通用电气公司范文

导语：如何才能写好一篇通用电气公司，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]长期战略　服务战略　企业文化　创新

一、 战略分析

每个企业的战略应该是完全不同的，由此决定了生产同类产品的企业为什么是不一样的；每个企业在不同的发展阶段，战略也是不同的，这是由企业的大小和发展历史决定的。对于GE来说，他一直紧紧围绕自身使命制定了一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身。从企业发展方向来看，GE主要有四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略。

（1）全球化战略

从1987年韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组起，GE开始了大规模的全球化之路，他们设计一个简单明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的区域，这些区域应该是政局稳定、经济繁荣并且是有利可图的；第二步，确定战略业务单元全球化的程度，例如是出口、跨国还是全球化；第三步，确定战略业务单元进入目标区域的最佳方式，是独资、合资还是联盟。

（2）服务战略计划

通用公司从制造型公司转型为服务型公司，主要从三个方面来完成：第一、产品服务。所采用的方式是从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。第二、附加服务。在通用电气的服务战略里，最好的布局之一就是他的金融服务。GE在金融服务方面非常有特色，他不仅具备强大的实力、能为顾客提供超值的服务，而且也正成为通用电气源源不断财源的主要提供者。第三、专业服务。例如简伯特由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，体现了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界---完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

（3）电子商务战略

1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须注重的第一、第二、第三、第四位的工作。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。时下，通用电气的网站早已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。

二、 企业文化分析

（1）沟通

对于GE来说，他们所提出的无边界的横向沟通、门户开放的纵向沟通和群策群力的平行沟通很好的解决了企业中的各种沟通方面的问题。

1.无边界的理念

在无边界理念下，GE打破业务集团间的界限，广泛的进行横向交流。这种做法不但没有与有序的组织管理发生冲突，反而创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。

2.门户开放的政策

GE提倡“服务与客户”的概念，淡化“谁是谁的上司”的观念，只有扎根基层才能真正了解实情。例如，韦尔奇经常会“微服私访”，并直接给全球任何一位员工写信或者打电话，他每年至少花三分之一的时间和下属企业在一起。

3.群策群力的做法

这种做法创建了一种能够面对面平等交流与沟通的文化，能够使每位职员全身心的投入到工作中，让他们有表达反对意见的自由和自信，以此来寻求集体智慧的最大化。

（2）创新

在创新方面，我认为GE最重要的就是进行了体制创新。20世纪80年代前，GE采用的是职能管理制，从公司、区域部、事业部、事业分部到工厂，至少有5个管理层次，通用电气认识到市场要求企业组织必须要简洁，于是他们按照组织精简的原则，最终形成了公司——产业集团——工厂三级管理体系，分别按照投资中心、利润中心和成本中心来运作，从而减少了大量的行政管理人员，提高了组织效率，大大增强了企业的竞争能力。

（3）其他

诚信是GE的基本价值观和基本原则，是GE良好声誉的基石。GE的诚信高标准并没有限制创造性，反而吸引了一批与众不同的员工。同时，GE克劳顿管理学院不断地为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

三、总结

综上所述，美国通用电气公司之所以能够一直保持领先地位，主要就在于它在战略与企业文化方面做的非常到位。在战略方面，从长远利益着想，采用了四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略；企业文化方面，我认为这也是GE做的最成功的一方面，不仅有自己独特的沟通方式，同时也具有不断向前的动力——创造力，这些不仅为产品研发提供了灵感，也展示着GE正在如何改变世界。

参考文献：

[1]孙琦，GE管理模式，中国人民大学出版社，2005。

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【关键词】无边界；群策群力；六西格玛；电子商务

一、GE公司的时代背景

爱迪生通用电气公司与汤姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名为通用电气公司。两家公司的合并，前者贡献了白炽灯、爱迪生供电系统及电动牵引机等专利，而后者则提供了弧灯照明业务及交流电系统，这些都是及重要的资产。这家新公司共雇用了1万多名员工，年营业额达到2000万美元。在此后历任总裁在任期间，通用电气公司的业务日渐展开，公司规模逐渐壮大，获利蒸蒸日上。在韦尔奇的上一任，琼斯担任通用董事长期间，遭遇过两次世界性经济不景气，但公司的表现依然是可圈可点。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年获利为4.71亿美元，平均一天超过100万美元。

二、韦尔奇迅速扩张时期

新官上任三把火。韦尔奇表示：“我要发动一场革命”。韦尔奇立即开始制定通用电气20世纪80年展战略，并迅速加以实施。1981年，韦尔奇宣布了评价通用电气的各项事业标准，认为通用电气的企业必须在本行业中做到数一数二的地位，否则，等待他们的命运将是关门或被卖掉。为了实现这一目标，通用电气对其强势企业或有前景的企业，进行高强度的投资，规模空前，强上加强；对于弱小的企业，则采取“放血”策略。这是马太效应“富者愈富，穷者愈穷”在企业中的具体反映。与此同时，通用电气大肆收购别的企业，大力加强研发中心的建设。韦尔奇还对通用电气组织机构大动手术，将管理层次精简了一半。韦尔奇这些动作产生了明显的效果，通用电气各项经济指标全面告捷，营业额翻了一番，从1980年的249亿美元上升到1989年的546亿美元，净利润从1980年的15亿美元增加到1989年的39亿美元；市场价值从1980年的120亿美元猛增到1989年的580亿美元

三、塑造企业文化提高效率

（1）无边界思想。进入90年代以后，韦尔奇提出，通用电气的增长俞更上一层楼，必须进一步改革企业文化。1989年，韦尔奇提出了“浑然一体（无边界）”思想，那就是要铲除一切妨碍交流与合作的障碍，是企业内部之间、企业外部之间的交流畅通无阻。（2）群策群力。1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有学习型文化的念头。但是在对公司硬件阶段进行重要改造之后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。他决定发起一场遍及全公司范围的行动。即“群策群力”计划，鼓励员工就公司业绩中存在的弊端，坦率的向上级主管提出自己的看法。“群策群力”实质上疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体职工通过集体住宿训练，提出各自的困难，集思广益，寻求共同解决意见。（3）服务。韦尔奇视服务为公司与顾客互动关系的自然延伸，可以长久地抓牢顾客。因为它可以利用先进的技术，为市场提供高价值的服务解决方案。通用电气的服务，是从零部件调换、大检修和机器维护等传统型服务而生长起来的，现在正向着更广阔的领域扩展。这些领域包括：投资现有的业务和技术以提高已建服务基地的绩效，提升服务手段；运用更先进的高技术，超越现有的服务层面，对服务基地进行重建和更新。

四、提高质量，降低成本

韦尔奇充分认识到，要赢得竞争优势，就必须降低成本；要降低成本，就必须降低缺陷率。1995年，韦尔奇启动了一项旨在降低缺陷率、使质量精益求精的战略——六西格玛战略，力争在2000年将缺陷率降低到3.4％。六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运作结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是有具体的运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，初一实际所出现的的失误，然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六西格玛质量水平表示在百万次圣餐和服务过程中进出现的3.4次失误，即已达到99.9997%的精确度。六西格玛有别于其他诸如全面质量管理（TQM）、最佳实践法和日本式质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。

参 考 文 献

[1]闫寒．跟杰克·韦尔奇学管理[M]．北京：中国商业出版社，2004

[2]李敬．多元化战略[M]．上海：复旦大学出版社，2002

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但是一听到通用这两个字，毫不夸张地说，十个中国人里面有八个会以为你说的是上海通用汽车。这也是一直以来让通用电气非常头疼的事情。最具代表的例子就是：一位在GE中国工作多年的高层和一位地方省长因为工作关系进行交流的时候，对方一听是通用电气的，非常激动地握着手说，“啊，你好你好，你们的汽车很不错啊!”。面对这份尴尬，这位高层只有苦笑着解释道：“我们造过飞机……汽车，目前还没有造。”这件事情在旁人看来可以当笑话讲，但是对通用来说就很糟糕了，作为美国最大的公司，通过一系列的兼并之后，其业务已经涵盖航天、家电、媒体、金融、医疗等领域。通用电气公司市值高达5000多亿美元，是世界上年度赢利最多的企业，却被人误认为是通用汽车?

我们会笑话错把通用电气当作通用汽车的人，因为他事前没有对来访者做好充分的了解。我们也应该“怪罪”于通用电气，业务涵盖面如此之广的世界大公司，在中国的宣传工作做的还远远不够。在通用的核心客户群中，GE的品牌知名度不需要置疑．人们都很清楚GE是做什么的，然而在泛客户群中，GE的知名度还远远不及其下属各公司的名气大。而且最关键的是，从现在开始，他们面对的是拥有13亿人口的中国，拥有1400万人口的北京，怎么让大家知道GE？所以，GE选择了奥运会。

GE是这样闯入TOP的

2003年6月6日，在国际奥委会总部瑞士洛桑举行的奥运赛事转播权竞标中，GE下属的全国广播公司(NBC)以22．01亿美元一举夺标。必须提到NBC，是因为GE的TOP赞助商关系主要体现在NBC的转潘权上。1988年，NBC以3亿美元的竞价，获得了汉城奥运会的独家转播权，这个时喉的NBC，已经被杰克・韦尔奇纳入旗下。此后，NBC也就一直拥有夏季奥运会独家转播权，虽然为此付出的费用以倍数增长．但回报也在同样快速增长。这次在NBC的22．01亿美元报价中，20．01亿美元用于支付电视转播权,其中8．2亿美元用于购买2010年冬奥运会的电视转播权，11．81亿美元用于购买201 2年夏奥运会的电视转播权的(2004和2008年夏季奥运会已经被NBC分别以7．9和8．9亿美元的价格买下)，而剩下的2亿美元，则由GE以赞助费的名义支付给国际奥委会。通用电气就是这么“财大气粗“地“闯进”了奥委会的大门。

当然，即使国际奥委会的门槛再高，对于GE来说钱并不是问题．持续地获取奥运转播权是GE提高自身品牌的战略。在GE业务集团中，NBC是增长最快的事业部之一，通过NBC的平台来展现母公司GE这一跨领域经营的巨头风范，才是GE最想得到的效果。所以当初在2003年，国际奥委会对2006～2012年奥运会转播权进行公开竞标，面对NBC，FOX，CBS，ABC／ESPN等在内的全球顶级电视机构都跃跃欲试参加竞争的形式下，GE作为NBC的背后靠山出现了。

GE能为北京奥运做什么

GE的行动很快，2004年2月，GE就全面推出该公司为中国和北京奥运会所提供的产品和服务，其中包括防弹塑料、”车轮上的发电厂”、便携式医疗器械、最新的灰尘控制技术，同时还“搭建”一个高技术体育馆――“数字体育馆”。这是迄今为止世界500强中第一家把”数字体育馆”的概念引入北京的公司。通用公司还把最先进的安全监测和控制产品推介给了北京，比如，它研制的通过型安全检测门，能够在收集样本的同时对其进行检测与分析，还能检测爆炸物和，而普通的安全检测装置则是做不到这些的。“这种产品会自动吸收人身上的微尘，并以此在几秒钟内分析，从而锁定嫌疑者，只要其接触过违禁品，就会留下微分子的痕迹，当他通过安检门时，便会被检测出来，违禁物品当然无处藏身。”通用电气公司的一位技术人员介绍说。

GE的“灰尘控制技术”通过将特制的化学试剂(对环境无害)加入水中，再以高压水枪喷出，便可将水分子与灰尘结合起来．令灰尘潮湿并“固化”――实验证明，经如此处理，沙尘不易形成反复“扬灰”，即使在大风天气，也能保证北京拥有良好的空气质量。

所有这些都让人感到新奇，通用给北京带来的，是向“科技奥运”和“绿色奥运”又迈进了一步的不小推动力。据了解，通用电气公司甚至已经建立起一个跨业务的“中国奥运团队”，其董事长兼首席执行官杰夫・伊梅尔特已直接发出命令，“希望中国各业务集团的首席执行官们，能够将目标放在支持北京基础设施的扩展和完善上”，而“不仅仅是支持奥运会直接设施的建设和服务”。

GE可以取得的回报

从1994年通用电气(中国)有限公司正式成立，到十年后的今天，中国已成为GE全球增长最快的市场，也是唯一年销售增长保持在20%以上的区域市场。2003年通用电气在中国市场的销售额已达到26亿美元，而今年公司计划在中国的销售额将达到50亿美元。毫无疑问，中国将成为巨大的消费者市场，我们不但是GE全球最大的航空市场和第二大工业市场，而且还是巨大的医疗保健业潜市场，对清洁能源的需求也会逐渐增大，消费者金融市场也同样会快速发展――这些都是恰恰对应着GE所专擅的各个产品领域。在临近北京奥运的这几年中，GE会有越来越的多的产品进入国内市场，我们会从中得到更多的快捷和便利，而GE也会获取更多的利润和名誉。

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关键词：节能环保资源效益循环经济高新技术

.我国目前能源消耗现状

能源资源短缺是全球性的问题，也是我国在发展进程中面临的严峻问题。我国的石油资源量占世界的3.5%，人口却占世界的22%；我国水资源总量占世界水资源总量的7%，人均水资源拥有量仅为2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列为全球13个人均水资源贫乏的国家之一；但是我国工业用水浪费十分严重，万元工业增加值取水量达90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，为发达国家的3~7倍；土地资源占世界的6.8%，却养活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我国正处在工业化、城镇化加快的重要阶段，国际经验表明，这一阶段恰恰又是能源资源强消耗阶段。

同国外企业相比，我国企业的竞争力在很大程度上是依靠物质资源的高消耗和廉价劳动力来实现的，据测算，我国每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍；我国的能源利用率仅为美国的26.9%、日本的11.5%。由此可见，在我国企业的产品成本中能源消耗及其他资源的消耗成本占了相当大的比重，这就使得一些企业以劳动生产者的低工资来弥补能源和其他资源高消耗的产品成本，以取得产品在市场上的价格优势。也可以说，企业通过节能降耗减少产品中资源消耗成本的空间十分巨大，完全可以靠节能降耗来保持产品的竞争力。

而且，我国企业的竞争力还是以牺牲环境为代价的。相当一部分企业，特别是中小企业，对环境治理和削减污染物排放投入很少，或者根本不进行投入。资源和能源被大量消耗的同时，也带来污染物大量的排放。肆意排放的污染物对空气、植被、水资源、河流、土地的污染日益严重，我们赖以生存的环境正面临严峻的威胁。

.节能降耗是缓解资源压力的有效途径

节能是指采取技术上可行，经济上合理及环境和社会可接受的一切措施以更有效的利用能源资源。节能已被称为世界第五大能源，它不仅可以缓解能源供需矛盾，促进经济持续、快速、健康的发展，而且是减少有害气体排放，降低大气污染的最现实最经济的途径。

作为我国国民经济支柱产业的石油化工行业，集产能大户、耗能大户于一身。据统计，石油石化行业年能耗量达到2.7亿吨标准煤，万元产值能耗高达3.5吨标准煤，是其他行业的两三倍。2006年，为了实现“十一五”节能降耗的总目标，中国石油、中国石化、中国海油纷纷推出能源节约方案，通过节约和替代石油、热电联产等方式初步形成区域经济发展格局。经估算，三大石油公司在2006年节约能源折合350万吨标准煤，节水1亿立方米，相当于减排SO23.5万吨，减排COD9600吨。

不难看出，通过节能降耗，既能实现节约能源、提高能源的利用效率的目的，同时又减少了污染物的排放，在很大程度上缓解了能源资源不足带来的危机。

.节能降耗创效益

节能降耗不仅仅是提高了资源的利用效率，同时也意味着创造效益——经济效益和环境效益。

为防止地球温室效应，爱普生公司采取多种节能措施，致力于减少因消耗能源而产生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是对占公司能源消耗总量70%的电子设备生产工序进行改进，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，爱普生公司“液体成膜技术”在“高温多晶硅TFT液晶面板”生产过程中的应用，从根本上改变了传统“光刻法”制造电子元器件严重浪费材料和能源、并产生大量废弃物的问题。而且爱普生移动液晶投影仪EMP-740在能源利用率方面的卓越表现更是令人刮目相看，较之以前的产品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗电量却只有从前的1/4。这些节能环保产品既有利于扩大

市场份额，增强社会美誉度，也给企业带来更大的经济效益。

节能环保已成为戴尔公司重要的经营理念而被贯彻于产品设计、生产和应用的各个过程之中，戴尔推出的OptiPlex商用台式机在电源、主板和机箱等方面均采用了无铅设计，并配备了全新、高效的DellEnergySmart系列设置和戴尔平板液晶显示器，从而使全球客户每年可节约将近10亿美元的能源开支。数据显示，如果将OptiPlex745中采用的节能设置应用于所有戴尔台式机，其节省的电能将减少1250万吨二氧化碳气体的排放，相当于大约250万辆汽车在路上排出的废气。同时，节省的能源可为客户节约16亿美元的运营成本。

节能降耗在节约能源和创造效益方面的作用是显著的，但是要达到节能降耗的目的，必须要通过发展循环经济和发展高新技术来实现。

.发展循环经济是节能降耗的重要途径

循环经济是以低消耗、低排放、高效率为基本目标的经济，符合可持续发展理念的经济增长方式，也是节能降耗的重要途径。要按照减量化、再利用、资源化的要求进行生产，全面促进节能生产，从源头上降低能源消耗。

为实现节能降耗和环保，杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式，创造性地把循环经济原则发展成为与化学工业相结合的“减量化、再利用、再循环制造法”，从而达到少排放甚至零排放的环境保护目标。通过组织厂内各工艺之间的物料循环，从大量废弃塑料中回收化学物质，开发出用途广泛的乙烯产品，延长生产链条，减少生产过程中原料和能源的使用，减少废弃物和有毒物质的排放。通过放弃使用一些环境有害型的化学物质、减少某些化学物质的使用量和发明回收本公司产品的新工艺，使公司生产造成的废弃塑料物减少25%，空气污染物排放量减少70%。公司设立了2015年循环经济战略目标，通过为客户提供能效高、大幅度减少温室气体排放的产品，年收益将至少增加20亿美元。

通用电气公司的杰夫·伊梅尔特言简意赅地说：“绿色就是金钱。坚持苛刻的环保标准不仅有利于加强我们的企业地位，还将转化成一项充满商机的业务。”作为一家老牌制造公司，通用电气过去和我国现的在某些企业一样，常把环保法规视作一种成本或负担，但今天，通用电气寻找到了两全其美的结合点，在进行环保投入的同时也获得“绿色产业”的利润。

“绿色创想”是通用电气公司的一项全球战略举措。通用电气公司将大幅度增加对环保技术的研发投资，帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战，同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。通用电气公司的“绿色创想”是基于人类社会正在面临的能源消耗增加、环境污染加剧等严峻挑战而提出的循环经济理念。2006年5月29日，国家发改委与通用电气签署了关于环保技术合作的谅解备忘录，双方约定加强在环境可持续发展方面的合作，通用电气将提供包括煤、风能、生物能等领域的先进技术和方案，为中国的能源节约型和环境友好型产业提供帮助。已经或即将在中国投入使用的“绿色创想”产品包括：为中国干线铁路提供Evolution机车，提高燃油效率，污染排放量减少40%；为4家航空公司的42架飞机提供84台通用电气nx发动机，这些发动机较之普通的发动机能够节约燃料的消耗，订单额逾10亿美元；70万千瓦的风力发电机订单，是中国可再生能源市场的领跑者；为东海大桥项目提供电力、照明以及自动化解决方案，为非交通繁忙时段节省了20%以上的能源，等等。据悉，2005年，通用电气公司“绿色创想”产品和服务的销售额已经达到100亿美元，2010年将在这一基础上实现翻番，销售目标为200亿美元。

.发展高新技术是节能降耗的必由之路

能耗问题不只限于生活方式和思想意识，更是个技术问题。节能降耗要靠技术手段和设备改进来实现，高新技术的广泛应用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，减少甚至消除废弃物的产生。

早在2002年，通用电气就已经启动了很多针对增加资源效率，减少废气排放，提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的研发。伊梅尔特认为，这些挑战是现代企业共同面临的难题，只有通过技术革新才能应对。通用电气的计划是，到2010年对清洁技术研究的投入将由2004年的7亿美元逐渐增加到15亿美元。同时，通用电气将向客户提供更多的绿色环保产品，减少温室气体的排放，并保持公共信息透明度。通用电气自身在全球生产和经营活动中也将减少温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。在中国，通用电气将投入5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。

目前，世界500强企业的经济增长中技术的贡献率已达70%～80%，这为企业节能降耗环保提供了可靠的保障。信息化是实现资源优化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技术支持。因特网的使用可减少企业对能源和材料的消耗，提高劳动生产率，从而改善经济增长与环境之间的关系。

沃尔玛拥有美国第二大的车队，年行程达150亿公里。沃尔玛承诺，要在可持续性项目中投资5亿美元，在十年内把公司的能源消耗量减少30%，将产生的固体废物量减少四分之一，将公司车队的燃料效率提高一倍。沃尔玛利用信息网络技术建立起来的供应链体系，可以大幅度降低库存量，提高产品的适销率；运用电脑支持系统随时跟踪、报告每一个品牌、款式、规格的商品的销售情况；采购环节则根据电脑提供的数据进行科学采购。通过卫星和电脑互联，公司总部可随时清点任何一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛运用信息技术等先进手段优化了业务流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。

.节能降耗任重而道远

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每一次谈及自己的经历，杰克•韦尔奇总会说，“母亲是我最亲密的人，最好的知已和朋友。”

母亲善意的谎言

1935年11月19日，杰克•韦尔奇出生在美国一个叫赛勒姆小镇。他的父亲“老杰克”是一名勤勉的检票员，每天工作12个小时，很少有空陪儿子，教育儿子的重任自然地落在他的母亲格蕾丝的肩上。

韦尔奇从小就有口吃的毛病，经常受到小伙伴们的嘲笑，为此，他不愿与小伙伴们一起玩耍，常常一个人呆在家里，沉默而孤单。母亲看在眼里，急在心里，她决心帮助儿子从自卑和忧虑的阴影中摆脱出来，建立他的自信。她认为心理上的抚慰应是首要的，一天晚饭后，她把儿子疼爱地抱在怀里，微笑着对他说：“杰克，我的好孩子，知道吗？你之所以口吃，这是因为你比别的孩子聪明，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”小韦尔奇充分相信母亲的话：他的大脑比他的嘴转得快。他又恢复了往日的快乐，与小伙伴一起玩耍，丝毫不去在乎别人的言语。

为了矫正儿子的口吃毛病，母亲利用一切机会给儿子读书、认字、讲故事，然后要求儿子复述出来，以此来培养他无障碍的表达能力。 由于母亲的悉心培养，从小学到高中，视野开阔、口才良好的韦尔奇一直是学校演讲者中的佼佼者，演讲给他带来了无数的掌声与荣誉，也使韦尔奇从中找到了自信。韦尔奇后来深有感触地说：“自信，是母亲送给我最伟大的礼物。”

正是源于这份自信，在韦尔奇接手“通用”第二年，他凭借他卓越的管理见识与预见未来的分析能力，力排众议，大刀阔斧对通用电气公司进行了一系列深层次的变革：一方面，他毫不犹豫地淘汰了“通用”一些过时的业务，只保留那些在市场上占据统治地位的业务。另一方面，他突破“通用”传统业务范畴，斥巨资收购了通讯业的巨人―――美国无线电公司；他放弃通用最珍爱的家电分部，收购托马斯公司的医用成像设备制造分部，以换取进军欧洲医疗诊断市场的捷径。这一桩桩重组大手笔，使通用电气公司步入了高速发展的快车道。

竞争中砥励性格

赛勒姆小镇是一个让男孩子茁壮成长的好地方。在这里，社区学校经常组织各种竞争激烈的体育比赛，每一位年轻人都渴望当一名出色的运动员，受人喜欢的棒小伙。小韦尔奇也向往成为一名出色的运动员，在球场上挥洒自已的青春与活力。但是，由于他的个子矮小，他一直没有信心参加任何一种球队。母亲起先什么也没说，只是每一次社区有重大的比赛，无论多忙，她都会带着儿子前去观看。有一次，她指着球场上个子矮一点的主力队员说：“孩子，你看，那个小个子的男孩，虽然他比别人矮，但这丝毫不影响他成为一名出色的球员，他用他娴熟的球技与灵巧的动作，赢得了队员们的尊重和观众热烈的掌声。”母亲又说，“一个球员在球场上，不仅要靠强壮高大的身体，更要靠智慧和敢于挑战强者的勇气，知道吗？”经过母亲的开导，兴趣广泛的韦尔奇曾一度报名参加了篮球、橄榄球、冰球和棒球队四种球队，但在这些球类中，他最喜欢的是冰球。自从韦尔奇加入学校冰球队后，每一场比赛，格蕾丝都会坐在场边给儿子以鼓励。

在高中最后一年的一个赛季里，韦尔奇所在的冰球队连续七场失利，失望至极的韦尔奇愤怒地把球棍扔了出去，头也不回地冲进休息室，母亲跟着走进来，一把抓住韦尔奇的衣领吼道：“如果你不知道最糟糕的失败是什么，你就永远不会知道成功多么来之不易。”格蕾丝希望自己的儿子要正视现实，既要全力争取胜利，也要懂得如何在失败中总结教训，继续前进。

从小参与的球类运动，培养了韦尔奇全力争胜的勇气和永不言败的个性。后来，在韦尔奇加入到通用电器公司的第二年底，由于他所负责的研发项目进展缓慢，老板十分不悦，没有按期为韦尔奇加薪，韦尔奇非常气愤，准备向老板提出辞职。可是，等他冷静下来，他想起高中这次经历，想起母亲曾经说过的令他刻骨铭心的话，他接受了一位主管的劝说，决定留了下来。实事证明，留下来是他对人生道路的正确决择，在接下来的21年时间里，韦尔奇以其出色的表现和工作能力，倍受通用公司的重用，一步一步地得到晋升，最终在1981年成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。

知识改变命运

对于一个普通工人家庭的孩子来说，读书肯定是最好的出路。从韦尔奇入学的第一天起，格蕾丝就树立信念，要努力培养韦尔奇，让他成为一个优秀的人。在学业上，格蕾丝要求非常严格，如果韦尔奇不完成作业，母亲就罚他没有资格吃饭，直到作业做完为止。当然，只要儿子按要求完成了作业，母亲总会做可口的饭菜以犒劳儿子，还忘不了给儿子一次拥抱，一个亲吻，让他体会到自己的关心和疼爱。格蕾丝并不是一个一味让儿子读死书的人，在周末，她会允许儿子与别的孩子一起去城里玩一整天，让他一个人跑到波士顿去看球赛或电影，以此让儿子从书本解脱出来，放松心情，同时，培养儿子的自立精神和独立处事的能力。

1953年，韦尔奇进入马萨诸塞大学学习化学工程。在这里，他遇到了强劲的对手―――来自他校的优秀学生。第一次离家上学的韦尔奇还不太适应新的环境，成绩一落千丈。母亲格蕾丝亲自赶到学校鼓励心情郁闷的儿子，帮助儿子分析原因，指出适应环境的必要性。母亲的一番开导，使韦尔奇又恢复了往日的自信，经过一年的奋力追赶，到第二年，韦尔奇开始脱颖而出，到1957年毕业时，他是大学里两名获得化学工程学学位的“最优秀的学生”之一。

大学毕业后，摆在韦尔奇面前有两条路：一条是接受当时多家公司的邀请，步入社会；另一条是继续深造，攻读硕士。最终在母亲的建议下他选择了到伊利诺伊大学攻读硕士。当时母亲格蕾丝说：“你要想获得比别人更多的出人头地的机会，你必须拥有更多的知识，有比别人无法超越的过人之处。”两年后，韦尔奇又开始博士的学习，并于1960年以优异的成绩毕业。

篇6

电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。

微软的推荐机制

微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

通用电气的不拘一格

连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

沃尔·马特的内部选才

认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

篇7

就是这个“静悄悄”的网站的域名，却引起了一场轩然大波，成了叶文龙和美国通用电气公司（GE）争夺的目标。一边是普通的个体工商经营户，一边是世界五百强企业，实力的悬殊显而易见，因此这场域名争夺战被戏称为“蚂蚁斗大象”。

稀里糊涂上擂台

2006年，叶文龙进入宁波一家照明公司做销售。学软件出身的他深知网络的威力，于是决定建个网站。注册域名的时候，为了配合宁波这家公司名字中的“通用电器”，他根据“通用电器”的译名General Electrics的缩写，加上“照明”的意思，就组合成了gelighting。他申请注册时发现gelighting.省略”。2006年12月20日，叶文龙在中国互联网中心成功注册gelighting.省略，只花了80块钱。

不久，叶文龙创办了“宁波市江东大港丰虎电子经营部”，继续销售照明电器，并使用自己一手创办的gelighting.省略网站。“网站开通后，生意相当红火。”不过好景不长，2007年9月，叶文龙接到很多要求退货的电话，指责他销售的产品存在质量问题。他觉得莫名其妙。

“这个产品不是我出售的，为什么会找到我？”“产品上印有你们的网址，还说不是你们的产品？现在有了质量问题，想推脱责任吧？”打电话的人不依不饶，强烈要求换货。

紧接着，工商部门也找上门来。叶文龙这才留意到，那些被投诉的产品都是出自美国通用电气公司，产品包装上赫然印着他的网站域名gelighting.省略。

原来，“省略”是GE公司经营照明器械的一个域名，和宁波大港经营部域名“省略”仅相差两个字母。就是“.省略交给GE公司，并补偿叶文龙150万元人民币；而叶文龙提议让他做GE公司产品的区域销售，同时由他来负责维护这个网站。但是双方都没有接受对方的提议。

当时对方的一句话让叶文龙感到非常气愤――我们的网站绝对不可能让你用的。“这怎么成了他们的网站？明明是我注册的！”

由于谈判未果，2008 年4 月9 日，GE公司向中国国际经济贸易仲裁委员会域名争议解决中心（简称域名争议解决中心）提交了投诉书，请求裁决将“gelighting.省略”域名转移给自己。

在这份厚达50页的投诉书中，有40多页都是在讲GE公司悠久的历史和世界范围内的影响力。从飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目到工业塑料等等，美国通用电气公司的产品种类繁多，是世界上最大的多元化服务性公司，多年来销售收入一直位于世界第一。而在旁人看来，叶文龙那成立还不到两年的大港经营部，无论从目前的规模、实力还是影响力来说，都无法和GE公司相提并论。叶文龙能否保住自己的域名？

“GE”=“gelighting”？

首先，GE公司称去年3月份已在我国国家商标局注册了“GE”商标，取得了该注册商标的所有权，同时也早已注册、使用了“gelighting.省略”域名又回到叶文龙手中。

开始反击讨说法

不过，保卫战才刚结束，叶文龙又打响了反击战。原来在应诉过程中，叶文龙发现，GE公司在其部分灯具等产品的外包装以及产品外表上，已经公然印上自己经营部的域名。

“既然仲裁域名是我的，还在包装上印域名就是损害了我的权益。赔偿损失不是最重要的，关键是要讨个说法。”2008年8月底，他正式向北京市朝阳区人民法院GE公司及北京一家经销商，要求两被告停止侵权，不再使用相关域名，赔偿经济损失，并且公开赔礼道歉。

篇8

裁员的艺术

裁员是一个企业家遇到的最棘手的问题。韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。

韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价，没有指出他们的不足，毫无思想准备被公司辞退，他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说，带着不满和抵触心理离开的员工，远非公司的福音。所以，不包容，不庇护，对员工本人和公司经营都是好事。

韦尔奇认为，裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。但需要注意的是，应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。对于经济低迷而导致的裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。韦尔奇的铁腕，着眼点不是强化控制，而在激发活力。

激励的艺术

激励员工是领导的重要工作。韦尔奇把员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类。需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。

在通用公司，根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会说：“嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。”前GE已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。在GE约8.5万名员工中，每年约有1万―1.2万人会得到奖励，约有1/3的人获得股票期权。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。

通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉3.7万人。韦尔奇是不会优柔寡断的。如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁地问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列。不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。”

授权的艺术

一个高明的领导者，其高明之处就在于善于授权。授权不是交权，也不是大权旁落，而是在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员各司其职，尽其责，使其智，成其事。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜躬亲琐事。领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。

韦尔奇的授权是与他的“领导”观相一致的，即授权是在领导者把握宏观权力的前提下，让下属负责他能力范围以内的事，领导者不要干涉。他说：“一位领导者最重要的事，就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的声誉和尊严。这是最终极的关键因素。因为如果你在要求员工参与、自我加强、提供想法时给他们声誉、尊严和奖励。如果你创造出一种接受一切建议的气氛，那么一切就都没问题了。”

在韦尔奇领导通用电气公司进行授权这项变革时，最困难的部分就是改变原先“管理者”大权独揽的观念。他说：“让我们改变这种观念。给人们一片发挥能力的天空。让重要的工作做得最好。我们将要面对的世界要求你们每个人都要不断提高绩效标准。当你迁就了今天的三流员工，新的就会加入进来，因为标准改变了。你们必须比过去要求得更严。很多今天的二流员工可能会成为明天的三流员工。如果你提高了标准，他们就不会了。你要给每个人施加压力，使之发现那些充满活力、高智商的敢于胜利的运动员。”

沟通的艺术

杰克・韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过组织内外与人沟通，来帮助其员工发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。但我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试’。”

因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通。在上任之初，GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革。韦尔奇总是不失时机地让人感觉到他的存在，他无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。

韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是鼓励和鞭策员工，或促使和要求部下做什么事。韦尔奇利用便条能给人以亲切和自然的特点，巧妙地对员工施加影响。

韦尔奇最成功的地方是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。

篇9

韦尔奇从小就因为自己的口吃而自卑不堪，他在学校里几乎每次一开口说话，就会引来许多同学的嘲笑，有时候被老师点名站起来回答问题，甚至连老师都会被他的口吃给逗笑起来。所以韦尔奇几乎从不和同学们交朋友。

后来，韦尔奇进入了塞勒姆市立中学读书。有一次。他因为心算能力优异而被学校选中参加一个心算数学比赛。在一道抢答题中，老师出了一道比较难的心算题，韦尔奇在抢答时又犯了口吃：“我、我、我……认、认为……”就在停停顿顿地说着这几个字的时候，韦尔奇忽然意识到自己将要说出口的那个答案是错的。并在同时想到了正确答案。于是他很快改口，接着回答出了那个正确的答案。最终，韦尔奇获得了全市第一名的成绩。

韦尔奇兴奋极了，他没有想到这口吃的毛病竟然帮了自己一个大忙。韦尔奇忽然意识到，口吃原来并不完全是一种缺陷，有时候甚至可以说是一种优势，因为它能使自己增加几秒钟的思考时间。

从那以后，韦尔奇渐渐地开始正视起了自己的口吃毛病，也开始敢于和人沟通交朋友了。而口吃使他增加的思考时间，又使他在人际交往中变得更加富有智慧。

韦尔奇大学毕业后，进入了美国通用电气公司，他把“口吃”与“思考”的关系同样带人了工作中。再加上工作努力，韦尔奇很快成为了公司最受器重的人。

有一次，当时的通用电器总裁带着韦尔奇去参加一个酒会，酒会上。当地的商会主席告诉总裁说许多公司都想抬高股票价格，以获得得更大的利益，他希望总载能够和大家一起这样做。通用电器的总裁说稍后给他回复。没多久，他让韦尔奇去告诉主席说他同意抬高股票价格，就在韦尔奇找到商会主席想转达总裁的意思后，口吃又犯了：“我、我、我们……的总裁先生……”

就在这断断续续的过程中，他突然意识到一个很重要的环节，因为当时正值经济萧条期，盲目抬高提高股票价格不仅不会有什么利益，反而会有更大的害处。刹那间。韦尔奇把原本那句“我们的总裁先生让我告诉您，他同意提高股票价格”改成了“我们的总裁先生让我告诉您他明天再与您联系!”

篇10

喧哗之处，光芒闪耀。

只是，万物皆有其必然规律，事物总会回到它的本质上来。2015年之后，创业和投资热潮过去，那些缺少核心竞争力的企业纷纷倒下。飓风过冈，伏草唯存，市场的主角仍然是那些耐得住寂寞，踏实经营并做好产品的企业。在朴素的生存哲学之下，中国有了老干妈这种小而美的企业，也有了华为这样一步一个脚印踏踏实实走上世界之巅的巨人。

当我读到《华为为什么不上市》一书之后，更是被华为人的奋斗精神所感染，也被任正非务实和专注的经营哲学所折服。在华为人身上，我们可以清晰地感受到不投机、不取巧，傻傻地努力，专注于一点，以数十年之功征服世界的大智慧。

在《华为为什么不上市》一书中，作者从聚焦愿景、艰苦奋斗、内部持股、人才牵引、专注研发、成果导向、居安思危等12个方面深入剖析了华为不上市背后的逻辑。书中处处充满任正非的哲辩思维，还有华为最新的商业动向和相关案例。

通过阅读本书，我们了解到，华为作为一家员工内部持股的500强民营企业，每每遭受上市谣言侵扰之时，任正非和华为的轮值CEO们就不得不出来解释一番，并强调华为50年内都不会上市。对资本市场的敬而远之，以及任正非在营思考上的远见和华为人的朴素坚守，在这一刻得到充分的展示。伟大的突破需要坚韧的战略定力和耐性，因为是非上市公司，华为的经营可以做到不只是考虑当下阶段以及短期利润，而且可以更多地着眼于未来五至十年的战略构建，所以这也让华为可以比别的企业更前瞻，走得更快。

华为的不上市，也使得华为人能够更加沉心于核心竞争力的打造。任正非在内部讲话中指出：“产品、管理和服务，是任何企业都不能忽略的问题，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好，看谁的管理能够跟得上竞争的步伐。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。”华为所坚守的，正是最务实的商业真谛，他们并不希望在资本冲击之下，丢了艰苦奋斗之本，丢了以客户为中心之魂。不媚资本，不做资本的机器，华为是华为人的企业，更是华为客户之企业，这也是《华为为什么不上市》一书给我的最大的感悟和感触。

所谓大智若愚，大道从简，华为给了我们最生动的演绎，本书也给了我们最精彩的表达。

这样的艰苦奋斗精神，这样的专注、务实的行动力也是中华民族精神的集中体现。20世纪60年代的大庆精神，改革开放后的深圳速度无不透着这样的生存和发展哲学。这样的艰苦奋斗，更是被任正非视为一种资源，他一再强调：“华为没有背景，也不拥有任何稀缺资源，更没有什么可依赖的，唯一的资源就是艰苦奋斗。”在任正非看来，这不仅仅是中国特色，也理应是人类社会不断进步的本质。

事实上，也确实如此。管理学大师德鲁克在阐述企业经营时，也着重强调：“经营管理的有效性没有秘诀，唯一的技巧就是‘专心’，有效的管理者做事时必‘先其所当先’（firstthingsfirst），而且‘专一不二’（doonethingatatime）。”为了达到务实的效果，在通用电气公司，德鲁克所提倡的不仅仅是勤奋认真的工作态度，还要求管理者和员工都要拿出实际的工作成果。公司的人力资源部门会根据这些成果，理性地评价其工作价值，并决定是否给予晋升机会和更多的奖金。德鲁克还规定，通用电气公司的全体成员，包括他自己在内，在绩效评定时都有一条关于“理性执行，踏实劳动”的标准。这一规定也帮助德鲁克更好地将科学管理和有效管理落到了实处，更帮助通用电气公司取得了非凡的成就。我想，这也是作者将《华为为什么不上市》副书名定义为“在艰苦奋斗和层层做实中蜕变”的原因吧！

就像任正非在讲话中所指出的那样：“华为的乌龟精神不能变，我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃华为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”