建筑资源管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题

就大多数建筑企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的。施工企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点。

1 、对人力资源管理的认知程度不高

大部分建筑企业从事具体建设工作，闲余时间少、知识学习较单一，还在用传统概念定义“人才”，普遍认为人才就是指技术工人，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术工人，这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术工人的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，使企业难以获得长期稳定的发展。

2、人力资源管理机构设置不合理

在大中型建筑企业一般都设有专门的人事部门和组织部门, 但多数建筑企业机构分散、职能重叠的现象较多；而小型建筑企业则没有人力资源管理部门，仅由一个或几个投资人负责。一是人力资源管理仍然停留在传统的事务性人事管理水平上，还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。如对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析；对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等。

3、管理人员配备不合理

很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为入世后企业的竞争表面上是人才的竞争,但实际上却是人力资源管理优劣的竞争,这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。

二、针对于建筑企业人力资源管理给出的建议

人力资源管理涉及到人的思想与心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题；同时人力资源管理所产生的效益是无形的、潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,促进建筑企业的发展，达到企业增值、员工增收的效果。针对以上存在的问题给出以下几点浅显建议。

（一）、提高人力资源管理的认识程度

1、建立正确的人才观念

建立全面的人才观。建筑企业从狭隘的人才观建立全面的人才观，从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。在人力资源界颇有威望的专家王继承谈到目前有三种对人才的界定：一种是传统的国家对人才的界定，主要依据学历、职称、职务级别等进行的划分；第二种是稍微宽泛一些的人才概念界定，如一些地方政府或行业为吸引某些特定的高级操作技工等制定的标准；更宽泛的第三种人才概念则是市场化的认定标准，即如果用工单位尤其是市场化运作的企业给予某个员工显著高于社会平均薪酬的待遇，则政府也应该为企业认可的人才提供各种相应的人才服务。技术人才对企业发展的成败当然很关键，我们确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新，但这种情况时有条件的，它并不发生于大多数企业，多数情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业运营中一个重要的方面。建立全面的人才观是建筑企业吸引人才的基本前提，企业要结合王继承对人才的界定，主要应建立两种人才观：第一 人才是多样性的，同一单位都需要不同的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。第二人才是多层次性的，各种人才居于企业组织的不同层次。根据员工的薪酬级别来进行分类管理，而不单纯依靠学历、资历、证书等来管理，将本企业的管理人才分为管理部门级的人才、管理企业级的人才、跨国管理级的人才来分类进行培养发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性的招用切实需要的适用人才。

2、认识人力资源管理的重要性

要想提高建筑企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，建筑企业要加强对企业人力资源管理重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。作为现代建筑企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络。目前我国建筑行业专业技术人员网络信息管理库已建立比较完备，上至国家级规划设计师、项目经理、注册造价师，下至最基础的建设工程技术员都能够在网上查询，使得人力资源管理为企业选择、培养、使用人才提供依据安全可靠的信息资源。

（二）、设置合理的人力资源管理机构和人员配备

1、设置合理管理机构

建筑企业人力资源管机构应涵盖企业人力资源管理的所有部门，包含人事管理、考勤管理、绩效考核、素质测评、薪资管理、工资奖金、招聘管理、培训管理等部门。

2、设置合理人员配备

为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。人力资源管理人员,如果不能有效地提升自我的专业能力,从以往的行政支援人员转化为策略性筹划及执行者,为各职能部门提供企业内部加值服务,就无法对企业有更多理解,无法选择到适合企业的人力资源策略,因而要重建人力资源管理人员自身的知识体系。

首先，人力资源管理人员要多方面了解建筑企业施工生产、经营开发、企业使命和企业文化等，做好人力资源规划：对人员需求量的规划，包括对干部升迁的规划，技术人员所占的比例的规划等等。一年后公司需要多少人，三年后，需要多少人，人是逐渐增长还是到一定的高峰降下来，这些都要由人力资源总监在企业总体的战略规划中提出人力资源的规划。比如说，当人力资源总监预测到建筑企业所处的行业会有萎缩，那么人力资源总监就要在此之前做出人员的调整，把对用工量影响最大的这部分业务部门的人员提前做好阶段性规划。退休、转岗，一些劳务工程可以选择外包，这样在市场萎缩周期到来之前，就可以完成对企业人力资源配置的调整，最大限度地规避风险。否则，一旦业务量下降，带来的人员安置压力具有刚性，不可能马上减少，企业的成本就会增加，相应的，利润就会减少。反之，如果业务马上要形成高峰，人员却没有跟上，即使匆忙中招到人到岗了，因为业务的不熟练，也会给建筑工程的质量、企业的信誉造成损失。所以，人力资源总监一定就要应对这些变化的临时措施，要掌握临时人员的信息，包括临时的施工队、临时的设计公司，当企业人员的高峰和业务的高峰有差距的时候，人力资源部就会提供备用人员、体制外的人员来应急。

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第二,完善培训软硬件设施。建筑员工业余培训学校可建在工地生活区,与工地食堂或活动室合二为一。企业要为员工业余学校配备教学必备设施。

第三,加强培训师资队伍建设。培训学校的师资队伍由企业负责人、项目部经理、专业技术管理人员和技能水平较高的工长、队长担任。同时企业应邀请相关行政管理部门的负责人为农民工授课。

第四,培训方式灵活多样。由于建筑员工培训是典型的“工学结合”形式,企业即可利用政府的优惠措施,在工程任务不紧张时,开办员工业余学校;也可给员工指派“师傅”,现场指导员工的操作技能;还可鼓励员工自学成才,学习相关的技能、知识,提高学历水平。

5 结论

由此看来,建筑业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变,就要树立以人为本的管理思想,高度重视人力资源;加快人力资源管理科学化进程;加强人力资源管理队伍建设,提高人力资源管理水平;加强人力资源的培训与开发,使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势;建立有效的物质激励机制,激发员工的工作积极性;建立有效的精神激励机制,加强企业文化的建设,营造良好的企业文化氛围。

参考文献

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关键词：建筑企业；人力资源管理；创新研究

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言：人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域，远远超出了传统的人事管理范畴。我们深知，完善的人力资源管理体系是做好人力资源管理的有力保证。故而我们仍在不断探索，不断完善我们的人力资源管理体系，通过“知”指导我们的“行”，从而做到知行合一，最大限度地满足企业对人力资源的需求，最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，维护与激励组织内人力资源，从而提升我们人力资源管理的品质。

一、建筑企业人力资源管理存在的主要问题 1、人员结构复杂，对企业文化的认识不到位。企业文化是企业长期发展的产物，是企业在长期生产经营的实践活动中逐渐积累起来的，他能够很好的将企业人员凝聚起来，用共同的目标去引导员工。而建筑企业一方面由于企业管理者对企业文化的积极作用认识不到位，没有将企业的文化进行很好的概况总结；另一方面，则是建筑企业人员的组成相对复杂，并且多数人员自身的素质参差不齐，难以在短时间内认识到企业文化的真正作用，提高自己对企业的归属感。 2、奖惩机制不健全，影响人力资源管理效果。目前建筑企业的员工，特别是在一线工作的员工，只有用良好的奖惩激励措施才能进一步激发员工工作的积极性和创造性，提高工作的质量。但现实情况，往往是对员工重考核，轻奖惩，特别是缺乏一套行之有效的奖励激励措施，极大的影响了员工的工作热情和积极性。甚至有的企业出现了拖欠员工工资等问题，造成了人才的外流，给企业的长远发展带来了很大的影响。 3、企业管理者对人力资源管理不够重视。建筑企业，特别是在一线工作的人员，其流动性强，人员结构复杂，难以形成长期稳定的群体，因此往往容易给人造成临时性、非重点的影响。特别是对于企业管理者而言，其希望能够用最小的投入产生最大的效益，而面对着这样一个相对不稳定群体，便极容易产生得过且过的思想。人力资源自管系统的核心是对人的管理，而建筑企业人员的强烈不稳定性，就使得管理者不愿或不会在人力资源管理方面给予大量的投入，也就造成了目前建筑企业人力资源管理质量相对薄弱的问题。 4、人力资源管理运行体制不健全。企业的人力资源管理体制是一个涉及范围很广的系统，从人员的招聘、培训到考核、奖惩等等方面。而由于建筑企业人员流动性，使得企业在人力资源管理体制建设方面往往下的功夫不多，或只是在某一个方面制定了相关制度措施，而对于其他的方面则不甚关心，也就造成了企业的人力资源部门难以发挥应有的作用。

二、提高建筑企业人力资源管理创新能力的对策

（一）明确人力资源管理创新的目标 人力资源管理创新目标的确定是人力资源管理创新工作开展的根本方向所在，将有助于创新工作的有序开展和顺利进行。一旦目标不清晰或不明确，将大大影响企业人力资源管理工作的开展。当前建筑企业要认识到当前建筑业人力资源管理的不足在很大程度上导致建筑行业从业人员整体素质不高，人力资源结构不合理，对于人海战术过分依赖，创新意识不足，在运用新理念、新技术及新产品方面往往导致存在着许多问题，难以有效提升企业国际竞争力。因此，建筑人力资源管理创新目标应重点放在做实做好人力资源管理的各项职能工作，建立健全一套符合建筑企业特色和发展需求的人力资源管理机制上面，通过人力资源管理的创新，创造良好的企业人事环境，最大限度地调动和激发全体员工的积极性、创造性和主动性，为企业的发展提供一支优秀的员工队伍和有效人力资源支持，实现企业综合效益的最优化[2]。其次，当前创新作为一个企业管理领域的热点问题，建筑企业要绝对避免和彻底摒弃为了创新而创新的作法，导致人力资源管理创新工作流于形式，既难以达到提升建筑企业人力资源管理水平的目标，更无法通过人力资源管理的创新带动企业的创新转型。因此建筑企业人力资源管理创新活动的开展需全体员工的共同参与和支持，尤其是企业高层的关注和重视。

（二）坚持人力资源管理创新的几个重要原则 1、以人为本的原则。人力资源管理是围绕企业人力资源招聘，招聘，培训，约会，和多样性的各个环节所做的具体工作，多样化的需求更集锦施工企业人力资源管理的创新必须重视员工的需求的重要性，应以人为本，以员工的定位，企业的经营理念转变，尊重员工，理解，信任员工，重视员工，提高员工的稳定性和归属感，实现了员工的稳定性和较高的效率。

2、实际效果。进行一般的规则及有关创新的原则遵循建筑施工企业的人力资源管理人力资源管理工作的创新，保险创新的有效性和适用性，可以为建筑施工企业和员工带来立竿见影的好处。同时，人力资源管理的创新不是一个单一的过程，各施工企业必须重视内部的人力资源管理创新和企业创新活动对人力资源的开发与管理创新，提高创新效率。

3、系统管理。人力资源管理发展的创新活动的支持是分不开的有效机制，以及相关的原则，创新活动的建筑施工企业人力资源管理的真正落实，有力的支持是分不开的系统，科学规范的规定。人力资源管理部门要重视人力资源的管理和完善的制度创新的建立，提供良好的商业氛围，开展创新活动。

（三）推进人力资源管理创新的具体措施

建筑业面临的竞争越来越激烈，施工企业的核心竞争力的根本是一个优秀的团队支持。人力资源管理发展的创新活动是在人力资源管理观念创新，观念创新是人力资源管理创新的源泉，没有观念的改变，更不用说人力资源管理创新的发展，对于施工企业来说更是如此。建筑施工企业的人力资源管理目前仍处于传统人事管理阶段相对较低，加上施工企业员工整体素质不高，员工需求特征各异，职能部门在深刻理解施工企业人力资源管理，人力资源是第一资源，人才更多的创新人才观，为片面的看法和偏见的雇员应用量。基于以人为本思想的基础上加强管理思想的能力，实现从经理发展，转变服务理念，企业的人力资源队伍的全面发展，更致力于提供全方位、多层次、多样化的服务，为企业员工，调动员工的积极性和主动性，提升自己的能力和水平，在同时实现个人发展为建筑施工企业的发展提供更多的优良和源源不断的智力保障，促进整个建筑施工企业人员的综合素质。

结束语：

建筑施工企业在实施人才资源管理创新过程中，应把职工队伍建设和强化职工培训贯穿于施工生产和经营管理的全过程。注重加大投入，要舍得在强化职工培训方面的投入，形成“花钱财育人才，靠人才育钱财”的良性循环。要建立完善全新的教育培训制度。最终实现“人才强国”和“人才兴企”的伟大战略，促进施工企业在激烈的市场竞争中又好又快的发展。

参考文献：

［1］沈建萍．论我国建筑企业人力资源管理存在的问题及对策［J］．中国商界，2012（12）

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1建筑企业人力资源管理存在的问题

1．1管理人员安排僵化，人力资源结构存在弊端

首先，在我国的建筑行业中，建筑企业存在管理人员安排僵化的问题。这导致了建筑企业在项目实施时需要的人员却不能及时的调用，使得企业人才不能被充分利用。其次，在建筑企业中，存在人才结构单一的问题。产生该问题的原因主要是现有的建筑企业人才职业生涯上升通道有限，导致一些优秀综合性人才流失。最后，经济全球化导致建筑行业竞争加剧，人才需求结构也在发生变化，需要一些复合型高层次人才。而目前情况是初级人才过剩，高层次人才缺乏，这与实际的人才需求结构不适应，无法满足发展需求。

1．2建筑企业部门被分割，对员工缺乏定位

首先，建筑企业一般采用综合承包的方式，这种承包方式会导致各工种被分成了小的部门，各部门较为封闭，人力资源管理效率较低。其次，建筑企业对人才定位不准确，对人才的评判方向不明确。比如，企业对某个员工定位技术型时，该员工却表现出适合管理岗位的特性，导致无法人尽其才。

1．3薪酬分配制度不合理，不利于激发员工工作积极性

在建筑企业的薪酬制度中，最主要的考核制度是年薪制，职务工资制和绩效工资制等方式。这些分配制度虽然可以激励核心人员，但是却容易挫伤基层工作人员的积极性，不利于工作效率的提高。首先，年薪制激励容易引发短期行为，无法调动经营者长期的积极性，且其激励作用的有效性很大程度上取决于考核指标的全面性，科学性，准确性和真实性。其次，职务工资制是按照职务等级确定的工资标准，而由于这些标准的工作浮动较小，员工晋升机会少，难以起到激励作用。最后，就绩效工资来说，其浮动较大，虽能激发一些员工的工作积极性，但是在一些绩效无法直接与企业的经济效益挂钩的管理岗位却不容易操作。

2建筑行业人力资源管理创新举措

2．1建立用人机制，学会灵活用人

在经济全球化背景下，各个企业的竞争就是人才的竞争，合理的使用人才，引进人才会推进企业的发展，推动该行业的进步。但是，一旦人员使用有误，则易导致人力资源浪费。为此，企业要建立合理的用人机制，正确使用人才，尽最大可能发挥人力资源的作用。建筑企业还要学会灵活用人，人才制度需要依据实际的情况改变，这样才会发挥每个人的作用。

2．2对员工进行合理的定位，注重员工职业生涯设计

首先，在员工的设计工作中，应该重视员工的职业生涯规划，充分调动员工的积极性，从而为企业获益。其次，要注重以员工发展为中心，为员工做好职业生涯规划和设计，建立一套清晰的员工职业生涯发展路径。最后，要增加各个工种之间的交流，将各个部门联系起来，提升整体运行效率。

2．3将多种薪酬分配方式结合使用，保证薪酬分配制度的合理性

在建筑企业的薪酬制度中，需将多种分配方式结合使用。首先，在年薪制之外，要提高年度考核兑现在总收入中所占的比重，并设置多种长效激励项目，避免由于短期利益刺激造成的短期行为。其次，在建筑企业薪酬福利制度建立过程中，要考虑将职务工资与绩效工资紧密结合，保证新酬分配体系的合理性。例如当员工的努力以及贡献等方面达到公司规定的标准之后，就可以对其进行职位晋升的奖励。这既是对当事人的肯定，使其得到鼓励，更好地为企业进行服务，又能起到示范效应，带动其他员工的积极性。

3结语

综上，在经济全球化背景下，建筑企业要努力寻找自身人力资源管理中存在的问题，对人力资源管理进行创新，建立新型用人机制，学会灵活用人，对员工进行合理的定位，注重员工职业生涯设计，争取做到人尽其才，并将多种薪酬分配方式结合使用，发挥建筑企业人力资源的激励作用，从而推动我国建筑行业转型升级。

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    论文摘要:建筑业是国民经济体系的重要组成部分,是国民经济的支柱产业之一,肩负着国家基本建设的重任。建筑农民工是建筑业的主要从业人员,承担着建筑施工一线繁重的建设任务。长期以来,建筑业使用农民工不规范,缺乏针对农民工的有效管理制度,造成侵害农民工权益事件屡屡发生,阻碍了建设行业快速发展,影响了和谐社会的构建。建立有效的建筑业农民工人力资源管理体系,是摆在政府、企业和所有农民工面前的迫切问题。 

    1 建筑业施工企业本民工使用的现状与存在问题 

    建筑业是我国国民经济的支柱产业,其增加值约占GDP的7%。据《2007年中国统计年鉴》资料显示:2006年建筑业的就业人员约有540.9万人,其中施工现场操作人员以农民工为基础。广大农民工为建筑业快速发展提供了人力资源的保障,为国家经济建设作出了不可磨灭的贡献。同时,在以农民工为主的建筑劳务市场中,客观存在着一些亟待解决的问题。主要以下几个方面:一些“包工头”随意用工,管理混乱,违法转嫁经营风险,严重侵害农民工的合法权益;2、农民工职业技能培训严重不足,从业人员素质较低,给工程建设的安全和质量带来隐患;3、农民工队伍庞大松散,无序流动,给行业管理带来困难;4、工资水平低和拖欠农民工工资现象严重; 5、工作环境恶劣,农民工权益得不到很好的保障;6、十余年不变的价格体系,最大限度地去攫取人工费差价,安全、质量等方面很少或者基本不投入,导致部分工程项目施工如履薄冰。 

    2 加强建筑业农民工人力资源管理的必要性 

    建筑业农民工的人力资源管理是指,建筑企业通过招聘、甄选、培训、工资支付等管理形式对组织内外相关农民工进行有效运用和管理,满足建筑企业当前和未来的发展需要,保证建筑企业目标的实现和建筑农民工发展的最大化的管理过程。 

    目前,加强建筑业农民的工人力资源管理十分必要,表现在: 

    第一,加强建筑业农民工人力资源的管理是现代化大生产的要求。建筑业只有通过培训和开发农民工,才能使其掌握、熟悉并提高自己的技能,以满足社会化大生产的要求。 

    第二,加强建筑业农民工人力资源的管理是迎接新技术革命挑战的需要。建筑企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须适应并跟上科技发展的步伐,不断充实、更新和提高农民工的知识、技能、素质。而这一切,只有通过科学的人力资源管理才能实现。 

    第三,加强建筑业农民工人力资源的管理是提高劳动生产率和经济效益的重要手段。建筑企业通过人力资源的管理活动,能够使农民工更新知识,提高技能水平,工程质量会大大改善,企业的管理水平也会有很大提高,从而增强企业的整体竞争实力,企业的经济效益也会随之提高。 

    第四,加强建筑业农民工人力资源的管理可以提高凝聚力。建筑企业有组织、有计划地开展对农民工的人力资源管理,可以使企业的理念文化扎根于农民工的心里,增强企业的凝聚力和向心力,推动企业向着更高的目标发展。 

    3 强化建筑业农民工管理的对策思考 

    3.1 从政府角度出发 

    完善并严格执行建筑农民工工资制度。第一,劳动保障部门、建设行政主管部门应建立完善的建筑企业工资支付信息网络和工资支付信用制度,对建筑企业工资支付情况实施有效监控。对克扣、无故拖欠农民工工资的企业,可以在媒体上予以公布;对有可能转移、隐匿的设备、产品及其他财务,可申请法院对涉案财务依法暂扣。 

    第二,加大对违法行为的处罚力度。目前拖欠工资行为主要承担民事责任,惩罚力度较轻,导致建筑企业选择“不守法”策略。为促使建筑企业守法,应加大对违法行为的处罚力度。 

    第三,试行“日薪制”。目前建筑企业实际实行的是“季薪”、“半年薪”,甚至是“年薪”,这为企业最后拖欠工资留下了口子。政府应出台文件,鼓励建筑企业在部分能按日计算工程量的岗位上试行“日薪制”。工资发放时间缩短后,既可应对人员的流动和变化情况,也能更有效地激励农民工提高工作效率。 

    重视建筑业农民工的社会保障 

    第一,充分考虑频繁流动与受益的衔接。政府及相关管理部门应该考虑到农民工工作具有很大的流动性,加强各地社会保障制度衔接以保障农民工的合法权益。 

    第二,加强要求建筑企业为农民工缴纳社会保险的费用的力度,对于未按要求给农民工参加社会保险的建筑企业,建设行政主管部门应限制其投标权利,对于情节严重的要加大处罚力度。

    优化执法环境 

    第一,明确政府各级部门职责,杜绝行政“不作为”。各级政府相关执法部门尤其是劳动监察执法部门、建设主管部门应认真反思自己的工作失职问题,要坚决查处行政“不作为”。 

    第二,实行举证责任倒置制度。建筑企业处于强势地位,对农民工拥有绝对的控制和支配权,是建筑农民工权益受到侵害的制造者。为了保证农民工的合法权益,在发生争议时应实行举证责任倒置制度。 

    从建筑企业角度出发 

    做好农民工的培训工作 

    第一,合理安排培训内容。一方面结合工程进度和工程项目对生产技术的要求确定培训内容;另一方面针对建筑农民工特点,根据农民工实际需要设计课程体系。 

    第二,完善培训软硬件设施。建筑企业民工业余培训学校可建在工地生活区,与工地食堂或活动室合二为一。企业要为农民工业余学校配备教学必备设施。 

    第三,加强培训师资队伍建设。培训学校的师资队伍由企业负责人、项目部经理、专业技术管理人员和技能水平较高的工长、队长担任。同时企业应邀请相关行政管理部门的负责人为农民工授课。 

    第四,培训方式灵活多样。由于建筑农民工培训是典型的“工学结合”形式,企业即可利用政府的优惠措施,在工程任务不紧张时,开办农民工业余学校;也可给农民工指派“师傅”,现场指导农民工的操作技能;还可鼓励农民工自学成才,学习相关的技能、知识,提高学历水平。 

    改善生产生活环境,加强劳动保护 

    建筑企业应加强与农民工的沟通与交流,关心农民工身心健康。同时提供良好的工作环境和完善的生活条件,关心其身体状况和就医情况,注重对职业病的防治 

    有条件的建筑企业,可建造一些低价位的适合农民工居住的住房,制定配套政策出卖给他们,使他们做工有单位,居住有定所。 

    保障农民工的工资权益,加强社会保障工作 

    建筑企业应该按照《劳动法》或约定及时支付农民工的主体工资、加班工资、各种津贴和补贴,做到不拖欠、克扣农民工的工资。建筑企业还应按照法律规定为农民工缴纳各类社会保险,尤其是医疗保险、工伤保险、失业保险,以保障农民工的合法权益,避免劳动争议。 

    做好农民工绩效考核工作 

    在工作上应注重对农民工工作业绩的考核,制定科学的考核制度。对于那些工作表现突出、业务精良的农民工应给予褒奖。同时允许建筑农民工可参加企业的劳模评比,对工作业绩出色的农民工,企业要提拔重用,为其他农民工树立榜样。 

    从建筑业农民工角度出发 

    提高职业技能。建筑农民工应通过各种途径,积极参加职业技术培训。根据自己在建筑业所从事的工种和自己的兴趣,选择最适宜自己的各级、各类职业知识和技术,特别是不断涌现的新知识和新技术,夯实职业能力基础,做到将所学的知识技能与实际操作结合起来。有了良好的专业技能,才能有事业的发展。 

    加强文化学习。当今社会的发展日新月异,不论从事什么工作,都需要具备基本的文化素质。建筑农民工文化水平低,学习文化科学知识更加重要。建筑农民工要自觉主动地学好文化知识,做到持之以恒。建筑也农民工要充分利用各种学习机会和学习途径,在日常生活中挤出时间多读书,多看报,多思考。积极参加各地为农民工举办的文化学校和培训班学习。有条件的农民工还可以参加更高层次的学习,如高等自学考试学习,以获得更高学历。 

    遵守公德、法规。建筑农民工要想获得社会的尊重,遵守社会公德和法律法规是必须具备的基本素质。建筑业农民工要克服“小农意识”,自觉遵守社会公德,注意学习法律法规知识,树立牢固的守法意识注意养成遵守法律法规的良好习惯,选择合法的维权渠道。 

    参考文献 

    [1].萧鸣政.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2001 

    [2].余红,丁.中国农民工考察[M] .北京:昆仑出版社,2004 

    [3].张德.人力资源开发与管理[M].北京:中国发展出版社,2001. 

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关键词：建筑设计单位 人力资源管理 以人为本

市场经济的快速发展加剧了建筑行业的竞争，建筑设计单位想要在激烈的市场竞争中取胜，就必须要从加强自身管理出发，而人力资源管理是其核心组成部分。优秀的设计人才是建筑设计单位得以生存和发展的根本要素，而设计人员的想象力和创造力就是建筑设计单位的竞争力所在，对建筑设计单位来说，科学的人力资源管理显得尤为重要。因此，建筑设计单位必须要充分认识到人力资源管理的重要性，并且客观分析当前人力资源管理面临的问题，进而通过有效的管理策略，增强建筑设计单位的综合竞争力。

一、建筑设计单位人力资源管理的重要性

1.有利于促进管理目标的实现。人力资源管理活动的有效开展，直接关系到建筑设计单位的管理目标是否能够如期实现。如果管理得当，可以充分激发设计人员的创造力，挖掘设计人员的潜能，增强员工的忠诚度，可以保证各项管理工作的有序开展，进而实现建筑设计单位的管理目标。

2.适应市场经济发展的需求。在市场经济环境下，建筑行业的竞争形势日益激烈，企业也更加重视人才的作用。然而，在这种情况下，很多员工却觉得自己的价值没有被充分发现，传统的职业道德发生了偏差，加之物质生活的富裕，很多员工对企业的需求越来越多，想要得到的货币需求越来越高。通过有效的人力资源管理手段，可以在满足员工物质需求的同时，激发员工工作的积极性，使他们可以在工作中看到自身价值的实现以及未来的职业发展空间，可以消除员工的迷茫感，增强企业凝聚力。

3.促进员工工作效率的提升。科学的人力资源管理策略的实施，可以充分调动员工工作的积极性，使他们积极、主动地投入到工作中;同时通过内部激励机制的建立，可以促使员工不断学习，不断提升自己的技能，减少员工的流动，增强员工对企业的归属感，这也有利于促进员工工作效率的提升。

二、建筑设计单位人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理观念落后。人力资源是建筑设计单位的核心资源，但是很多管理者却没有认识到这一点，还将其认为是传统意义上的人事管理，缺乏有效的激励机制，在员工晋升、考核等方面都缺乏完善的管理制度，在这种情况下，员工的积极性不高，而且流动性很大，对建筑设计单位的综合管理效率造成了很大影响。

2.人力资源的投入力度不够。由于在观念上缺乏正确的认识，管理者往往将更多的精力和费用投入在扩大企业规模等方面，但是在技术、设备等方面的投入十分有限，尤其是在员工的薪资福利、培训学习方面的也投入更少，不能为员工提供更好的职业发展空间，这也是导致很多建筑设计单位无法留住优秀人才的主要原因。同时，由于管理效率不高，造成人才流失，也影响建筑设计单位自身的效益发展，长此以往，形成恶性循环。

3.缺乏优秀的人力资源管理人才。由于建筑行业的特殊性，建筑设计单位的人力资源管理也需要具有专业技能和管理经验的人才，但实际的情况是，很多从事人力资源管理的人员，都是具有一定专业技术的人员，虽然具有丰富的专业实践经验，但是却缺少人力资源管理的专业学习，而且管理人员队伍的知识层次较为复杂，导致管理工作无法有效开展。

4.缺乏科学的激励机制。当前，建筑设计单位的激励措施大多是物质激励的方式，却忽略了精神激励的作用，所以使得员工将注意力都集中在能够得到多少金钱上的利益，却很少有员工关注企业的发展，对企业的忠诚度与认同感也无从谈起。当企业可以提供的物质激励不能满足员工需求时，就会造成员工的流失。

三、加强建筑设计单位人力资源管理的策略

1.坚持以人为本的根本理念，塑造员工的核心价值观。以人为本的价值观强调的是尊重人的地位和能力，尊重员工在企业中的重要性，在这种价值观念引导下，管理者可以正确认识到员工对于企业发展的重要性，并且将员工视为企业发展的核心资源，以充分发挥员工的积极性和创造性为目标，促进人力资源管理活动的有效开展。同时，也要强调员工个人价值观与企业价值观的重合，只有二者保持和谐一致，才能增强员工对企业的认同感，充分发挥企业价值观的导向作用，同时也可以为员工的职业发展空间做出规划，让员工可以看到无限的发展希望，有利于增强企业的凝聚力。

2.为员工自我价值的实现创造更多有利条件。在建筑设计单位中，只有员工的自我价值得到实现，才能激发员工的工作积极性，刺激他们产生更多的灵感与设计理念，才能有效的增强设计单位的综合竞争力，所以为员工实现自我价值创造更多渠道和机会，对于建筑设计单位的长远发展来说，十分重要。一方面，要为员工与企业的共同发展而努力，只有让员工从企业发展过程中获取利益和发展空间，而员工的努力也可以为企业创造更多利润，在这种积极的循环模式下才能实现员工和企业的双赢;另一方面，则要注重员工职业生涯的规划与，让员工可以看到企业未来的发展方向，并且从中看到自己在这个过程中的定位与发展空间，才能有效的激发员工的积极性。

3.促进建筑设计单位激励机制的完善。完善的激励机制可以有效的激发员工的工作积极性，也有利于挖掘员工的潜能，使他们的能力可以得到更好的发展。对于建筑设计单位来说，一方面，要为员工提供一个自由想象的思维空间，让他们可以充分发挥自己的设计理念，从而得到更具特色的设计作品，也可以使员工在创作中获得快乐。另一方面，要建立公平、公正、公开的奖励机制和薪酬体系，对于表现优异的员工给予一定的物质激励和情感激励，使他们可以在工作中得到物质利益的同时，获得来自企业和行业的认可，在精神上得到更大的满足，有利于激发员工的工作热情，也可以增强员工对企业的忠诚度和归属感。

4.构建良好的工作氛围。建筑设计行业竞争激烈，企业之间、企业内部都存在着一定的竞争，而且每一个建筑设计项目的完成，都需要各个专业的人员共同参与完成，如果其中任何一个环节出现纰漏，可能对项目整体产生较大的影响，所以每个员工承担的工作压力也较大，而且设计行业需要员工具有清醒的头脑和灵活的思维，因此要努力为员工创造一个轻松、和谐的工作氛围，减轻员工的心理压力，营造具有舒适感、安全感的工作环境，可以提高员工的工作积极性，有利于促进工作效率的提升。

综上所述，人力资源管理的有效性是影响建筑设计单位综合竞争力的重要因素，在现代市场经济环境下，建筑设计单位必须要坚持以人为本的根本理念对员工的核心价值观进行塑造，同时通过为员工自我价值的实现创造更多有利条件、促进建筑设计单位激励机制的完善、构建良好的工作氛围等措施的运用，充分发挥每个员工的价值，促进建筑设计单位人力资源管理效率的不断提升，以此实现建筑设计单位健康、持续的发展。

参考文献

[1] 刘兴民.中小型建筑设计企业人力资源管理研究[J].辽宁经济，2012（4）

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关键词:国有建筑企业;战略人力资源管理;企业文化建设

中图分类号:F407・9;C962 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2009)12-0132-03

0引言

我国国有建筑业企业受计划经济时期管理体制的影响,企业的人力资源生产效率远低于发达国家的大型建筑企业。国有建筑企业中,中央及发达地区的国有建筑企业人力资源管理水平明显优于欠发达地区的国有建筑企业。总体来看,国有建筑人力资源管理存在的主要问题是人力资源队伍庞大,人员构成复杂、人才结构不合理,人员素质整体偏低、人力资源管理水平落后等。关于人力资源管理改革方面,我国国有建筑企业也开始探索建立符合自身发展的人力资源管理体系,其中有关战略人力资源管理的研究也是国有建筑企业人力资源改革中重要的一个方向。

随着以波特竞争战略和竞争优势理论为代表的企业战略理论研究的成熟,人力资源管理开始转向战略人力资源管理[1]。1981年戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔(Beer)等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃[2]。舒勒(Schuler)认为战略性人力资源管理包括企业寻求通过人来达到目标有关的各个方面,是在员工们努力完成企业战略的过程中,影响他们的行为的所有管理活动[3]。我国魏明将其定义为一个以组织持续竞争优势为目标,与组织经营战略互动的管理系统。但Wright对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性,Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”[4]。

为了实现对人力资源管理的变革,提升组织竞争优势,学者们从不同的视角提出构建战略人力资源管理系统模型如Wright等人(2001)认为战略性人力资源管理由三部分构成:一是人力资源管理实践系统,包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动;二是人力资本存量,包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和;三是组织成员关系和行为,强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等[5]。我国文跃然教授提出运用GREP模型对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断,将其评价和诊断结果和企业的人力资源及其管理机制进行对比分析,得出需要改进的地方,并作为企业战略人力资源管理系统设计的策略要点,从而有针对性的改进和增强企业的竞争优势。其中GREP是指:企业治理结构(Governance)、企业资源(Resource)、企业的企业家(Enterprise)和企业的产品与服务(Product & Service)[6]。

1构建国有建筑企业战略人力资源管理系统模型

本文从战略人力资源管理的角度,构建能够提升企业核心竞争能力的国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。如图1所示,该系统包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设四个子系统,它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此,人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统,包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1 基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革,完善企业法人治理结构,明确母子公司产权关系,减少独立法人层次,强化母公司管理监督职能,建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面:一方面,完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构,企业如果是国有独资公司,一般不设立股东大会;另一方面,调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系,减少管理机构,缩短管理链条,形成“决策层-职能层-事业部(子公司)”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括:人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍,吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才;对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队,树立全新的市场营销意识,打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队,完善管理技术团队结构,积极吸收高层次的管理技术人才,并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.2基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中,通过建立科学的报酬体系,来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬,一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同,工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险,确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来,对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二,职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员,我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法,薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级,称为薪级,明确每一薪级的工资范围;然后,在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点,称为薪点,在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三,弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工,为了加大激励力度,增强工作业绩,提高工作积极性,我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制,并缴纳一定的风险保证金,确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2 福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中,福利是工资的有效补充,是体现企业有意改善员工生存质量,关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权,并委托员工持股会管理运作,员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者,员工和企业共享收益,共担风险,因此,员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进,如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司,注册资本6000万元,其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%,经营者群体以现金入股占10%[7]。

1.3 基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持,保证企业各项战略规划顺利实施,是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面:

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外,组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期,做好员工职业生涯规划,给员工制定一个科学的个人发展规划,对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2 员工培训计划

相比其他行业,建筑企业更需要一专多能,适应能力强,知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括:①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上,在企业人力资源规划系统中,我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求,并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标;此外,培训需求分析还应做好与员工的沟通协调,调查员工个人的学习要求,做到因人而异,因材施教,符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训,要建立相应的竞争制度,尽可能提供机会让有能力,有潜质的员工早日享受培训机会,并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制,激发员工追求进步,参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结,为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度;对以接受培训的员工要进行测试与考核;定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标,衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3 创新用人机制

为了有效利用优势人力资源,增强国有建筑企业的凝聚力,创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则;建立重真才实学,重工作业绩的用人标准;积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度;保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4 企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标,成为国内外知名的现代化工程建筑企业,就必须加强柔性管理,建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面:①创新文化理念,推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命,培育、弘扬先进的企业精神;在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观;要实现用制度管事,用文化树人,改造经营者和员工的思想观念,以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传,利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念,而员工是企业文化建设实践的主体,企业要真正实现良好的文化氛围,就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织,提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念;制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度;建立学习型组织评估指标体系,把创建学习型企业的着力点,放在提高企业的创新能力上,推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中,人力资源规划系统是基础,是对企业发展环境分析的前提下,结合企业发展战略,对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划;人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施,保证人力资源规划能够顺利实现,从而为企业实现战略规划提供人才支持;企业文化建设可以为企业创造品牌优势,实现可持续发展,是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

参考文献:

[1]程德俊、赵曙明:《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》[J];《科研管理》2004(9):52-59。

[2]林艳:《浅议战略人力资源管理》[J];《全国商情》(经济理论研究)2008(9):59-60。

[3]许庆瑞、郑刚:《战略性人力资源管理》[J];《大连理工大学学报》(社会科学版)2001(4):49-53。

[4]倪敏玲:《试论战略人力资源管理的本质与特征》[J];《苏州大学学报》(工科版)2005(2):76-78.

[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.

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关键词：建筑施工企业 人力资源

        0 引言

        建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

        1 建筑施工企业人力资源的特点

        1.1 人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。

        1.2 人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。

        1.3 有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。

        2 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 

        2.1 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

        2.2 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

        2.3 人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

        2.4 人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

        3 加强建筑施工企业人力资源管理的措施

        3.1 在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这之中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地利用好人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。

3.2 塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

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一、人力资源管理存在的误区

1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。

3、忽视对人力资源的开发和培训

目前我国石油建筑企业在人力

资源培训方面仍然存在很多问题，主要是

（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

4、不善于营造企业文化

石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

5、激励机制不够有效

石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。

二、存在误区的原因剖析

我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：

1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。

2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。

3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。

5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。

三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考

1、实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发

石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

5、加强人力资源的规划管理

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1.1管理方式静态化

1.1.1人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。

1.1.2人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标,具体表现在:对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析;对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等方面,究其原因是与各业务部门缺少信息沟通,对各业务部门的真实需求缺乏深入的分析,对企业人力配置缺少有效的统筹考虑。不仅易造成人力资源的浪费,且人员的素质也不能得到足够的保证,从而不能满足工程质量对人员素质的需求。

1.2管理措施的僵硬化

1.2.1一般的人力资源管理都沿袭着一种家长制的管理,很大程度上掺杂着企业经营者的理念,是一种自我投射式的管理方式,企业员工则被动的接受。

1.2.2管理制度的制定上往往过多地考虑到企业的利益,而缺少与员工之间的信息沟通,长此以往不利于企业的稳定发展。

1.2.3管理制度执行缺少有效的方案和评价标准,出现偏差容易对企业的长远发展产生不利影响。

1.3管理效果缺乏有效性评价

许多企业人力资源管理都缺少自我评定,具体表现在:人力资源管理部门推出一项新的“薪酬制度”、“员工晋升制度”或“员工培训制度”,在运行一阶段或很长时期后,对其产生的影响(员工内部的影响,企业成长的影响,社会地位的影响等)以及适宜性、有效性等方面都未能做出评定,而一般都采用一种从一而终的管理思路。这样既不利于改进企业的人力资源管理水平,更不利于企业的持续发展。

2几点建议

人力资源管理涉及到人的思想、心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的,潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,达到企业增值、员工增收的效果。对建筑施工企业人力资源管理如何适应当前形势提出一些建议。

2.1确立企业人力资源管理的理念

2.1.1管理的变革是生存的需要,人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化,保持一种动态的、变化的、实时的状态。2.1.2人力资源管理是建立在企业管理平台之上的。因此,只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识,对整个行业的走势有一定的前瞻性预测,才能走出繁琐的日常事务,高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。

2.1.3人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导,以远景规划所规定的目标为方向,并且随着市场的变化不断调整、创新思路。

2.2人力资源管理制度要考虑员工的需求因素

人力资源是企业中最重要的资源之一,员工积极性、主动性和创造性的发挥都直接影响到员工在企业活动中的行为效率,从而直接影响企业生产的效率与效益,因此在企业管理制度的制定上要根据企业的发展结合员工的心理、行为表现制定,并不断修正。其目的是为了极大限度地开发员工的潜力,提高企业对员工的凝聚力和对外界人才的吸引力。所以建议建筑施工企业实施人力资源管理措施时,要充分考虑员工的5大基本需求(1.薪酬2.各种福利3.良好的工作环境工作时间(休息)5.创造健康的工作环境6.其它福利及设施)。

2.3管理制度的执行要有一套可行的设计方案

制度执行过程出现失误很可能给企业或员工带来负面影响,所以,人力资源管理要通过严谨的理性分析来执行企业的管理制度。如在企业人力招聘工作的执行上,就要考虑和分析以下问题:a.企业必须聘用哪种人才?b.应该为各用人岗位确定什么样的标准和待遇。c.上述要求是否符合企业经济效益。d.有无可替代的方式或设计一种报酬方案,让企业内部适合的人员竞聘。如在辞退制度的执行上,要做到决策——坚决果断,实施——有理有据,操作——小心谨慎,后事——妥善处理。

2.4人力资源管理需自我评价和持续改进

人力资源管理是一项持续、渐进的过程,通过对人力资源管理活动进行有效性的评价,并对其中的误区加以修正,不断改进,不断提高人力资源的管理水平,保证人力资源管理是有效性的管理。

2.4.1顾客的满意度—一方面体现在企业内部,即员工对学习培训,薪酬、管理及企业文化等的满意程度。另一方面则要关注顾客需求和市场变化,即从外界人员与企业员工的合作上来评价企业的人力资源管理方面的有效性。

2.4.2人员配置的合理度——通过对招聘、内部安置、规划员工的企业生涯等项工作来测评,衡量是否促进本企业的凝聚力,增强企业员工的合作精神,是否有利于企业经济效益的增长。

2.4.3人员的流动率——通过对企业员工的流出率与流入率的比较来测评其是否达到了吸引人才的效果。当然,企业也要根据企业发展的规模自行设计人员流动率的合理尺度。

2.4.4人均利润增长度——有效的人力资源管理能支持企业业绩增长。通过人力资源的合理使用来测评企业人均利润的变化,达到增长的效果。

2.4.5人力资源的支持度——通过对企业各部门人员的使用及其管理上评价其是否为各部门以至整个企业的发展提供及时有力的资源支持。

3结束语

人力资源管理机制没有理想状态,只有适应企业发展和市场需求的最佳状态,人力资源管理部门应不断地研究企业发展和市场的变化,不断地调整思路,为企业达到1+1>2的效果。