企业核心竞争力含义范文

导语：如何才能写好一篇企业核心竞争力含义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我相信在座各位不会有人不知道“寒号鸟”为何物？就是那种整天高唱着：“哆嗦嗦、哆嗦嗦，寒风冻死我，明天就垒窝”的得过且过的鸟吗？就是那种不能正确预见未来只图眼前安逸的鸟；就是那种自作聪明、短视的鸟；就是那种不肯付出努力改变现状而最终被冻死的鸟。说到这，也许您会想：别开玩笑，世上有谁愿做这样的鸟。不，我不是在开玩笑，而且很严肃，我是说您和我，我们每个人，（来自）如果未曾或者也不想在将来对线材厂做出贡献的话，没有我们自己的核心竞争力的话，我们都将成为地地道道的寒号鸟。您不信吗？

线材厂的经营形势让我们担心！就产、供、销而言，线材厂具有什么优势，具有什么劣势？大家心里一清二楚：没有经济实力、没有品牌优势、要是再没有人才优势，这样的线材厂不就成了流星企业！有的人可能会说：我一个普普通通的人能做什么？的确在市场经济下我们丧失了自己的规模生产的优势——没有原料来源，领导都管不了我能有什么办法还不是瞧着？有人也可能会说，线材厂的问题也非三天两日，我多混一天是一天也是无关大局的，可不必在意……还有很多可能，这都是我们在座的每个人可能想到的可能说过的，我们都认为这些看法是无可厚非的,理所当然的，因为每个人的力量太有限了，总会有什么组织会管的，能过一天算一天……好了，混到这一步了，您还能不承认自己就是一只“寒号鸟”吗？其实我自己也是这样的，我也曾有过这样的想法，但是我想到自己可能会成为一只寒号鸟时我被刺痛了，我决定让自己醒悟，让世界上少一只这样的鸟。

我还想把自己得到的启示讲给大家听，相信您也可以被感动。那是在《读者》中读到的一个故事：在一个暴风雨过后的早晨，一个在海边散步的男人看见一个小男孩在不停地弯腰，捡起被昨夜暴风雨卷上岸来的小鱼，并用力把他们扔回大海。男人忍不住走过去问：“孩子，这水洼里有几百、几千条小鱼，您救不过来的。”“我知道，”小男孩头也不抬地回答，“哦，那您为什么还在扔？谁在乎呢？”“这条小鱼在乎！”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海，“这条在乎，这条也在乎！还有这一条、……”亲爱的朋友，您从这个小男孩的故事中得到了什么启示？是的，我们个人的力量的确是有限的，我们不可能指望改观整个线材厂，（来自）然而我们也有我们存在的价值，我们可以改变自己，努力学习相关技能知识，不断充电、增强核心竞争能力。有了竞争实力，检修人员可以保证设备的正常运转、轧钢人员可以保证高效轧钢、质检人员可以保证产品的质量、销售人员可以保证我们的产品畅销西南、……总之我们就可以提高产品的质量、可以降低产品的成本、可以自己找原料、可以改善工作环境……我们可以为我厂尽微薄之力。

如果您能接受我的观点的话，我相信我们的竞争实力将会大大增加，有一天我们会共同告别最后一只寒号鸟，那么我今天演讲的目的也便达到了，然后您就能告诉我：线材厂连着您和我，有很多事都是我们可以去做！谢谢大家！

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关键词：核心竞争力 竞争力特性 财务表现 评价指标

1.企业核心竞争力的含义和特性

1.1企业核心竞争力的含义

“核心竞争力”一词首次出现于1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在《The Core Competence of the Corporation》中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

Leonard-Barton认为：核心竞争力是指企业特有的、不易交易的、能为企业带来竞争优势的知识体系。这个知识体系包括四个维度：（1）组织成员所掌握的知识和能力集；（2）组织的技术系统；（3）组织的管理系统；（4）组织的价值观系统。

Meger&Utterback提出：核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，他们强调在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。

我国在20世纪90年代后期开始引入核心竞争力概念，各学者的观点不太一致。如：徐二明认为核心竞争力包括核心技术能力和核心组织能力。卢福财等人认为核心竞争力包括技术能力、组织能力、资源获取能力等。张维迎博士把企业核心竞争力描述为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特殊物品，能够给企业带来超额利润。

综上所述，本文认为：企业核心竞争力是一种综合能力，是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，不易被竞争对手仿效的，能给企业带来超额利润的独特能力，是企业最重要的战略资源。这种战略资源不一定是企业资产负债表中的资产，它可能是优越于对手的关键技术，也可能是优秀的管理人才，还可能是富有凝聚力的企业文化，或是多种因素的集合。

1.2核心竞争力的特性

核心竞争力概念比较抽象，难以理解，进一步分析其特性，有助于把握核心竞争力的实质。根据国内外各学者、专家的解释，一般认为核心竞争力具有：增值性、独特性（核心性）、动态性等基本特性。各特性解释如表1所示。

2.企业核心竞争力的影响因素分析

企业核心竞争力是一系列能力的综合，受企业内部、外部多方面的因素影响。从企业内部而言，影响核心竞争力的因素主要有：创新能力、资源因素、企业文化、管理整合等方面。

2.1创新能力

核心竞争力的关键构成要素之一是技术及技术创新。从管理的角度看，技术创新是一个从新思想的产生，到研究、发展、生产制造，再到商业化的过程。技术创新首先应对市场和相关信息了解、搜集、判断，然后进行研发，这个过程需要创新投入。技术创新最终是面向市场，满足客户，为企业带来经济利益和社会效益，实现创新产出。企业只有不断创新，才能持久保持和获得核心技术的能力。

2.2资源因素

核心竞争力的形成，离不开大量优质资源的积累。这里的资源不仅仅是会计上的资产，还包括企业的人力资源、信息资源、客户资源、品牌溢价能力等。其中，人力资源是个关键因素，核心竞争力最终是由人创造的，企业若想获得持续的竞争能力，需要拥有核心的人力资源，人力资源的价值会影响到其他要素的发挥效果。

2.3企业文化

企业文化是组织成员所共同形成的价值观，也是思考与行为规范的体系。企业文化可以划分为物质文化、制度文化、精神文化三个层面。其中，企业精神文化是核心，包括企业精神、企业价值观、企业理念等以及与此相适应的组织与活动等。富有凝聚力的企业文化是一种稀缺资源，具有独特的不可复制性。因此，企业文化也是企业获取竞争优势的源泉。

2.4管理协调能力

根据核心竞争力的含义和特性，核心竞争力的培育是需要技能、技术、知识、资源和能力等多方面的整合，需要企业在销、人财物各环节的管理中充分协调。管理协调的对象是资源的组合利用和企业的经营活动。高效的管理协调能力是实现核心竞争力的重要保障。

3.企业核心竞争力的财务表现

财务报表不仅可以体现企业生产经营过程中的管理控制情况，而且可以反映企业最终的经营成果和经营业绩。因此，核心竞争力的特性也会在财务成果上表现出来。

3.1核心竞争力的“增值性”

根据企业价值评估理论，企业价值应该是利用与企业风险程度相适应的折现率对其在未来经营期限内所创造的经济收益进行贴现之后所获得的现值之和。可以看出，衡量企业价值创造表现主要与三个因素有关：收益、增长与风险。企业的盈利能力是企业未来收益的主要决定因素。只有盈利能力强的企业，才能创造出高的收益。同时这种收益应该具有较好的持续性和增长性，才能增加企业的价值。

3.2核心竞争力的“独特性”

企业是否具有核心竞争力，还要通过财务分析去识别企业是否具有竞争优势的核心技术、核心业务，具有独特、不可模仿能力的企业才真正具有核心竞争力。“独特性”这一特性的分析可以通过分析核心技术的研发费用投入，核心技术人员的比重，核心设备的投入，核心业务所占比重等来进行判断。

3.3核心竞争力的“动态性”

核心竞争力具有动态性，在不断地变化和成长，并在这个过程中发展壮大。核心竞争力在财务上的直接表现就是持续地为企业带来盈利。盈利能力是企业获取利润的能力，是企业经营成果和管理效能的集中体现。但是企业盈利能力是静态表现，不能反映企业运营和发展的动态性。因此，应考核企业的持续盈利能力，来评价核心竞争力。

3.4核心竞争力的“延展性”

延展性的特性主要是企业新产品、新技术的产出能力，难以在财务上单独体现。但为了保持前后一致性，本文以行业领先水平这一非财务表现作为评价标准，即，一个企业在所处行业中的领先地位，行业中的主导者往往有更强的竞争优势。

3.5核心竞争力的“系统整合性”

核心竞争力的系统整合性主要体现为各种优势的协调和平衡，从而使企业在平衡中求得发展。核心竞争力的这一特性可以通过结构性分析进行评价：如资本结构质量、利润的结构质量、现金流量的结构质量、利润结构与资产结构的匹配质量，筹资活动现金流量与经营投资活动现金流量的匹配性质量，外部投资与增强内部竞争优势的协调，生产与营销能力的协调等。

4.核心竞争力的评价指标构建

对企业核心竞争力的评价，可以从管理方面、产品方面、财务方面等多角度进行评价，本文主要侧重于财务方面，基于财务信息，以核心竞争力的特征为主线，将内部影响因素与外在财务表现相结合，构建指标体系。评价思路见图1所示。

4.1增值性评价指标

从财务角度来讲，企业核心竞争力的增值性就是企业价值的增值，因此选取经济增加值指标反映企业核心竞争力增值性的特征。

经济增加值（Economic value Added，简称EVA）是指企业一定经营期间内从税后净营业利润中除去所有成本后的剩余收入，这里的所有成本包含债务和权益成本。该指标是企业经营业绩增加和风险控制的重要考核标准，与通常意义上的利润指标相比，更明确地体现了价值创造和价值实现能力。

2009年11月，国资委下发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，从2010年1月1日起，对中央企业全面推行经济增加值考核，并规范了经济增加值EVA指标的计算。

国资委EVA指标的计算公式及调整内容如下：

经济增加值EVA＝税后净营业利润－资本成本

＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

其中：

税后净营业利润＝净利润＋利息支出＋研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程

加权平均资本成本率（WACC）＝（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1－所得税率）＋（股权资本成本率×股权占总资本比例）

4.2创新能力评价指标

企业核心竞争力的独特性和难以模仿性是企业巩固其核心竞争优势的前提，也是企业长期保持竞争优势的基础。这种特性是企业所拥有的核心技术、研发能力以及无形资产等隐含型、稀缺性的资源决定。可以通过研发创新能力和科研人员比率两个指标加以衡量。研发创新能力指标可以反映企业对核心产品、技术创新的重视程度，进而反映出企业核心竞争力的独特性和难以模仿性。科研人员比率反映企业在创新能力上的人力投入情况。

4.3持续盈利能力指标

核心竞争力具有动态性，需要在不断地变化和成长中发展壮大，在财务上的直接表现就是持续盈利能力。因此，选取持续盈利能力指标，体现企业运营和发展的动态性。迈克尔・波特教授认为：企业竞争优势是企业获取的超出资本成本的平均投资收益率的能力，竞争力是长期盈利能力，可以用企业投资项目的内部收益率或者长期平均的净资产收益率评价核心竞争力。另外，在企业多元化经营中，主营业务带来的利润一般是持续稳定的，而其他业务利润或偶然的利得具有偶发性。因此，基于此，本文选择净资产收益率和主营业务利润率两个指标作为评价企业持续盈利能力的指标。

4.4行业领先性评价指标

根据前面的分析，核心竞争力的延展性特性与企业在行业中的地位相关，而市场份额能够在一定程度上体现一个企业在所处行业中的地位，因此，选取这一指标作为评价依据。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。市场份额的不断扩大，可以使企业获得超额利润并能保持竞争优势。

4.5管理协调能力指标

企业的管理协调能力贯穿于生产经营的各个环节，主要是企业各环节的运转能力和现金流量的协调性。本文选取营运能力指标进行评价。即：存货周转率、应收账款周转率、现金支付能力。其中，前两个指标的计算和含义与财务管理中一致，这里不再解释。重点对现金支付能力指标加以说明。

现金支付能力来考核企业在各个环节如生产、销售、管理等环节的协调性。

现金支付能力＝营运资本总额－营运资本需求

其中，营运资本总额＝流动资产总额－流动负债总额

营运资金需求＝（存货+应收账款+预付款项+其他应收款）－（应付账款+预收款项+应付职工薪酬+应交税费+其他应付款）

若指标为正，表明企业自身拥有的营运资本足以支付开展正常业务活动的所需资金，投融资活动和经营管理活动协调较好，筹集的资金可以满足投资项目需求，生产活动正常运转；反之，若为负数，表明企业营运资本不能支持正常的业务活动，企业需要依靠外部融资来解决当前的资金短缺问题。

上述指标体系是根据企业核心竞争力的特性和影响因素，选取了一些基本财务指标进行了分析，但是这一评价体系并不能涵盖核心竞争力的全部内容，还有许多难以量化的、有重要影响的评价内容未能考虑，如：企业文化的凝聚力、企业的核心技术、企业的客户资源等。因此，对于核心竞争力的评价，还需要结合非财务因素进一步的分析研究。

河南省教育厅人文社科研究项目《基于财务视角对企业核心竞争力的评价研究》编号：2011-QN-069。

参考文献：

[1]王秀丽.企业核心竞争力的评价方法体系研究.中国财政经济出版社.2007

[2]闫华，李学峰.5种财务分析指标评价企业核心竞争力.国际商务财会.2010.8

[3]陈宏明，孙文川.基于财务视角的企业核心竞争力评价模型.财经理论与实践.2009.3

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[关键词] 核心竞争力识别方法比较

一、企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力理论目前尚无统一而严密的理论体系，但就本质而言，可以概括为四类：第一类是以普拉哈拉德和哈默为代表的基于技术和技术创新观的企业核心竞争力；第二类是以巴顿为代表基于知识观的企业核心竞争力；第三类是以克里斯汀・奥利佛（Christine Oliver）为代表的基于资源观的企业核心竞争力；第四类是以库姆斯 （Coombs）为代表的基于组织和系统观的企业核心竞争力。关于企业核心竞争力，虽然众说纷纭，但各种观点相互渗透、相互印证，各自从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，每一种观点都有其合理性，但似乎哪一种观点都没能对企业的核心能力给出精确的、令人信服的界定。然而，在各种理论观点中，我们可以总结出一些共性的东西：1、企业本质上是一个能力集合体；2、能力是对企业进行分析的基本单元；3、企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉；4、积累、保持、运用核心竞争力是企业的长期根本性战略。

根据以上分析，我们将企业核心竞争力的定义概括为：核心竞争力是企业资源有效整合而形成的，隐藏在产品和服务背后的，竞争对手难以模仿和复制，并能为企业带来持久超额利润，为顾客带来长期性的利益，使企业能在竞争中可持续生存与发展的能力。

二、企业核心竞争力识别方法概述

核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉，管理者必须能够正确识别它，以便就如何培养和开发它做出决策。但由于企业核心能力深植于企业产品、技术、生产流程、企业文化和制度之中，并于它们整体互动，这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量，尤其要分析鉴别它的细节（或要素）则更困难。如何拟定一种科学的评价方法一直是学术界关注的焦点。目前，有代表性的识别方法主要有以下几种：

1.文字描述法

文字描述法主要以Prahalad、Hamel和Barney等为代表，他们主要做了以下几方面的工作:（1）提出了从“何处”去寻找企业核心能力。他们认为企业核心能力，在业务层次上，来源于企业的特有资源和能力；在公司层次上，来源于企业具有不同适应性的各种资源的集合。（2）说明了产生核心能力的这些资源是“什么”。为了帮助人们理解资源的含义，他们把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，并可分成财务、实物、人事和组织资源等几大种类。(3)阐述了“什么样”的资源能成为企业的核心能力。他们认为企业的资源和能力如果具有价值性、难模仿性、稀缺性、且组织得当，那么对于企业取得持续竞争优势非常重要，才算得上是核心能力。

2.技能树法

技能树法以Compell、Goold等为代表，使用“核心技能”、“关键业务技能”等与“核心能力”含义相同的术语说明了诸如“市场营销”、“包装技术”等广义的技能过于笼统，要真正掌握和管理企业的核心技能，必须分析它的细节。为此，他们把“关键业务技能”定义为企业为了取得非常出色业绩的某类业务行为，进而拟定了一种能识别企业“关键业务技能”的有用工具――技能树法。他们认为“关键业务技能”与“市场需求”相联系，为了满足市场需求，一个企业可以拥有许多“关键业务技能”，而这些“关键业务技能”可分解为各种“部件”，“部件”进而可分为各种“子部件”。“部件”是指高标准地完成某项“业务技能”所需要的元素，“子部件”是辅助“部件”完成某项“业务技能”所需要的元素。如果人们能够认识企业中各种“子部件”和“部件”，便可识别企业拥有的“关键业务技能”，即核心能力。

3.层次分析法

层次分析法以Gallon、Klein等为代表，该方法与上述的技能树法相似，都强调能力的层次性，所不同的是层次划分的细分度和划分的种类不同。他们认为企业由各个层次的技能组成，上下层之间有因果关系。企业系统是一个由时变元技能、公司元技能、公司技能库、产品、市场组成的因果流大系统。要识别企业的核心能力，必须将其分为职能部门层次的基础能力、事业部层次的关键能力、企业层次的核心能力等三个层次逐一分析。

4.过程分析法

过程分析法以Yves、Doze等为代表，该方法吸收了资源依赖学派发展起来的许多概念，并结合关于“学习型组织”已有研究成果，提出了应根据核心能力发展过程来分析识别核心能力。他们认为核心能力是通过“干中学”积累发展起来的，核心能力的基石――学习通常是暗默的，要识别企业的核心能力，必须抓住核心能力管理中的五个关键过程：开发、扩散、集中、发挥、更新。

5.模糊综合评判法

模糊综合评判法就是模糊数学集合论与层次分析法的有机结合。模糊综合评判法按因素集的划分层次可分为单级和多极模糊综合评判。其主要思想是根据企业特点，建立核心能力识别指标体系：如体现市场价值性的指标，体现技术创新性的指标，体现不易模仿性的指标，体现延展性的指标。然后，运用专家咨询法构造两两比较判断矩阵，进而用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根，并进行一致性检验，从而得出各指标体系分项的权重，建立隶属矩阵，最后进行模糊综合评价，汇总、处理专家意见后得出企业的核心竞争力。

6.价值分析法

价值分析又称价值工程，产生于20 世纪 80年代的美国。它是一种有效的现代化管理方法，价值工程已经成为一门成熟而又行之有效的经营管理技术。核心竞争力是通过核心产品向最终产品延伸的，而要识别核心能力，必须从对具体产品的分析中得出。因此，核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始，从中找到贯穿于多个产品的核心能力。核心能力的识别过程如图1:

图1 核心能力识别过程图

7.基于企业资源论的识别方法

斯蒂芬・利普曼（Stephen Lippman）和理查德・罗迈尔特（Richard Rumelt)为代表的企业资源论从企业是以资源为基础的组合体出发，分析企业竞争能力与企业差异性，从而为企业发展战略制定与实施提供了有效的理论指导。企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上，因此，识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手，通过对关键资源的识别，归纳出企业拥有的能力。具体识别程序为:首先，通过对企业拥有的关键资源进行识别，初步得出企业拥有的能力；再次，对企业在行业中的有关统计数据进行分析，进一步证实企业拥有的能力；第三，以调查表的形式对顾客调查，根据顾客认可的企业价值，进一步证实企业拥有的能力；第四，向企业专家发放调查表，对企业的能力进行识别，最后得出企业的核心竞争力。其识别模型如图2所示：

图2 基于资源论的核心竞争力识别基本模型

三、企业核心竞争力识别方法的比较

文字性描法识别企业核心竞争力，只描述了认识企业核心竞争力的大致思路。不仅表述用词抽象暗默，而且并未指出除核心能力外企业能力应由哪些能力组成、每个核心能力又有什么构成，与此同时，关于企业核心能力的发展过程也未作考虑。因而，他们提出的方法层次性、系统性较差，对企业能力的细分度不够，缺乏可操作性。

用技能树法识别企业核心竞争力，有利于人们掌握企业核心能力的细节，且具有较强的直观性、层次性。但是该方法对各元素的重要性程度的差异、企业核心能力源于何处以及演化过程等考虑得不够。

层次分析法除了具有将技能树法中的“部件”和“子部件”再具体细分优点外，其他优缺点与技能树法相似，这里不再重述。

过程分析法虽然重视了企业核心能力形成的动态过程性，学习积累性以及企业文化因素，但是该方法层次性不强、细分度不够、过多强调组织文化方面的因素。

模糊综合评判法该方法建立了数理模型，比定性识别更具可操作性，但该方法还是没有摆脱对专家的依赖，没有与同行业的其他企业进行比较；更重要的是其描述的是已发生的事实，结果对企业未来的竞争力有影响，但不能反映企业未来的竞争力，因而具有一定的局性。

价值分析法识别企业的核心竞争力具有较高的精确性。可以较精确地找到企业的核心技术组，这是其他方法所不能及的最大优点。价值分析法将定量的分析方法和定性的分析方法有机地结合在一起，有效地将非核心能力排除，降低了出现误差的可能性。另外，价值分析法是一种运用非常广泛并且十分成熟的方法，运用此方法来识别核心竞争力具有较强的操作性和可信度。但价值分析法也有它的局限性。首先，它依然没有摆脱人的主观因素对结果的影响，比如技术的重要度系数只能依据人的判断来确定。其次，它主要用来识别技术和技能方面的能力。第三，它更多的是关注企业内部的静态的指标，没有考虑企业在行业的处境和顾客对企业的评价。

基于资源论的核心竞争力识别基本模型，分析了企业的内部资源和内部资源凸显出来的行业优势，结合顾客的价值认同和专家的意见，具有一定的合理性和适用性，没有复杂的数理模型，具有简单，实用性强的特点，较好地弥补了前面介绍的几种核心竞争力识别方法的不足。但是并非所有的资源都能成为核心竞争力识别的依据,资源成为核心竞争力的识别依据必须三个条件:一是资源与能力的转换。企业的资源是基础性的,没有资源就失去了竞争能力的基本条件，但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力,还要把资源优势转换成为能力优势。二是独具性与持续性的结合。三是资源的有效整合。

几种核心竞争力识别方法比较一览表

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【关键词】企业文化；核心竞争力

二十一世纪，中国企业将面对越来越大的竞争压力，面临巨大压力的中国企业有必要更加积极主动地探索和培育核心竞争力的道路，把企业文化建设和打造核心竞争力结合起来，企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业形成核心竞争力并持续发展的一个关键因素。一方面，它能使我们的企业文化建设找到落脚点；另一方面，也可以为企业核心竞争力的提升多一种选择。可见，透析企业文化和核心竞争力的深刻内涵，明确二者之间的关系是十分必要的。

一、企业文化的含义

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度的总和。

二、什么是核心竞争力

核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力，是企业获得长期竞争优势的基础。企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入WTO后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻，提高企业的核心竞争力刻不容缓。

三、企业文化与核心竞争力的关系

（一）企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体

企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软实力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的耦合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。企业核心竞争力的硬件部分必须以企业文化为平台，形成核心竞争力的技术、知识、产品等都是在企业文化的影响和指导下产生的，企业文化为企业核心竞争力的培育营造了良好的氛围，是核心竞争力形成的基础和支持载体。

（二）企业文化是核心竞争力的核心

著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展的能力，所有这些属于产品层；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制，企业规模、品牌、企业产权制度，所有这些属于制度层；第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，所有这些属于核心层。由此可见，企业文化不仅是一种核心竞争力，而且还是核心竞争力的核心。

（三）企业文化对核心竞争力具有双向作用

1、高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用。纵观世界成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成应用了优秀的、独具特色的企业文化。在国内，深圳中航以文化提升核心竞争力的事迹在管理界家喻户晓，20多年前，深圳中航只在中国航空技术进出口总公司派出一支十余人的“赤膊小分队”，而今，它已壮大成拥有两万名员工的一家集高科技工业、地产物业、进出口贸易、百货零售于一体的综合性企业。支持他们创造这般奇迹的是深圳中航的那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健进取、务实、奉献这些企业特质已成为他们不断开拓进取，不断创造奇迹的根源。

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关键词：人力资源 开发管理 核心竞争力

随着社会经济的发展，企业核心竞争力的概念开始受到社会各界的广泛关注，人力也逐渐成为企业核心竞争力战略制定的主要资源。人力资源开发与管理就是企业核心竞争力开发的有效措施，同时也是企业核心竞争力的重要组成部分。

一、人力资源及企业核心竞争力概述

人力资源，顾名思义，即来源于人的资源，其中包括了人的脑力及体力等一切其他形式的由人发出来的劳动力资源形式。在企业运作过程中，人力不仅是基础的构成要素，同时也是促进企业发展，决定企业成败的关键因素。当企业的人力投入大于人力回收时，企业的经营状况基本是在走下坡路；当企业的人力投入小于人力回收时，我们则可以认为，企业的人力资源管理取得了一定成效。人力资源开发管理即是采取一切有效措施对企业的人力资源充分利用，从而创造人力价值的一种管理形式，它的目标不仅是追求人力价值回收大于人力投入，而是对人力资源使用的最大化及最优化追求，即用最少的人力投入，追求更大的效益及价值回报。

二、人力资源开发管理与企业核心竞争力

所谓核心竞争力，指的是竞争性市场条件下，企业通过自身已有资源及能力，获取外部可用资源并且对资源加以综合利用，为顾客创造服务与价值的基础上实现自身价值的综合性能力；换言之，即在竞争性市场环境中中，企业所具有的能够超出其他竞争者，能比其他竞争者更有效地向消费者提供服务及产品并保证自身最终获利的能力。从前文相关论述中，我们已经了解了人力资源的含义，究其本质而言，实际上就是企业核心竞争力的组成部分之一，对人力资源进行开发和管理，实际上就是对企业的核心竞争力进行有效培养。

三、加强人力资源开发管理，提升企业核心竞争力的有效措施

既然人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分之一，那么就人力资源开发管理工作的开展来说，实际上就是对企业的核心竞争力进行培养，强化企业在复杂市场环境中的竞争优势，那么在企业的实际管理过程中，我们究竟应该从哪些方面入手，提高人力资源开发管理工作质量，提升企业的核心竞争力呢？

（一）组织文化建设的有效进行

就企业组织文化建设工作来说，是人力资源开发管理工作的重要组成之一。因此，在人力资源开发管理及企业核心竞争能力培养的过程中，应充分发挥组织文化建设的积极作用，树立良好的企业经营理念，引导员工树立企业主人翁的意识，从而激发员工的工作积极性和工作热情，不断努力探索和发展，激发企业的发展活力，不断为企业注入新的血液，实现企业的健康稳定发展。企业还应定期组织与其他优秀企业之间的文化交流活动，借鉴和学习别人的优秀文化，为自身组织文化建设工作的顺利开展提供有效参考依据。

（二）优化企业职能结构

除了组织文化建设工作的有效进行之外，还应对企业的职能组织结构进行优化，充分发挥每一位员工的优势和长处，对人力资源进行整合重组，最大化满足企业的发展需求，其具体措施如下：首先，应引入内部的竞争机制，实行优胜劣汰，激发员工求上进的意识；明确奖惩制度。除了竞争机制的引入之外，对企业人力资源进行开发管理，培养企业核心竞争力，还应明确奖惩措施，促进晋升制度的透明化，让每位员工都看到发展的空间；最后，备选制度的落实。这一制度，实际上是竞争机制的补充，主要是为了充分鼓励优秀员工而采取的激励措施。

（三）有效建立内部培训机制

随着时代的发展，对企业整体知识技能的要求也越来越高，在这一条件下，要想有效提高人力资源开发管理工作的质量和效率，还应建立合理高效的内部培训机制，为企业人力价值的提升提供条件和环境。首先，企业可以根据自身发展的需要，制定相应的培训目标及培训计划，从而保证企业人力资源开发管理工作的基本效率；除此之外，还应根据企业员工自身的爱好倾向及能力开发需求，特设一些具有针对性的能力提升课程，比如就英语能力培训或者是计算机课程培训来说，都是具有培训价值的课程。在内部培训过程中，建议企业还应根据培训的实际情况，制定相应的培训章程，从而保证内部培训工作的有效进行。

四、结语

综上所述，我们可以看到，就企业人力资源开发管理工作的有效开展与企业核心竞争力有效培养来说，实际上是相辅相成的。社会经济的发展，给企业带去机遇的同时，也迎来了系列挑战。就人力资源开发与管理的目的来说，主要是利用科学的方法培养、激励人才，对人的潜能进行最大程度的挖掘，不断进行创新和变革，从而推动企业适应市场的竞争。面对这一发展实际，要想实现企业的健康稳定发展，建议可以从以下几个方面入手：首先是组织文化建设的有效进行，树立良好的企业经营理念，激发员工的工作积极性和工作热情，不断努力探索和发展；其次，还应优化企业职能结构，落实竞争机制，实行优胜劣汰，对企业人力资源进行开发管理，培养企业核心竞争力，还应明确奖惩措施，促进晋升制度的透明化，让每位员工都看到发展的空间；最后企业还应引导员工树立企业主人翁的意识，为企业竞争力的培养作出应有的贡献和努力。

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摘 要 中小企业由于在我国国民经济中的重要作用而普遍受到社会各界的关注。然而，我国中小企业又普遍存在着核心竞争力弱、可持续发展能力差的问题。本文运用企业核心竞争力理论，在对我国中小企业核心竞争力的含义进行界定的基础上，分析了我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因，并提出了提升我国中小企业核心竞争力的对策。

关键词 中小企业 核心竞争力 对策分析

中小企业由于在促进经济增长、解决就业、技术创新、优化产业结构等方面的积极作用，已成为我国经济发展和社会稳定的重要支柱。目前，包括个体工商户在内，我国的中小企业数量已达5200 多万户，占我国企业总数的95%以上，其中规模以上工业企业（指年主营收入在500万元以上的工业企业）30-35万户。上交税收超过全国税收总量的50%，进出口额达到全国总量的60%，尤其是广大中小企业解决了全国75%以上的就业问题。然而随着中小企业不断发展和壮大，它们普遍面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，这极大地影响了中小企业的可持续发展。因此，深入分析我国中小企业核心竞争力构建中存在的问题，探索相应的对策措施，无疑对我国中小企业的健康发展有着重要的现实意义。

一、企业核心竞争力概念

“ 核心竞争力” 是由美国经济学家普拉哈拉德（C・K・Prahalad）和哈默（Gary・Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的文章中提出的。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力”。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。一般来说，广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。而狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。

目前我国中小企业核心竞争力的发展主要存在三方面的问题。首先我国中小企业缺乏先进的价值理念做指导，只注重短期经济效益而不注重企业文化的培育，片面强调公司或个人利益而缺乏对社会和公众的服务意识，中小企业的价值观中过分强调物质层面而忽视了员工内心的需求等。其次，我国中小企业组织结构不够科学，普遍存在战略管理不够合理，以至于企业的制造成本和管理成本较高。最后，我国中小企业普遍存在的资金短缺和融资难的问题阻碍了企业核心竞争力的发展。企业技术水平较低，创新能力不足，产品同质化比较严重，企业信息化技术水平不高，企业管理队伍素质偏低，尤其是缺乏高技术人才。这些问题综合起来表明，我国中小企业核心竞争力相对较弱，核心竞争力面临着提升难度大的困境。

二、我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因分析

（一）企业管理者素质偏低，人力资源匮乏

市场竞争实质上是人才的竞争。在现代企业的发展中，人力资本起着举足轻重的作用。而目前我国中小企业的管理者许多是缺乏教育背景和生产经验的劳动者或是自主创业者，企业大多采用家族式的管理模式。管理理念陈旧、管理方式落后，忽视或阻碍了企业引进优秀人才。一般而言，较高级的人才又倾向于选择那些声誉良好、待遇较高、能提供较大发展平台的大型公司，从而导致中小企业极度缺乏擅长战略决策、技术创新和营销管理的高素质人才。

（二）缺乏宏观思考，战略定位不明确

在企业核心竞争力的培育和发展过程中，企业战略是打造企业核心竞争力的基础，明确的战略定位对中小企业的经营管理及发展具有决定性作用。它表明了企业对未来前景的理性思考。从目前来看，我国多数中小企业战略管理不够完善和科学，普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，许多企业的经营活动属于短期行为，存有投机心态，产业定位模糊，他们不顾一切地追求发展速度，扩大生产规模，或盲目地把有限的资金、人力、物力投入到其他业务领域，导致决策失误，给企业带来重大损失。这些都严重制约了中小企业核心竞争力的培养和维持，甚至会使原来的竞争优势和核心竞争力丧失。

（三）研发投入不足，技术创新能力受限

企业核心竞争力的提升源自于企业创新。而企业的研发能力是企业创新的动力。目前在我国众多的中小企业只着眼于眼前利益，未能做长远打算 ，在技术创新和人才引进、培训方面投入较少，据有关数据表明我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际上普遍认为，企业要有竞争力，研发经费应占销售额的5%以上，足见差距之大。在企业缺乏自主研发和创新能力的情况下，根本无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为企业的竞争优势，制约了企业的进一步发展壮大。

（四）融资渠道狭窄，融资方式单一

调查表明，我国中小企业最大和最主要的债务融资渠道是从商业银行和其他金融机构贷款，当企业出现资金紧张时，大多数企业主要采取向银行借款方式来缓解资金压力。但很多中小企业对融资知识不了解，不知道银行贷款有哪些种类、审批有哪些流程，与银行等金融机构存在信息不对称。加上中小企业发展前景不明朗，存在诚信问题。比如欠息不还、逃债赖债、偷税欠税等不良现象。以至于金融机构在提供贷款时面临较大的市场风险。因此，我国中小企业在银行信贷市场面临着严重配给矛盾，使中小企业获得银行贷款非常困难，造成中小企业普遍缺乏核心竞争力。

三、提升我国中小企业核心竞争力的策略

（一）对中小企业核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力。我国中小企业核心竞争力的培育要基于战略高度来对核心竞争力进行总体规划和整体设计，并与企业战略有效结合，形成基于战略模式的核心竞争力发展机制。首先，企业要科学、合理的审视自己各种资源的优劣势，对已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素及其发展方向进行分析，给予正确定位；其次，中小企业必须对自身所在的环境进行系统评估和分析，对可能发生和出现的重要事件（机遇、威胁、优势、劣势）及时做出灵敏和正确的反应，从中明确企业未来发展的外部机遇与挑战。中小企业要根据自身战略发展的整体要求，从中寻求符合企业能力特点的、其他企业无法模仿的核心优势，并将这种优势将以有效的组合、整理和培育，使之成为中小企业的核心竞争能力。

（二）提高中小企业的技术创新能力

企业技术创新能力对培育和提升中小企业核心竞争力具有重要作用。中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是拥有自己的核心技术和创新能力。中小企业在技术创新过程中，首先要以市场需求为导向。技术创新的目的是形成自身的核心技术，从而占领市场。二是要以联合创新为突破口。中小企业规模小，研发能力有限，在进行技术创新时由于受到自身条件的限制.没有能力单独承受研发活动的市场风险。因此，多家中小企业可采取联营的方式，以参股、控股、合资、合作等方式组成联合研发公司，或与科研机构、大专院校联合进行技术攻关。另外，中小企业也可以通过市场手段获得企业需要的核心技术，实现优势互补，从而达到提升企业核心竞争力的目的。同时，企业要加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，以强化企业的技术创新能力。

（三）提升中小企业人力资源的管理水平

科学有效的人力资源管理是提升中小企业核心竞争力的根本，是中小企业实现核心竞争力的保障。因此，中小企业要积极构建人力资源培养和开发机制，彻底转变用人观念，采用合理的薪酬结构，有效地吸引人才、激励人才。同时，要用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在满足了企业员工生理、安全的需要之后，还应着眼于员工自我实现的需要。通过不断培训提高企业职工的整体素质，最大限度地挖掘和发挥企业员工的潜能，不断提高人力资源管理水平。

（四）构建我国中小企业优秀的企业文化

企业文化是一个企业的灵魂和核心竞争力，是企业发展 、创新 、创造的源泉。一个好的、先进的企业文化对于企业员工的价值观念、思维方式和行为方式有着重要的作用，从而对企业发展起着内在的、无形的推动作用。我国的中小企业一般不重视企业文化的建设 ，因此，为了提升中小企业的核心竞争力，中小企业应充分分析企业现状，结合企业外部环境 ，建立适合本企业的独特的企业文化，当企业员工有了共同认同的价值观时，这个价值观就形成了对员工的激励，逐渐地就会演变成企业文化。

参考文献

[1]熊卫. 微型企业非技术创新提升核心竞争力的策略.企业经济.2012（6）.

[2]王尧.浅析我国中小企业构建核心竞争力的重要意义及现状.商场现代化.2011（16）.

[3]张建民.对企业核心竞争力的再认识[J].技术经济与管理研究.2011（1）.

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一、企业文化因素

企业文化就是企业在长期的生产经营中形成的并为全体员工所认同与遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化源于实践，是客观的，是企业员工在长期的生产经营实践中所形成的理想、信念、传统、风格、习俗的积淀；同时，它又在企业家的积极倡导和培植下得到升华和提高。企业文化作为一种管理方式，是企业管理的高层次追求，代表着成功企业管理的共同特征，也是企业管理理论和实践发展的必然趋势。

企业文化作为一种价值观和企业精神，对于提升企业的核心竞争力具有十分重要的作用。先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力等作用，对外具有宣传、导向、提升企业品牌等无形资产价值等功能。正如美国学者弗兰西斯所说，“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化争取到。”因此，企业文化被许多人认为是新时期培育和提升企业核心竞争力的重要因素。

先进的企业文化对培育、提升企业核心竞争力有强大的推动作用，主要表现在：一是企业文化决定着企业核心竞争力的方向。企业核心竞争力的积累过程就是企业共同价值观指明的企业存在的意义和根本目的，决定着企业努力的大方向。二是企业文化是形成企业核心竞争力的源泉。企业文化的独特性和难以模仿性，使得企业的核心竞争力不易转移和获得，从而更具有竞争优势。三是企业文化是形成企业核心竞争力的凝合剂。企业文化是凝聚企业员工积极性和创造性的经济文化。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。

随着经济的全球化，我国企业面临着更加激烈的竞争所带来的严峻挑战。为了更深入地参与国际市场竞争，我们必须确立现代企业管理思想和企业文化，以提升我国企业的核心竞争力，从而有效地应对国际竞争。为此，一是要依据国情，创建特色企业文化，只有民族的才是世界的。二要加强整体学习，提升企业文化。21世纪的企业文化建设应以形成“学习型”企业为其目标，以增强企业的学习力为核心，通过组织、个人的学习，注重个人学习基础上的“组织学习”，强调“学”后应有“新实践”的学习，进一步提高群体智慧和能力，使企业的全体员工活出生命意义、自我超越、开拓创新，提升整个企业文化，实现企业的繁荣与发展。三要抓住核心竞争力培育这一主线，积极调动企业方方面面来开展工作，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期性生存和发展的方向上来，提高企业的核心竞争力。

二、企业伦理因素

影响企业核心竞争力的因素很多，企业伦理越来越成为一条重要因素。企业伦理就是指活跃在企业经营管理中的道德意识、道德良心、道德准则、道德行为活动的总和。它包含三层含义：一是指企业内部管理，处理内部各种关系的道德意识、道德良心、道德准则和道德行为活动；二是指企业对外经营，处理企业与外部各种关系的道德意识、道德良心、道德准则和道德行为活动；三是指企业管理者自身的道德修养和伦理准则。对外，企业伦理的使命在于协调企业与市场领域中相关利益主体（包括企业、个人、自然环境等利益相关者）；对内，企业伦理的使命在于协调企业内部员工之间，企业管理层与被管理层之间的利益关系。

企业伦理直接关系到企业的形象。在现代信息社会，企业的举动无论好坏传播都异常迅速，公众也比以往任何时候都更加关注企业行为。随着物质生活水平的日益提高，公众越来越追求高尚的精神生活，对企业文明生产和文明经营提出了更高要求。市场经济不仅是法治经济，同时也是信誉经济，没有良好的形象，企业核心竞争力是无法发挥作用的。企业伦理是现代企业生存和发展的重要条件，也是一种重要的无形资产，它有助于企业形成良好的商誉，提高其社会知名度和美誉度。最主要的是，良好的企业伦理可使经营管理者正确认识和处理企业在社会上、市场上的角色、功能、责任和义务，为其正确处理企业与社会、生态环境之间的关系提供正确的指导原则，使其在激烈的市场竞争中获得更多的机会，从而有利于绩效的取得和提高。

以下通过企业伦理对企业核心竞争力的四个方面的影响来揭示企业伦理与企业核心竞争力的关系。

其一，可持续的技术创新优势依赖于良好的企业伦理。因为，无论哪一种技术，其中都要涉及和回答这样一些伦理问题：首先，如何处理为顾客创造价值和公司技术成本的问题。任何受市场和顾客欢迎的技术，必定是对消费者有价值并且符合社会消费主流的技术。其次，技术要素管理能否有助于提高社会资源效率和文明进步的问题。只有那些有助于环境保护、能源节约、生态平衡、人们健康的技术，才可能具有竞争力。再次，如何协调企业经营过程中，人与物、公平与效率的关系的问题。最后，如何使产品技术、生产技术和管理技术能够产生和发挥效率的问题。如果一个企业内部缺乏相互信任的氛围和公平公正的激励，根本无法拥有技术创新的能力，即使拥有了新技术，也可能因为内耗而失去技术优势。技术力要释放出赢得竞争的技术能，必须有良好的职业道德和理想的企业员工。总之，能够成为竞争力的技术，从产生、传播、创新和学习都需要伦理的协调。

其二，可持续的强势市场营销依赖于良好的企业伦理。根据战略管理的理论，有利于企业赢得竞争的市场力主要包含低成本、快速度、大网络等，而形成市场力的前提是企业与顾客、供销商和社区拥有良好的伦理关系。也就是说，没有严密一致的道德和制度维护，不可能具有真正的市场力。

其三，可持续的高效率的企业制度是良好企业伦理的体现。以研究企业效率为主要内容的制度经济学，关于企业制度有四个重要的命题：企业是运行着的制度；合作性的企业需要制度来规范和协调；两种制度遵循同一个意志，即合作者集体的共同利益高于个人的特殊利益，企业集体行动的逻辑是不损害合作者的利益；企业制度安排要充分考虑利益相关者的利益。一个企业在治理结构中安排控制权的时候，如果既能够考虑资本所有者的利益，同时也能够考虑利益相关者的利益，那么，这样一种制度安排很可能使企业因更具有向心力而更具竞争力。从本质上说，企业制度是企业伦理的具体体现，是企业伦理追求和观念转变为具体行为标准的载体。

其四，良好的企业伦理是先进企业文化的核心。海尔的“吃休克鱼”，就是利用海尔优秀的企业文化和经营价值观，注入到被兼并的企业，结合其优质的生产设备，从而产生极大的经营效果。

基于上述企业伦理对企业核心竞争力产生的作用和影响，企业应积极开展具有鲜明特色的伦理建设，创造良好的商誉。一是制订企业伦理守则。企业的内部伦理规则包括:有强烈的事业心和创新精神、有全局观念、科学决策、民主管理、知人善任、按个人努力和业绩进行公平分配、保护员工的利益、坚持国家利益高于个人利益的原则、重合同、讲信誉。企业的外部伦理规则包括:以顾客作为一切经营活动的中心、方便和尊重顾客、以诚信为本、努力与顾客建立一种长期的相互信任和尊重的合作关系、积极维护固有生态系统的结构和功能、防止环境污染、遵守公平竞争原则、重视协作、反对不正当竞争、遵守有关法律法规、促进与维护人类社会的进步与和平、尽力为社区服务。二是企业伦理宣言，以便于企业行为接受社会监督，约束员工在经营过程中规范自己的言行，树立良好的社会形象。三是企业在经营实践中恪守直面竞争、诚信无欺、慈善救助、保护自然环境等道德规范。

三、品牌因素

20世纪80年代的中国是产品经营时代，20世纪90年代进入资产经营时代，21世纪则是品牌经营时代。可以说，品牌是核心竞争力的最直接体现。在企业生存与发展中，需要有品牌来支撑，品牌直接影响着企业的可持续力。没有品牌的企业或者不能培育出名牌的企业只能成为别人的附庸，甚至被竞争所淘汰。

品牌既是企业实力的重要标志，也是企业发展的依托。没有若干成功品牌的支撑，也就不可能有成功的企业，企业依托实力创名牌，反过来通过品牌经营提高核心竞争力，进而扩张市场份额和企业规模。绍兴的步森集团获得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号后，产品畅销全国，远销欧美、中东等地区，仅用十余年时间，发展成为拥有海外国际贸易公司的大企业，并以7.05亿元的品牌价值进入“全国品牌500强”行列。

品牌是企业发展的强大动力，也是企业参与市场的核心竞争力。品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品的象征。华润置地作为我国一流的地产品牌，以“品质给城市更多改变”为核心理念，致力于持续关注和提升产品与服务的品质，以“精细设计准则、毫厘工程标准、情感悉心服务”三个为核心，建立一个又一个精细化品质住宅项目，不断刷新拔高“高品质”的衡量标准。华润置地悉心经营的高品质品牌战略，用精细化的产品细节向消费者表达责任感和承诺，建立企业品牌与消费者之间的深厚信任和依赖。高品质作为华润置地的“核心竟争力”，在业界占据绝对龙头的地位，值得其他地产开发企业深人剖析和学习。

在打造品牌、争创名牌已成为提升企业核心竞争力的重要因素和手段的今天，企业要强化实施品牌战略的力度。为此，一是企业要具有塑造名牌的紧迫意识，创品牌是企业开辟、占领和扩大市场的重要手段。二是要牢固树立“质量第一”的观念，把质量作为企业的生命，将以质取胜的经营战略落实到生产经营活动的全过程。三是要进行恰当的品牌定位。品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的是要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象长期沉淀在消费者的心目中。四是突出重点，打造个性化品牌，避免分散品牌资源，致力打造一个主商标和一类名牌产品，以集中提高商标和名牌产品的知名度。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。五是加大广告投入，加强品牌宣传，培育品牌信誉，扩大品牌的市场影响力，以品牌带动当地产业的发展。

四、服务方式因素

在市场竞争中，除了价格、质量上的竞争之外，企业还可以通过良好的服务，在竞争中取得优势，获得顾客的青睐和信任。高质量的服务是培育、提升企业核心竞争力的又一重要因素。在顾客看来，一个所谓的“高质量的服务”是一种超出期望值本身的服务。服务具有无形性、可塑性、不可分性的特点。日本著名企业家和田一夫对“服务”这样解释：“我觉得最重要的是能否厚爱顾客”“如果心里总是装着顾客，就会明白应该怎样对待顾客。但是，如果光谋私利，只顾赚钱，便走到了顾客所期待的反面。你能真正做到想顾客所想，便会知道顾客的要求，便会想方设法给予满足。其结果不仅有利于顾客，同样也有利于自己。”

良好的服务，就是待顾客以“爱心”。在飓风刮过，市场上菜价上扬5~10倍时，和田一夫却将自己用生命换回的一车蔬菜仍以平时的菜价卖出。当八佰伴遍布环宇时，他始终待客以诚，从不牟取暴利、以次充好，其风范堪称“仁商”。

与同类企业呈现的风格大同小异时，别出心裁的顾客服务保证了企业的与众不同。华润置地作为地产行业的龙头老大，其北京公司的明星楼盘红山世家引人金钥匙管家的服务理念，并严格挑选专职服务人员，秉持“一年365天无间断服务”理念，推行“7天X 24小时”模式。为业主提供如家居清洁、送餐、叫早等酒店式服务，以及房屋托管、信息咨询、订送餐、票务订送、衣服洗烫等增值服务。全方位专业化，为业主提供最贴心的物管服务，无微不至的人性化关怀，细致全面的尊重关爱服务。

良好的服务，可以克服竞争者的价格优势，让企业获得竞争力，建立顾客忠诚度。通常决定企业获得成功的往往不是新客户，而是那些忠诚的老客户，80％的生意来自20％的回头客。美国的一家研究机构调查显示，在再次购买比例增加很小的情况下，利润就会大幅度地攀升，至少能够达到25％。

在服务的期望值螺旋上升，服务已经发展成为一种独立的产品、一种独立的经营设想和营销方法的今天，一成不变的服务方式是不可想象的。企业一定要形成依托产品使顾客或用户成功的服务方式，建立顾客或用户网络，使顾客或用户真正成为企业网络的成员，以顾客或用户成功为出发点进行生产经营和战略设计，并据此来不断培育、提升企业的核心竞争力。

总之，在影响企业核心竞争力的诸多因素中，“无形”的因素越来越受到重视，这表现出企业核心竞争力的研究视野越来越开阔。上面列举的“无形”因素依然没有穷尽影响企业核心竞争力的因素。随着时间的推移，新的影响因素还会被发现、重视，已发现的影响因素作用于企业核心竞争力的机制还会被进一步深化。企业核心竞争力的培育、提升是一个长期的、动态的发展过程，企业要想保持持续的领先优势，就必须随着经营环境的动态变化，及时对影响企业核心竞争力的诸多因素和环节进行分析，从而为企业长期持续发展提供依据。

参考文献：

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关键词: 核心竞争力；财务指标评价；因子分析―聚类分析法

中图分类号：F23 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0063-04

引言

2009年1月1日开始施行的“114号文件”，吹响了中国文化体制改革的号角，国内出版传媒业迎来快速发展期，随着中国传媒产业的深入发展，传媒业竞争加剧。那么对于传媒企业来说，发展就不单单是要比其他同行发行量大、比其他同行广告收入高，而是要回归企业成长的原始路径：审视自己有哪些资源是独有的，哪些资源是比竞争对手优秀的以及再进一步思考，哪些算的上是自己让别人无法复制的“核心能力”。只有在优势资源和核心能力上开发利益增长点，才能真正实现企业的可持续成长。因此，如何培育和开发传媒核心竞争力日益受到关注。

目前，有学者对如何提高传媒业核心竞争力进行了研究。如赵勋对“传媒核心竞争力”的概念及内涵进行了界定[1]。丁和根初步构建了中国传媒竞争力评价的指标体系和分析模型[2]。《中国传媒产业发展问题研究》课题组的包国强、李良荣等提出了中国传媒业提升核心竞争力的策略[3]。但这些研究多是基于定性的角度，操作性不容易把握。如何从定量的角度建立一套有效的评价指标体系帮助企业管理者识别与培育企业核心竞争力是十分必要的。本文在前人研究的基础上以财务信息为切入口构建一套评价指标体系从定量的角度运用“因子分析―聚类分析”模型对传媒企业的核心竞争力进行综合评价。

一、企业核心竞争力与财务核心竞争力的关系

企业核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力具有“隐性知识”的特点。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看做是企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，可以认为企业的核心竞争能力能通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。财务核心能力是能够导致核心能力形成的那些财务能力的集合，它能够直接为企业带来持续竞争优势，也能够直接导致企业持续竞争优势的形成，或者直接成为企业的核心竞争能力。

企业核心能力是市场竞争优势的基础，是企业持续竞争优势的源泉。那些能够为企业创造持续竞争优势的财务能力有可能为企业创造更多的价值，促进以至直接成为企业的核心能力。因此财务能力是企业能力体系中不可或缺的组成部分，它对企业的持续发展有着极为重要的作用。一方面，因为企业的可持续发展是以稳定的资金流为保障的，如果企业的资金流动不能正常进行，企业的持续竞争优势就会丧失殆尽，以至导致企业破产倒闭。另一方面，财务能力表现在对财务可控资源的作用力上，对财务可控资源的合理配置，将直接推动企业持续竞争优势的形成和核心能力的培育。因此，财务核心竞争力是企业核心竞争能力的有力体现 [4]。

二、实证分析

（一）数据与指标选取

按照《 上市公司行业分类指引 》，截至2010年11月，中国有传播与文化产业类上市公司26家，本文选取了报刊业、出版业、广电广告业共计18家传媒业上市公司为研究样本。

反映企业核心竞争力的财务评价指标众多 ，本文从外部评价者角度，从行业特点出发，基于资产负债表、损益表、现金流量表的信息反映，从不同维度分别选择了12个财务指标，它们分别是净资产收益率、总资产收益率、每股收益、每股经营活动现金净流量、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、净利润增长率、资本积累率、资产总额。考虑到传媒企业的上市时间，上市公司的相关财务数据为2009年的横截面数据，且数据均来自巨潮资讯网。数据的处理采用SPSS13.0和Excel软件。

（二）分析方法

为了对传媒企业的核心竞争力进行综合评价，本文运用因子分析法、聚类分析法对传媒企业的竞争力进行深入的分析与探讨。

1.因子分析法：因子分析是由研究原始变量相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个综合因子的一种多变量统计分析方法。它可以对反映事物不同侧面的许多指标进行综合，并最终合成为少数几个主要因子，每个因子的重要程度（权重）依据其对总信息的解释程度而确定，进而计算出综合得分。便于我们对被研究企业的全面认识，并抓住影响企业发展的决定性因素，达到对企业更深层次的认识。

借助于SPSS统计分析软件，可得到表1所示的方差解释表，下页表3所示的因子得分矩阵。由方差解释表可看出，前四个特征值较大，其余八个特征值均较小。前四个公共因子对样本方差的贡献和为87.277%，也就是说，前4个因子可以反映原有12个指标的87.277%的信息量，因此选取4个公共因子。

为了突出各因子的典型代表变量，便于对因子含义进行解释和分析，对因子载荷矩阵采用了方差最大正交旋转，从而得到如表2所示的旋转因子载荷矩阵。

由上页表2可知，公因子F1在流动比率X1、速动比率X2、资产负债率X3、每股经营活动现金净流量X11上具有非常高的载荷系数，说明可以充分地反映这 4个指标包括的信息，因此 ，公因子F1可以说是这4个指标的综合信息反映。考察这 4个指标的财务含义，与企业的债务结构、 还债能力、获现能力有密切关系，所以，公因子F1可以称为偿债获现因子。同理，逐个分析其他3个因子的信息含量及其指标的原始意义，公因子F2、公因子F3、 公因子F4 分别为资产营运因子、盈利因子、资本扩张因子。

提炼出综合代表原有数据信息的公因子后，通过表3所示的因子得分系数矩阵，可知各公因子的得分表达式如下：

F1=0.291X1+0.282X2+0.209X3+0.061X4+0.064X5+0.048X6+

0.109X7-0.079X8+0.162X9-0.184X10-0.293X11-0.068X12

F2=0.028X1+0.088X2-0.269X3+0.016X4+0.176X5-0.153X6+

0.404X7+0.325X8+0.102X9-0.228X10-0.027X11-0.130X12

F3=-0.035X1-0.048X2+0.224X3+0.302X4+0.122X5+0.435X6-

0.125X7-0.097X8-0.044X9+0.339X10-0.068X11-0.126X12

F4=-0.045X1-0.029X2-0.069X3-0.053X4+0.145X5-0.098X6+

0.145X7-0.135X8+0.681X9-0.117X10-0.216X11+0.469X12

进而以各因子旋转后的方差贡献率占四个因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，可得到核心竞争力综合得分的表达式如下：

F=（0.25969 F1+0.24484 F2+0.24408 F3+0.12416 F4）/0.87277

将各指标值代入以上表达式，可以计算出18家样本传媒企业的各公因子得分及核心竞争力综合得分并排名，具体得分及排名情况（如表4所示）。

2.聚类分析法：在对18家样本企业利用因子分析进行了综合排名后，对他们的整体名次有了较全面的了解，但是为了能够客观的认识上市企业核心竞争力的水平及分析其原因，有必要对上市公司进行分类。本文选用聚类分析法，它能把具有相似特征的公司划分为同一类。运用SPSS13.0的ClassifyHierarchicalCluster程序首先以四个公因子为分类变量对企业核心竞争力进行聚类，根据树形结构图， 18家企业被分为四类。然后分别以四个公因子为分类变量分别对企业的偿债获现能力、营运能力、盈利能力、资本扩张能力进行聚类，结果（见表5）。

（三）结果分析

由表4（上页）和表5可以看出，省广股份核心竞争力较强，粤传媒核心竞争力较弱，而其他企业核心竞争力一般，因此从整体上看，中国传媒上市企业的核心竞争力不强。

结合各因子得分及聚类结果进一步分析可知，省广股份有着较强的资产营运能力，但在偿债能力、盈利能力上得分偏低，企业在经营管理中如能适当控制财务风险，提高主营业务利润率，企业的核心竞争力会更强。尽管粤传媒综合因子得分不是最低，但通过聚类分析可知，粤传媒的核心竞争力最弱，粤传媒的盈利因子得分最低，经营状况需要改善，值得期待的是该公司近期正在进行重组,该公司的发展将迎来新的契机。

结论

结合因子得分及聚类结果的分析可知，中国的传媒企业由于各方面因素的影响，自身的实力和竞争力还不够强，优秀的媒体数量还不多，各个行业：杂志、报纸、影视，都还没有形成一群真正从市场中打造出的领头企业。仅就内容和传播渠道的整合而言，中国传媒业距真正的跨媒体经营，应该说至少还有段距离。在目前情况下，还很难和国外的媒体形成全方位的竞争和抗衡。但如果从更长远的眼光来看，在宏观经济稳健增长、消费升级、居民受教育程度不断提升的大背景下，中国居民在娱乐资讯、信息传播、图书出版方面的人均消费还孕育着极大的发展潜力，特别是近几年来，由于市场竞争机制和国家产业政策的引导，以及信息技术的迅猛发展，中国传媒业获得了前所未有的发展机遇，传媒产业化进程不断加快，我们有理由对中国传媒行业保持持续乐观。

参考文献：

[1]赵勋.传媒核心竞争力概念辨析[J].商业时代,2009,(21):111-112.

[2]丁和根.传媒竞争力评价指标体系研究[J].新闻界,2005,(2):4-6.

[3]包国强,李良荣.传媒企业核心竞争力的提升策略[J].中南财经政法大学学报,2007,(3):72-75.

篇9

[关键词] 现代物流 石油企业 企业竞争力

世界范围内的现代物流业的迅速发展对我国大中型企业的传统物流模式提出了严峻挑战。据一些研究成果表明，我国企业物流费用的比重已占到产品总成本的30％～40％，物流成本居高不下已经严重地影响到了我国企业的综合竞争能力，企业竞争力已成为决定企业生存与发展的关键，目前许多企业已开始从现代物流的视角寻找企业的竞争力。现代物流正成为企业降低成本、提高竞争优势的最后领域，并已成为企业的第三利润源泉和企业竞争优势的重要源泉。

一、现代物流与企业竞争力的含义及特点

1.现代物流的含义及特点。现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上有了更深层的含义。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求，它具有以下几个特点：

(1)现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一，并与电子商务紧密结合，其物流设施、商品包装的标准化，物流的社会化、共同化都是电子商务下现代物流模式的新特点。

(2)物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心，根据顾客需要而增加新的服务，它是一个不断发展的观念。

(3)物流产业尚处于起步阶段，发展水平还比较低。加强企业内部物流管理仍是我国当前全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求己初露端倪，各种专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展。

2.企业竞争力的含义及特点。企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力，有如下三个主要特性：

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

(2)独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

(3)延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

二、现代物流与石油企业竞争力的关系分析

据有关部门测算，我国石油销售企业每年的物流费用在1000亿元以上，物流费用每降低1个百分点，即可以创造出10亿元以上的利润。目前,我国石油销售企业物流大而全、小而全的传统物流格局仍未被打破,其物流运行环节多、周期长、费用高、效率低、耗费惊人。随着企业竞争环境的不断变化，企业竞争内容呈现出动态化的特点。20世纪70年代企业竞争以价格竞争为主，80年代以质量竞争为主，90年代以服务竞争为主，21世纪初以快速反应竞争为主。

在目前市场竞争中，同质性产品单以质量和服务竞争取胜很难，竞争的关键在于谁的产品能更快响应顾客需求，并以最短的时间到达市场。企业不断探索新的竞争优势，同时以快速反应为主的市场竞争要求企业必须重新审视企业竞争力，寻求构成快速反应竞争优势的途径。而建立现代物流能使企业获得核心竞争力，降低成本，提高顾客满意等方面的竞争优势。企业建立现代物流来重构竞争力，可采取的途径有：

1.利用第三方物流降低库存成本。利用其精心策划的物流计划和适时装运手段，最大限度地减少企业库存，甚至实现“零库存”，从而大大降低库存成本。

2.利用先进的现代物流技术减少企业生产前置时间，获得时基竞争的优势。信息技术、管理特长、规模化经营能为企业成功起到巨大作用，减少企业生产前置时间，及时将产品运送到各个分销网络，甚至可以利用其物流网络扩大产品市场覆盖率。

3.可增强企业对市场变化的应变能力。在企业经营中，由于市场需求的变化或企业经营战略的调整，企业物流设施设备有时不能适应经营的需要，如果重新改建，投入大、时间长，企业对市场的反应速度也要受到影响。可利用第三方物流网络到达依靠企业自身能力难以到达的市场，扩大产品市场占有率。对于季节性生产而言，灵活性显得更为重要。

三、现代石油企业物流运行中存在的一些问题

石油销售企业现有传统物流方式还不具备现代物流的特征，其制约石油企业发展现代物流的主要因素有：物流资源分散，各石油企业从自身利益出发，重复建设严重，形成了目前石油企业采购资源、仓储资源，运输资源分散，“大而全”、“小而全”，“诸侯割据，自成体系”的局面；物流设备和技术相对落后，物流服务信息化水平低，针对性不强；对现代物流服务的需求不足。

国有企业各单位之间缺少横向协作，难以发挥供应链中各环节的集合效应，在物流服务功能、物流信息技术、物流管理服务上存在以下问题：

1.物流服务功能相对孤立，物流各要素缺乏有机整合。当前石油企业各物流服务功能和组织机构设置是相对孤立的、作业交往是被动式的。如物流采购部门、仓储部门、运输部门是相互独立的单位，日常物流链运作时，资源调运采购部门是被动地等待报送资源需求计划，然后再组织采购,基层销售单位根据各自对市场的判断自行决定资源需求量，资源紧缺与过剩情形被人为放大，各级采购部门只能根据虚假的需求信息被动的调购和配送资源;而运输部门则是被动地等待销售部门安排配送。

而现代物流模式强调物流功能和组织机构设置上的整合，通过物流服务各部门的一体化管理，来统筹安排采购、调运、仓储、优化配送等服务，通过组织设置的一体化，实现功能链的统一控制，以提高服务效率和服务质量。

2.物流信息技术无外部整合系统，缺乏实时共享信息系统。传统资源供应体系中的信息系统是各自独立的，物流链上的各个环节之间的信息不能共享，由于多级利益主体的存在，造成市场信息严重失真，采购调运、库存、配送及加油站等终端销售单位中的物料积存方面的“牛鞭效应”就非常严重。而现代物流则是通过物流链上的信息实时共享系统，极大地提高了信息在物流链上各个环节间传递的速度和质量，进而提高信息价值，减少库存，提高整个物流链的效益。

3.物流运行分散管理，缺乏系统控制。传统物资供应管理体系中各职能部门、各级销售单位是分散管理，各自为政，整个物流管理链是间断式的，不能实施对整个物流链的统一控制，从而导致调运采购部门不能合理、有效调配油库资源，而配送运输部门又控制协调不了货源及其流向渠道，以致衔接不畅，协调效果差，运行效率低下。而现代物流管理则是依托现代信息技术，强调的是整个物流链的系统化管理，从而形成了物流链相关环节的集中统一管理，所以信息流和物流的运行就通畅，效率高，成本自然低，其效益相对传统物资供应体系也就高得多。

四、提高石油企业物流现代化管理的措施

如何打造现代物流降低物流费用，已成为当前现有国有大型石油企业提高经济效益和企业核心竞争力的中心工作，提高石油企业现代物流管理水平，有利于提高企业竞争力：一是可以降低企业经营成本。当前石油产品的运输主要通过铁路、公路、水路、管道等运输方式，商品的流通费用是石油企业经营成本的重要组成部分，每年中石化从各炼厂到配送油库、加油站运杂费就高达百亿。在传统物流运输中，存在大量交叉运输、非优化运输，通过提高现代物流管理水平，优化各种运输路径、运输方式，可大量节省运输费用，降低运输成本；二是提高企业综合绩效。采用现代物流供应链管理，可使企业总体绩效、绩优企业资产运营绩效提高；三是提高客户服务水平，提高市场占有率。现代物流与企业的营销渠道直接关联，客户满意度关系石油企业产品的市场占有率，石油销售企业产品具有无差异性，要在竞争中取得优势，提高企业竞争力，必须赢得客户的满意度;四是提高石油企业专业化管理水平，使石油销售企业集中人力进行油品经营核心业务，实现专业化的管理，提升企业的管理水平。

结合我国当前石油企业的实际情况，石油企业可以通过采取以下措施来推行现代物流管理，提高企业竞争力：

1.建立现代物流信息系统。石油企业物流信息系统的开发建设，应制订统一的规划和完整的方案，必须具备物流信息采集功能、信息存储功能、信息传递功能、信息交换功能、信息处理功能、信息开发和深度加工功能,以及信息安全管理和增值服务功能。

2.整合资源，实现整体物流。强化配置资源的运输计划管理，将我国的石油企业按区域划分为若干个大区，在各大区开展企业间的横向联合，整合资源，实现整体物流，降低物流成本。

3.实行资源集中配送管理，实现二级单位“零库存”。现代物流理论有很重要的一个原则，就是“同一种物资只储存在一个仓库里”，以达到仓储成本最低的目的。因此，撤销各石油企业二级单位的仓库所有权，将资源集中存储到仓储中心，大幅度的降低企业的物流成本。

4.优化物流配送中心的建设，合理布局配送油库，降低库存占用成本，统一调度，打破行政区划实行优化配送。

5.组建运输联盟，规范内部运输市场。对现有运输单位进行整合，建立以市场为纽带、资本构成多元化的运输联盟，全面负责石油企业内部运输市场的统一管理，运输工作量的分配、营运车辆的调度和调剂等工作。

6.发展现代物流配送。通过物流优化，增加油库中转次数、实现物流增值服务的合理化，借助物流优化配送，使得和用户的联系更为紧密，对在同一配送路线上的不同单位所需的多品种、小批量油品，“化零为整”，精心设计配送方案，科学安排配送时线路，从而求得物流配送的合理化。

7.加强制度建设，完善管理机制。要根据市场经济对社会化物流服务的要求进行改革、重组，符合市场经济规律、专业化、社会化，高效、灵活的现代化物流组织结构。研究制订规范的物流管理实施办法，改进对物流相关领域的管理方式，建立适合供应链管理一体化发展需要的物流管理制度和可持续性发展的物流政策。采取多种形式，加快培养物流专业人才，营造人才“柔性流动”的政策环境。鼓励石油企业与科研院校，物流咨询机构进行多种形式的技术交流，充分利用社会资源，实现石油企业物流的产学研联动发展。

为提高物流运行效率，提高石油企业竞争力，应尽快挖掘“第三利润源”，尽快实现由传统物资供应体系向现代物流管理体系的转轨，借助先进科学的物流手段，以“一体化”的战略整合内外部资源，逐步建立一个高效率、低成本、信息通畅、资源共享的现代石油企业供应物流体系。

参考文献:

[1]但 斌:大规模定制――打造21世纪企业核心竞争力[M].科学出版社,2004.02

篇10

关键词：核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。