坚持后勤查房和实时监管，及时下发整改通知单；由各病区每月填写服务满意度，及时传递临床意见。

3.提高效率，成立医院后勤报修中心。为提高后勤运行效率，医院成立了后勤报修中心，各科室向报修中心报修后勤所有事宜，报修中心人员使用对讲机调配，维修完成后向报修中心反馈结果，对不能立即维修的项目，报修中心人员应做好记录交由院方专人协调、督促处理。

4.开展卫生评比，激发物业员工积极性。为增强员工积极性，保持员工工作新鲜感，医院每年举行夏季和冬季卫生评比活动。通过合适的方式、合理的价格招到外包公司后，按“监管只是手段，不是目的”的原则，医院采取灵活的监管方式，物业公司管理人员工作积极性较高，对反馈的问题基本能较快落实，临床满意度大大提高，不仅能达到招标要求，而且能经常得到奖励。

作者:吴泽兵 董金飞 王琼 单位:安徽省安庆市立医院

参考文献：

[1]覃曦.从国外医院的业务“外包”看中国医院后勤社会化[J].中国医用工程与装备,2009,4.

[2]赵向标,孙曙光.医院物业管理实务[M].深圳:海天出版社,2008.54.

[3]童跃峰,应兰贞,黄志强.医院后勤服务社会化的实践与体会[J].卫生经济研究,2004,3.

[4]许玉环,郭培兰,许小红.完善医院管理体系加强对物业公司的监管[J].当代护士,2011,6:190-191.

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(一)转变职能、理顺关系与精兵简政的配恋

    转变职能是行政管理体制和机构改革的关键，也是实现精兵简政的前提.转变职能是适应从高度集中的计划经济向社会主义市场经济转变的需要，而对政府提出的改革要求.因此.只有实行彻底的职能转变，将那些生产经营职能交给企业;将属于市场调节的职能转移到市场节将技术服务、信息咨询等职能交给社会中介组织承担;将属于基层的职能下放给基层.使政府对经济社会事务从直接管理转向间接管理，从微观管理转向宋观管理，从部门管理转向行业管理实行“小政府、大社会”的休制。精简机构和人员才有坚实的基础，梢兵简政才能取得实效，改革成果才能得到巩固。

    如果说转变职能反映行政管理体制与社会各个方面的关系，那么理顺关系则反映了行政管理体制内部各个子系统、各个环节之间的关系.只有理顺了行政机关与党委机构的关系。才能撤并对口重复的党政机构，实现党政之间不对口设里领导职位;只有理顺行政机关与国家权力机关、司法机关和检察机关的关系，才能为精干国家机关提供条件.使整部国家机器协调运转;只有理顺政府各部门之间的工作关系，才能更好地合并业务相近的机构.撤销职能重盈的机构.使决策、执行和监督各系统相互支持、协同工作，提高行政效率;只有理顺中央与地方以及省、市、县及乡各级地方政府之间的关系。合理划分职贵权限，才能为各级机关合理设置机构、配备人员提供依据.层层落实精兵简政的任务.

(二)“硬件"改革与“软件”

改革的配容    行政管理体制和机构改革不仅需要在转变职能、理顺关系基础上进行梢兵简政，还需要对精简后的机关加强制度化建设，完兽行政运行机制.如果说梢简机构和人员是改革的“硬件”系统，是实现机关制度化建设的前提条件.那么，机关制度化建设就可看成是改革的“软件”系统.反过来又能巩固精简的成果.

    因此.行政管理体制和机构改革，在精简机构和人员的同时，加强机关制度化建设，还要完善行政运行机制.首先要在完兽机制上下功夫、花力气。要建立科学的行政决策机制。建立准确、离效的行政执行机制;建立灵敏的信息反馈机制;建立有效的行政监督机制。

    现代行政是法制行政.要随粉政府职能的转变.相应建立起一套国家、地方或部门行政的法律规范.明确各行政机关的职权和责任，建立、健全各级行政机关的组织规童及行政运行程序.使其各司其职、各负其贵，防止行政权力的滥用和行政失份。

    (三)党政机关改革与政法系统工业改革的配密

    我国的政法系统，不仅包含粉检察院和法院.还包括国家行政机关中履行粉司法职能的公安系统、国家安全系统和司法行政系统，它有着一支占全国党政群机关人员27%的机关工作人员队伍。政法机关的管理与改革有一定的特殊性，不能简单地照搬照套其他党政机关的改革做法。这次行政管理体制和机构改革根据国家宪法和有关法律，明确政法系统内部公安机关、检察院、法院之间的具体职责分工，调整规范政法系统的内部领导体制及组织打构.精简上层，充实基层，增加一线工作人员。建立一套正常稳定的人员录用及培训制度，提高人员素质，为改革开放和经济建设保驾护航事业单位改革也要与党政机关改革相配套.

(四)机关改革与后的服务杜会化的配套

    我国党政机关内包含着一个庞大的后勤服务系统，它有着占机关工作人员总数25%左右的工勤人员，这也是各级权关臃种庞大的一个重要原因。行政管理体制和机构改革应包括这一系统的改革。

    这次行政管理体制和机构改革是全方位的、综合配套的改革，为机关后勤服务社会化创造了条件同时后勤服务社会化也有利干深化行政体制改革。在今后的行改管理休制和机构改革过程中，要进一步推行机关后勤服务职能与行政管理职能的分开，建立机关与后勤服务部门有偿服务的核算关系，逐步建立统分结合的、对内实行有偿服务和对外实行经营服务的社会化后勤服务体系。

(五)上下级机关及“条块”机构改革的配套

    我国是单一制的国家，中央政府与地方政府的关系是领导与被领导的关系，地方各级也是上级领导下级。这一体制决定了上级机关的改革与下级机关的改革必须配套进行。

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关键词：浅析；统筹兼顾；医院后勤；保障工作

目前国有公立医院大都为财政差补事业单位，存在资金缺口，随着医疗改革的深入和现代医疗事业的快速发展，作为医院重要支持系统的医院后勤工作，如何利用现有资源和条件，统筹兼顾，提高后勤保障能力，提高服务质量，是摆在医院后勤工作面前的一项问题，就如何做好此项工作谈以下几点看法。

一、通过医院后勤工作社会化，为医院解压

后勤工作社会化是医院发展的必然趋势，把医院后勤的保洁、运送、工程、保安、洗衣、饭堂等项目外包，转交给有资质专业的后勤保障公司服务，因其有后勤保障实践经验，专业的后勤保障管理人才和工作人员，能够为提供医护人员、患者满意的服务。并由市场来决定后勤保障公司自负盈亏，其若要获得发展，就要遵循市场规律，不断改善自己的服务质量，获得客户的认同，如此才能进步。所以医院后勤社会化可以明显提高后勤保障的质量，从而提高医院的整体服务水平。

（一）减轻了医院的压力和负担

将后勤保障服务包干后，可使后勤保障与医疗业务齐头并进，不仅改变了后勤保障项目繁杂投入过大，“三多一低”（即困难多、漏洞多、浪费多、效率低）的现象，近年由于广医大技术支持力度的加大和广大医疗医护人员的技术能力的大幅提高，诊疗人次、住入院病人大幅的增加，医疗用房面积各种设施设备的维保也相应增加，后勤服务、保障的工作量大幅增加，而后勤保障服务的外企公司通过现代管理理念和专业的保洁、运送、维修、合格的安保人员，系统条理的工作路径，改变了后勤保障的不利局面，从而使医院如释重负，无后顾之忧的专职发展医疗事业，减轻了医院的压力和负担。

（二）明显提高后勤保障质量

长期以来医院的后勤就是一个小社会，包含五花八门，各行各业，面宽点多线长，效率低、工作状态、满意度差，工作上行动缓慢、操作粗糙、施工时不文明、作业时不规范，干好干坏一个样，多干少干一个样，整个服务质量滞后不前，制约了医院的整体服务质量。社会化后，引进一批高水平的技工，如水电气暖工等，依据现代化的医院管理操作规范和医院的实际要求，制定规范的操作流程，规范的技术要求，规范化的服务礼仪，专职巡查制度，联席会议制度，及时和外包公司交流沟通，提出改进意见。以临床科室、医护医技人员、患者的满意度为后勤管理部门的重点抓落实，使规范化的服务流程成为自然而然的惯例，后勤保障质量明显提高。

（三）合理分解了医院闲置资源

由于医院在长期的发展建设过程中，潜移默化的出现了一些闲置资源或者过剩资源，产生了不必要的浪费。利用租赁、承包等方式将这些闲置的设施、设备外包出去，如将闲置的房屋办做“士多店”、药店等，将闲置的场地外包给有资质的公司办停车场等，即减少了后勤保障设施的维护保养费用，又降低了医院的运行成本，使医院的设施设备得以充分的利用。

（四）有效的减少人员的闲置和浪费

医院后勤人员普遍存在着服务意思不强，专业性不高的现象，以往医院的“通包通管”工作模式，不可避免造成了人浮于世，工作效率底下的局面。社会化后，根据服务项目明细、数量、面积、人员的技能，制定社会化的方案和计划，重新调整后勤工作的岗位和布局，优化组合人员，应人应事应职设置岗位。如和外包公司合作达成协议，让其聘用在职在编的后勤职工，并在市场经济的规律下加强对这部分人员的培训、管理使用，避免了人员的过度浪费，后勤人员的主动服务意识得以加强。

（五）追求项目低成本运作，以市场规律调节医院后勤管理

通过降低成本而产生效益，提高职工的福利待遇，形成良性循环；如医院各科室的被服间、护士站、治疗室储物柜经过十年的使用，已破旧不堪，如全部更换费用很高，但经计算成本，投入极少费用，翻旧如新，此一项就为医院节约成本20余万元。低成本的对全院的墙面进行保养和翻新，也节约了可观的费用。

故医院后勤服务社会化有利于医院集中精力回归到医院本质职能上来，大量的服务体系的各项开支、各种闲置的存储物资和经费，都可以转移到医疗、教学、科研上来，从而更好的服务于病人。并能够使组织管理后勤服务的大量精力，转入到医院更重要的岗位上。

二、通过后勤保障工作的精细化管理，节约成本

（一）工作流程精细化

1）优化门诊服务流程。充分利用现有的信息平台，进行门诊流程改造。一是建立了门诊、住院医生电子病历平台，实现门诊就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查、取药一站式服务，提高了效率，方便了患者；二是患者可利用门诊大厅触摸屏、滚动电子屏幕、专家栏、坐诊时间表等硬件，方便査询医生、药价等相关信息，可直接选择自己信任的医生诊疗，缩短医患之间的距离；三是设立了检验信息查询系统，提高了信息传递速度，使医生在最短时间内就能在内网上直接阅读各种检验结果，提高了疾病诊断和治疗的时效性。

2）优化水电维修服务流程。医院工程部门提出了 4个“要”：接到报修要第一时间到现场，到达现场要不忘一声招呼，维修结束后要进行一次清理，维修完毕要填写一张维修单。强调职能意识，把节水节电、科学管理作为自己的职能；强调日常维修，每周定期巡检，力争把故障消灭在萌芽状态。如将全院日光灯改造为LED节能灯，既不用前期投入，还可以享受节约电费20%的优惠，五年将节约资金180万元，并且还响应了政府节能减排，低碳生活的号召。

（二）成本核算精细化

结合医院实际，统一规范各个方面的收入、成本和费用的核算管理方法。一是规范成本核算项目。规范核箅项目是全成本核算的重要环节，全成本核算中，科室收人项目包括 药品、材料、检验、检查、治疗处置、放射、手术、输血、床位和护理等收人，成本项目包括仪器折旧、电话费、药品 投人、卫生材料、低值易耗品、仪器维修，工资成本、水电费、房屋折旧费、办公用品费和被服折旧费等。二是建立核算单元。根据不同的工作性质和岗位职责，把全院划分为若干个核算单元，分别提出核算管理要求，明确责、权、利关 系。三是完善成本核算方法。在全成本核算方法中，我们重点完善收人的分配比例和成本分摊方法。科室的收人分为直接收人和间接收人，间接收人（如检验费、放射费、特诊费和手术费等）都是由几个不同科室完成的，因此要按一定的比例进行分摊，即按照开单执行科室按分配的比例进行科室间的收人分配。科室的成本分为固定成本和变动成本，科室的变动成本每月全额计人科室，对固定成本（医疗设备折旧费、房屋折旧费等）按规定的年限进行折旧。一切成本均从源头录入。四是各核算单元指定专人负责，每月向经管科报送报表，并负责本科室与经管科的联络工作。

（三）人力资源管理精细化

医院实行人力资源精细化管理，首先是全面加强人力资源开发管理工作的制度建设和规划，为各类人员的成长搭建平台，疏通渠道；明确用人程序，增强选人用人公信度；加强人员管理，特别是任期管理、绩效考评和全程监督；加强人员培养，形成梯次结构，为医院发展提供不竭的人才资源。其次是创新分配制度及激励机制，医院设计制定相应具有竞争力的薪酬激励制度，成为巩固竞聘工作成效、激发干部职工干事业的激情与活力的重要保障。再次是通过培训提升干部职工队伍的能力素质，在管理理念、专业素养、文化水平、知识结构和能力素质等方面进行更新和提升，以尽快进入角色，承担起新的历史责任。

（四）紧急状态下医院后勤保障措施精细化

紧急状态是指医院应对社会紧急医疗救护任务和医院自身面临的灾害性事故，如火灾、断电、停水和突发卫生事件等状况，为此，医院后勤保障应制定精细、完善、高效、有力的10项应急预案，如火灾事故、地震、中毒事件等应急预案，做好人、财、物的准备，最大力度地发挥后勤保障效能。

三、资源合理配置

优化物资采购和管理流程医院的物资采购实行集中统管，即医院所有物资的采购，由物资采购领导小组集中管理。拫据各科室上报的计划，汇总制订全院的物资采购目录、报院领导核实审批，采购部门组织采购，由财务部门集中支付，实现纪检、科室全程监督的采购程序，做到了公平、公正、公开、合理、有效。仓库施行零库存，不占有医院的资金。通用物资采购通过询价、批量集中采购和定点采购等多种方式，保质量、压价格，采购价格平均低于市场零售价5%左右。后勤物资采购在主渠道供应、定点采购、协议采购及招标采购的基础上，根据上级的统一要求，开始将所有后勤物质按上级规定实行网上集中招标采购，按照集中招标采购“四网制度”原则，即网上计划、网上采购、网上交流和网上监督，取得了较好的效益，全年节约经费80多万元。

四、健全后勤保障规章制度

随着国家医疗卫生改革的不断深入，医院的管理也由传统管理模式转向精细化管理模式。医院后勤管理是医院全流程管理的一部分，这就对后勤保障精细化管理提出了更高的标准和要求。首先，要完善健全各项精细化管理制度，精细化管理制度是医院发展的基础.是加强医院精细化管理的依据，后勤精细化管理制度的完善更是管人、管物、管钱的可靠保证。结合医院自身全流程管理的实际，经过科学论证，制定出符合实际的各项管理制度，并在实施中不断完善和规范。其次，各项制度要全方位覆盖后勤管理工作，不重复、不漏项，使之发挥精细化 管理的最大效能，做到人人懂精细、处处有精细、事事见精细。第三，后勤管理人员要明确岗位职责，明确工作标准，熟知规章制度，依据精细化制度检查和考评后勤工作情况。

总之，在医疗改革的深入发展的过程中，医院后勤保障工作是不断完善、提高、创新、发展的，是一项系统工程，因时、因地制宜，统筹兼顾，不断提高完善后勤服务质量，为医院临床科室、医护人员和病人创建一个安全、温馨的工作和诊疗环境，更好地为医院创造社会效益和经济效益，发挥后勤有力的保障作用。

参考文献：

[1] 许亚伟，褚福建.坚持科学发展全面提升医院后勤保障能力[J].中国卫生质量管理，2012（3）：108110.

[2] 申建周.医院后勤保障社会化的探讨[J].西部医学，2009（12）：22112212.

[3] 刘来生，叶锋.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国医院管理，2011（2）：7677.

[4] 周冬兰，王金星. 构建医院后勤保障体系的管理体会[J].江苏卫生事业管理，2009（6）：131132.

篇7

【农村小学后勤2019工作计划一】一、指导思想：

以学校工作意见为指导，在校长室的统一领导下，认真学习全面贯彻上级有关教育工作的文件精神，进一步明确学校工作“教书育人、管理育人、服务育人”的办学方向。紧紧围绕学校工作中心，围绕后勤工作为教育教学服务，为师生生活服务的宗旨，不断研究新形势，谋求新发展，进一步强化后勤内部管理，全面提高后勤人员的思想素质和业务素质，努力增强服务意识，提高服务质量和服务水平，力求使后勤服务“勤快、务实、优质、高效”的工作作风落到实处，使后勤工作在规范化、制度化再上新台阶。

二、工作目标

在学校党支部、校长室的领导下，通过全体后勤人员的共同努力，进一步巩固和发展近年来后勤服务社会化、后勤工作规范化、校产管理电子化取得的管理成果，进一步借助发挥竞争、激励的用人制度的驱动作用，不断健全和完善后勤工作方面各项规章制度，落实岗位责任制，强化各项服务的过程管理，同时加大检查力度，细化考核标准。积极探索后勤服务后勤管理工作的新路子，在试行中不断总结，逐渐完善和提高，努力做好，做优。继续强化后勤员工素质教育常规管理，不断提高服务意识、服务质量和服务水平，努力学习现代教育技术，逐步实现后勤服务工作电子管理。围绕学校工作中心，不断改善和美化环境，积极努力开源节流，争取资金，为开通南北大门做准备。

三、主要工作及措施

(一)强化后勤队伍建设、制度建设，努力提高员工的自身素质。

组织后勤人员认真学习学校工作意见，深刻领会，全面贯彻“工作意见”的重要思想，借鉴先进的后勤管理工作经验，统一思想认识，强化职业道德教育，增强干好本职工作的责任感，真正以主人翁的姿态投入自己的工作，凝心聚力，爱岗敬业，乐于奉献，进一步提高员工的业务素质和服务意识。

进一步完善后勤工作各项制度，认真制定落实岗位责任制。在上学年对后勤各项制度修定的基础上，进一步细化岗位职责、工作量化考核。细化各环节的考核标准，完善考核评比条例。做到分工具体职责明确，考核对照有标准，以便相互监督，确保后勤服务工作，事事有人做，人人有事做，同时定期不定期广泛征集师生对后勤工作人员服务的态度、服务质量的意见和要求，继续建立总务后勤工作日志，认真记载，设立意见箱，接受师生监督。通过检查评比为综合考核积累材料。

(二)切实抓好后勤常规管理，不断提高服务质量

1、加强学校的财物管理，尤其是学校财产的管理。

【农村小学后勤2019工作计划二】进一步完善购物、保管、使用等财产管理制度，做到制度健全，职责明确，帐物相符，帐帐相符，完备购物申请，进出库手续，继续完善校产电子管理程序，数量、价格准确，保管责任到人。

继续按惯例对各班级、各部门、各专用教室公物实行登记管理，兑现损坏赔偿制度。

2、抓好校园环境卫生管理。

本学期我们将通过各种形式向师生员工进行爱护公物，保护环境的宣传教育，在师生中造成爱护公物，爱护校园一草一木的舆论氛围，积极开展美化校园，亮丽校园的活动，把创建文明校园活动和良好的卫生、生活习惯的养成结合起来。重视校园花草管理，适时抓好除草、施肥、治虫、修剪各环节的工作，确保环境净化、美化、绿化。围绕学校中心工作，积极做好校园南北大门开通前的准备工作2019年 小学后勤工作计划工作计划。

3、加强食堂、商店的卫生、质量的督查。

继续抓好食堂工作，不断总结、创新、力求在运作中逐渐完善，认真抓好小商店的管理，努力提高服务质量，定期不定期开展检查活动，征求意见及时反馈信息意见和要求。认真抓好食堂卫生工作，督促、协助司务长落实卫生包干区域，责任到人，量化考核。

(三)进一步加强开源节流的工作，管好用好学校的每一点财力、物力。

1、重点抓好学校节水节电的管理工作

本学期我们将在上学期对用水用电采取了一系列控制措施的基础上，加大检查力度，确保措施落实到位，使奖惩责任制的兑现落到实处，真正体现奖惩分明，同时加强对校园各方位、各部门用水用电的管理。

2、抓好购物管理，本着对校长忠诚的原则，在各方面管好用好每一点钱，每一笔钱，凡是购物必定货比三家，尽量批发，同时抓好库存物资的管理，减少库存数量，避免积压资金。

3、绿化管理继续实行自管为主的方针，平时的工作，能后勤人员自己做的，尽可能自己解决，减少额外支出。

总之，我们后勤全体工作人员将牢记孙校长的“三种意识”和王校长的“学校需要经营”的理念。按原则不失人文地为全校师生服务，确保我们的服务对象满意，同时，我也相信。我们的后勤工作会越来越好，我们的旧小将更辉煌!

【农村小学后勤2019工作计划三】一、指导思想：

坚持“以人为本、服务教育”的思想，树立服务意识，提高服务技能，保证服务质量，规范后勤管理，为学校的教育、教学工作提供有力的后勤保障。

二、 工作重点：

1、规范后勤工作、健全规章制度;

2、加强财物管理、减少物质浪费;

3、抓好安全工作、力创“平安校园”。

三、工作措施“

(一)后勤工作

1、建立完善各项制度，加强学校财务管理。

2、建立健全科学、规范的校产管理制度，加强对校产的日常管理。及时运用校产管理软件做好校产登记、保管、申领、维修、报废、转让等各环节工作，增强教师和学生爱护公物的意识。

3、加强绿化管理，美化校园环境，学校现有的花草树木做好养护和专人的管理工作。今年的重点是绿化的改造(如学校东面空场地的绿化设计、原花坛绿化带花草树木的添置等)，努力是校园四季如春，春意盎然。(具体方案等学校讨论后再定)。

4、加强教学设施的维修与更新，本学期将根据去年制定的基建财政预算，将进行各班级后黑板的、教师办公室办公橱的更换，会议室与队室的装修，学校校门的维修等。

(三)安全保卫工作

1、按时参加各级安全工作会议，及时向学校领导及师生汇报，传达会议精神，加强安全工作信息沟通，加大安全工作的宣传力度，安全教育与学校整体工作紧密配合。完善突发事件应急预案。

2、强岗位安全责任制，重点部位安全责任制上墙，每学年与教师签定“安全责任书”。

3、期对学校各类设备、用火、用电、饮食等进行安全检查，做好检查记录，以检查促整改、以整改粗防范。

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关键词：新医改 公立医院 经济运行 新机制

随着《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》的实施和医药卫生体制改革的不断深入，新的医药卫生体制将逐步建立。这对公立医院来说，无疑是一个历史性的机遇和挑战，它将直接影响到公立医院在激烈的医疗市场竞争中的命运。因此，我们应把这次改革看成是从根本上解决公立医院经济运行机制中存在一系列问题的最佳时机。因此，公立医院要以实施新医改为契机，加快建立经济运行新机制。

1.提高医疗服务质量，优化医疗服务结构，拓宽服务领域提高服务效率，坚持走质量效益型发展之路

在市场经济条件下，医疗服务质量是公立医院谋生存、求发展的根本，是公立医院管理的永恒主题，公立医院要适应新医改的要求，在医疗市场竞争中取胜，最根本的是为患者提供优质的医疗服务。公立医院要坚持抓好基础环节和终末质量，将以岗位责任制为中心的各项工作制度、基本诊疗常规和各项操作规程落到实处，力求为患者提供及时、全面、正确的诊断，合理、安全、有效的治疗。努力提高治愈率，缩短平均住院日，减少病人费用，真正做到“患者第一、服务第一、质量第一”。公立医院要及时适应医疗需求的多样化、多档化的趋向，从单纯的医疗服务扩大到咨询、保健、康复三位一体的预防保健服务，最大限度的满足人民群众的不同需求。

2.建立以优质、高效、低耗为目标的公立医院财务管理新体制

由于历史的原因，长期以来，公立医院的财务工作职能只限于完成单一的记账、算账、报账工作，使公立医院财务资料信息未充分利用，造成了信息资源的较大浪费。随着卫生改革的不断发展，对财务工作提出了更新、更高的要求，这要求财务人员必须迅速更新观念，强化改革意识，逐步扩大财务工作职能，合理使用经济资源，调节、控制经济活动，评价考核经营业绩，达到协助院领导不断改进经营管理，提高经济效益和社会效益的目的，从而实现由原来的单纯记账、报账型向核算管理型的职能转变。

3.深化公立医院分配制度改革，完善公立医院内部运行机制

效率低下和效益平均化，是公立医院普遍存在的问题。对公立医院这样一个较为复杂的机构来说，不适当的分配和激励机制会产生负面影响，导致片面追求个人和科室的经济收入。因此，公立医院要积极探索新形势下分配制度改革的新方法、新路子、建立合理的、有效的激励机制和分配制度，进一步完善公立医院内部运行机制。

当前，公立医院要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，拉开科室收益分配的档次，按个人承担的风险，劳动强度实行多劳多得，优劳优酬。条件成熟的公立医院可以试行绩效工资制，将卫生技术人员的技术业务量、工作实绩与劳动报酬紧密挂钩，增加技术含量高，掌握复杂和高新技术岗位人员的绩效收入，以合理的分配激励机制充分调动职工的积极性。

4.强化成本管理，实行全成本核算，有效地降低成本，提高经济效益

目前，社会各方面对“看病难、看病贵”问题反映强烈，群众已经不能承受越来越高的医药费用。因此，公立医院的增效不能光靠增加投入来实现，更不能靠增加病人的负担来实现，应该依靠加强内部管理，降低成本来实现。因此，应该把成本控制作为医院经济管理责任的主要内容并建立相应的考核指标。公立医院要加大成本管理力度，明确划分成本责任中心，把所有医疗成本分解到每一个核算科室和单元，逐步开展单病种费用、次均费用成本控制，大力降低病人诊疗费用，以达到减轻病人负担，降低医疗费用的目的。

5.加快公立医院后勤管理体制改革，实行后勤服务社会化

公立医院后勤管理体制由供给福利型向经营管理型转变，是适应改革要求，促进医院发展的必由之路。供给福利型的后勤服务模式加大了医疗服务成本，严重制约了公立医院的改革与发展。当前，公立医院应根据后勤工作状况，采取经济责任制等内部社会化管理措施，实行企业化管理。食堂、物业管理、洗衣房等科室，可以交由社会承担和管理。这样可以节省人力、物力消耗，减轻公立医院的经济负担，降低医疗成本。

6.实行全面预算管理，提高经济效益

实行全面预算管理，包括对业务收入、各项支出、专项资金的预算，全面预算是根据单位的业务工作开展情况、资金来源情况和其他经济信息编制全面收支预算。然后将总预算指标分解到有关科室，使科室明确工作目标，以促进科室加强管理，提高服务质量，开展新技术项目，减少浪费，降低成本，提高经济效益和社会效益。

总之，公立医院必须适应市场经济和新医改的要求，不断转变管理模式和经济运行机制，强化竞争意识、质量意识。深化内部运行机制改革，树立优质、高效、低耗的公立医院管理新思路，以优质的服务、精湛的技术为人民群众提供质优价廉的医疗服务。

参考文献：

[1]唐伟.谈医院后勤社会化的经济管理，中国卫生经济，2005.24（11）41

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通过对杭州下沙高教园区XX高校的调查，我们发现，当前高校学生公寓管理存在如下问题：第一，与制度化管理相比，人性化服务方面相对薄弱。调查发现，超过60%的学生认为“管理者的硬性要求较多，灵活性方面不够”。第二，公寓管理的服务理念与学生需求之间存在脱节的情况。有近一半的被调查者认为，“公寓管理中心的日常管理与服务理念相脱节”。在对“管理”和“服务”两项进行五等级量表测量中，70%以上的被调查者选择了偏向于“管理”的等级分值，说明在管理实践中，公寓中心的管理更偏向于强调有序，而在学生需求方面的服务理念是相对薄弱的。第三，管理主体较为单一，主要是公寓管理中心的自上而下的单向管理，学生参与率和配合度不高。调查数据显示，超过70%的学生认为，公寓管理是管理者的事，与他们没有什么关系。并有超过60%的学生认为，管理者让学生来配合会有负面情绪。第四，管理方法方面仍以制度约束为主，激励促进、沟通手段用的相对较少。其原因可能与基层管理员的配置不足有一定的关系。调查发现，学生公寓要管的事务非常多，除了日常监督、检查、督促整改外，管理员还要经常应付学校甚至政府相关部门的检查，任务很重。基层管理员根本没有时间去做更多的柔性管理和服务。第五，管理过程中，学生多处于被动状态，自觉将制度、规范内化为日常行为的很少。在学生看来，各种各样的检查和管理会影响他们的学习生活，也增加了他们的压力。有少部分学生认为，有的检查和管理侵扰了他们的日常生活。第六，基层管理激励机制不足导致创新不够。在目前高校后勤管理中，基层管理者的待遇和薪资水平很难起到激励他们向更高层次迈进的动力作用。在对公寓管理员的问卷调查中，60%的被调查者认为，劳动和报酬不成比例，导致动力不足，影响他们创新的积极性和主动性。由此可见，在当前的高校后勤管理体制下，管理制度的设置如何与管理对象的需求满足及激励基层管理者向管理与服务双重理念的转型与对接是高校学生公寓管理创新的重要因素。

1887年，滕尼斯在《社区与社会》一书中首次提出“社区”的概念。其含义是“共同拥有的东西或亲密伙伴关系”。即后来学者们所翻译的“共同体”。美国社会学家桑德斯 （Irwin T. Sanders）在其《社区论》一书中提出社区的“过程说”、“方法说”和“方案说”三种涵义。其中，“方法说”认为，社区发展是实现一种目的的“方法”，凭藉这种“方法”完成社区发展过程的各个阶段 ，实现每一个阶段的特定目的。“方案说”认为，社区发展是由一个个项目计划即“方案”构成的 ，每一个“方案”都是根据社区的实际需求制定出来的，通过完成这些“方案”来达到需求满足或问题解决的目标。[1]由此可见，社区不仅是一个有机联系的共同体，而且是某一特定区域基层管理的载体和方法。而“社区化”即是这种管理的概念化表述。对于高校学生公寓来说，社区化管理是指把学生公寓及其所涉的人、事、物作为一个相互关联着的具有共同体特征的有机系统来看待，转变管理理念，强化服务理念，以学生需求和安全保障为中心，强调多元主体参与，实现公寓管理由制度化管理向引导、监督、激励和沟通等多位一体的自治模式转变。在这个过程中，制度管理与人性化服务相结合的双重理念得到充分体现，学生及其自组织、管理者、辅助机构等多元主体相互协作以达到公寓社区自我管理、自我教育和自我服务的目的。

具体来说，高校学生公寓社区化管理模式改革应从以下方面入手：首先，从管理主体来说，应强调多元主体参与管理，尤其是大学生及其自组织的参与管理。在学生公寓，学生虽然是被管理者，但同时也是主动参与者，他们自组织能力很强，只要善于引导，他们就可以通过自组织参与公共事务中。但需要指出的是，这需要有个度，以不能影响他们的学业和不产生负面情绪为原则。其次，借助互联网探索搭建多元主体互动的平台，以实现服务和管理的信息化。公寓管理中，尽管“学生公寓服务中心”是核心主体，但是还需要有学生及其自组织（如社团）、辅导员、楼长、寝室长等多元主体参与，但又不能政出多门，相互扯皮，使管理复杂化。这就需要建立一个互动沟通、信息共享的平台，以实现信息化、网络化管理。再次，创造条件实现公寓管理由传统的制度化管理向多元主体参与的自治管理模式转变。构建科学化设计与制度化管理、人性化服务三位一体的管理模式。这样，基层管理者就需要转变管理理念，强化服务意识，管理中善于组织、动员参与管理，发挥学生的积极主动性。在不影响正常生活和学习的情况下，动员他们参与各类公寓集体活动。同时，在管理理念和方法上要探索与“90后”大学生群体相适应的沟通方式和管理方法。毕竟这是一个不同于以往各代价值观的青年群体，我们要找到适合他们的工作方法。总之，公寓管理是一个系统工程，需要多方配合、协调，并借助新的技术、方法、理念来推动管理的创新，以提供适合当代大学生群体需要的管理模式。

从国际经验和发展趋势来看，社区化服务并实现引导下的自治是公寓管理社会化服务的一种趋势，它将借助互联网信息化平台实现智能管理。但是，这需要一个过程，就目前我国高校实际情况来说，探索一种以“公寓管理组织”为核心的多元主体参与的自治性管理模式是可行之举。它既有现实基础，又具备向智能化管理转变的基础条件，也更容易被学生所接受。作为高校后勤管理部门应在管理设计上创造这种新模式运作的条件以适应发展的需要。

篇10

关键词：满意服务；测评；激励；竞争；

中图分类号：G64　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)07-0110-02

0 前言

改革开放30多年来，高等学校的发展经历了一个天翻地覆的历史性变革，这与党的正确领导是分不开的，随着高校的发展，高校后勤也逐渐走向市场化、公司化。市场的成熟与完善，使得竞争变得越来越激烈，许多企业不得不将更大的重点放在提供优秀的服务以保持客户的满意和忠诚，并使竞争优势得以持续，同样，高校的发展，使得为高校师生服务的高校后勤各系统之间的服务竞争也更加激烈。从而使高校后勤各方面的服务工作不断的提高到新的水平。

1　顾客服务和满意度的测评

要深刻了解顾客服务的根本内涵就要首先了解顾客的要求。对于高校后勤超市服务，顾客的要求主要有：(1)在这里购物从不担心商品的质量问题是顾客对零售企业产品质量的要求；(2)说到做到是顾客对商场信誉的要求，(3)产品种类及选择余地是顾客对产品齐全的要求“及时服务”、“给顾客被尊重的感觉”，“服务方式”及“专业性”是顾客对服务人员的要求，“退货换货的保障”、“送货时间的安排”、“送货速度”是顾客对售后服务的要求，(4)“能满足我的需求”是顾客对便利设施的要求，(5)“能容易找到我要求的地方，包括出口、卫生间、收银台、投诉台等”是顾客对整体布局的要求，(6)“产品标识清楚、明了”、“容易找到自己要买的商品”、“产品陈列”、“导购服务的有效性”是顾客对产品陈列、标识、导购服务的要求，(7)“促销活动的内容、形式，对我的吸引力”是顾客对促销活动的要求。在超市的日常服务管理的过程中仅仅了解了顾客也就是师生的要求是不够的，重要的是提供优质的服务来满足师生的要求。

服务是体现在细微之处，而不是通过一次“行动”，或一句“口号”可以传递的，但是究竟什么是服务呢?AlanDut-ka对服务(Service)的定义值得我们借鉴：SSincerity真诚(为顾客提供真诚、有礼貌的服务)EEmpathy角色转换(以适合顾客的角色或方式为顾客提供服务)，RRetiability可靠性(掌握服务所需要的专业技能并以诚恳的态度为顾客服务)VValue价值(提供顾客期望得到的服务，增加价值感)，IInteraction互动(具备优秀的沟通技能并及时给予顾客回应)；CCompleteness竭尽全力(竭尽全力为顾客提供所能做到的最好的服务)，EEmpowerment授权(给予服务人员一定权限以确保在一定时间内解决顾客的各类问题)。

顾客的要求与超市的服务之间的接触经常出现困难，甚至产生不愉快，造成这种结局的原因应当归咎于服务员工与顾客两个方面。服务人员的原因可能包括：承诺的服务现在不能提供；行动迟缓；提供顾客不可接受的服务，顾客的原因可能包括：提出不合理的或特殊的或违反政策的要求；对待员工的态度和行为不能被员工接受，表现出违道德的行为，我们一般以顾客的满意度来衡量超市服务的质量，但是严格意义上来说，顾客满意是由多种因素引起的，服务质量只是其中之一，因而说顾客服务的测评是一个与较多主观因素联系在一起的过程，所以顾客服务测评中最大的困难在于尽可能的采用客观的方法和对策来衡量师生对超市服务的满意。对于高校后勤超市服务的测评，不少高校经常使用的方法基本都是定点拦访问卷调查，就是由访员在事先选定的若干地点，如超市内外或卖场人口，按照一定的程序和要求(例如每隔几分钟拦截一位或每个几个人拦截一位等等)选取访问对象，征得同意后，在现场按照问卷进行调查。这种方式保密性强，回收率高，但调查费用比较高，超市可以使用顾客满意测量的调查结果，并从统计分析上与客户服务的内部测量进行比较。使用建立起来的这一关系，服务激励就可以立足于以上两方面综合测评的基础之上。

2 将顾客满意的测评和销售的业绩与员工的报酬联系起来

对实施顾客满意进行激励必须与对销售业绩的激励联系起来，总的目标是使销售业绩与顾客满意度的最大化，在实际操作中需要准确、适度的把握上述两方面之间的比例关系。如果只是将顾客满意测评结果作为一小部分参与到整个联系中时，对顾客满意的激励作用就会显得太弱，就会使得超市服务人员太多地重视超市的销售量而忽视了为师生提供令其满意的服务，相反，如果对顾客服务和满意的激励比例太大，则很可能发生超市销售人员因太多地注意使顾客以及师生满意，从而使其努力偏离增加销售量获得高利润的目标。

为此，我们设想的总体思路是：把对顾客满意的测评的激励机制与提高销售量获得高利润挂起钩来。具体的方案如下：

(1)对面积不同、分区不同的销售水平设定一个销售标准。例如，对面积不同的各个分店设定一个销售任务目标：1000m2(卖场建筑面积)销售额90万元／月、300m2销售额35万元／月、100m2的15万元／月最低不得低于10万元／月，对于卖场中不同的区域同样设定一个销售目标。在高校后勤超市销售中食品类是销售中的大头，约占55％～70％，百货类、文具类、洗化类、卫生用品等占30％～45％。对于各店实现总目标80％～90％、91%～100％和101％以上的分别给予1000元、2000元和3000元的目标奖(根据超市面积大小可进行调整)，对于低于80％的同样可以设定惩罚标准，各个分区实现销售量80％～90％、91％～100％和101％以上的分别给予各个分区100元、200元和300元的分区目标奖，对于低于80％的同样可以设定惩罚标准。那么对于服务人员的不同岗位店长、区域长(组长)、普通员工获得目标奖的分配系数具体如下，对于一个店来说，店长目标奖系数为1/4；区域长(组长)目标奖系数为1/4(所有区域长平分)，普通员工目标奖系数为1/2(除店长、区域长外剩余的员工平分)，对于区域目标奖店长不参与分配，区域长和本区域的员工平分，例如：A店有店长2名，区域长6名(分为6个区域)，普通员工30名，该店的目标奖为2000元，其中一个a区域(普通员工5名)的区域目标奖为200元，那么对于a区域的区域长本月的完成配额奖约为116元，员工约为66元，其他区域的区域长完成配额奖约为83元。员工约为33元，店长配额奖为250元。

(2)依照对销售人员在所属区域中的顾客满意度的测评决定一组分级别的系数。例如，顾客满意测评小于85％，

85％～95％和95％以上，可以分别给予0.75、1.25和1.75的系数。

(3)按照服务人员用自己诚心的服务而得到顾客嘉奖，根据嘉奖的不同给予通报表扬、50元～300元不等的奖励。例如，顾客口头或电话感谢的通报表扬，感谢信、海报类感谢奖励50元，在超市产生较大影响的奖励100元，通过上级部门(总公司)进行感谢的200元，在学校内产生较大影响的可奖励300元或更多。在奖励的同时要认真进行总结，加大宣传，用个别的行为来影响和鼓励其它员工。

超市服务人员最终所得的奖金为他所在店的销售额实现情况的奖金加上其所在区域的销售额实现情况的奖金，再乘以其所在区域获得的顾客满意得到的系数，如果有嘉奖根据具体情况加上相应的奖励，这样，假如一个普通员工(A店)所在店的销售量实现了配额的95％，所在a区域实现了区域配额的92％，顾客满意的比例高于96％，没有得到顾客的嘉奖，则该服务员应该得到一个数量为(2000×1/2÷30+200÷6)×1.75=116.7元的奖金，如图表1所示；

员工奖金具体计算公式如下：

(店面目标奖励×分配系数÷人数＋区域目标奖励÷员工数)×满意系数＋嘉奖