企业并购后的整合范文

导语：如何才能写好一篇企业并购后的整合，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业并购 财务整合 对策

财务管理是企业经营管理的核心，是推动企业发展的重要手段。在当今社会，企业的兼并从组步伐明显加快，并购数量越来越多，并购规模也越来越大，未并购前的企业财务管理模式定位模糊、管理不畅，已经不适应并购后的企业的发展要求，给企业在资金运营管理方面带来较大的风险，严重阻碍了企业的发展步伐。因此，企业需要根据其实际的经营情况，做好企业并购后的财务整合，从而保证企业的经济活动顺利进行。

一、企业并购后财务整合的必要性

企业并购是企业更新换代的途径，更是经济不断发展的产物。并购后的企业无论是从规模还是制度上都区别于未并购之前的企业，将其作为一个新的市场主体，如果企业内部没有一个统一的财务标准来衡量它经济活动，那么各个部门将会“各自为政”，随意安排部门经济活动，自此整个公司就成为了一盘散沙，所以，企业在并购后必须得进行财务整合，使财务管理具有统一性和指标性，这样就可以优化企业内部资源配置即实现对财务资源的有效分配与利用，从而来推动企业的快速发展。另外，企业并购成功并不代表它未来的发展就一定会一帆风顺，如何实行对被并购企业的有效控制则是现在并购企业所面临的重要问题。其实，最好的办法就是通过财务整合来建立以统一的财务管理为核心的内部控制制度，对被并购企业的资金运营进行管理，这样就可以加强对被并购企业的有效控制。总之，企业并购后的财务整合是非常必要的。

二、企业并购后财务整合中存在的问题

（一）对企业并购后财务整合的重要性认识不足

从总体上来说，我国企业开展并购活动的时间相对较短，理论研究和实践经验等都不成熟，在一定程度上造成了企业领导层对企业并购后财务整合的重要性认识不足。伴随着企业并购之后企业的规模不断扩大，部门企业领导层就开始盲目增加项目投资、涉足多员化经营，过分的追求眼前的经济效益，从而忽视了对存量资产的整合和对无效资产的剥离。可能在企业并购的初期阶段能够获得相当可观的经济效益，但是一直持续下去的话，会过度消耗被购企业的资产，从而导致企业财务能力的下降，严重的话会使得企业难以经营下去，更甚会有倒闭的危险。

（二）企业并购后的财务整合制度不健全

企业并购后财务整合的目的就是为了优化企业内部资源的合理配置，但是就目前情况来看，大多数并购企业的财务整合制度是不健全的。并购企业在进行财务整合时，并没有建立一个统一的财务标准，再加上工作内容复杂，权责不明，这就导致了部分财会人员放松了对自己的要求，工作懒散、不认真，没有根据企业并购后的实际经济情况来做财务预算，更多的还是依靠以往的经验，在他们看来即使做错了也没关系，反正公司不能确定是那一个人负责的。久而久之，就会造成整个并购企业资产不清、财务混乱。

（三）企业并购后的财务整合计划不详

一些企业之所以对其他企业实施收购，就是为了通过并购行为制造股市炒作题材，从而获得高额的资本用作收益，因而没有制定详细的财务整合计划。还有一些企业是在政府的大力推动下才进行并购的，主要是为了解决某些企业的发展问题，并购方本身的积极性就不高，所以在并购之后也没有制定详细的财务整合计划。这样就使得并购企业不能准确的掌握被并购企业的资产状况，不能有效运用资金，对企业今后的发展是极为不利的。

三、加强企业并购后财务整合的对策

（一）转变思想观念，重视财务整合

并购企业要想加强财务整合得从源头着手开始进行，首先就是要转变思想观念，重视财务整合。在全球经济高速发展的今天，只顾眼前利益的财务管理模式是不可能适应时代的发展要求，应该以长远的眼光去看待企业并购后的财务整合制度，运用电子信息技术对整个企业的全部资产做好分析与整理，切实弄清楚固定资产、流通资产数目。根据这些，企业才能做出合适的项目投资计划，避免了项目做出后却没有资金运转的尴尬局面，很大程度上节约了时间、人力和物力。

（二）统一财务标准，明确权责，建立财务监督机构

“没有规矩不成方圆”。企业在并购之后，资产总量毫无疑问是增加了，倘若财务整合稍有差错，就会给不法分子以可趁之机，、挪用公款，使企业蒙受巨大的经济损失。因此，并购企业必须统一财务标准和明确划分每一位财会人员的工作内容，以此来规范财务预算，是财务工作有据可依，同时清除了“一岗多人”的现象，合理的利用人力资源，不仅如此，也让他们清楚的了解自己的权责范围，避免了财务问题出现后他们之间相互推卸责任的混乱局面的发生。此外，还要建立财务监督机构，对财务部门的工作质量进行考核，有奖有罚，不仅能激发他们的工作热情，而且还能督促他们时刻保持清醒的头脑，谨慎的做好财务预算。

（三）制定详细的财务整合计划

企业并购后规模变大，财务整合难度也相应提高，变得更专业化了，因此就需要制定详财务整合计划，否则企业并购达到的效果只会是“1+1

参考文献：

[1]崔波.孙长江.重组后的财务整合策略研究[J].边疆经济与文化.2009年04期

[2]张艳茹.企业并购后的财务整合研究[D].中国地质大学.2010年

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关键词： 并购；智力资本；整合

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）07-0103-01

0引言

并购是企业价值提炼和提升价值创造潜能的一种有效手段。企业并购后的智力资本整合模型（如图1）由四个相互联系、动态影响的内容构成。

1并购双方智力资本的识别

我们利用波特的价值链模型，按企业内部运营流程对人力资本、结构资本和绩效资本进行细分，将智力资本构成与企业的职能活动建立联系，构建了企业智力资本价值链（如图2）。

2并购企业智力资本整合的影响因素

2.1 企业组织维度在并购这种特定环境中，并购双方的行业相关性、组织文化、认知方式及绩效差异都会影响并购整合的效果。

2.2 智力资本维度企业并购后双方将智力资本部分或全部地输入到并购实体中，每一方都会经历与先前不同的转换。

2.3 企业能力维度企业的吸收能力、学习能力、动态能力和创新能力的强弱将决定智力资本转移的数量、程度及整合创造价值的潜能。

3并购企业智力资本整合机制

3.1 智力资本转移智力资本具有“路径依赖性”和长期累积性，离开特定的企业环境其价值会大打折扣甚至消失，如营销网络、企业品牌、组织文化等。

3.2 智力资本互补智力资本的企业独特性和异质性构成了互补的基础，互补型智力资本是企业战略性并购的根本推动力。

3.3 智力资本替代如果并购双方存在两类智力资本，涉及到智力资本的选择使用问题。

在并购整合中智力资本的替代应考虑以下三原则：

一是资源的需求状况；

二是智力资本的竞争态势；

三是对路径和环境的依赖。

4并购企业智力资本整合的绩效评价体系

绩效评价既是并购企业对被并购企业实施目标管理的有效方法，也是影响企业文化整合和公司价值取向的重要因素。为了更加全面、系统地对并购企业智力资本整合绩效进行评价，在传统平衡计分卡的基础上，构建了企业并购整合计分卡，包含五个维度，分别是：财务维度、企业内部流程维度、市场维度、创新与学习维度，以及人力资源维度。

参考文献：

[1]P·C·Haspeslagh，D·B·Jemison． Managing Acquisition：Creating Value Through Corporate Renewal．New York：the Free Press，1991．

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[7]张洁梅．企业并购后知识整合传导机理的实证研究[J]．中国工业经济，2009（5）．

[8]刘磊，于英川．企业并购整合过程中绩效评价体系设计与研究[J]．商场现代化，2006（9）．

[9]PenelopeQuah，StephenYottng．Post-Acqusition Management：A Phases approach for cross-border M&As [J]．European Management Journal，2005，（13）．

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然而并购并不容易，相当一部分企业并购后，不仅未能实现之前所期望的价值，而且可能面临完全失败的风险。按照科尔尼公司对全球115个并购案例的分析，约有60％的并购事实上侵害了股东的利益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10％，而且50％的美国企业在并购4年后以失败告终。究其原因，首要的便是并购后缺乏整合或整合失败。这样，在我国“十二五”期间加快实施“走出去”战略的历史背景下，对企业并购后如何进行管控整合研究就显得很有意义。

通常情况下，大型企业尤其是集团型企业，经常被看作是一个复杂系统，当并购事件发生时，意味着两个复杂系统发生合并，此时原有系统所具有的不确定性、非线性和蝴蝶效应将会进一步放大和加剧，因而新企业的首要任务是抑制负向的蝴蝶效应，管理、加工和驾驭那些正向的蝴蝶效应。具体该怎样做呢?以下四个整合策略可供参考。

首先，新的企业要形成一套关于如何发展的超级理论，即如何整合原有企业的两种商业模式，形成新的发展模式。比如谷歌在收购摩托罗拉移动之前，两者已在各自领域形成了独特的商业模式，但当面对以苹果公司为核心的移动互联网生态系统的强势竞争时，它们发现单靠任何一家企业均无法取得竞争优势，于是便出现了谷歌以125亿美元代价收购摩托罗拉移动，试图通過深度整合，打造全业务链运营发展模式，和苹果公司进行抗衡的经典案例。

然后，企业需要明确与发展模式对应的管控模式。不同的发展模式导致不同的管控模式，如伯克希尔?哈撒韦公司是一家从事多元化业务的控股公司，经营范围极为广泛，但总部对下属子公司的要求只限于“公司股票每股内在价值(包括股息)的增长率要高于标准普尔500每股的内在价值(15％)”。在这样的发展模式指引下，该公司具有典型的财务型管控模式特征，其最主要的特点是：总部对下属子公司进行高度分权治理，但同时保持对集团公司资金的高度集中管理。

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关键词：企业并购 财务整合 内容 重要性 原则

一、财务整合在并购过程中的重要性

并购是一个复杂的以资本为控制核心，通过财务、组织、战略、文化、人力资源等一系列整合、优化配置，实现系统整体合理高效运作的一个过程。它可以在很快的时间内帮助企业实现战略扩张、改善资本结构和经营状况、优化资源配置，带来规模效应和协同效应，为企业实现价值最大化的目标打下良好的基础。并购后的财务整合有利于实现财务战略统一化、投资产业市场化、组织机构科学化、财务管理制度健全化、资本结构合理化。

二、并购后财务整合中应遵循的原则

（一）强制性原则

并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。在财务整合的过程中为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制有的整合措施必须强制实施。可以说强制性是财务整合中最显著的特征。

（二）融合性原则

在并购完成后，要站在整体的高度上进行统筹、规划，有效融合企业的资金、财务。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市增资扩股、出售、托管、分立清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。

（三）统一性原则

财务整合要求有统一的财务管理制度，以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后首先要将财务管理目标统一，通过统一财务管理制度，统一会计核算体系来降低投资、融资以及财务方面的风险。

（四）及时性原则

在财务整合中，格外强调速度，这样可以让并购方快速了解目标企业，并可以降低风险。

三、并购后财务整合的内容

（一）财务管理目标导向的整合

既然企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么其财务目标应确定为企业价值最大化。并购之后的企业通过对财务目标进行整合，使企业的生产经营在新的财务目标的引领下进行，这有助于提高财务决策的科学性；有助于规范企业的财务行为；有助于帮助相关人员建立先进的观念。

（二）财务管理制度的整合

财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效运行的关键。财务制度整合是保证并购后企业有效运行的重要环节。它包括投融资制度、资产管理、内部控制制度、负债管理、利润管理、信用管理制度、财务风险管理等的整合。

（三）会计核算体系的整合

会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是总公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。企业若实行合并，则帐薄的设置、凭证的管理、会计科目的使用、所得税的处理、编制会计报表的方法、格式等必须统一，以满足财政、税务、工商行政管理部门、投资者、债权人、企业管理者等会计信息使用者的需要。

（四）资产管理的整合

资产管理的整合主要包括两个方面，一个是对于资产生产能力的发挥，另一个是不良债权和债务的清理。企业在并购之后对本企业和被并购企业的资产进行重新的优化配置，比如鉴别、剥离、吸纳、分拆等活动，从而使双方资产达到新的优化组合状态。

（五）企业内部控制的整合

在企业的并购整合中，要把内部控制制度归纳到整个财务体系中，实现以财务管理制度整合为基础，以内部控制制度整合为催化剂，把内部控制制度整合建设成企业财务管理制度的重要补充，两个制度齐头并进，共同建设，相互促进。

四、企业并购后财务整合的绩效评价指标选择

（一）盈利能力

最能够反映盈利能力的是净资产收益率，它具有很强的综合性，受总资产报酬率、资本结构、所得税率等因素的影响。反映盈利能力的指标主要还有总资产利润率、销售毛利率以及销售利润率等。

（二）偿债能力

偿债能力是企业偿还债务的能力，并购后对企业进行有效的财务整合，可以改善公司的偿债能力，使资本结构更加合理，降低财务风险。短期偿债能力可以通过速动比率反映；长期偿债能力可以通过资产负债率反映。

（三）资产管理能力

资产管理能力指的是资产营运的效率和效果，并购后对企业进行有效的财务整合可以提高企业的资产管理能力。评价短期资产管理能力的指标主要有存货周转率和应收账款周转率，评价长期资产管理能力的指标主要是固定资产周转率。

（四）成长能力

成长能力反映的是企业发展的潜力及其速度。一般具有高成长性的企业主营业务都比较突出，主营业务利润增长率高，所以主营业务利润增长率是衡量企业成长性的最主要的指标。营业利润增长率反映企业成长能力的又一重要指标，它是企业正常生产经营活动获利水平的变动情况。

五、结论

财务整合贯穿着企业并购的全过程，从并购前的财务审查到各个要素的整合，企业并购后财务发挥的监控作用，快速整合和防止财务信息泄露都是财务整合不可缺少的组成部分。并购后的财务整合主要涉及到财务制度的规范化，财务团队的建设，企业资产和负债的重组、处理，这需要并购企业特别重视对风险的防范，需要统筹规划，制定全面而详尽的融资计划及债务的偿还计划等，控制并购过程的风险。并购后的财务整合应以战略为主导，一切活动围绕战略的实现来展开，作为企业战略实现的重要保证，发挥财务应有的作用，最终确保既定目标的实现。

参考文献：

[1]王小英.企业并购财务整合风险分析.[D].福州大学管理学院，2010.

[2]姜宁.企业并购重组通论一一以中国实践为基础的探讨.经济科学出版社，2009.

[3]丁友刚.中国企业重组案例2007专辑.东北财经大学出版社，2010.

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关键词:企业并购 财务整合 问题 措施

■一、企业并购后财务整合中出现的问题

当前,企业并购活动在我国的发展还很不成熟,再加上我国企业特殊的产权安排和组织机制,使我国的并购行为极不规范,并在很大程度上受到政府的干预和操纵,对并购后的财务整合未引起足够的重视,因而在并购后对被并购方的财务整合上还存在许多问题。

1、并购后公司治理结构不规范

公司治理结构是一个框架,许多公司在整合过程中使用相同或相似的结构,但整合结果却大相径庭,并购后公司治理结构也变得不规范,问题在于并购后的整合。因为被并购方在被并购后还会有一段时期的经营惯性,新上任的管理层不熟悉被并购方原有的资源,将会在这时期制定出错误决定,从而影响企业并购后的发展。

2、并购后财务资源整合无效

一般来说,被并购企业资产结果不尽合理,债务过多,不良资产较大,尤其我国国有企业普遍存在这一现象,很多并购后的企业不能有效地实现财务资源的整合。

3、财务管理不够灵活

并购方作为核心企业,与被并购方及其它下属子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,导致其内部财务决策的多层次化,大多并购方忽视了不同产业、地区、管理层次的企业不同情况,财务处理过于僵硬,不够灵活,从而激化了内部矛盾,打消了被并购方及各子公司的积极性和创造性,母子公司之间的财务决策以及整合越发被动。

4、不利的财务信息曝光

尽管在企业并购之前,并购方会对被并购方的财务状况进行调查,但由于信息不对称或调查的疏忽,整合时很多未知的被并购企业的财务信息被曝光。而这些信息直接或间接影响到企业的财务管理,重要的还会影响企业的发展。

■二、财务整合的应对措施

为使企业在并购实施后通过真正有效的财务资源整合,充分发挥协同效应,培育强化企业的核心竞争力,最终实现并购增值及可持续发展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立现代企业制度,促进国有企业改革

在并购市场上,政府应以产业政策为导向,从宏观引导企业并购行为,充分发挥政府在企业并购中的引导功能,通过产业政策,规划产业发展方向,调节各个产业之间相互关系及其每个产业内布局的关系,使企业并购的发展和产业发展同步,使产业结构在企业并购中达到最优化。

通过股份制改造,界定产权可进一步明晰产权关系;可以逐渐建立科学、规范的公司内部组织管理机构和比较合理的内部分配制度;通过股份制的制度安排促进企业以公平、公正、公开为原则,接受广大股东的监督。

2、股权分置改革

将股权分置改革、维护市场稳定、促进资本市场功能发挥和积极稳妥推进资本市场对外开放统筹考虑。改革要实现相关各方面利益关系的合理调整,调动各种积极因素,维护市场稳定,提高上市公司质量,规范证券公司经营,配套推进各项基础性制度建设,完善市场体制和促进证券产品创新,形成资本市场的良性循环、健康发展的新局面。

3、采用理想的持股方式

产权关系是企业的基础,对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式,可以发展垂直持股的方式,可以采取环状的相互持股(或交换股份)方式;还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式。

4、优化财务资源配置

企业并购后财务经济资源整合的主要内容包括资产整合和负债与所有者权益整合,这是财务经济资源具体整合的框架。具体来说,企业并购后的财务资源整合主要包括流动资产整合、固定资产整合、长期投资整合、无形资产整合以及负债整合五个方面。

总之,企业并购后的财务整合是一项较为复杂的系统工程,不仅包括内容繁多,而且需要与其他方面的整合密切配合。

5、从战略高度选择适合企业发展的财务管理模式

实施并购后,并购方对被并购方侧重于确立总体集中适度分权的财务管理模式。这一模式的核心内容:一是财务决策权集中;二是资金管理集中;三是财务信息平台集中管理,以确保集团内财务信息的可靠共享;四是日常经营管理权下放到各成员单位。

6、加大整合前后财务监管工作的力度

为了成功实现财务整合,需要对整合前的被并购企业财务进行详尽细致的财务审查。并购方可以确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况,充分了解和掌握被并购企业的各项资产、债务,防止在并购后又发现账面上没有体现的负债或不良资产等。此外,应根据财务报表中的数据对企业的各项经济活动进行财务分析。同时还必须采用一些方法,将一些有内在联系的会计数据相比较,计算出比率或指数。这样可以明确被并购方真实财务状况并预测其未来发展前景,为一下步财务整合计划的制定和执行做好充分的准备,确保整合顺利进行。

参考文献:

[1]高玉玲.联想集团跨国并购及整合研究[D].西南财经大学硕士学位论文,2007;4

[2]罗蓉.企业并购后财务整合研究[D].西南财经大学硕士学位论文,2007;5

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关键词：海外并购；并购整合；人力资本整合

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年来，学界关于企业并购中人力资本整合的研究逐步增多，但目前关于企业海外并购中人力资本整合的研究大多停留在复制国内并购整合经验的阶段，并没有将企业海外并购的特点与人力资本整合相结合。本文结合整合阶段和国际人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践的指导。

2 企业海外并购后的人力资本整合

2.1 企业海外并购后人力资本整合面临的问题

结合文献整理和案例研究结果，我们可以将企业海外并购后人力资本整合面临的问题归纳如下：

2.1.1 企业及管理者缺乏海外并购及国际人力资源管理经验。企业海外并购后面临的第一个棘手问题就是，如何在外国的政治、经济、文化和法律制度环境下经营以及如何根据东道国员工特点建立合适的国际人力资源管理

体系。

2.1.2 “管理继承”问题。在并购后的管理实务中，管理者和员工经常受到原有管理风格、价值观的制约，导致很难根据特定的外部环境来完并购及整合的特定目标。“这会导致内部交易成本上升，从而影响并购绩效。

2.1.3 被并购企业人力资源配置问题。

（1）核心管理人员的选派。管理大师德鲁克指出，“如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出

准备。”

并购企业在获得目标企业的控制权后，一般会向被并购企业派出核心管理人员，以便直接输入企业文化，重新塑造被并购企业，以保证经营决策的有效执行和并购战略目标的实现。

（2）人才与客户资源的流失。东道国员工中的一部分优秀人才会因为并购产生负面的心理压力。如果处理不当将导致大量高级经理、专业技术人员等关键人才离职。这不仅会造成人力资本的损失，而且会在影响剩余员工的工作和心理，甚至会造成客户资源的损失。因此，企业并购后进行人力资本的整合，具有安定人心和保留客户的双重意义。

2.1.4 跨文化冲突问题及沟通障碍。海外并购后人力资本整合所面临的最大问题之一就是文化冲突。来自不同国家的管理者和员工面临价值观、思维方式、行为方式等方面的冲突，这主要来源于社会文化的差异和工会文化的差异。

此外，当海外并购发生时，企业内部的沟通会受到许多负面影响。一是由于并购后模糊状态的存在，组织机构复杂、分工不明带来信息的失真和损耗；二是由于管理者面临较大的压力，沟通渠道被压缩，导致信息传输的失真和不完整；三是由于人员间的文化和心理差异造成对信息理解的失真；四是由于内部缺乏信息沟通的控制机制，大量不确定的信息使员工感到无法适应。

2.2 企业海外并购后人力资本整合的原则

2.2.1 系统性原则。海外并购后的人力资本整合是一项复杂的系统工程，系统性原则一方面要求全面识别可能造成人力资本动荡的关键因素并加以解决，另一方面要把握这些因素之间的内在关系，联动人力资源管理的各个模块解决问题，实现协同效应。

2.2.2 快速高效原则。企业在海外并购后可能进行大规模的裁员和人员重新配置，这会使员工对自己的前途和职业规划提出质疑，如果不能快速解决这一问题，势必会影响整合工作的效果。因此，企业加快公布人力资本整合方案的速度，可以缩短员工的心理焦虑期，减少员工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展开工作，不能为了追求速度而降低整合的质量和标准。

2.2.3 全面优化配置原则。为了实现双方企业资源的优势互补，人力资本整合工作一定要坚持人尽其才、人岗匹配的原则。一方面要求依据员工的能力、岗位的需要并考虑文化背景等因素，将合适的员工配置到最佳岗位上；另一方面要求优化配置贯彻整合的全过程，各阶段人力资本整合措施要相互协调配合，不能前后矛盾，以保证人力资本整合预期效果的实现。

2.2.4 与文化整合密切配合原则。在海外并购整合工作中，应将人力资本的整合与企业文化的整合密切配合起来。在进行人力资本整合时，只有充分认识员工作为文化主体的特性，通过开发组织与员工间共同的精神文化，将企业文化的要求贯穿与员工培训中，培养员工对新企业的认同感和自豪感，才能更有效地激发职工的工作热情并提升工作绩效。

3 企业海外并购不同阶段人力资本整合策略的选择

根据前文的分析，我们将企业海外并购后的整合阶段划分为整合前阶段、动荡整合阶段和平稳发展阶段。结合企业海外并购及海外并购后人力资本整合的特点，我们针对企业海外并购后整合的各个阶段，分析了整合目标、整合任务、控制机制等维度，提出了各有侧重的人力资本整合策略，这对我国企业积极参与海外市场竞争，提高企业海外并购绩效，具有积极的现实意义。

3.1 整合前阶段

在企业海外并购的准备和实施阶段，最重要的战略目标就是选择合适的并购对象。这一目标的达成需要有两方面的行动来支持，一是完善的尽职调查，二是建立匹配性评价模型。作为人力资本整合的前期准备阶段，此时需要对目标企业的人力资本价值及组织效力进行调查和评估，还要采用模糊综合分析法等工具建立匹配模型对两家企业的人力资本的互补性、替代性进行评估。由于这些内容超出了本文的讨论范围，故不在此进行赘述。

3.2 动荡整合阶段

在企业完成海外并购，进入到动荡整合阶段，目标企业员工因得知企业被收购而产生巨大的压力和“震惊”的心理反应，因此保持企业经营稳定，完成资源的整合是此时的首要目标。将目标分解至人力资本整合层面，即进行合理的人力资源规划和降低员工流动率。从控制论的角度看，由于企业面临文化冲突和组织动荡的压力，其更倾向于采用文化控制和行为控制来进行缓冲。

要实现上述目的，人力资本整合需要注意以下两个关键点：

3.2.1 建立信任与缓解压力。首先，要做好信息的传递和沟通工作，有效的沟通可以减少员工对于政策和发展前景的模糊感，进而减少员工内心的焦虑与不安，而有效沟通时和谐坦诚的工作氛围可以提升员工对组织的依赖感和忠诚度；其次，要及时明确组织架构，完成岗位说明书的编制，以及时确定管理者和员工的角色、责任和上下级关系；最后，应该鼓励员工参与并购整合工作，给予员工更多的参与机会。

3.2.2 采用合理的员工任用策略。首先企业需要对在任者进行评估，以区分核心员工和冗余员工，并了解在任者的去留倾向，发现人员安排中的不合理之处，编制人事档案以保证管理团队的连续性。其次，企业需要与核心员工重新建立契约关系。在此过程中需要用合适的方式打破旧的契约，通过提供合理的理由，清晰地发出改变的信号，以消除员工关于公平问题的疑虑，并让员工认清自己的行为对企业未来发展的重要性。最后，针对在之前的员工评价中发现的冗余员工、阻扰改革的员工和不胜任的员工需要作出相应的裁员措施。但要避免野蛮裁员和一刀切等损害部门绩效，给在职员工造成不良心理影响且不利于稳定经营的方法。

3.3 平稳发展阶段

当企业渡过了海外并购整合的动荡阶段，管理者需要尽力提升公司利润，以实现企业并购的战略目标。人力资源开发就是一个通过员工的能力不断提高组织绩效的过程，因此，这个阶段对于人力资本的整合仍然至关重要。

3.3.1 激励机制是影响个人、部门和组织绩效的重要因素。建立有效的激励机制，可以最大限度地激励员工的积极主动性和创造性，实现员工价值和组织战略目标的统一，并达到资源的最优组合，这也是企业海外并购的动因之一。在激励的形式上，不仅可以采用物质形式，还可以采用成就激励、感情激励、分享激励等无形的激励途径。

3.3.2 员工培训是不可忽视的整合手段之一。企业应该针对目标企业员工的文化背景、需求层次和不同岗位的胜任力要求制定不同的培训方案。此外，学习型组织有助于企业在进行了海外并购之后培养学习氛围和自我创新机制，通过不同形式的互动增强员工的管理能力、创新能力，达到提升核心竞争力的目标。

4 对我国企业海外并购整合的建议

由于相对缺乏海外并购整合经验和跨国经营管理的能力，近年来中国企业海外并购失败的案例屡见不鲜。结合我国特殊的体制和企业发展的需要，在此对企业海外并购整合提出以下四点建议：

4.1 认真进行尽职调查和选择并购对象

企业在并购前应该通过详细的尽职调查充分了解目标企业的资源价值和发展潜力，并结合自身的战略需要进行选择。由于我国企业的整体实力还比较弱，应在自己能力范围内做出理性选择，避免因缺乏相应的资源整合能力而导致并购失败。

4.2 理解文化差异在企业经营和并购整合中的重要性

中国文化与西方国家的文化存在极大的差异。在海外并购中，中国企业必须进行文化分析与评估，找出双方的异同之处，善于发现可能产生的冲突点，以便采用相应的整合策略进行应对。

4.3 明确战略目标，及时进行并购整合

中国企业在进行海外并购时应从长远战略发展角度进行决策，而非过分注重短期内规模的扩大。

4.4 实现经营管理和用人系统的开放化和本土化

由于我国改革开放较晚，企业对人才的培养还未能与世界良好接轨，所以跨国经营人才的缺乏是制约我国企业“走出去”的一个重要原因。因此，在并购实现后，我们应该充分挖掘东道国当地的优秀人才资源，利用其文化背景、社会关系、工作经验、语言等优势降低整合成本，赢得当地消费者的认同。

参考文献

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[2] 潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京：商务印书馆，2006.

[3] 周路路，赵曙明，王埏.企业跨国并购后不同整合阶段控制机制选择——以北京四维-约翰逊公司为例

[J].软科学，2012，（3）.

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摘 要 伴随金融危机席卷全球，对我国近几年发展较快的进出口依存度较高的企业，但这也为国家的改革提供了一个很好的机遇，国家适时出台一系列刺激内需的措施，并鼓励国内企业借这个契机积极实行行业内整合、淘汰落后产能，积极调整产业结构。本文以企业并购过程中的重要环节――整合为出发点，研究企业并购完成后的整合策略。

关键词 企业并购

08年金融危机的爆发给全球经济带来了巨大的打击，对于外部依存度越来越高的我国经济来说也没有幸免，国家审时度势，出台一系列刺激内需的措施来应对金融危机的影响，从四万亿投资计划到十大行业振兴计划，在行业内积极推行淘汰落后产能，调整产业结构，完成生产能力的更新换代。在这个过程中，行业内的整合成为主旋律，而兼并重组、并购成为企业完成整合的主要方式。

一、企业并购及整合

企业并购，是在市场经济条件下，企业与企业之间的合并与收购行为，实际上就是一个企业权利主体不断变化的过程。它是企业实现低成本扩张的主要途径，可以帮助企业实现将占市场份额，降低竞争成本，低成本进入新的业务领域的目的。

而如上所言，企业并购是一项系统化的工程，在整个过程中并购后的整合是整个并购工作能否取得预期效果的关键。当然，在企业并购整合的过程中所遇到的困难和问题也因企业而异，而首先需要企业明确的是整合的目的何在，也就是整合完成的基本要求：

企业在并购后不能忽视整合过程，但同时也不能盲目地进行整合。并购企业在整合时必须遵循实现协同效应、进行业务流程再造、塑造企业核心竞争力三项基本要求。

第一，实现所谓的协同效应，即所谓的1+1>2的效应，企业的并购不能只是两个企业的简单加总，而是实现企业对现有资源、技能和责任的关联与共享，实现规模经济效益和范围经济效益；

第二，完成企业的业务流程再造，企业并购完成后，整个生产过程需要作出相应的调整，对于业务的流程进行相应的再次设计，形成完整的系统，从而达到更好、更省、更快的目的。

第三，努力打造企业的核心竞争力，企业进行并购是为了获得新的发展源动力，企业应当结合新的发展要求与发展目标，将现有要素进行相应的整合，在并购后形成企业新的具有持久优势的核心竞争力。

因此企业完成并购并取得良好的预期效果，进行高质量的后期整合是必要的，只有通过高效完成整合的工作，才能保证企业并购的顺利完成和企业核心竞争力的打造，帮助企业取得更大的进步与发展。

二、我国企业并购整合工作现状

现有研究表明，我国企业进行并购的实例中，真正成功的并不多，良好的实现预期效果的就更是凤毛麟角，究其中原因，没有有效的整合或是整合工作不到位是其中主要的症结所在。

1.企业主营业务没有充分的整合。

现阶段，我国企业间的并购发生还并不是很频繁，即使有也大多是政府指导下的划转方式并购、承担债务并购、受让国家股并购等，这种官本位制导致企业的实际情况没有被考虑，很多时候企业完成并购后才发现经营业务整合的困难，造成很多并购的结果是造就出很多更加困难的“大型”企业。

2.企业重组完成忽略人事整合。

人员是企业发展的核心，在并购重组的过程中，智力资本的整合成为关键环节，直接影响企业的经营效率和企业战略经营目标的实现，但是当下有很多企业并购失败的案例中，就是由于企业管理层忽略了企业人事的高效整合，导致员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，导致人员特别是优秀的核心骨干员工大量流失。

3.企业并购不考虑企业文化融合问题。

企业并购由于其所有制、经营模式等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在差异，经营理念、价值观念、工作态度、决策管理等方面形成强烈的文化冲突，忽略文化融合形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理带来矛盾，也给员工造成心理压力和困惑。

三、企业并购重组高效整合的措施及建议

第一、重视企业间业务的整合。

在我国，被并购的企业处于亏损中的较多，其产品一般都亏损比较严重，因此应当从产品入手进行调整，果断去掉不盈利的生产线或产品类型，增加盈利产品生产线或品种的投入，调整其产品结构，提高企业的盈利能力。企业并购后整合和重组业务流程可以使企业并购后的业务流程适应企业发展和环境的变化，提高并购后企业的经营效率与竞争力，缓解并购过程中的冲突以及实现企业并购后的协同效应。在业务流程整合的过程中要贯彻价值创造原则、以顾客为中心、兼顾供应商及其他利益相关者利益、以信息技术为手段、积极获得高层领导的关注与支持、保持沟通的及时性、全面性与针对性、坚持分步实施与关键性原则、重视流程整合的系统化、持续改进以及注意整合模式与方法的适用性。

第二、人力资本的高效整合。

从理论上来说，企业发生并购后，相关企业的员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强，而这些心理变化都会耗费大量的人力资本，因此需要加强并购后人力资源的整合。人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式；而在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。

第三、着力塑造统一的企业文化。

企业并购会对相关人员固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应，这是企业文化的碰撞的必然结果。在企业的文化整合中，应先对两个企业的文化进行分析和研究，全面考察原有企业文化的状况、差异以及发生冲突的可能性，根据考察结果做出初步整合方案。并购双方要努力缓解文化冲突，不应无视或忽视双方文化的差异。企业应根据自身企业文化的强度和双方企业文化的差异确定文化整合模式以及进行有效的交流，以实现最大限度激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型的战略目标。

参考文献：

[1]沙亮.浅议企业并购整合策略.商业经济.2008(9).

[2]周平根.企业并购财务整合思考.金融经济.2008.

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论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。

长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。

一、企业并购概述与理论溯源

1.企业并购的概念

企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。

2.企业并购的本质

市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。

二、企业并购整合的的内涵

成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此，为了推进企业并购的成功，需要对并购后的整合进行研究。所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。

企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合……只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。

1.企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。

2.组织管理整合。并购后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经营稳定。

3.财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。

4.人力资源整合。如何使并购双方员工适应整合后的企业文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备，有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。

三、企业并购整合的战略分析

成功的并购整合应注意以下几个重要因素。

（一）整合应贯穿并购全过程

整合是并购过程的阶段之一，许多从事过并购实践的管理者一般都认为，并购的全过程由以下步骤构成：寻找并购范围、缩小并购范围、选择并购对象、初步协商、单方达成并购意向、成立并购工作组、进行财务评估、签订并购协议、结束交易。似乎并购协议达成后，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速度低，而且整合成本却很高。到了20世纪80年代的中后期，西方一些大型企业经过多年的并购实践，逐步认识到整合与并购交易并不是两个分立的过程，整合不是并购交易完成后才开始的，整合与并购是一个有机联系的整体。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个阶段是相互嵌入关系。 转贴于

（二）确定专人和专门机构实施整合

1.任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小组共同做出整合计划，整合战略的运作由并购方负责。整合经理负责制定和推行整合计划，成为和新组织之间密切联系的纽带，帮助双方企业和员工相互了解，使各种信息和资源能在并购双方企业进行自由交流，并通过对各种反馈信息的了解，不断调整整合计划和整合方式。

2.设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程，这样做有利于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素，有利于把握并购整合的要素取舍。

（三）快速进行组织和人员整合

并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败

（四）把握适宜的整合边界

任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以及大量企业并购整合的实践都反映出这样的事实，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。这说明，当人们特别关注“整合不足”而带来并购低效率时，却忽略了“过度整合”有可能带来的过高的成本和浪费。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略中是相互影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能力的较好衔接。

总而言之，企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并购所面临的具体内、外环境和条件出发，对并购双方实施系统、稳健和全面的整合措施，使整个并购过程走向良性的发展道路。

参考文献：

[1]吴向恩.中国企业并购的发展研究[J].北京商学院学报(社会科学版)，2001，5.

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[关键词]企业并购 风险管理 对策

一、引言

企业并购是企业之间的兼并与收购行为的统称。据有关专家估计,我国企业并购成功率不到10%。究其原因,主要是对并购事前、事中和事后的风险管理问题,特别是对并购后的风险管理重视不够。因为忽视并购后的风险管理可能使原先经营正常的企业陷入财务危机,从而使预期的“协同效用”难以发挥。但是不能因为企业并购失败率和风险较大而忽视并购的重要性。因此,分析企业并购存在的风险并思考相应风险的防范措施,对于提高企业并购的成功率具有十分重要的意义。

二、企业并购风险的类型

按企业并购发展过程,把企业并购风险分为三个阶段的风险,并购前的决策风险、并购时的操作风险和并购后的整合风险。

(一)并购实施前的决策风险

这种风险主要是指进行并购前的决策的过程中,各种不确定因素使决策存在不确定性,风险主要是对目标企业的选择和自身能力的评估方面,因为评估是一个科学、立志、严密谨慎的分析过程,这是企业实施并购决策的首要问题,如果这阶段出现问题,将会给企业带来不可估量的负面影响,使企业以后发展陷入困境。风险本身就是一种不确定性,而并购实施前的决策风险的不确定性主要来自信息不对称。虽然企业在并购前进行过一些可行性分析,但是,有时一些因素没有估计到或者没有预测到,这就造成了决策的失误。如在并购中,并购方获得信息的一种重要渠道是通过目标企业的各种财务报告,而目标企业不会主动提供本企业各种真实的信息,甚至有时会造假高估本企业的价值,这就给企业的价值评估预测带来一定风险,出来的报告也就给企业并购前的决策带来风险。同时,如果企业对自己并购前的并购动机和自身能力认识不清,出现盲目的并购和过度自信,有可能在开始就埋下了并购失败的风险种子。

(二)并购实施中的操作风险

该风险主要指在进行并购操作时遭遇的风险。企业实施并购的主要目标是协同效应,具体包括:管理协同、经营协同和财务协同。然而从实际情况,我国企业并购协同效应并不佳,其中主要原因就是没有对风险进行识别和控制。并购实施过程中主要风险就是目标企业的价值评估以及价格的确定,如果事前没有对目标企业的盈利状况、资产质量、或有事项等缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务纠纷、资产潜在问题等关键请款,有可能使企业实施过程中深入陷进,难以自拔。如,进行谈判时,对并购价格的确定,对方实施反收购,或者在其他关键性问题上僵持不下就会浪费时间,加大成本,从而影响整个并购工作的效率和效果,也就是加大了并购工作的风险。同时不合理的并购价格也给并购企业带来财务风险。在这一阶段另一方面的风险就是资金财务风险,每一项并购活动背后都有巨额资金的支出,企业很难完全利用自有资金来完成并购活动,这就要靠借入资金,这就需要仔细评估企业并购后能否形成足够现金流入,以偿还借款。因此,这一阶段融资带来的风险不可忽视。

(三)并购后的整合风险

企业并购一个动机是股东财富最大化,为了实现这个目标,并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同,然而并购后的整合过程,未必一定能达到一定的初衷,导致并购失败。在并购交易完成后,并购方取得目标公司的经营控制权只是完成了并购的第一个步骤,接下来,还有很重要的一个步骤就是对并购后的公司进行整合发展,这个环节风险性很大,如果整合不当,以往隐藏的各种风险将会爆发,使企业难以应对,甚至导致并购失败。从某种意义上说,并购容易整合难,并购企业需要在企业战略、人力资本、文化和组织结构进行整合,才能使并购后企业健康发展。

三、企业并购风险管理策略

(一)努力化信息不对称为信息对称

并购双方的信息不对称是并购风险主要来源之一,也是目标企业价值评估风险的根本原因,因此,并购企业应尽量搜集目标企业信息,避免信息不对称导致的资产不实风险。一方面认真地对目标企业进行清产核资。一些被并购企业的账面资产价值并不能代表它的真实资产价值,尚有许多账外因素和隐性成分,因此必须格外谨慎,以确定合理的并购交易价格。另一方面是聘请会计事务所以聘请会计师事务所协助了解, 因为中介机构有专业的人才,科学的程序和方法,其服务和监督渗透到并购的全过程。利用其专业和经验优势,核查目标企业所提供的财务报表数据是否准确反映了该民营企业的财务状况,特别是对资产负债、现金流量、获利能力应予以深入核查。最后,还可以通过政府获得目标企业的信息,如统计部门、财政部门、税收部门、工商管理部门、网络等。

(二)构建目标企业并购企业的价值评估体系

并购中目标企业进行价值评估是为了合理的确定支付价格,所以企业应该着手建立并购目标企业价值评估体系。首先,企业要建立基础分析评估体系。这个体系应该包括财务分析评估、产业分析评估及营运状况分析评估三个子系统。其次,完善价值评估方法系统。企业价值的评估方法有账面价值法、市场价值法、清算价值法、净现值法和市场盈率法等等,可以根据不同的评估方法建立相应的估价模型,并根据并购的发展对现有的估价模型进行完善。

(三)整合后协同风险管理策略

一是战略协同风险管理。由于在并购前,属于两个不同的经济独立体,拥有不同的企业个性和战略导向,因此,企业战略整合的首要任务就是整合并购双方各自的基本战略导向和企业个性,在并购后的新企业中建立“一体化”的基本战略导向和企业个性。二是财务协同风险管理,企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化,创造更多的新增价值。财务整合是实现该目标的重要一环,财务整合的主要内容是财务管理目标的整合、财务组织机构和职能的整合、财务管理制度的整合以及存量资产和负债的整合。三是组织机构协同风险管理,按照并购后企业的战略要求,重新设计构建一整套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范,它是一种静态层次的整合,也是表层上的组织整合。四是人力资源协同风险管理,人力资源整合要以恰当的人事安排、合理职工安置计划、适当的激励措施为手段,以调动生产经营人员的积极性和创造性,稳定员工情绪,提供劳动生产率为目标。五是资产协同风险管理,对资产的整合应遵循分清并购双方主营业务和非主营业务,剥离非主营业务;并购后企业有较好的投资回报率;要有利于并购双方的共同发展等三大原则进行资产整合管理。六是文化协同风险管理,由于不同企业具有不同的组织文化,在整合初期要保持原有的人事、组织制,随着企业员工观念上的缓慢转型,不断输入新的组织文化。最终企业文化整合成功的标志,不是建立起以并购企业的文化为主流的文化,而是双方文化经过融合而形成的一种共同接受文化。

(四)建立风险监督体系

企业并购风险监督体系主要有组织、人和制度构成。一是成立风险职能部门,其主要作用是向董事会或者风险管理委员会报告、评估风险。其主要职责是确保企业在规定的风险政策和程序下运行。二是任命风险经理,风险经理有风险管理的专业人士担任,该人处于风险控制的前沿,担负着搜寻、分类、量化并传递风险信息,执行风险控制措施,贯彻风险政策以及促进员工信息共享的工作。三是建立完善的风险管理制度,主要针对并购后的风险制定的管理制度,主要包括风险管理目标、风险管理测了测、风险的信息管理、风险管理部门的只能及其制定风险管理手册。

(五)加强并购过程的资金财务风险

一是制订科学严格资金需求量及支出预算,企业在实施并购前对并购环节所需资金进行认真核算,并据此做好资金预算。以预算为依据,企业制订并购资金支出程序和数量,并据此做出并购资金支出预算。这样就可以使资金在并购活动中得到有效的供给。二是由于并购活动资金不可能全部来自自由资金,为了使企业陷入不能按时支付债务资金的困境,应主动与债权人达成偿还债务协议。同时企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益,与债权人取得一致的意见时方可并购。三是在并购活动中,要尽量想办法采取减少资金支出的方法,减轻企业资金支出的压力。

总之,并购企业要把风险意识贯彻到并购的全过程,因为风险在并购前、中、后都存在,其中任一环节出现问题,都有可能导致并购失败。企业只有在并购过程中,处理各方面的风险,企业并购才能实现企业的协同效应和股东财富最大化。

参考文献:

[1]孙宋芝.企业并购财务风险分析及其控制.中国集体经济,2010;7

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影响企业并购整合的关键因素

企业并购后的整合是一个系统工程，包含了相当复杂的内容，但企业个体并购整合有其重点的选择。并购企业整合重点的选择受多种因素的影响和制约，但主要由以下几个方面决定：整合对象本身的特性；并购战略以及并购企业与被并购企业在并购中的相对谈判力的强弱。

1.整合对象本身的特性对整合的影响。企业作为一系列合约的联结，在其成长历程中形成了自身独特的特征。当企业通过并购方式完成交易活动时，也就是用一个新的契约取代了原来已存在之契约。由于在原来契约下企业组织、人员、制度等生产要素组成的系统具有嵌入性、不易模仿抄袭等问题而带来高度的专用性，从而导致整合难度加大。

2.并购战略意图对整合的影响。由于不同企业、不同企业家、不同投资者对企业并购设立了不同的心理预期，也就导致了每一项并购活动具有不完全相同的战略意图。而并购战略意图的差异在较大程度上影响了企业并购的整合。比如：为增加市场势力而进行横向并购后，其整合的难度最小，其原因在于整合对象比如企业人力资源、市场资源甚至组织资源等方面在具有专有性的同时，更多具有互补及可用性。以节约交易成本为目的，将市场交易成本内在化的垂直一体化企业并购后，整合的内容和侧重点就在于不利于降低交易成本之规则、制度、行为、组织、资源的被放弃或弃置。再如：财务型混合企业并购向其所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，其潜在

的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品市场潜力不足，那么，财务混合型企业并购则通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长型和盈利型的角度看有吸引力的领域中，因此，在这种情形下最重要的整合是财务资源的转移和运用。

3.整合对象拥有者之间的相对强度对整合的影响。资本具有追逐利润的天然特性，因此资本化的生产要素（无论有形或无形资本、个人资本或社会资本）的流动通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业通过并购途径取得新的生产要素或对拥有的生产要素扩充及利用的过程给并购企业整合重点带来了重要影响。

企业并购整合的内容

1.企业并购的资源整合。所谓并购企业的资源整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。企业资源众多内容中，人作为最能动也最为复杂的生产要素，作为无形资源对于并购后的企业而言是起决定性作用。企业并购后人力资源整合是其他资源因素整合的前提和条件。企业并购要取得成功，必须确保大多数员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后保留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。企业并购后，被并购的企业通常会出现人才流失现象。最主要的原因在于某些人员尤其是关键人员、核心人员、管理人员担心新“东家”环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两企业在整合时期产生的摩擦而引起的对抗。被并购企业在控制权发生转移后，可能出现部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后的补偿可能减少，权力会丧失等问题，若解决不当或过度担心必然会引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并购的失败。企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。研究表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。我国当前大多数企业在并购时，对目标企业的财务状况给予了充分注意，但对维持企业目标连接与运行的各种文化性因素及其整合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中，并购后对目标公司进行妥善而有效的文化整合对并购的成败是至关重要的

2.企业并购组织机制整合。企业并购组织机制整合的核心内容就是企业组织再造。所谓企业组织再造就是以工作流程为核心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。对于并购企业组织再造应当坚持以顾客、员工和效益三者为中心。由于并购后企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，要使重新构造后的系统运行顺畅，必须改变原有的管理模式，重新明确管理职能，设定新的管理跨度，构筑理想的组织模式，创建出一套以市场和客户为导向的组织体系。应从以下几个方面入手：第一，重构组织意愿和预期。由于组织机制整合涉及组织内外部各利益相关者的利益，因此，制定企业发展预期和规划，提供较好的企业愿景是组织机制整合的重要内容，并且要使组织愿景为投资者、管理者和员工理解和接受；第二，有效组织安排。有效组织安排是整合成功的重要保证，包括组织运作方式、过程和目标的重构；第三，由于随时间推移，组织机制整合的负面影响会增加，而正面作用将会因时间延长而被耗散，并形成减退之势。本着“长痛不如短痛”的原则，尽力缩短组织机制的快速转移周期；第四，设立“筹备委员会”、“整合领导小组”等过渡性的管理组织对实现组织机制整合非常重要。它能有效地充当双方之间的桥梁，对并购后企业的发展起着承上启下的作用。