过度包装的解决办法范文

导语：如何才能写好一篇过度包装的解决办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

利用高速自动包装生产线生产袋装产品时，需要在填充产品前后对软包装复合膜进行热封切边，为提高包装加工速度，产品生产商或包装加工商经常需要在热封切边工艺上做一些相应的调整。例如， PET/VMCPP复合膜是目前糖果、饼干、薯片等食品包装领域广泛应用的一种包装材料，在对其进行热封切边时，一般会将往复直切刀更换为旋转切刀。但当PET/VMCPP复合膜在旋转刀自动包装线上进行高速包装时，总是出现热封切边起丝、切不断等质量问题，导致包装成品的切边毛糙，甚至本应独立的包装在切断处黏连在一起。当出现此类质量问题时，常用的解决办法是降低生产速度，以此来延长旋转切刀的切膜时间，使得切边整齐，而降低生产速度势必会改变降低包装综合成本的初衷。

为解决上述矛盾，本文将从包装材料生产工艺和切刀工作条件方面，对影响PET/VMCPP复合膜热封切边质量的因素进行探讨。

VMCPP薄膜的挺度

VMCPP薄膜的挺度与PET/VMCPP复合膜的热封切边质量密切相关，为保证PET/VMCPP复合膜具有良好的热封切边质量，VMCPP薄膜的挺度须适中。VMCPP薄膜的挺度与其脆性具有正相关趋势，即挺度越高，其脆性就越好。因此，当VMCPP薄膜的挺过高时，其会在热封切边过程中发生断裂而失去延伸效果；而当VMCPP薄膜的挺度过低时，其会变得过于柔软而极易被拉伸，在热封切边的瞬间，VMCPP薄膜就会缓冲切刀的作用力，从而发生伸长变形，导致切边起丝、切不断现象的发生。

当VMCPP薄膜的挺度过低时，可采用以下方法进行改善。①VMCPP薄膜流延加工时，在树脂配方中加入适量的成核增挺剂；②选用结晶度较高的聚丙烯树脂作为非热封层树脂原料；③适当提高VMCPP薄膜流延加工和真空镀铝时的冷却辊温度；④适当提高VMCPP薄膜流延加工时的生产速度，以减少VMCPP薄膜的冷却时间，并提高其取向结晶度。

VMCPP薄膜的熔融温度

VMCPP薄膜的熔融温度也对PET/VMCPP复合膜的热封切边质量有一定的影响。VMCPP薄膜的熔融温度接近于其电晕处理层、芯层、热封层树脂原料的最高熔点，且还会随着流延膜结晶度的提高而略有升高。在PET/VMCPP复合膜的热封切边过程中，当VMCPP薄膜的熔融温度较低时，其较易被旋转切刀熔融切断。因此，在VMCPP薄膜的流延加工过程中，其各层树脂原料应选用最高熔点相对较低的树脂，或共混一些熔融指数较高而熔点较低的弹性体树脂。

PET/VMCPP复合膜的剥离强度

PET/VMCPP复合膜的剥离强度容易受到PET薄膜表面的油墨或VMCPP薄膜镀铝层转移的影响而有所降低，导致PET/VMCPP复合膜的热封切边起丝或切不断。这是因为低剥离强度的PET/VMCPP复合膜，不能及时阻止热封区的VMCPP薄膜在旋转切刀作用力下发生伸长变形，使得PET/ VMCPP复合膜的热切断性较差，从而导致起丝、切不断等问题的出现。反之，当PET/VMCPP复合膜的剥离强度较高时，其热切断性就越好。

PET/VMCPP复合膜胶黏层的挺度

需要注意的是，以上所说的高剥离强度是指以剥离面不发黏为准的剥离强度。因为如果剥离面发黏，就会导致剥离面的胶黏层挺度较小，从而使得PET/VMCPP复合膜变得柔软，虽然PET/VMCPP复合膜的剥离力会有所提高，但柔软的PET/VMCPP仍然会缓冲切刀的作用力，使得相同冲量的作用力不足以瞬时切断PET/VMCPP复合膜，同样会发生切边起丝或切不断等现象。不过，胶黏层的挺度也不宜太大，否则易使VMCPP薄膜的镀铝层发生转移，导致PET/VMCPP复合膜的剥离强度大幅下降。

因此，为避免PET/VMCPP复合膜热封切边起丝或切不断问题的出现，可从提高PET/VMCPP复合膜剥离强度的角度加以解决，但同时还须保证胶黏层的挺度，平衡胶黏层的固化状态，对此，复合时应选用固化后挺度较高的胶黏剂，或适当提高胶黏剂中固化剂的含量，以保证PET/ VMCPP复合膜的剥离强度为1.0～1.5N/15mm，剥离面不发黏、VMCPP薄膜的镀铝层或油墨转移面积小于50%。

切刀温度

在热封切边过程中，切刀的温度要高于VMCPP薄膜树脂原料的熔点，这样在热封切边的瞬间，切刀处的VMCPP薄膜将属于熔融状，其熔体强度越低，切断性越好，切边也就越整齐。但如果切刀的温度太高，一方面会导致热封区的PET薄膜有开裂现象，这是因为PET薄膜在高温下容易发生收缩形变，使得封合压力强制定位，从而无封合压力的PET薄膜区域就会开裂；另一方面会使PET/VMCPP复合膜产生过度热封，导致热封强度下降。

篇2

为规范仓库部门的操作和管理，提高工作效率，减少因实际操作中不必要的人为失误给公司带来损失，现按照仓库部门的工作特性及公司的相关管理要求，制定本工作流程及操作规范，请公司各级仓库管理部门认真学习理解并严格遵照执行。

第一部分：仓库工作流程

仓库部门的工作流程可划分为三个主要部分：

（1）到货管理。

1、接收人员要到位：仓库主管应统筹好仓库人员工作，及时安排人手接收到货物流，并分派好物流自提人手，有序完成验收入库。

2、货运清单要核对：编码、品类、规格、数量、单价、结算方式都要认真核对清楚，尤其是要防止运费出现不合理收取的情况。

3、拆包检查要有序：待拆包货物堆放不能影响其他同事作业，应在规定的区域内拆包检查，摆放整齐有序，做好外观件的保护措施。按公司规定进行验货检查后再进行入库和上仓。

4、标签信息要准确，贴标上仓要规范：确保标签信息内容准确无误，粘贴时要符合公司管理的规范性要求，上仓的工序也要合规，仓位设置要合理，不规范不合理的地方及时调整。

5、系统登记要及时：完成上仓后要在规定时间内录入库存管理系统，录入过程中要确认货品和仓位信息是否需要调整，必须保证系统内的信息准确无误。

（2）发货管理。

1、发货清单要确认：发货清单一律以业务部门开出的电脑销售清单为准，仓库主管应先对清单按缓急、难易、大小进行排序，同时对当天仓库的人员按标签打印、提货、打包这三个工序进行分组，并预留机动支持人员。

2、标签提货要比对，提货急件要排序：标签打印的过程也是发货清单复核的过程，包括对货品信息、物流安排都要按准确性、合理性进行二次确认。仓库主管应在上一个流程排序的基础上，针对急件采购的情况基于工作效率的考虑再次进行排序，同时要注意统筹各个工作小组的时间节点、人员调度和取急件的次序安排。

3、打包要求要看清，退货确认要及时：打包要按客户提出的发货要求进行包装，发货人的签名和印章手续要完备，封包动作要到位。出现退货时应明确要求业务部门经手人员必须在24小时之内给出明确的处理意见，否则就封存退货货品并通知财务部门按实际发生的损失扣减当事人工资或奖金。

（3）库存盘点管理。

1、即日盘点要执行：每天上班后仓库主管应第一时间安排仓库人员对库存实物实行扫码盘点，确保实物的数量、等级、品质和摆放仓位等信息与系统内的数据完全一致。发现问题要及时处理。

2、库房整理要常态：保证库房总体布局合理，提升效率和准确度是仓位设计的前提，要做到库房整理常态化，主动发现问题，及时消除安全隐患，清理管理死角和黑洞。

（备注：以上工作流程是为了以简化的文字描述清楚仓库管理工作的流程和要点，后面附上各项工作的具体操作指引，请各位同事对照相应工作节点，认真学习和掌握公司的操作要求与规范。）

一、到货处理

1、物流送货到仓库（或到物流自提）分以下步骤

（1）采购人员在下单时，要和供应商确认托运的物流公司及运输方式，统一预留收货联系电话，方便到货通知和统一管理。

（2）核实物流清单的信息，是否为本公司货物、件数、运费的支付方式。

（3）按货运单清点货物实际单号、发货人、件数是否一致，如有不同需当场告知物流公司负责人，检查包装外观有没有破损，如有破损的要当场当着物流公司人员开箱检查，造成货损的需协商解决。

（4）对货物运费凭以往经验进行估算，是否纯在物流乱收费情况，如运费过高，提货人员需及时和物流交涉，并告知采购人员，采购人员也可告知发货方，让发货方和物流沟通，尽量将运费降到合理水平。

（5）当货物确认无误到达仓库后，需将不同单号的货分开，摆放在规定的到货区，以备拆包人员按顺序拆包检查。

2、本地供应商送货（基本急件为主）

（1）仓库主管要事先安排人员负责接收。

（2）当供应商送货到仓库时，负责接货的人员要主动接收，确定所送产品是否属公司业务需要，清单抬头是否为本公司名称，确定后，对照清单的内容进行检查，（编码、数量、质量、价格、结算方式）是否与业务采购要求相符，如有问题，当场告知供应商的送货人员，如供应商能够换货的，确认好换货时间，不可影响仓库打包发货，供货商解决不了的，及时告知我方相关业务员，说明问题所在，以业务员的决定处理。核对无误的，在清单上签名，将清单交财务完成后续结款工作。产品需摆放到规定急件区域，如产品没有实物码和丰田编码，需用便签贴写上编码和等级贴于产品上，方便打包人员提货。

3、到货拆包检查（分以下步骤）

（1）仓库管理负责人视仓库实际工作情况，合理安排人员按物流单号分批拆箱，一般以大件简单的件先拆，检查好可快速上仓，避免占用场地。不可几个单号同时进行，以免不同供应商的货物混淆，或因受其他工作影响，不能完成拆包检查任务，避免出现问题时不能及时找到问题根源。如因其他工作比较忙，不能安排人员清点的，要及时将所到货物堆放到到货待检区，不可占用其他区域场地和通道，以免影响其他工作不能按照既定区域作业。

（2）拆箱人员要在规定的区域进行作业，不可随意找个地方拆箱，做到拆箱有序，整理出来的产品要摆放整齐，不可直接摆放到地面，尤其是外观件，要做好保护。及时找到清单进行编码和数量核对，并将清单交给仓库负责人统一拍照给采购确认入库。如没有找到清单的，及时反馈给负责人，由负责人告知采购（到的是什么货、什么单位、件数）等信息，采购需及时将准确的清单提供给仓库，方便仓库人员清点。

（3）按采购人员进货标准进行仔细验货（如：原厂、下线、精仿）等，检查产品外观（是否有安装痕迹、花、划伤、断脚、总成是否齐全）等，实际到货及清单是否和丰田原厂标准编码货号一致，不能确认编码的产品要告知仓库管理负责人，可通过采购人员和查询光碟进行确认，不可用以往的经验去随意下定论，避免产品货号不一致，导致后续工作出错。

（4）检查无误的产品按上仓和发货要求规范外包装、清理灰尘、需要做防锈的铁件喷防锈油，按产品各自的特性做好保护，以免在搬运和上仓出货途中损坏。自配包装不可过小或过大，造成视觉上效果不佳，尽量按照原厂的标准去配置，纸箱的包装箱口要对整齐，胶带纸长度适中，塑料袋切口要直，封口平整，所包产品在袋内有一定活动空间为宜。

（5）确认无误的产品整理好后摆放在规定的区域等待上仓，检查出来有问题的产品存放到规定区域，做好登记（编码、数量、什么问题，最好拍照、供货商）等信息，交负责人和采购沟通，由采购当天给出处理意见，仓库按得到的处理意见需在一天内处理完毕。

4、到货上仓

（1）负责上仓的管理人员，按照业务入库的信息，核实实际到货（供货商、编码、数量、质量），将确认无误的产品上仓标打印出来，如没有仓位的要调整好仓位再打印上仓标。

（2）贴上仓标签时，负责人要先核对所贴产品货号、等级是否一致，确认一致后贴一个确定，方可交由其他人员操作，并做到监督检查。

（3）贴标签人员一定要按负责人的要求进行操作，标签所贴位置要在产品上仓后朝仓位外面位置（纸箱包装的可贴在头上或侧面，袋子包装的统一贴在袋口左上方）以便出库提货时方便识别，标签必须贴平整粘牢，防止脱落粘到其他产品上。标签是按入库数量打印的，贴完一个产品应该是标签没多没少，如标签出现有多有少的情况，需马上核实情况，是什么原因导致的（先发货了、有残次需退货、放到其他地方去了）等，并得到相应问题的解决答案。

（4）贴完标签后的产品，负责上仓的人员要及时将产品按仓位上仓，上仓前需在上仓标签上盖上工号章，上到仓位上的产品需摆放整齐（盒子仓位的货摆放以不翻动其他货能提货出库为标准，大的仓位尽量不要将不同产品叠放，标签一致朝外，方便提货。

（5）当上仓人员发现所上仓产品的仓位不合理，需及时告知负责人，负责人视实际情况进行分析，如却需调整的，必须确定好新仓位，更改电脑仓位信息，并打印新上仓标替换之前的标签。

（6）负责人确定上仓产品和电脑数据无误后，及时将入库产品归到库存里，方便业务销售。必须做到所进库上仓产品电脑有数，采购未入库的到货产品禁止上到仓位上，应该摆放在待上仓区等待上仓。

备注：产品上仓的摆放注意事项

1、提前做好仓库仓位的合理布局，分产品的大小、数量、轻重、长短、外观、属性（电器、塑料、铁件）、流动性等。

2、每个仓位的产品分布均匀，避免有的仓位挤有的仓位空。

3、重不压轻，轻的产品基本容易损坏，也不方便提货。

4、编码或外观相似的产品尽量分开仓位摆放，减少提货时辨认的时间。

5、流动性好的产品应存放在易上易取、离发货区近的仓位。

6、相关联的产品需放相近的区域（如同车型的杠左右支架）

7、摆放整齐，与货位外沿齐平，不可伸到货位之外，影响库容库貌，影响通道通行。

8、每天上午安排人员对仓位进行整理，保持整齐的库位和库容库貌。

9、提货人员需按清单的内容提货，先确定所需产品的位置，方可提货，不可随意的翻动产品找货，取完货后可随手整理仓位。

二、出库管理

1、为了更好的完成任务和提高效率，需将仓库人员按岗位进行分工，专人负责每项工作。

2、负责清单分配的人员，当接收到发货打包清单时，以客户、运输方式、物流时间等，按清单上的要求，分门别类将清单整理好，

3、仓库人员一律以本公司业务员开出的电脑销售清单为准，如有不符，仓管员有权拒绝提货发放。

4、负责到库房提货的仓管员要服从负责人的安排，将急的和货齐的先提货，按销售清单的编码、数量、仓位到货位提货出库，不允许多发或欠发，严禁先发货后补手续，以免后续没有对接好而漏单，造成财务账目和仓库库存不准确。

5、库房提货人员要对仓库的布局和库位熟悉，并大致熟悉所需产品的外观，提货时需按库房由里到外，由易到难的顺序进行作业，减少反复走动的时间，在遇到自己解决不了的问题时，需及时寻求他人帮助，减少将时间浪费在难拿难找的件上。

6、当负责提货出库的仓管员将产品出库到发货区后，需将产品交给另一个同事进行复核，复核人员先用扫描枪扫描清单二维码得到清单信息，在扫描每个产品的上仓标签是否正确，扫描下一个件时，必须先确定上个件是否正确，直至扫描枪显示全部核对成功，方可证明所出库产品准确无误。验单人员也需大致的对产品进行检查，是否有货损和贴错标签的可能。确认无误的交给打包人员打包，或将货和清单一起摆放在待打包区域。

7、给门市客户发货时，首先要确定清单的有效性，现金单有没有盖收款章，挂账单有没有客户签名，如无相应条件可拒绝发货。提货和发货人员不可同一人完成，避免出错，提货人员需在两联清单提货人处签名，发货人也需在单上签名和盖上已发货章，在对方检查没有问题后，需在产品上盖上工号章或易碎贴，以便客户万一退货时辨认，所做记号尽量在产品的背面和不易除去的地方。如客户单上有急件的，必须仔细核对编码、等级及数量，保证和单据一致，急件未齐的，要确认到货时间，并告知客户。

三、打包

1、负责打包的人员，在打包前需做好场地的清理，备好打包所需的纸箱、拉伸膜、气珠棉、胶带纸等，包括使用工具的有序摆放，做好准备，随时接收打包任务。

2、打包人员要听从负责人的安排，自身也要熟悉每天基本打包的内容（客户、物流、打包方式、急缓）等信息。

3、当提货人员将货提到打包区域，打包人员按清单扫码清点核实货物，当扫码机里的内容全部清除，数量没多没少，没有提示编码错误，方可认为所提库存货物准确。

4、清单里有急件的，必须按清单的要求到急件到货区提货，按照编码、等级、数量仔细核对，不能确定的，要请示负责人，不可私自做决定。急件未齐的，可先完成其他有货产品工作（如换包装、贴标签、抠易碎贴）等，视未到急件的大小作相应的计划准备。

5、当货齐的清单，打包人员视客户要求或业务的要求，对产品进行换包装、贴标签等工序，在这个过程当中，需大致对产品进行检查，检查是否有货损和货不对情况。

6、打包时，最后核对清单和件数是否一致，根据清单产品的外观等因素进行分类，分铁件、塑料件、电器件、外观的大小及轻重，在用合适的包装箱进行打包保护，尽量避免在物流途中损坏。一份单分几件打包的，要在清单上注明每件里面是什么产品，清单也必须放在明显的地方，方便客户查找。

7、打包过程中，要搭配合理，件数少、体积小、避免晃动、挤压、过度填充，尤其是外饰件和易损件要注意保护好，封箱胶的使用不是缠的越多越好，打包的货是小件的，可以适当多封几道，大件的封好箱口，纸箱不会散开就行，如需包拉伸膜的，纸箱上更加不用封太多胶带，以免浪费。

8、打完包的清单必须签名，在电脑上对所打包的单号进行打包员、登记件数等信息，打印发货地址单贴于所打的包装箱上，贴地址单时要注意贴在明显位置贴牢。

9、打完一份单后，需将打包相关的工具等归位，方便他人使用。打完的包装不可随意摆放，需堆放到规定的区域，同份单的包装要放一起，方便发货下单和清点。

10、全部流程完成后，必须清理打包场地，为下一单打包营造干净、整洁、宽敞的场地。

备注：打包注意事项

（1）打包前必须仔细清点核对所打包产品和清单要求是否一致，仔细检查质量是否合格。

（2）对需要更换外包装的，必须按要求更换，并保证产品的干净度。

（3）贴标签时，不得随意张贴，需按规范操作。

（4）打包产品需做上记号，方便退货及出问题时辨认和沟通。

（5）区分所打包产品的性质，将易损件和铁件分开打包。

（6）对易损件必须做好保护，打包好不能晃动，以免损坏。

（7）个别产品难搭配难打包的，需请示负责人提供帮助，不得擅自决定。

（8）打包件数及体积在安全的情况下尽量精简，以节省包装纸和运费。

（9）打包的简易视物流的要求及产品安全性，如需钉箱保护的必须钉箱。

（10）如对打包产品发货物流及其他情况有异议的，需及时提出（如油类发空运）等。

（11）如有欠货的，必须在清单上注明，并登记所欠产品的各信息，以备到货后及时补发。

（12）打包完成后需在底单上签名，并按发货地址及运输方式分区摆放，以免出现漏发错发。

（13）每完成一份清单时，需对所打包区域进行清理，工具及其他归位到规定位置。

四、物流发货

1、负责发外地货物的负责人，要清楚物流公司的情况（收货点、收货时间和截止时间、），所发货物的客户、运输方式、件数、运费支付方式、到货送货等情况。

2、仓库主管应安排人员将当天需要发货的信息登记，后打印出来交给负责发货人员，发货人员按清单信息装车，核对好数量和其他信息是否一致，如有出入，及时查明问题所在，保证准确性。

3、装车时，需要对发货路线进行规划，将发货表内的客户以物流线路由内到外进行装车，方便发货卸车。发货过程中，要保证卸车的货和发货表登记内容相同，并核对物流公司所开具的物流清单是否正确。有些物流公司会乱开价格，发货人员需凭经验核实，尽量将运费降至合理价位，减少公司费用也为客户相应的减少费用，确定无误的，及时在发货表上相应的客户栏里登记好单号、发货时间、发货人。

4、在发货途中，如因时间赶不上，或物流公司原有，导致货物没有按照业务人员的要求发给指定的物流公司时，不可随意更改物流公司，需及时告知仓库主管或联系相应业务员，告知其实际情况和解决办法，最终处理方式以业务员和仓库主管为准。

5、发货完成到公司后，将发货表和物流单交给相关负责人，负责人需对发货信息进行核对，在规定的时间内将物流单号及其他相关信息录入电脑，并以短信的方式将发货信息告知相应的客户。发货表和物流清单由专人负责保管，定期清理，做好回访工作，可由仓库负责人或相关业务进行跟进，确认客户是否按正常物流时间收到货，收货时间出现异常的，负责人应及时跟物流公司取得联系，了解情况，直至客户收到货为止。

五、退货处理

退货分采购退货和销售退货，采购退货分备货退货和本地急件采购退货，销售退货分销售给外地客户以物流退货和门市销售退货。

1、采购备货退货

（1）采购人员从外地或本地供应商采购回来的产品，检查有不符合标准的，登记好情况（客户、编码、数量、什么问题）等，尽量拍照片，及时反馈给部门负责人，负责人对情况进行核实，确认情况属实后，将有问题的产品存放在规定区域等待处理。负责人即时将信息反馈给采购人员，当采购人员接到仓库负责人的信息时，必须在当天给出处理意见，仓库按采购的处理意见在一个工作日内完成处理。特殊产品或客户未能在规定时间处理的，负责人要做好登记，必须要有相关人员的处理意见和计划处理的时间。负责人要负责跟进及时处理。

（2）急件采购退货的，外地客户以物流方式退货给我们公司时，收货人员要仔细核对物流单，点清件数，并检查外包装是否有损坏，运费给付方式等，确认无误的退件，要统一存放到规定区域，并在物流退货到货登记本上登记好，告知退货检查登记人员登记。登记退货的负责人要每天规定时间查看登记本和退货存放区域，及时将退货的产品详细记录好（客户、退货时间、编码、数量、问题、是否本公司产品）等，登记好后即时反馈给相关业务，无论退货前客户有和业务沟通的还是没有沟通的，业务人员必须在接到仓库反馈信息后当天给出处理结果，仓库按业务的处理要求一天内处理完毕。

六、即日盘点

即日盘点是对昨天销售过的库存产品进行盘点，确保电脑数量和库存一致，查清实际库存数量，能够及时的发现问题，根据不同问题及时解决，为日常业务经营做好保障。

1、每天上午上班后，仓库负责人视前一天的销售情况给与盘点时间安排人员进行盘点，盘点人员必须认真负责的进行工作，对即日盘点系统里的全部数据进行仔细扫码盘点，要做到盘点的产品仓位、数量、品质、等级等信息准确无误，对于数量少的产品，一定要逐个扫描确定数量，对于数量多批量的，可清点数清数量后在机器上输入数字确认，盘点过程中要对所盘仓位进行整理，不得乱翻乱放，对仓位不合理的在盘点完成后，向管理负责人提出整改建议，盘点出来有问题的需要复核，确实有问题的必须报告负责人处理。

2、对盘点时发现的问题，负责人需要安排他人进行重新盘点复核，对于确认错误的，负责人要马上进行解决，通过各种途径确认错误是如何产生的，理清问题原因后，相关人员及时作出一个合理的解决方案，及时将问题处理好。

七、库房整理

为了在上仓和提货时能够快速、准确的提高工作效率，并能在整理的过程中对货位及产品进行规划、分配、调整等工作，以及发现不良品及时处理，提高即日盘点的时效性。使工作场所井井有条。

1、仓库负责人每天安排人员对库房区域进行整理，要明确整理的目的和要求，尽量利用空闲时间，整理人员分区负责，在整理的过程中，按要求和实际仓位情况，做到货物不伸到通道，避免影响通行。不同产品尽量不要叠加，避免存取不方便。盒子货位内的产品要理清楚，对于同个盒内的品种或数量过多，要及时调整，做到清晰可见。

2、在整理过程中，也是学习业务的机会，对所整理的产品外观及编码更加深入的了解，提高个人的业务专业水平。

3、要多观察，尤其是滞销产品的保存情况，铁件是否生锈、纸箱是否发霉长虫、是否要变质等情况，如有问题，及时上报处理，并能提出相应的处理意见建议。

八、库容库貌

合理布局总体库房，按工作所需划分各功能区域，最大限度的利用平面和空间，利于作业优化，以最短的距离，最少的搬运环节，完成一项工作。集中布置，节省货架及其他配套设施的投资。

仓库主要分以下区域：

（1）通道，通道要保持畅通。

（2）办公区，办公区尽量设置在入口处，方便沟通。

（3）工具区，工具统一摆放，方便管理和易取。设置在打包区域。

（4）到货区，设置在库房外，以临时摆放清点验货为主。

（5）库存区，按不同产品分类，存放入库后待销售的产品。

（6）急件区，当天销售外调产品临时摆放，易设置在打包区边上。

（7）退货区，到货及客户退货货损待处理产品存放。

（8）打包区，当天销售发货打包区域，易设置在离库房出口近的位置。

（9）待处理区，受其他工作影响，未能及时处理的产品临时堆放。

篇3

有利可图的穷人

卡斯特的经历暗示了在亚洲市场正在发生着大范围的市场转移。过去，许多公司仅将精力放在服务富人身上，他们数量相对较少，但处在经济“金字塔”的顶端。这些公司认为处在金字塔底部的数量庞大的穷人是没有商业价值的，最好留给慈善团体和工人救助机构。但现在，这一观念正在发生巨变。越来越多的公司开始相信将亚洲的穷人纳入商业目标将会给他们带来比原来预想的要大得多的利润。

没有什么语言能比2004年由美国学者CK・普雷哈拉德撰写的《金字塔底部的财富》一书对这一思想的表达更为清楚了。在这本书中，普雷哈拉德写到：“在金字塔的底部蕴藏着财富，主流观点认为穷人没有购买力，因此并不代表着一个可行的市场……但是，凭借他们的数量，穷人们代表了一个重要的潜在购买力。”而且，普雷哈拉德认为，将穷人作为商业目标所带来的利益超出了赚钱本身。他强调，经济参与可以帮助穷人们摆脱目前的困境。“如果我们不再把穷人看作是社会的牺牲者和负担，而是将他们看作是可以造就的、有创造力的企业家和有价值意识的消费者，我们将会开启一个新的充满机遇的世界。”

“作为一个市场，金字塔的底部是绝对可行的。” 新加坡管理大学经济学院的院长罗伯特马瑞安支持普雷哈拉德的观点，“利润可能很小，但涉及的人的数量非常巨大。对于公司来说，如果能够确认它的商品与市场要求相一致，那么它的潜力就是无限的。”在定义金字塔底部时，普雷哈拉德使用了人均年收入1500美元的标准，并通过计算得出全世界有2/3人口的收入低于这个水平。

金字塔底部营销

对于逊达拉姆来说，无论是从商业还是从道义上来说，忽视如此巨大的消费人群都是不可接受的。逊达拉姆是印度利华公司的财务经理，印度利华公司是一家在肥皂、洗发液和衣物清洁用品行业年收入达1110亿卢比（折合25亿美元）的企业。逊达拉姆和他下属的各部门经理长期以来一直信奉为金字塔底部的人服务的理念，并且获得了巨大的商业利润。

该公司51%的股份由英荷合资的世界快速消费品巨头联合利华公司持有，它通过采取市场细分的方法为穷人服务。首先，公司通过定价对它的产品进行划分。例如，在向富有的消费者销售标准瓶装的洗发水的同时，印度利华也提供适合一周用量的小瓶洗发水，价格在5卢比左右。针对经济金字塔底部的消费者，它还提供价格约为50派萨（半卢比）的独立小袋洗发水。

“穷人通常以日或周为单位获得他们的收入，他们无法一次支付大量的现金，”逊达拉姆说，“该模式获得了巨大的成功。”目前，独立小袋包装洗发水的销售额占到了印度洗发水市场的60%以上，销售数量占到了97%以上。

印度利华公司也通过品牌来细分市场。以洗衣粉为例，公司的Surf Excel品牌定位于富有的消费者，Rin品牌的定位是中产阶级市场，Wheel品牌的目标则是低收入者。

“贫穷并不意味着你可以卖给他们低质量的产品，”逊达拉姆提到，“处于金字塔底部的消费者也像其他人一样具有品牌意识，也像其他人一样关注商品价值。”

印度利华公司细分市场的第三个策略是划分分销渠道。例如，由一个专门团队负责管理责任区内的货摊――成千上万为印度的城市社区服务的小木屋。

正在开展中的最新销售渠道计划延伸到最贫穷的农村消费者。这一渠道被称为Shakti，意思是“实力”。印度利华公司的这个计划从2001年开始实施，其核心是培训众多的农村妇女成为当地自我雇佣的上门服务销售人员，公司为这些妇女提供资金购买肥皂和洗涤用品，并教他们如何向村民解释讲究卫生的好处。到目前为止，印度约60万个村庄中的8万个已经被这个项目所覆盖。2005年，就是这些农村妇女推销员为公司创造了大约2300万美元的销售收入。

电子充值

在菲律宾，菲律宾长途电话公司的智能移动电话服务近年来以极快的速度发展。2002年，智能电话仅拥有860万用户，但是到了2005年底，这一数字上升为2040万――年均增长率为33%。成功的秘诀非常简单：针对菲律宾人均GDP为1000美元以下的8000万人口，电信公司专门为低收入者阶层设计了全新的市场营销模式。

克里斯多佛杨是年均收入1260亿比索（折合25亿美元）的菲律宾长途电话公司的首席财务官。他说，为了实现这一目标，智能电话致力于建立一个预付费而不是事后付费的销售模式。“在事后付费的服务模式下，你必须向大量的消费者扩张信用，这会非常困难。”杨解释说，“这就带来了打印、邮寄和收集帐单等复杂的工作，非常麻烦且成本高，并且最终还是要由消费者来付费。”这样，99%的智能电话业务都是在预付费的基础上开展。

但是，即使是在预付费模式下，对于许多菲律宾消费者来说，移动电话的使用费仍然非常高昂。这是由于载有电话记录的预付费“用户身份模块”，或者SIM卡的最低生产成本为300比索，低于这个价钱会使生产和配送SIM卡无利可图。

为了克服这一问题，菲律宾长途电话公司提出了一个解决办法，目前已被所有发展中国家的电信机构所效仿。2003年，智能电话的工程师开发了一种可以“通过电波”为预付卡充值的方法。当预付款用尽的时候，接受智能电话服务的用户不必再去购买一张新的预付SIM卡，而只需要以电子方式将款项支付到现有的卡内。

通过这样的方式使用户进行话费支付成为可能，或者按照当地的称谓，称为“充值”，最低金额为10比索――这一数字适合于有日现金流的普通菲律宾人。毋庸讳言，智能移动电话的用户从此以后大量增加。

智能电子充值服务的提供商也大量增加了。尤其是像马尼拉卡斯特一样的小规模的提供商。提供这种服务所要采用的就是一个特殊的“零售SIM卡”的标志牌，放在常规的移动电话机旁，卡斯特可以向任何光顾他货摊的人出售电子充值卡。“电子充值服务的出现使我们的业务发生了很大的变化。”杨承认，“它不仅使我们可以提供更小面值的充值服务，而且极大地扩展了我们的分销渠道。”

实际上，智能电子充值卡的分销网络已经从2003年底的5万家代销店发展到了2005年底的70万家；电子充值卡所带来的另外一个好处就是预付卡本身的分销费用和防盗方面的费用也大大降低了。

一个新的方法

菲律宾长途电话公司和印度利华公司的例子都表明，为了满足低收入者的需求，公司要从根本上重新思考他们的商业模式。简单地向穷人提供为富人市场开发和定价的产品和服务是没有用的，仅靠大规模地降价也是不够的。在金字塔的底层，公司要考虑的不仅是提供什么，还要考虑如何提供。

库勒尔 森哈是一家目前正落户于中国的广告和市场推广机构――奥美公司的执行经理，它在印度用了几年的时间帮助公司理解和服务于穷人。“即使公司有可以提供的、简单的和与低收入消费者相关的产品，仍然需要花费大量的力气对消费者进行教育，帮助他们理解你所提供商品的价值。”他说，“这就意味着向他们说明这类商品，如清洁剂的好处，而不仅仅是你自己的品牌。”

但是这些说起来容易，做起来难。在像印度这样的国家，有40%的农村人口是“媒体盲点”，很少或者根本没有机会与电视或广播接触。而且，考虑到印度文化和语言的多样性，一个无差别的大众媒体市场推广活动即使在“媒体活跃”的地区也很难获得成功。森哈说，这一问题的解决方法就是走到社区中去，与他们进行面对面的交谈，这很像印度利华公司大量采用Shakti营销方式。

一个无懈可击的战略

另一个已经意识到需要与它的最贫穷的客户建立稳固商业关系的公司是马尼拉水业，他拥有25年为马尼拉东部地区提供用水和排水服务的特许权。1997年，当马尼拉水业赢回它的特许权时，它所继承的营销网络状况很差：进入供水系统的每100公升水中，就有63公升因为滴漏或被窃而丢失。很明显，在许多情况下，穷人是应该受到责怪的。

历史上，许多马尼拉的最低收入市民居住在非法占用的居留地，他们不拥有所居住土地的产权，因此无法确保合法的输水线路。因此，他们在城市输水管道上凿洞，非法吸取他们所需要的水，在此过程中引起了大量的滴漏和污染，甚至那些确实拥有土地的人也常常改动他们的水表，安装非法的管道。公司很快意识到，为了解决这种所谓的“无收入供水”的问题，必须以穷人为目标。

将目标对准金字塔底部还有其他一些强制性的原因。在马尼拉水业签署的特许权协议中有一项义务，就是增加马尼拉市民连接到主要供水管道的百分率。通过将目标瞄准穷人，在他们的居住地高度聚集的条件下，这些目标会迅速达到。

而且每五年，马尼拉水业会经历一个“定价重估”的过程，政府调节者会在年通货膨胀率调整的基础上，检查马尼拉水业对它的客户的定价。特许权协议中规定，公司有权补偿它的资本支出和运营支出，以及以市场利率为基准补偿它的资金成本，水价依此制订。所以，为了增加它的基础设施投资，马尼拉水业在价格审查期间需要一个对它有利的听证会。公司认为，通过将服务延伸到穷人，提高对他们的聚居地的服务水平，它将会在任何未来的价格提高中赢得一般民众的支持。

出于这一考虑，马尼拉水业发起了若干旨在为穷人服务的项目。其中之一就是设计了一个为非法聚居区的人铺设合法管线的方法。首先，它与当地的政府机构沟通，确保政府短期内没有驱散这一区域的计划；然后，它要求这些聚居区内的人签署一份合同，确认管线的铺设没有赋予他们对所居住土地的任何权力。

另外一项积极的行动是安装集体水表。铺设一条水管并安装水表的成本是7000比索，这对于许多家庭来说是很大一笔开支，因此，马尼拉水业开发了一套系统，两家、三家或者更多的家庭可以选择共用一个水管和水表。安装的成本和每月的水费由几家分摊，水费由几个家庭中资格最老的人负责收齐。

这其中最重要的或许是马尼拉水业发起的一项规模较大的社区关系项目。公司的员工用了大量的时间，在城市穷人聚居的周边地区，和社区的领导一起向人们解释公司在提高服务水平和水质上所做的投资，告诉他们非法损害管线的危害性，这些地方的领导号召整个社区进行保护公司管线的斗争。

马尼拉水业也为晚付费的客户提供咨询服务，帮助他们组织资金。而且最近，它为穷人发起了一项小额融资的项目，为家庭提供100美元左右的贷款，帮助他们做些小生意。这样做是为了进一步巩固公司在这一地区的地位。

这些举措的效果是令人惊愕的。自1997年以来，马尼拉水业在市内穷人社区的管线数目戏剧般地增加，在低收入阶层中增加了85万用户。而且，无收入供水的比例从63%下降到了35.5%。公司的财务表现一路飙升：在过去的三年里，收入是原来的两倍多，纯收入是原来的四倍。

公司的CFO，厄里斯 努萨说，或许最令人满意的是，在最近的2003年定价重估中，穷人衷心地支持厄里斯 努萨涨价的要求。“穷人们支持我们的事业，这让人非常感动。”努萨说，“他们看到了我们为他们的社区带来的利益，他们明白涨价意味着更多的投资和更好的服务。”

在边际寻找利润

当然，服务于金字塔底层所面临的经济学问题与其他情况不同，公司应该意识到这一点。在马尼拉水业的例子中，由于这一产业具有较高的杠杆效应，努萨强调边际定价的重要性。努萨说：“如果你所经营的产业的固定成本比例较大，通过将服务延伸到低收入群体，你可以将服务的价格定地略高于边际成本，仍然可以获得利润。”

对于可变成本比例较高的印度利华公司，逊达拉姆强调对资本的管理。“金字塔的底层与其他客户相比，边际利润较低，因此你需要特别加强对资本效率的控制，以确保你的资本回报不会被过度地稀释。”他说。为了实现这一目标，印度利华公司长期以来一直以负的运营资本运营。

但是尽管有新的商业模式和增加数十亿新客户的美好前景，并不是所有人都认为金字塔底层有听到的那么让人振奋。

马拉坎咨询公司的高级经理维斯特 简指出，在亚洲，穷人虽然占到了总人口的87%，他们的收入却只占地区家庭总收入的46%，而且他还提到，亚洲的大多数公司在富人市场仍然具有足够的商业拓展机会，不需要考虑其他市场。“问题并不在于金字塔底层是多么的具有吸引力，而是当与其他机会进行严格地比较确定优先次序时，这一机会看起来是多么具有吸引力。”

金融咨询公司Mercer Oliver Wyman的亚洲市场总监克拉伦斯 库同意简的观点。金融服务，尤其是向穷人提供小额信贷，通常被认为在服务于低收入阶层方面具有巨大的发展潜力。但是，库说，亚洲的大多数银行在为中产阶级和更高的阶层提供服务方面仍然“游刃有余”，简单地将目标定位于穷人并不是最好的选择。

并不是说这是做不到的。在孟加拉国，乡村银行开始恢复1976年时的服务――为贫穷的妇女提供小额贷款。现在，它在全国拥有570万借款者和1781个分支机构，年收入达7900万美元，纯收入达到720万美元。

然而库说，虽然孟加拉国乡村银行和其他类似银行是私有制的，但对于穷人来说，他们还具有准慈善机构的性质。例如,乡村银行银行的权益报酬率约为9%，而与之相比较，美国的银行业巨头花旗集团，管理着1.5万亿资产，其权益报酬率接近20%。

市场转移新例

在简看来，亚洲的许多公司是在“推倒金字塔”而不是在关注金字塔的底部。例如，在印度和中国，大部分投资集中在像上海、北京、木拜和德里等“第一级”城市，现在许多企业也开始将目光投向第二和第三级城市。

同样，许多公司开始将注意力投向比其当前服务的客户群体层次略低的客户，而不是急于为最贫穷的人服务。以印度的塔塔公司为例，它是一个多产业经营的联合企业，年销售额为1780万美元。塔塔的子公司表现出明显的推倒金字塔的战略。