供应链的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇供应链的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】供应链 核心竞争力 要素 形成机制

20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。

一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点

Prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。

1、动态性

一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。

2、整合性

基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。

3、价值性

基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。

4、独特性

基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。

5、延展性

基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。

二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素

根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。

1、技术要素

技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。

2、管理要素

管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。

3、文化要素

供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。

4、环境要素

供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。

三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制

企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。

基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。

第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。

第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。

第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。

企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。

四、结论

随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。

（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05QN31）

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理[M].机械工业出版社，2005.

[2] 张智：企业竞争力形成的价值体系[J].生产力研究，2008（2）.

[3] 俞安平：时基竞争供应链联盟的核心竞争力探究[J].南京社会科学，2007（5）.

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关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存

中图分类号:F626.5 文献标识码： A

英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。

一、 电信运营商的供应链发展

1. 供应链形态的变化:

在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。

2. 供应链成员增多:

(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。

(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。

(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。

(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。

(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。

(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。

(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。

3. 效率型供应链向响应型供应链转变

一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。

早期运营商只提供单一的基础电信业务――语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。

二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位

中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。

1. 加强对供应链中的内容制作的控制

比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。

2. 加强对供应链中的终端产品的控制

未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。

三、 建立供应链的合作伙伴关系

1. 物流业务外包

电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。

对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。

2. 对供应商实施认证管理

认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。

3.由供应商管理库存（VMI）

在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：

(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。

(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。

(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。

VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。

四、 结论

综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。

作者单位：西安邮电学院经济管理系

参考文献：

[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报2007,(07)：1-4.

[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.

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供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的长期合作的战略关系。建立良好的供应链合作机制有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择恰当的合作伙伴。

一、供应链合作机制

1.供应链合作机制的产生

供应链合作机制形成于集成化供应链管理环境下。集成化供应链的管理思想强调供应链上的企业建立战略合作关系。在这种环境下，有两种种因素驱动供应链合作机制的形成。

(1)企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。任何一个企业拥有的资源都是有限的，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上。通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在具有核心竞争力的业务上，不断增强核心竞争力。这样既可以保持和增强自身核心竞争力，也可以让企业在其他领域利用其他企业核心竞争力，发展其他业务。

(2)不断变化的客户需求。多元化的消费需求，使得产品的生命周期越来越短，更新速度越来越快。大规模生产已经无法满足客户需求，小批量、个性化定制生产越来越受到重视。这些都要求企业需要具有快速反应、满足顾客需求并提供高质量产品的能力。如果供应链上企业建立良好的合作机制，那么企业就能更快速更准确的响应市场需求的变化，减少不必要的浪费，实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。

2.供应链合作机制的优势

供应链合作机制是将供应链上所有节点企业看作一个整体，将企业内部供应链以及企业之间的供应链有机地集成起来进行管理。建立供应链合作机制使得企业具有以下优势：

(1)提高信息共享水平，减少整个供应链上产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。

(2)企业对供应商管理的监控和交易成本变小。

(3)企业可以实现集中采购，获得规模经济优势。

二、供应商的选择

1.供应商选择的一般性原则

(1)核心竞争力原则。要求供应链合作伙伴都必须拥有各自的可利用的核心竞争力，并并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，高质量的服务，成本的降低，快速的新产品研制等。

(2)同理念原则。形成供应链合作伙伴关系的企业应该拥有相同的企业价值观及战略思想。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。这两方面都会极大地影响双方合作的兼容性。

(3)精简原则。整条供应链上的节点企业不应太多，在选择合作伙伴是应保证少而精。供应链过长，可能会产生信息失真，增加成本和风险。

2.供应商选择应考虑的环境因素

建立供应链合作机制是处于合作各方的关系的大环境中的，合作关系的大环境对合作能否顺利进行起着重大的影响。一般来说，要建立良好的合作伙伴关系主要应该考虑以下4个环境因素：

(1)信任度。这是最重要的环境因素。供应商伙伴关系能否建立成功，一个最大的挑战就是如何增强企业间的信任度。相互之间的信任能够使双方实现信息共享，利用他们互补的优势和技能减少交易成本，迅速适应市场的变化。

(2)合作愿景。这是选择供应商的最基础的环境因素。供应链上的供应商需要有合作意愿，并对未来合作的方向和目标有相同的理解。拥有共同的合作愿景才能建立供应链合作机制。

(3)企业文化。不同的企业都拥有自己独具特色的企业文化。在不同的企业文化下，员工有不同的价值观和处事风格，在合作时可能会引起文化冲突。因此，需要事先了解合作双方的企业文化的异同点，尽量选择接近自身文化的企业作为合作伙伴，同时要进行文化融合。

3.供应商选择的方法

供应商选择的方法主要分为三大类。

(1)定性选择。定性选择一般根据以往的经验，或专业人员的判断来选择供应商，主要包括直观判断法、招标法和协商选择法。这种方法直观、简单易行，但有些草率，主观性特别大。

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[关键词] 核心竞争力 价值 创新

C.K.普拉哈拉德和加里.哈默尔在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力” 概括了核心竞争力的三个基本特点:(1)能够提供进入多样化市场的潜在路径；(2)能够传递给顾客更多的感知价值；(3)竞争对手难以模仿。2004年陈春花教授等人在《领先之道》中对核心竞争力的概念给予了清晰的表述，认为从长期看来，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为客户所看重的消费者剩余价值的能力。从广义上讲，凡是符合其基本概念的能力都能称之为核心竞争力，根据企业核心竞争力的表现形式，将其分为有形的硬性核心竞争力和无形的软性核心竞争力。

一、硬性核心竞争力

1.给顾客传递价值的产品和服务。产品和服务是企业产出的直接成果，这种成果的意义需要建立在以下三点之上，第一，产品和服务必须是顾客导向的，洞察顾客需要和创造顾客需求是企业必须的能力；第二，在判定了顾客的需求以后，从进产销的角度讲，企业还要有能力传递给顾客所期望的产品和服务；第三，产品和服务的成本和品质是基于顾客而不是基于自己短期利益的考虑，只有当企业把顾客需要的价值成功地传递给顾客时，企业维持生存和发展的利益才能随之而来。

2.基于渠道建设的供应链优势。传统的竞争是企业与企业之间个体的竞争，而现代的竞争则是供应链与供应链之间的竞争。个体企业必须将自己融入到整个供应链之中才可能利用供应链的整体优势获胜，对于一般制造企业而言，要想办法利用通畅的供应链来贴近顾客，加速链条的反应能力，从而更好的向顾客传递价值，这就要求生产企业要做到渠道为先。TCL的李东生首先是建立了一个全国性的营销渠道网络，然后才找工厂合作生产产品，此外，波导的营销渠道网络也是其成功之路的起点。

3.对于新技术的获得、理解和应用能力。技术的日新月异是当今的时待特征，特别是基于互联网的电子商务的发展给企业的发展带来了更多的机遇和挑战，企业更好地获得、理解并应用合适的技术的能力将成为企业重要的核心竞争力。

4.与企业发展目标吻合的人力资源优势。人才是企业宝贵的资源毋庸置疑，但是人才本身并不能给企业带来绩效。企业应当关注如何利用人才，做到激励人才自发朝企业目标努力才能发挥人才的作用，如果利用不好可能会背道而驰，因此，智慧的用人之道也是企业重要的核心竞争力。

二、软性核心竞争力

1.恒定的核心价值观。美国斯坦福大学商学院吉姆.柯林斯教授的研究团队通过对美国18家高瞻远瞩公司和18家对照公司的深入调研，以“保存核心，刺激进步”为主线总结了高瞻远瞩公司的成功习惯，其中保存核心即持续百年发展的企业都始终不渝地坚持着企业的核心价值观即企业存在的使命和意义，这一价值观不因企业主管的改变而改变，而且这种价值观从本质上讲是一种道德上的责任，既是企业长期努力的理想，又是一种企业行为的道德底线。默克公司的核心价值观是“治病救人”，所以他可以不惜一切代价地去做药品科研，甚至自行负担费用免费赠送药品给需要的人，从而做到长久的发展。强生公司总裁说：“只要我们不断努力去做善事，我相信市场最终会回报我们。”之所以将恒定的核心价值观定位为一种核心竞争力，是因为这是极少企业能够坚持下来的一种能力，而一旦有少数的企业做到了，则这些企业就又具备了一种能够基业常青的必要能力。

2.包容性的企业文化。企业参与供应链就意味这企业要不断地同供应商和客户进行合作，这种合作除了直接的共同利益为基础外，更深层次上对企业的要求是要有一种包容性的企业文化，企业要有主动开放的合作意识，彼此信任并相互支持，在合作过程中不拘小节以大局为重才能保证供应链的通畅。从这个角度讲，企业同供应商和客户两方面的良好关系是企业成功的重要保证。

3.持续不断的创新能力。彼得.德鲁克认为，企业的目的是创造顾客，营销和创新是企业的两个基本职能。企业要做到持续不断地创新，首先必须要营造一个支持创新的环境，这是前提；其次在创新的内容上，一是要创造新市场，这是企业寻求生存的根本能力，另外还要注重流程的不断创新，这是企业寻求发展的重要手段。

4.坚信“没有永久的核心竞争力，只有不断更新的核心竞争力”的理念。即要时刻反思现在的核心竞争力，明确此时的核心竞争力只是在时间坐标轴上某一时段具有真正的竞争力，超出这个时段，核心竞争力也必须与时俱进，要求企业不能沉迷和纠缠于企业过去的核心竞争力，面对新的时段，要理性地做到回归为零，重新确定企业的核心竞争力才行。

懂得以上核心竞争能力的企业不再少数，但真正能做到并不断去做这些核心能力的企业并不多，这种稀有更加证明了核心竞争力的价值。行动导向是卓越公司的首要品质。往同一核心竞争力方向努力的不同企业也会有强度不同的核心竞争力。此外上述众多企业核心竞争力企业并不一定全部去做，企业核心竞争力不是取决于业务的多少，少不一定意味着精，多也未必意味着强，问题不在于量，关键要看质，企业培养何种核心竞争力关键看这种能力是否有利于最终顾客,以及企业自身资源能否支撑起这种能力。企业培养核心竞争力还应当避免模仿的误区，核心竞争力模仿不来也不能模仿，模仿不来是因为企业本身的情况都有所不同，而核心竞争力是建立在企业自身的情况之上的，而且适合别人的不一定适于自己，不能模仿是因为企业的行动应当是全神贯注于顾客的变化而不是竞争对手的变化。硬性核心竞争力和软性核心竞争力刚柔并济，硬性核心竞争力刚中带柔，突出表现在不断适应顾客的需求变化上，软性核心竞争力则柔中有刚，在不断创新的同时必须要坚持企业恒定的核心价值理念。企业应当刚柔结合，动态地培养自身的核心竞争力以促进自身的持续发展。

参考文献:

[1]C.K.Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation,”[J] Harvard Business Review, (May-June 1990): 83-84，

[2]陈春花 赵曙明 赵海然:领先之道.北京:中信出版社，2004：P210

[3]（美）吉姆.柯林斯 杰里.波斯勒著，真如译:基业常青[M].北京:中信出版社，2006：P95，P50

[4]（美）菲利普.科特勒，加里.阿姆斯特朗著,郭国庆 钱明辉 陈 栋 袁宏福译:市场营销原理（第11版）[M].北京：清华大学出版社，2007：P11

[5]（美）道格拉斯.M.兰伯特著,王平译:供应链管理：流程、伙伴、业绩.（第2版）[M].北京：北京大学出版社，2007：P11

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【关键词】供应链管理(SCM)；核心竞争力；房地产企业

一、引言

随着我国经济持续高速的发展，房地产市场的竞争更加激烈。特别是科学技术的进步和消费者个性化消费要求的提高，对房地产行业的发展也有着至关重要的影响。房地产企业要保持竞争优势，就要创建新的经营与运作模式。将供应链管理理念融入房地产企业管理，整合利用企业内部和外部资源，把握资源的有效应用，对企业的长远发展具有非常重大的意义。供应链管理理念提出以来，引起了理论界和企业人士的广泛关注。与房地产企业传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比较，供应链管理模式强调通过供应链各节点企业间的协调与合作，建立战略合作伙伴关系，将资源集中利用于核心业务上，从而提高企业的核心竞争力及整条供应“链”的竞争力。随着企业的管理重心逐步转向以核心竞争力为焦点，构筑从供应商开始，到所有相关产业有效连接的供应链，已成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源动力。房地产作为一种特殊的商品，面临更严重的挑战和发展机遇。为了生产出更多适合消费者需求的产品，众多房地产企业也在不断研究创新管理方法，把供应链管理的先进思想运用到本企业的管理中，不断提升企业的核心竞争力，以适应市场经济发展的变化。

二、房地产开发企业的供应链管理

供应链是指“围绕着核心企业，通过对信息流、资金流、物流的控制，从最初的采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路是以房地产开发企业为核心企业，在项目的建设中通过与其它供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合各方面资源合作开发，以达到提高开发质量、效率，降低开发成本，同时提升企业自身的管理水平的目的。

房地产开发是一个非常复杂的过程，项目的流程与一般工业产品的流程有着比较大的差别，房地产供应链的构建也不同于制造业的供应链。工业产品的流程一般都是链状的、单向的；但是房地产产品的信息链与价值链却很特殊，开发企业内部并没有物流的移动，信息与价值的传递，全都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散或收敛的。

房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几方面的系统应该是并行的，开发企业自开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全寿命周期的所有因素，包括成本、进度、品质及用户需求。在这种并行系统的工程环境下，与新项目有关的设计、建设、销售和物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须能够相互交流、反馈。因此，供应链的构建受到相关各方的影响，基于房地产业的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其企业核心竞争力的供应链内部集成。即以开发企业的投资开发部、技质部、采购部、工程部、销售部?、财务部、办公室分别与外部的土地供应商、设计单位、材料供应商、承建商、销售商、金融机构和物业公司相互关联，进行双向交换，形成相关的产业链条。

在这种模式下，房地产开发企业作为房地产全过程运作的资源整合者，通过内部相关部门来获得外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部的集成，将原本很难构建的外部供应链以另一种形式在开发企业内部形成。此种模式对于房地产开发企业的资源整合能力提出了很高的要求，开发企业将以“集成制造商”的身份代表供应链中的相关企业来面对客户。因此，有效的与供应链中的企业保持共同的客户目标将能够大大提高客户满意度，积极的与相关企业结成战略同盟是房地产开发企业实施横向一体化的发展战略的有效途径。

三、房地产企业供应链管理核心竞争力探析

1.基于供应链管理的房地产企业开发流程分析

房地产开发是一项十分理性而又严谨的经济活动，其开发项目有着自身的逻辑和规律，项目成功与否主要取决于对开发全过程的有效管理，以及在各开发阶段进行决策的准确程度。分析项目的经营过程，有助于更清晰地了解房地产企业的价值链。房地产企业从投资到项目建成竣工后的销售或出租、实施物业管理，期间一般经历以下九个过程：找寻目标土地、取得开发用地、落实资金、项目策划、规划设计、项目施工、竣工备案验收、销售或出租物业、实现物业管理。上述步骤又可以简单的分为四个主要阶段：即投资决策分析阶段、前期准备工作阶段、工程建设实施阶段和销售营销阶段。下图为房地产企业基本业务流程。

2.基于供应链管理的房地产企业战略合作

在经济全球化的背景下，企业自身的资源与能力显现的极为有限，供应链立足于实现房地产企业长期、可持续发展的目标，有效的整合社会资源、集中优势资源，构建企业核心竞争力。合作是供应链得以实施的前提，是整合社会资源、构建核心能力的有效途径。在平等互利的基础上，开发企业同合作伙伴通过建立起具有一定模式且相对稳定的合作关系，以达到双赢。然而，供应链上的战略合作伙伴并不是越多越好，因为供应链的不断增长将可能导致协调工作和快速反应的难度增大。所以企业应切合实际，权衡利弊得失，合理地选择企业供应链的长度。同时，企业还应以确保整条供应链的高速有效运行为基础，精心挑选战略合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等诸多方面进行详细地了解，并运用科学的招投标法、直观判断法、协商选择法、ABC成本法等来确定最佳的战略合作伙伴。

3.基于供应链管理的房地产企业信息化建设

现代信息技术的应用是推动供应链中信息资源共享的关键，对信息的有效管理可节省大约25%的建设成本。信息具有无形性与时效性，它不断的产生，总量充分又不具有独占性。一方面信息的无形价值得到认可，另一方面房地产企业业务流程中的知识和信息有可能给企业带来成功的机会或造成难以弥补的损失。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的快速增长，我们相信它可以为企业带来新的商机、新的价值和新的管理模式，尤其是供应链管理更是离不开现代信息技术的支持。因此，信息资源是极为重要的战略性资源，房地产开发企业分别与政府、设计商、承建商、供应商、销售商等进行连接时，只需要通过电子供应链管理平台EDI/XML等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接即可获取信息，并且可以实现信息的共享与集成。

四、结论

随着中国房地产市场竞争的日趋白热化，房地产企业若想在竞争中立于不败之地，就必须要加强其核心竞争力的构建，但它也并非一成不变。随着时间的推移、环境的演变和市场需求的不断变化，以及未来企业战略目标的改变，企业的核心竞争力也需要不断发展与重建，只有这样才能使企业取得持续的竞争优势。在新的竞争环境下，面对消费者日益变化的需求和其个性张扬的愿望，房地产企业若想提高其核心竞争力，就必须运用供应链管理理论：即以消费者为中心，以开发企业为核心，以供应链中的战略合作为基础，以现代信息技术为手段，保证产品流、信息流、资金流畅通，从而降低企业内部成本，使供应链上的每个企业都能从中受益，最终优化整个房地产企业业务流程的系统，使其具备较强的柔性和迅速适应市场变化的能力，增强了房地产企业的市场竞争能力，提高了企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]余健,李启明.基于供应链管理的房地产开发企业合作模式研究[J].建筑管理现代化,2003(4).

[2]田江.供应链管理与实践[M].电子科技大学出版社,2006.

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关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式

【分类号】：F426.31

近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。

从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。

一、 供应链管理的时代特征

供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。

1、 供应链管理强调企业核心能力

传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。

2、 供应链管理系统集成性

供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。

3、 供应链管理强调业务组织流程再造

流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。

4、 供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”

建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。

二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题

西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。

1、 西安民营物流企业核心竞争力不够突出

西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。

2、 供应链物流管理系统集成性优势发挥不够

供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。

3、 西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够

西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。

4、 物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求

近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。

三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析

针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。

1、构建基于“核心竞争力”的业务优势

西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。

2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势

基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。

3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系

西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。

4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程

“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。

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【关键词】 物流 管理 竞争力

任何一次产业革命,其革命成果必然体现为生产力的提升、利润的增加、社会财富的膨胀。物流革命的成果是物流速度加快,物流所花费时间缩短,空间占用缩小,大大节省成本,从而大大增加利润。现代物流管理是企业的又一次革命,并且是企业获得竞争优势的必要手段之一。

1 现代物流管理可以促进企业的专业分工,降低交易成本,提高企业效益

经济学鼻祖亚当・斯密认为,分工和专业化的发展是经济增长的源泉,分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济,从而得到生产效率的提高。分工专业化的不断深化在带来分工与专业化经济的同时,也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加,抑制了分工的进一步进行。分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的基本约束。杨小凯等人提出的超边际分析理论从定量角度分析了这两者之间的此消彼长的过程。当企业分工达到一定程度之后,分工带来的专业化经济开始不足以弥补内部组织成本的增加,企业无法进一步提高生产效率。此时便需要科学技术和管理水平有更大的进步,使交易效率进一步提高,从而使分工能在更高层次上进行。随着信息技术和管理水平的提高,物流功能将进一步细分,企业或部门之间将有更明确的专业分工,各方之间的协作得到进一步的加强。

另外,从市场运行成本角度分析,现代物流业对普遍降低交易成本所作的贡献主要体现在交易过程和交易主体行为这两方面。一方面从交易的全过程看,有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。现代物流业的发展可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低,可以减少各种履约风险,从而避免仲裁、法律诉讼等行为所产生的费用。另一方面,从交易主体行为看,现代物流业的发展将提高企业对不确定性环境的认知能力减少因交易主体的“有限理性”而产生的交易费用,企业之间物流联盟的长期合作将在很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为。现代物流业之所以能够显著降低交易成本,还因为,现代物流业的主体是由诸多节点和线路组成的网络体系。

再者,现代物流管理能提高生产率的根源还在于对现有企业业务流程的创新。从工业化以来,企业的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。一些工业化时期适合的控制步骤在今天的环境里变成了沉重负担,成为今天竞争力低下的主要原因。对这些业务流程的创新,能减少步骤,缩短周期,加快反应速度,从而获得了生产率优势。现代物流管理注重的是整个供应链物流的管理,注重的是整个物流系统总成本的合理控制和企业的整体经济效益。

总之,在提升企业竞争力的过程中,企业的重心不能仅仅放在生产线的优化和技术创新上。我们要在物流管理上下手,通过卓越的物流效率,创造企业的成本优势,增加企业市场份额和提高企业利润。正是在这个意义上,物流被称为“第三利润的源泉”。

2 现代物流管理可以优化供应链的价值创造过程,提高企业核心竞争力

竞争优势来源于企业能相对于其他企业为顾客创造出价值,这种价值是通过成本或价值的差异来表现的。

成本优势是以低成本经营(高生产率)来获得与竞争对手不同的顾客价值。对顾客而言,价值可以是低价格,也可以是与众不同的服务。价值优势可以形成与竞争对手的价值差异化能力。一个拥有卓越物流能力的企业,可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。

沿着生产率优势这个轴线,现代物流管理能够降低库存量,缩短提前期,提高资金利用率,从而提高生产率、降低总成本。沿着价值优势的轴线,现代物流管理能够缩短提前期,增加可靠性与快速反应能力,提供个性化服务。

市场性商品指的是既没有成本优势也没有价值优势的商品。处在这个市场的企业面临激烈的竞争,没有优势而言,很容易为其他公司的产品所取代。服务领先指的是公司能够产生顾客价值优势。成本领先依靠的是高生产率和低成本优势。成本和价值领先具有成本和特异价值的优势。这个竞争优势地位是最吸引人的。现代物流管理能够在不同程度上同时提高企业的成本优势和价值优势。

迈克尔・波特在《竞争优势》一书中,将企业看作一系列价值活动的组合。企业的价值活动包括进货后勤、生产作业、市场营销,以及安装、维修等售后服务活动,这些活动是企业的利润来源,构成了企业的直接价值活动。

将价值链分解为单独的价值活动,可以观察到在每一个价值活动中物流技术和物流管理所起的支撑作用。

物流不再是附属于生产活动的辅助流程,而是贯穿企业整个价值增值过程的重要流程。离开了高效运作的物流管理,现代企业的生产经营活动是难以实现的。一个不能创造价值的企业、不能获得超额利润的企业,是难以在市场中获得竞争优势的。

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【关键词】外贸企业；虚拟经营；风险；

20世纪90年代信息技术催生的网络经济飞速发展，改变了人类的生产生活方式，也改变了企业的传统经营模式，“虚拟经营”应运而生。虚拟经营时代的到来为外贸企业的发展提供了全新的经营理念和管理方式，但同时必须看到，虚拟经营作为一种全新的经营模式也存在着缺陷和经营风险，只有采取有效措施加以避免和防范，才能实现外贸企业的新发展。

一、外贸企业的虚拟经营

外贸虚拟经营是指掌握核心竞争力的外贸企业围绕进出口业务，通过合作协议对信息流、物流、资金流的控制，以外贸产品供求的快速反应和价值增值为目标，把外贸产品的设计者、生产者、分销者、甚至是外贸行业的竞争者等利益相关者有机组织起来而形成的一种企业动态经营形式。通过虚拟经营，外贸企业从以前的“人”转变为产品价值增值的创造者和管理者。

（一）虚拟经营使外贸企业组织弹性化

传统的外贸企业组织机构大都是基于“中间商”的角色而设置的。组织机构庞大、管理层次多，使企业对市场机会和风险的反应迟钝。而外贸虚拟经营组织是由各个分散的企业基于共同的战略目标和市场需要，以品牌、信息、资源、技术、专利等为纽带而组成的临时性组织，从而实现资源共享、优势互补的目的。它打破了传统企业的组织结构体系，不具有真正的法人地位，组织结构比较松散，它可以按照外贸企业的临时性需要而任意形成，而且在运行过程中也可按需要随时对组织进行调整，从而增强了外贸企业的市场反应和抗风险能力。

（二）虚拟经营使外贸企业职能虚拟化

我国传统外贸企业的优势是拥有进出口经营权，精通外贸业务流程，掌握一定的货源和海外渠道。但是，随着经济全球化的发展和信息技术的普遍推广，外贸企业的这些传统优势正在消失，某些企业职能也随之弱化。而虚拟经营不存在研发、生产、营销、财务等完整职能和相应的配套机构和人员，外贸企业只专注于自身最擅长的少数职能，保持自己最关键、最具竞争力的业务活动，而把其余没有竞争优势的职能虚拟化，借用外部资源来完成，使企业有限的资源集中在附加值高的职能上，从而创造自己特有的核心能力和竞争优势。

（三）虚拟经营使外贸企业管理扁平化

外贸企业通过虚拟经营将部分管理职能虚拟化，可以实现少层次、大幅度的扁平式管理。传统外贸企业由于职能的过分细化、中层管理人员过多、机构相对庞大、信息传输不畅，影响了企业运作的效率。而在虚拟经营中，外贸企业可以通过减少内部管理层次来淡化企业内部各部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍。同时可以使管理人员直接接触到市场动态信息，使企业运作更有效率并大大节省管理费用。

（四）虚拟经营使外贸企业经营平行化

虚拟经营中外贸企业的分工实际是一种以核心优势为基础的功能分工，而不是生产分工。在虚拟经营下，外贸企业资产的专用性降低，适用性增强，企业提供的不再是具体的有形产品，而是一种突出的能力，从而使虚拟经营中的产品生产打破了传统的以时间为顺序的串行工作方式。各个企业成了具体的业务单位，在一个统一思路的指引下，既独立完成任务，又彼此协调配合同时展开经营活动，大大减少了产品从研发到上市的时间和成本，提高了外贸企业的增值能力。

二、外贸企业虚拟经营的风险分析

随着我国近年来电子商务和网络技术的迅猛发展，许多传统外贸企业开始借鉴虚拟经营的模式进行企业的改造。同时许多新成立的外贸企业也依靠虚拟经营逐鹿外贸领域。但也应看到，虚拟经营作为一种新的经营理念和方式也面临着诸多不容忽视的风险。

（一）对核心竞争力的定位风险

外贸企业实行虚拟经营是以企业自身所具有的核心竞争力为基础，将自己没有优势的职能进行虚拟化来进行的。外贸企业在虚拟经营过程中首先要对自己的核心竞争力做出准确的判断和定位，并能在实际过程中加以发展和强化。外贸企业若对自己的核心竞争力定位失误，在路径依赖的作用下，就会逐渐丧失竞争优势，以致错误地选择了发展方向和经营方式，最终失去良好的发展机遇。

（二）对联盟企业的选择风险

外贸虚拟经营的实质就是外贸企业以自己的优势资源和能力，通过合作协议将相关企业组织在一起，共同完成交易的“战略联盟”。因此，外贸企业虚拟经营就涉及到联盟企业的选择问题。尽管当今信息技术发达，但市场信息仍然是不完善的，企业选择联盟企业仍然是有限理性行为，个人机会主义倾向会使加盟者隐瞒和扭曲市场信息，从而带来外贸企业和联盟企业间的信息不对称增加，从而增加了外贸企业在虚拟经营的实际操作过程中的经营风险。

（三）对供应链的管理风险

外贸虚拟经营牵涉到产品设计者、原材料供应商、产品制造商、营销商、商等各方面的合作者。为了把各个子价值链有机地联系起来，供应链管理就成为外贸企业能否顺利进行虚拟经营的关键问题。在虚拟经营中，外贸企业和外界的联盟企业不再是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物和信息的交换，一方面需要信息技术的支持；另一方面，外贸企业应承担起更大地责任，对供应链的管理和建设支付更高的管理成本，承担更大的管理风险。

（四）对企业文化的整合风险

每个企业都有各自的企业文化，它制约和影响着企业员工的行为。外贸企业实行虚拟经营后，一方面能引入外部优势资源，带来灵活性的优势，但同时也不可避免地输入外来文化，势必影响到员工对组织的忠诚，很难构建起统一持久的企业文化。企业所谓的团队也势必各自为政，单纯以各自的利益为中心，很少会顾忌到企业整体的发展与进步。如果企业不注重文化整合，相互缺乏信任，各自为阵，摩察不断，虚拟经营的绩效也将大打折扣。

三、外贸企业虚拟经营的风险管理

虚拟经营的内在优势和面临的风险常常使外贸企业陷入两难境地：面临对外贸易发展的大好机遇和激烈的竞争环境，需要进行虚拟经营；而实施虚拟经营又会增加管理难度，带来经营风险。鉴于此，我们认为，外贸企业不能因为虚拟经营存在风险而轻言放弃，虚拟经营将是外贸企业的发展趋势。关键的问题是，外贸企业要在实施虚拟经营过程中，积极采取措施对潜在的各种风险进行有效防范和控制，以便使企业在达到预期目标的同时尽可能地减少损失。

（一）打造企业核心竞争力，培育企业竞争优势

虚拟经营是不同企业核心竞争力的集合。外贸企业策划虚拟经营，首先要找到企业价值链中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力，然后把除此之外的业务虚拟化。对外贸企业而言，其核心竞争力主要是企业的国际国内信息收集和处理能力、国际商务谈判能力、外贸业务操作能力和产品供应链管理与价值增值能力，支撑这些核心能力的背后是企业人才、品牌、商誉、资金等优势，要培植这些优势就必须依靠改革、创新、协同、共享的企业经营理念，通过体制改革、机制创新、管理协同和成果分享，形成物质资本与人力资本共同拥有企业的“所有者企业文化”。同时，外贸企业在虚拟经营过程中不能只是简单地将自身核心竞争力与合作方核心竞争力有机结合起来，更重要的是要在这一过程中进一步提升和强化自身核心竞争力。

（二）准确选择虚拟方向，认真筛选联盟企业

外贸企业在虚拟经营前，先要详细分析自身所处的内外环境，结合企业长期发展的战略，弄清企业自己的优势劣势和外界的资源状况，找到自己的核心竞争力。一般说来，企业内部现在或将来都不可能成为优势的部分往往成为考虑的虚拟方向，比如品牌策划、市场营销、设计开发、售后服务、人力资源管理与培训，甚至可以是行政办公和财务管理等。在选择了企业的虚拟方向后，就要认真筛选联盟企业。正确选择联盟企业的标准是：联盟企业要有核心竞争力，其核心竞争力符合本企业的需要，与本企业的核心竞争力具有互补性，并且联盟企业确实要有进行合作的现实需要和愿望。至于联盟企业的地理位置远近、资产规模大小、企业文化、经营能力、技术标准等因素，在进行选择时，也需要认真加以考虑。

（三）加强供应链管理，增强企业增值能力

供应链管理在外贸企业虚拟经营中具有至关重要的地位。供应链管理是外贸企业虚拟经营的利润源泉。虚拟经营的供应链管理要求外贸企业：（1）进行组织改革。外贸企业组织应从传统的“金字塔”向扁平化、网络化结构转变，以适应供应链管理中对快速沟通和应变能力的要求；（2）构建和完善信息系统。信息技术是外贸企业虚拟经营赖以生存和发展的基础。外贸企业要实现对供应链的有效管理，必须依靠发达的信息网络技术，才能保证外贸企业与联盟企业进行及时沟通，以共同完成交易；（3）引进和培养供应链管理人才。供应链管理是一个复杂的系统，在完善信息系统后，相应人才的配备才是供应链管理取得预期绩效的关键。引进和培养外贸企业虚拟经营的供应链管理人才将是外贸企业的长期任务。

（四）注重企业文化整合，实现合作双赢

对于实行虚拟经营的外贸企业来说，尤其需要重视企业的文化建设。因为在虚拟经营下，外贸企业是一个开放的组织，如果虚拟经营的各个企业的文化存在很大的差异性，互不相容，就会加大管理难度，引发企业文化冲突。更严重的是，外贸企业在其他企业文化的冲击下，造成企业人才和技术的流失，丧失企业客户资源。因此，对于从事虚拟经营的外贸企业来说，要从企业的实际出发，明确企业价值取向，同时吸收合作各方的企业文化精华，并将其融进企业文化建设的各个环节中，培养企业团队合作意识，建立合作双赢的新型企业文化。

参考文献

[1]胡立君．虚拟经营[M]．武汉：武汉出版社，2001．

[2]沈光明．论外贸虚拟经营[J]．国际贸易问题，2004，（3）．

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关键词：涉农供应链；模块化；经济效益

一、研究背景

供应链管理源于物流体系，始于20世纪90年代的国外。历史发展到今天，大量实证研究表明，供应链等物流体系的完善，不仅可以极大地降低成本，扩大社会生产的规模，提高生产的效率，从而增加生产者的利润，而且可以满足消费者快节奏的消费习惯，缩小生产和消费的“时间差距”。如今，国内外学者对供应链的研究多集中在高新技术产业，对涉农供应链的研究并非主流。但是，从双汇、蒙牛等农业龙头企业的供应链实践带来巨大的经济效益和社会效益来看，建立涉农供应链是未来的趋势，对涉农供应链的理论研究具有前瞻性。

基于我国特殊的国情而言，一方面人口众多，虽然非农产业发展迅速，但是农业仍旧占据基础性地位，而且短时期内不会动摇；另一方面，现代科技创新尤其是农业高新技术的引用推动了农业管理机制的重组，提高了涉农供应链的稳定性，从而缩短了涉农供应链理论研究到实际应用的时间差距。

农业生产的一系列物流链大致可以分为农业生产物流、农业供应物流和农业销售物流三个环节，涉农供应链也就是对农业供应物流的整合、提升。涉农供应链模块化就是从简化的角度将涉农供应链简化为价值模块和联系规则。通过模块化分工与专业化经营，从而降低生产成本和交易费用，扩大生产量，实现更为显著地规模效应，进而形成超越其他企业的核心竞争力。众所周知，模块化供应链在钢铁、汽车制造、化工等产业应用较为广泛，而涉农供应链模块化的理论研究和实践运用都相对匮乏。本文将价值模块和联系原则引入涉农供应链的构建过程，通过涉农供应链有关环节的技术集成，增强农业与工业的联系，扩大农业和涉农工业的经济效益，从而促进社会各阶层的和谐发展，推动我国经济水平的全面提升。

二、模块化视角下的涉农供应链构建

涉农供应链的雏形是农产品或涉农服务提供给最终消费者的过程，并且最初阶段这个过程是零散且无序的，仅仅与采购、供应有关联。现在已然发展到由涉农核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制而形成的一个结构齐全、功能庞大的网络链，涉农产品通过该网络链传送到消费者手中。根据企业在涉农供应链上的不同优势地位，可以将涉农供应链的主要环节大致划分为以生产组织、加工制造、销售中介为核心的3种技术集成的模块。本文的模块化涉农供应链建立在这3种技术集成模块的基础上，形成产业性的核心竞争力，增强其规模经济效应。技术集成后的模块化涉农供应链，如下图所示：

根据最初产生于制造业体系中的模块化思想，分散的农业品生产以外包、专业化经营等方式，以发达国家或地区的“农园”为雏形，建立以市场为导向的专业化生产基地；涉农的加工制造物流模块，可以通过企业的纵向一体化建立一个个价值单元，再组合成一个极具规模效益和核心竞争力的模块；销售中介物流模块的形成，需要广泛的信息流、资金流，在此阶段需要大量协调型人才，但是此模块的建立可以降低生产者和消费者交易成本、减少社会福利的损失。

三、模块化视角下涉农供应链的经济效益分析

不同涉农企业在涉农供应链网络体系中会发生交叉和重叠，但是不同企业由于各种主观或客观条件的差异，具有不同的已然形成或潜在的竞争优势。涉农供应链模块化理论，可以使涉农企业结合外部市场需求、技术创新、竞争环境、政策环境等因素，明确地选择适合自身发展的模块，进而形成该企业的核心竞争力，降低企业的总成本，增加企业的附加值。具体来说，涉农供应链的模块化可以通过以下3条途经增加核心企业的收益。

（一）降低企业成本，提高企业利润

通过供应链的模块化可以降低企业成本，最主要的是库存成本。物流只是产品或生产资料在不同市场环境的转移，并没有实现价值的增值，“零库存”是企业所追求的目标，所以说这个阶段越短越好。通过涉农供应链的模块化可以大大提高这个过程的效率，从而缩短库存时间，节省库存成本，提高企业利润。

（二）满足消费者快节奏、多样化、高品质的需求，增强企业竞争力

在市场激烈竞争的时代，“消费者是上帝。”这句话得到了充分的诠释。一方面，生产者提供差异化的农产品和服务，消费者可供选择的农产品范围扩大了，互联网的盛行加剧了这种趋势，同时，人民社会生活水平的提高，赋予消费者选择高质量产品的权利；另一方面，现代化的生活节奏刺激着农业生产效率的提高，涉农供应链体系的改善。模块化涉农供应链应运而生，通过核心企业模块化地构建，提高农产品的生产效率，增加农业品的差异性，缩短农产品到达消费者手中所经历的时间，从而满足消费者快节奏、多样化的需求。

（三）缩短农产品的循环周期，降低企业沉没成本

涉农供应链的模块化，通过提高生产效率、节约流通时间等方式，缩短了产品的生产周期。马克思说过，产品的循环周期即商品资本转化为货币资本的时间，是商品价值实现的周期。在充满竞争的今天，时间就是企业的生命，从某种意义上来说，企业的竞争实际上是时间的竞争。对于同质产品而言，它的循环周期越短，企业可以节省客户的时间，满足客户的需要，同时可以节约自身的时间，拿这部分时间进行其他的业务，避免了不必要的沉没成本。

参考文献：

[1]张晟义.涉农供应链管理理论体系构建――国家级农业产业化重点龙头企业的供应链实践[D].博士学位论文，西南财经大学，2010.

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关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力

随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因

供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。

当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源――外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

二、企业供应链战略合作的实质

产品或服务、信息在两个技术上可分离的企业间的转移称交易。组织间交易的实现可通过三种机制：完全市场、企业纵向一体化和中间组织(介于完全市场与企业纵向一体化之间的组织形式)。这三种机制因交易各方目标一致性程度的不同和确定交易方绩效难易程度的大小而适用于不同的情况。当交易双方长期拥有共同的价值观和经营理念，中间组织是最为有效的交易方式。供应链企业间的战略合作――供应链联盟就是一种中间组织形式。

根据交易费用理论，供应链企业间战略合作关系的建立有利于供应链节点企业在交易中减少交易费用，增加节点企业间的沟通与合作，进一步增加企业间的信任，降低各方在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易的风险；有利于节点企业间提供更个性化的服务，减少违约风险，减少参与企业对专用资产的投资，也降低了投资的风险。

供应链战略合作关系作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又确实拓展了企业的边界，所以既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，扩大了可用资源的范围，使得社会资源得到最大限度的利用，并克服了市场交易的不确定性。供应链战略合作关系的建立使企业获得了一种低成本的运营方式，这一新的运营方式，是供应链战略合作企业活力与创新精神的源泉，也是与供应链合作企业以外力量相抗衡的基础。并且，供应链合作企业在合作安排上的灵活性，对变化莫测的市场环境的良好适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。供应链战略合作关系本质上是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。

从战略管理的角度看，供应链战略合作关系是使渠道从一个松散地连结着独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者都进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的最终目的是增加渠道的竞争力，它包含两个方面的内容：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；避免在传统渠道中配置大量存货构成的极大的风险。

三、影响供应链战略合作伙伴关系建立的关键性因素

关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。为了促进合作，要努力使这两个条件符合；而为了破坏合作则必须改变这两个条件。

在市场多变，竞争激烈的环境下，各种信息纷繁复杂。企业为了实现利益的最大化，就会去捕捉各种机会，于是便产生了各种投机行为，甚至违背原来的伙伴，结果给原来的合作者带来巨大的损失，甚至产生市场危机。供应链的企业同样面临着这样的现象。因此，建立供应链战略合作伙伴关系必须考虑各种风险因素和可能带来的严重后果。具体来讲如下：

1.合作企业的相互依赖程度

由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐形成对彼此的依赖，具体地说就是供应商、制造商、分销商和零售商对彼此的价格处理、技术、信息和知识的依赖。

在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，可分为对称性和非对称性依赖。所谓对称性依赖是指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖是指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，他们彼此之间的依赖呈现出不对称性。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而在非对称的合作关系中，则很难建立战略合作关系。

在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场部分机制，建立动态业务外包关系。

2.合作伙伴间的信任程度

考虑到现实中的合作往往都是有期限的，不可能长期重复进行，这意味着一次持续一段时间的合作结束之前，人们会寻找建立新的合作关系，此时还是有可能产生背叛。在这里，信任关系发挥着十分重要的作用，否则，如果没有信任，每个对局者都认为对方最终会背叛，均试图先于对手采取背叛做法，以便确保自己能从中获益，以此类推，是不可能建立起初始的合作关系。

企业间的信任是指合作双方彼此相信，在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业的不信任，必然会产生利已主义，需求放大效应，甚至商业秘密泄露――“信息风险”及合同关系破裂。而企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

尽管如此，仍不能否认，为防止对方背叛，在真正终止合作前，还是需要努力营造双方持续的合作，同时在进行合作关系的建立时，需认真评估双方合作关系的可能的持续期；按照最优对策的要求，始终保持自身对背叛及作用的适度回报能力，是制约损人利己行为、保持互惠共生合作关系的最有效的武器。

3.组织的相容性

据研究表明，进行合作的企业在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和企业目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突。如美国许多大型零售商的供应商就曾抱怨零售商提出苛刻的谈判条件，使供应商的利润空间不断缩小。这种交易关系虽然实现了零售商短期的采购目标，但是却阻碍了供应商利润目标的实现，导致两者长期目标的冲突，使得供应商不愿和零售商建立长期的战略合作伙伴关系。而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。

事实上，由于合作各方认知的不同，有时为了达成合作伙伴关系，使得合作各方能够积极投入，从而通过努力取得多赢的结果，需要在合作关系协同思路上有所创新。

在能够明显带来互惠结果的情况下，合作相对来说比较容易成功。特别是如果不帮助别人就会使自己利益受损，或者帮助别人会使自己利益有所增加，合作会变成人们的自觉行为。但有时，乍一看并不存在合作途径，但只要改变假设，转变观念，也可能找到有效的合作途径。

4.高层管理的愿景一致

企业经营成功的关键在于，企业高层管理者尽可能通过改变对策性质，使其朝着有利的方向发展，从而营造各方互惠多赢的结果。

企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景。

从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素，只有这些因素很好地结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是真正成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，也许只是其中的几种因素推动战略合作关系的建立和发展。这些因素在不同行业、不同阶段对战略合作的影响也是不同的。因此供应链企业要在建立战略合作的过程中认识到影响战略联盟建立的关键因素，并为之创造有利的条件，促进战略合作伙伴关系的建立和发展。

作者单位：赣南师范学院商学院

参考文献：

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Strategic cooperative partnership in supply chain

Hung Guihong

（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）