数字化转型范文

导语：如何才能写好一篇数字化转型，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

数字化转型的味道

SingularityU预计，在未来10年内，40%的财富500强公司将不复存在。这并不是耸人听闻，你可不要低估数字化变革的颠覆力量。

戴尔全球资深副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士对IT前后30年进行了一番对比：过去15年，企业以IT为中心，主要处理的是交易型数据和报表，仿佛互联网就是一切；而未来的15年呢，企业将以业务为中心，主要处理的是数据分析流，应用以云原生为主，是一个万物互联的新世界。处于数字化的十字路口，企业将何去何从？这又是一道选择题，但答案似乎已经是确定的――数字化转型。

对于企业数字化转型这个话题，人们乐此不疲，但是又有多少人知道，数字化企业究竟是什么样子？IDC给出了它理想的形象：数字化企业必须拥有数字化领导力、数字化的客户体验、数字化的信息、数字化的运营和数字化的创新。按照IDC给出的评判指标，60%的公司收入将来自基于信息的产品和服务，20%的企业营运流程将实现自动优化，75%的企业将通过其生态系统和变革管理支持创新。

在这场注定轰轰烈烈的数字化变革大潮中，CIO被赋予历史重任。企业业务的快速更迭，将导致CIO角色的进一步细分，并且与业务紧密联系。原来单纯的首席“信息”官，今后可能身肩四职：首席“基础架构”官，核心任务是保持企业系统的正常运行，并管理现有的系统；首席“集成”官，主要负责集成企业内外部的数据和系统；首席“智能”官，负责打造商业智能，把正确的数据提供给正确的人；首席“创新”官，时刻关注颠覆性技术，推动企业的创新。

针对中国企业而言，数字化变革的基本原则是，将国家的发展战略与企业自身的发展战略相结合，从最底层IT的变革做起，构建稳健、敏捷的数据中心，因为稳定的核心系统才是通过企业业务数字化提高研发、采购、生产、销售、交易、服务等全链条效率的关键，最终目标是实现“全业务数字化”；接下来要实现“全渠道数字化”，积极实现向云的平滑演进，满足云原生应用的需求，通过移动互联实现营销管理能力的最大化，既而实现全球化发展；最后，数字化要从企业这个“小家”推广到产业这个“大家”，即实现“全产业数字化”，加速培育新业态，提高基于大数据、物联网等新技术的产品创新能力，加速产业升级。

提出了问题就要解决问题。作为IT端到端解决方案供应商，戴尔如何帮助企业快速、平衡地实现数字化转型呢？戴尔全球副总裁、大中华区企业级解决方案总经理曹志平用一句话做了概括：“以现代化IT推动数字化转型。”

目前，戴尔可以提供从基础设施层面到虚拟化、自动化、平台，直至最终应用的完整的现代化IT解决方案。戴尔描绘的现代化IT转型之路要分成五步走，即“五化”：简单化，简化以降低总体拥有成本；标准化，开放以减少技术禁锢；自动化，实现敏捷IT；智能化，加速创新；业务现代化，最终实现“实时企业”的目标。

何为实时企业？简单说，就是利用基于大数据、物联网等技术的全产业信息资源，实现实时决策分析，从而完成实时企业的数字化目标。

目前，戴尔可以提供数字化就绪的解决方案，主要包括五大方案：现代化数据中心、任意云解决方案、大数据与分析、物联网应用、终端。曹志平补充介绍说：“戴尔可以提供面向数字化变革的咨询服务、流程服务和部署支持服务。”

云中鲜

从虚拟化到云，这是戴尔提出的“五化”中最基础的一环――简单化需要完成的主要任务。

如今，混合云已经成为中国数字经济时代的“IT新常态”。戴尔与VMware合推出三大混合云解决方案，针对不同场景和规模的客户，提供稳定、易于快速部署及管理的混合云基础架构：

第一，具有SDDC功能的企业混合云解决方案，基于全面的软件定义的数据中心体系结构，提供应用程序优化的基础架构，可以实现IT流程自动化，简化维护、修改和更新，以更快的服务交付速度为客户带来更高的业务敏捷性。

第二，支持FC SAN的企业混合云解决方案，使企业可以按自身步调部署灵活且未来就绪的混合云架构。

第三，原生混合云解决方案致力于帮助企业开发者安全构建、部署与管理原生云应用，助力企业兼顾传统与原生云应用。

曹志平表示，戴尔在优化传统IT方案的同时，也十分注重企业向云的平滑演进，致力于让客户在一个统一的IT环境中实现跨云的运行、管理，并连接所有的应用。

三大

戴尔中国4.0战略刚宣布时，戴尔就公布了与中科院在人工智能方面进行深入合作的消息。2015年11月，戴尔与中科院自动化所联合成立的“人工智能与先进计算联合实验室”应运而生。在本次峰会上，双方又推出了中国第一个企业级深度学习应用及服务公有平台――诸葛・深知。

“诸葛・深知”实现了从最初的平台基础设施搭建支持，到共创平台的深度参与。目前，深度学习、认知功能模拟多基于数据海量处理，人工智能的研究与开发需依托强大的计算平台，而戴尔的高性能计算（HPC）解决方案，恰恰可以满足科研领域对于高负载与效能的要求。

“诸葛・深知”为企业提供了深度学习工具包的统一接口，众多中科院成熟的算法模型能够轻松被调用，帮助企业实现基于深度学习的大数据分析，从容步入人工智能时代。戴尔与中科院致力于将“诸葛・深知”打造为业界领先的由中国孕育的先进人工智能深度学习平台，以“诸葛”为名彰显了其中国睿智之能。

在戴尔提出的“五化”之中，还有一化是自动化，戴尔与众合作伙伴联手成立的未来就绪企业云联盟（Future Ready Enterprise Cloud Organization，F.R.E.C.O）在本次峰会上也有大动作，推出了为中国用户开发的三大“飞云”系统解决方案，助力中国企业平滑上云。一体化云解决方案“飞云系统”首批系列主要聚焦三大应用场景：存储云、灾备云和混合云。

未来就绪企业云联盟由戴尔主导，国内外知名厂商，包括东软、FIT2CLOUD、航天云宏、Pivotal、UnitedStack有云、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD优特云等共同参与，致力于通过产业联盟的方式打造领先的全栈式混合云解决方案。

未来就绪企业云联盟在会上还宣布，将与东软云科技有限公司展开云服务深度合作，为客户提供量身打造的云实施和云护航服务，完善联盟的端到端云解决方案。未来就绪企业云联盟的使命是“建好云，管理云，用好云”。联盟正通过产品、解决方案和服务的本地优化等多个维度，支持中国客户快速向云迈进。

目前在中国，安防行业生产商规模参差不齐，存在着在产品质量、市场宣传、服务质量和供应链等多方面的问题。戴尔战略携手全球安防行业领先企业大华，希望在中国智慧安防领域有所作为。双方在产品和解决方案端具有互补性：戴尔在后端基础架构，如服务器、存储、网络方面具有势，可以提供从采集、传输、处理、存储、分析到视频云的完整的企业级视频监控解决方案；大华则在摄像头、工业传输、定制化NVR、DVR、VMS软件和大屏显示等前端产品方面具有领先技术。双方联手可为中国客户提供因地制宜的完备服务。

戴尔“合家欢”

黄陈宏博士在担任戴尔大中华区总裁之初，便提出了“戴尔中国4.0”战略。此战略得到了迈克尔・戴尔本人和戴尔高层的高度认可和支持。戴尔进入中国21年以来，中国已成为戴尔在全球的第二大市场。

2015年9月，迈克尔・戴尔来华亲自宣布“在中国，为中国”的戴尔中国4.0战略，表示将在未来5年内向中国市场投入1250亿美元。从创投基金到合作伙伴联盟，从产品和解决方案的更新到与中国科研院所的合作，戴尔正一步步践行“在中国，为中国”。

篇2

“弹性”已经深入到存储、计算和网络的每一个层面，基础设施可以以购买服务的方式来实现，并且像是用水和电一样方便。在应用经济和数字化经济并生的潮流下，对于任何企业来说，开发新计划的核心是软件。

但是，软件有自己的生命周期，从规划、设计、开发到测试、部署和运维。而谈到运维，必须要保证软件7×24不间断地运行，如此才能衡量和测量软件的效果。所以在这个阶段，用户体验就变得格外重要。所以，任何一个数字化转型企业都必须要仔细考虑软件全生命周期的每一个阶段。

来自CA Technologies（以下简称“CA”）的《用敏捷和DevOps加速和客户价值实现》全球调查显示，89%的中国大陆受访企业同意敏捷及DevOps方案是致胜数字化转型的关键。与此同时，88% 的中国受访企业已经在不同程度上采用了敏捷实践， 91%的受访企业已经在不同程度上采纳了DevOps，能够在整个组织中广泛深入部署的企业比例只占有 33%，

CA东南亚及大中华区副总裁林洁聪表示，对CA来说，这两个领域的产品并不是新鲜的事物，在中国CA也希望将市场战略瞄准敏捷和DevOps这两大领域。

“显而易见，数字化转型对企业非常关键，每个企业都需要采取行动来为未来做好准备。研究表明，包括中国大陆在内的亚太地区受访企业深知：他们必须‘以建应变’，这意味着，企业若想致胜应用经济，必须足够敏捷，从而适应不断变化的市场环境。”CA亚太及日本地区总裁兼总经理Martin Mackay表示。

其实过去3年，CA也一直处于数字化转型中。对于CA所面临的挑战，Martin表示最重要的是要适应敏捷和DevOps文化：“对于工程师团队来说，他们需要从过去的瀑布式开发模式转向敏捷开发模式。在转型中，我们也邀请很多客户参与到这个新的过程，看看我们整个软件开发的流程，甚至让他们在一些开发的原则上提出自己的建议和反馈。所以，我们认为，技术和经验是次要的，最主要的是如何适应新的敏捷和DevOps文化。”

不仅是在开发软件，现在在销售过程中，CA也是在使用敏捷和DevOps原则。在CA的新财年销售业务和计划时，CA是用自家公司新产品CA Agile Central （CA 敏捷中心）做统一的规划。从悉尼到孟买、北京、新加坡、东京，涉及到CA的全球团队，“虽然我们每个人用的都是同样的方法，看的都是同样的信息，但是利用了敏捷的方法和产品，决策速度就更快了。所以概念都是一样的，只是现在一些技术的引入使得我们整体的效能和效果多次提升。”Martin说。

篇3

今天的主题就是企业数字化转型进行时，围绕新台阶、新探索跟新进步主题做一个专题研讨。整个研讨分三大块：第一块就是我们对数字化转型的一个认识；第二块是重点介绍一下我们安徽公司在数字转型的现状以及遇到一些问题；第三块主要是基于这些现状和问题，我们的一些思考和规划。

我们首先来看第一部分，我们对数字化转型的认识，随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，国有企业数字化转型也逐渐展开，绝大多数国企已开启数字化转型进程。我们电信也在加快推进云改数转，目的就是为了推进企业数字化转型。5月28日，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明在国家电网江苏电子公司召开的对标世界一流管理提升现场推进会上指出，央国企要推动企业管理的数字化、智能化升级，更好地发挥为业务赋能、促进管理变革、实现价值提升、提高运营效率等重要作用，打造数字化、智能化驱动管理提升的新引擎。总的来看，不管是从央国企自身发展，还是上级要求以及到国家层面，都充分认识到数字化转型的重要性以及能带来的巨大生产价值。

数字化转型的价值包括：1、生产效率的整体提升；2、是数据驱动业务流程的再造以及提升业务的便捷性和高效性；3、客户的体验度；特别是我们物业这个板块，很多都是面向客户服务的，所以用户的体验影响到我们对后期服务的感知度，以及后续业务的增值服务的能够切入度。4、流程自动化；早期很多都是从线下流程直接搬到线上化，但是会出现流程上的反复和重复，通过数字化转型过后，结合我们人工智能这些技术性的算法，能够很好地做到自动化流转。这也是能够快速提升我们整体内部效率很关键的一个点。5、收入来源；现在整个数字化做得比较好，如果我们设计方案非常优化，我们就能发现客户他的一些痛点和他不足的地方，那么围绕这些痛点和不足也是我们后续挖掘商机的关键点，我们就能够精准的面向他的痛点去提供问题解决方案，成功率会远远大于我们原来的这种通用性解决方案。6、产品创新；一些亮点产品，一旦大范围孵开，它的价值会大大多于我们现有的线下服务数据，整个产品一旦提升过后，我们后期的服务是有明显的“木本业务”的，特别是我们讲数字化转型，大部分还是围绕产品创新来的。7、供应链优化；放眼整个行业条线，除了企业自身之外，还有产业链上下游整体的优化，数字化转型就是为了打通上下游，站在更高的层面，这样内外部的协同就有了更好的提升。

总结一句话就是对于数字化转型业务，企业已经深刻认识到它为企业所能带来的各个层面的价值点，各个企业也在深入的思考，如何结合自身的特点去转型做好这项业务。

这是对数字化企业数字化转型的简单认识。

第二部分是介绍一下安徽公司的数字化转型的现状。首先，数字化转型在安徽公司起步还是比较早的，特别是在领导带领下，内部信息化已经开展了10多年了，但还是存在以下5类状况：1、偏重于内控管理；我们还是以最早的业财一体化为主，更偏重于企业内部管控。2、未能横向打通；像我们现在使用的祥云、人资、财务等等这几十个系统，都是加强内部的规范化管理以及风险管控以后再增加了运管的分析，对于公司内部运营和决策者的决策也都起到了非常好的、积极的作用。但我们对外的服务以及我们横向跨系统的时候，还没有完全做到打通。3、智能化水平不足；在智能化水平这一块，我们基本上基于一些简单规则的分析，像图像识别、语音识别、人工智能这些深度智能化的应用相对还是比较少的。后期提升整个应用的智能化水平，觉得我们在深度以及层次上还有一定的上升空间。4、运用程度不高；我们单个条线的业务现在是比较成熟，我们也拿到一部分数据，但对这些数据的融合应用以及它的一些深度价值的挖掘，我们运用程度不高，这也是我们安徽公司数字化转型待提高的一个点。5、未形成标杆产品；我们信息化虽然起步早，业务成熟，但大部分是围绕着当时安徽公司我们自身的这种信息化需求去做的，它的针对性相对是比较强的，但是如果考虑产品化的时候，还应考虑到外部企业的一些公用性需求，加上对包装的打磨，形成具有标杆性的产品案例。

以上讲的就是我们安徽公司数字化转型情况以及存在的问题。

第三部分也就是我们对安徽公司数字化转型的一些思考，因为整个数字化转型范围是比较大的，所以这里我们主要聚焦头部物业公司的主要数字化转型，做一个初步的思考和探索。首先是物业企业数字化进程及特点，具体分为五个方面：1、同质化；全国很多大型物业公司，像万科、彩生活等等，他们都有信息化这样的系统，但是我们通过分析过后，他的整体同质化水平还是比较高的，比如万科物业管理有二三十个系统，可能其他的物业公司，也是这二三十个系统，而且功能相差不大，仅有某一些功能模块保留了他的初衷点。2、高投入；如果想把物业板块做好，其实投入还是蛮大的，很多都是由专门的团队去做，每年就可能花上千万以及上亿的资金投入去打造产品，投入相对较高，但他的投入高，后面铺开的就比较大，它的收益也就相对更多，而且是比较稳定，因为物业行业它的整体粘性非常强，不容易轻易换出，除非做的非常差。3、平台化；现在很多公司都是有自己产品的，而且产品都是有一定的市场使用率的，如果我们把它平台化过后，我们就可以做到快速的复制推广，现在大企业都有自己的这种平台。4、To C 居多；不管是写字楼还是社区，主要用户是物业自身的内部管理及服务，另外就是我们的居民以及我们的员工，不管是智慧小区还是智慧楼宇等等，他们都是我们的核心用户，但除了To C还有一些To B的增值服务，纳入到小区里面，比如说一些广告供应商，如何通过我们这个平台应该有B端用户加入到平台，然后发挥更大的价值等等，可能也是我们后续需要去做的，而且真正的收入来源，我觉得整个ToB的可能是一个关注点。5、活跃度低；现在整个物业行业比较难突破的，就是它整体的这种活跃度相对是比较低，这样的话导致向深度挖掘一些运营价值的难度还是比较大的。所以很多的物业企业，他会想很多方式方法来增加用户的粘性和活跃度，他们会定期开展一些各种各样的一些活动来吸引用户，包括社区的方圆几公里的便捷生活、便捷服务都会纳入到里面，后期一旦有用户的时候，可能会发现一些其他价值。

其次讲的是置业公司现行业务模式，我们置业公司下面设了很多分公司，有管设备的，有管房产的、各物业分公司以及餐饮的，也都有相应的物业跟餐饮项目部，那么全后勤一体化解决方案，主要就是围绕我们技术物业餐饮服务跟商业服务客户服务以及增值服务，来全面展开，也就是说基本上我们已经形成了相对比较完善的一体化整体解决方案。所以从业务这个层面来说，我们相对是非常成熟的，这也为我们后期数字化转型提供了一个技术保障，我们都有相应的涉及到各种各样的模式，不管是我们内部的还是跟外部这种合作的，线上线下融合的，我们都有涉及到，为后面整个的这种产品打造、规划打下了好的基础。

接下来讲讲置业公司现行的项目管理流程，现在置业公司已经有了相应的平台，包括我们现在整个置业相对做得还可以的慧云平台和智慧餐厅平台，我们已经相对是比较成熟了，在整个项目管理流程里面，我们已经做了闭环管理，我们前期的市场拓展，包含了商机的获取、跟进、招投标以及合同签订；到项目进场，制定解决方案、人员培训等等；以及我们的交付管理，特别是我们的服务质量、安全生产以及我们服务的满意度调查，都依托这两个平台，然后做管理、做服务，做好我们的客情维系，如后期招投标、续签等等都有。我们已经实现了全流程这样的一个服务，这就是说我们内部项目基础管理已经具备核心生产系统。

那么因为数字化转型是一个大的课题，有对内和对外的，对内的基本核心我们已经有了，但是整体向数字化转型，想做得好的话，就要明确置业公司数转方向及重点。我们置业公司因为它特殊的性质决定了我们服务的客户，客户的体验度，对我们的认可度，以及我们现有给客户带来的价值，我认为这对我们置业公司后续能不能走得更好，或者有更好的发展是一个重点，也就是围绕着我们前面提到的用户的体验度，用一些增值服务，给客户带来一些价值服务水平提升，增强对我们服务的粘性。

我们还要深入考虑对外的因素，主要围绕以下三个方向，1、社区服务；社区服务它是一个基础，它基本上是一个刚需，大部分都会用到，社区服务里有很多业务应用，像智能会议、智能报修、智能预约等等，这也是我们提升服务智能化水平，服务响应水平的个块关键点，因为这项技术服务一旦做好过后，我们后期一些附加值的应用就可以很好的加在这个基础上。2、园区智能化；不管是一栋楼还是一个大的小区，它整体智能化也都在做，国家也在出台了智慧园区、智慧社区相关的标准。我们把楼宇智能化做一个大幅的提升，包括停车、门禁、智能楼宇、销控等等，我们集成过后，整个园区从传统园区和社区升级到我们智慧园区和智慧社区层面，所有的东西都能基于物联网能够实现智能监控、智能管控，整体效能会有一个大幅的提升。3、管理输出；如果要想把它规模做大，做到快速可复制，除了整体的渠道以及我们的产品跟服务之外，更重要的是管理输出，很多物业公司做得好的就是因为它的管理标准化做得非常好，对现有的管理模式做提炼和提升，或者重新探索，最终形成通用模式，并随之快速全面推广。

针对以上三个对外方向，如果想把市场的方向做扎实，我们可能要基于现有的实际情况，以及我们安徽通服、安徽置业的实际情况，现有的这些客户以及未来商机，我们要去统筹、去推进、去规划。在置业公司数转实施路径上，有三个方面，1、迭代；因为前面已经介绍了我们有云平台，有智慧餐厅等等一些基础性的应用，那么这些应用，因为是统建有很多个块不能满足实际应用需求，所以要做整体的迭代升级，优化服务内容和服务范围。2、深化；我们原来是对内为主，现在对外就要深化我们的应用，整合现有的应用，比如：和信的智慧运管、智慧园区，中徽建的智慧社区，设计院的智慧消防等应用，我们会快速地做一个集成，这也是在短期内能够快速提升我们整个智慧物业的智能化水平或者产品化水平的一个很便捷的途径。3、开发；为了做的更好，也建议找一些种子开发商和一些比较成熟的客户，和他们达成战略合作，共同去开发、孵化相应的产品以及模式，一旦成功，也可以做到大范围去复制，整体的水平也是与时俱进的，所以这就涉及到外部的生态合作了，定制交付应用，后期也会安排这样一个产品团队，去承接这块部分。

接下来讲一下具体的实施路线，在这里也分了几个层面，在这里面有我们的终端跟服务对象，那么在核心产品、基础计算平台打造的时候，还是依托于我们通服自己的云平台，依托于自己创新研发的中台，因为研发中台已经有业务中台、数据中台以及物联网中台等等这样的平台能力，相对是比较落地完善的，这样的话也能大大提升我们自身产品打造的效率，节省相应的成本。

在做核心业务层规划的时候，我们也是围绕着聚焦物业把它做了一个划分，主要是从四个层面，1、职能延伸管理；从职能层面管理去落地的，例如职能层面他管资产和物业数据，正常车辆调度等等，内部办公、人力资源、财务报账等等这几个方面去做的；2、客户商服管理；例如智慧的预约、订单管理、商家管理、报失报修等业务层面；3、智慧交互管理；在提升用户的感知度上，我们做了很多智能化升级，在交互管理这一层面做了打造，包括我们的餐厅、停车、保洁机器人、楼宇智能化、智慧安监、消防管控、访客管理等的应用，这里面列的每一块都是核心应用，后期也可以根据我们实际需要去做相应的扩展。4、物业移动管理；因为现在的社区管理都是通过人工的方式来的，而我们手机的应用是越来越普及了，而且越来越便捷，所以整个物业的移动化管理也是势在必行了，原来的人工打卡巡检，通过手机智能打卡巡检的时候都可以处理，包括远程的监控调度管理定位等等，移动化管理也是我们数字化转型后期的一个重要的方向。

在展现层，所有的展现都要通过统一的门户入口作为项目入口的各个系统的归结，那么对外服务的时候，我们有自己的传统电脑端。移动端涵盖了小程序、公众号、APP，APP是内部使用的，公众号是面向访客去用的，以及微信小程序都会涉及到。大屏展示面向来参观的客户，还有一些智能终端，包括现在很多物业电梯口有相应的电视机之类的，后期都可以通过我们的渠道信息，那么管理这些信息入口，对外宣传也是比较多的，传统宣传短信、微信各个渠道我们可能都有涉及到，我们初步规划就是打造智慧物业这样的平台。当然我们也会对原有平台进行升级，像我们的原来云平台，智慧食堂都是在原有基础上升级的。

以上就是整个智慧物业在大平台这个层面如何去落地的，如果想做的好，是少不了一些落地的标杆案例，正好有一个锲机，就是我们通服自己的园区，可能基础工程、土建工程、整体工程将在明年就要完工了，那么作为自己的园区，我们可能更有机会去把它做成一个标杆案例。

我们也是跟设计院、中徽建、和信做了初步探讨，做了一个初步的规划，基本上分为一个门户、两个中心和一个应用，以及我们下层的数据生产检测能力跟智能化基础这几大板块。一个门户，就是前面所讲到的桌面端和移动端统一的入口，两个中心，一个就是我们的园区智能运营中心，一个是一体化展示中心，在大屏展示的时候，安防专题、访客专题、能耗专题都可以通过这里面来直观的展现出来。而且我们把线下的展厅，通过数字化建模把它进行线上建模，这样就线上线下一体化了，同时安徽公司有很多的智慧产品，包括我们智慧物业自身的产品，在展示中心都会做归集，这样我们对内对外的展示中心就全部都涵盖了。

在应用这一块，我们分了两部分，一个是园区服务，另一个是园区管理，园区服务像会议预约、便捷通行、报修服务、食堂等，园区管理像内部的环境管理、资产管理、安防管理、楼宇管理等等。那么这一块应用也相对是比较多的。在数据中台、能力底座的打造也是基于我们省公司的底层平台进行打造的，所以也是验证我们底层平台一个比较好的机会。基础智能化相对比较简单了，因为新园区很多都是按照国家标准去建就可以了。

这是我们初步规划的通服家园的一个案例，实施好以后，还会做一些深化设计，我们会成立项目组，会进一步再做对接，最终目标就是内部的管理完全智能化跟高效化，同时要结合外部的参观的需求以及互联网需求。

现在很多智慧园区都把所有的系统做了，能打通内部的一卡通刷脸或者一脸通，从他身份识别到门禁到考勤到会议室，以及到其他的公共区域时候，都可以把它整体串联起来。外部访客也是一样的，先是线上预约，通过扫二维码就能便捷通行，欢迎词的显示，都会根据访客的重要级别，做引导式的处理，提升了用户的感知度，整体效率也能得到大幅的提升。

最后讲一下保障体系，因为园区的宏观规划已经有了，落地安徽公司的时候，我们已经有做过设想和规划，但是想把智慧物业数字化转型做好，其实是系统性的一个工程。

我个人认为，第一，创新管理模式；我们智慧物业要成立相应的产品中心，我们如果想快速地提供有竞争力的解决方案和产品的时候，需要集中通服的力量。个人建议是由置业来牵头，设计院、中徽建、和信协同，首先把我们的智慧物业的整体解决方案以及安徽公司的方案全部都做好，把我们产品研发的迭代路径跟周期要明确，要抢占市场就要在最短的时间内把产品打造出来，这必然涉及到成本投入，所以资金保障也是相对比较重要的一环，置业公司肯定会做相应的投入，也希望省公司能够投入进来，如果其他专业公司看好，都可以加载进来，大家共同研发、共同投入、共同收益。第二，吸纳数字人才；做智慧物业这样的项目人才是非常关键的，可以引进领军人才，对于我们现有的人才，也要经过专业的培训，还可以对口去招聘等，但必须抓紧落地，因为人才的培养是有过程的，要把我们专业的项目团队建立起来是要花大心血的。第三，组建柔性团队；现在置业已经具备大范围推广的基础了，所以我们是整体的营销，不管是省公司还是以后成立的行业中心，还是具体落地过后，我们整个协同机制跟我们现在组织协同也是一样的，如果一个机制签订的好，会事半功倍，所以我们会把协同机制、分工机制、关键的责任人都做一个相应的明确，目的就是我们有何商机大家可以共享，能够快速去落地一些订单，这一块也可能相对是比较重要的。所以也希望省公司以及各个专业公司能够一起来去做这个事情。

篇4

技术已经改变了世界，并且将继续以更大的力度改变世界。物联网、大数据、云计算、移动商务、内存计算等，这些技术让世界上所有的物件和所有人之间实现实时无缝连接，而且这样种迅速、无处不在的互联彻底改变了世界。

“在数字经济里，灵敏性和速度是企业得以生存和发展的两个关键词，创新型公司开展业务的方式要比很多传统公司更加敏捷，他们所做的一切都是围绕客户展开。”SAP全球高级副总裁、SAP大中华区总裁纪秉盟在2016 SAP中国峰会上表示，“但随之而来的复杂性，实际上已经降低了业务发展的速度。”

其实，在2014 SAP中国峰会上，SAP CEO孟鼎铭就提出了“大道至简”的口号。这三年间，SAP也是一直在为解决复杂性的问题而做大量的努力。

纪秉盟提到，判断一项新技术是否能够有效推动企业的业务，除了标准化，简化和创新是另外两个非常重要的因素。“我们相信那些在数字化转型中致胜的企业会在三大核心领域进行重塑，第一是重塑业务模式，第二是重塑业务流程，第三是重塑工作模式。”

很多企业在数字化转型中的业务模式通常表现在进军新行业、以生态系统的模式参与竞争、共享经济、产品和服务数字化、结果导向型经济、数字渠道这6个方面。纪秉盟建议每个企业都应该根据自己行业的特性去选择一到两个方向，打造新的业务模式。

劳斯莱斯一改以往卖飞机发动机引擎的模式，而是采用结果导向的业务模式，将动力服务卖给航空公司。航空公司不再需要一开始就付重金购买昂贵的飞机引擎，而只是在劳斯莱斯购买飞机的飞行小时，并由劳斯莱斯负责所有飞机引擎的维保。

体育服饰品牌Under Arbour现在卖的不是体育服饰，也不是运动鞋，而是他们打造的生态系统和数字化社区。他们的服饰产品上都内置了传感器，相当于一个个移动的物联网入口，他们打造的是一种数字渠道的业务模式。

重塑业务流程主要表现为实时流程、精益流程、内容丰富的业务流程、自学式流程、协作式流程，以及预测性流程。值得一提的是，KAESER所提供的空气压缩服务，体现了目前全球范围内的一种大的趋势，这家公司负责从计划、安装、系统运行、维护和维修的一切需求，而它的客户则只需要根据使用的压缩空气量来付费。

重塑工作模式有实时协作的层面在里面，还有人机协作、认知领域和人工智能，以及自助服务。比如，电信公司T-Mobile使用SAP Airba实现了面向3000个供应商的60亿笔移动支付。

SAP Ariba是基于云的采购应用，目前全球已有超过200万家企业在使用。“Ariba通过云服务连接企业客户和供应商，实现采购、询价以及直接的签单。”SAP Ariba 总裁安睿山说，“SAP在190个国家建立了直接物料供应网络，这些国家的企业客户将90%的订单放在纯数字化的环境中，实现了15%～20%的成本降低。”

在收购Ariba四年后的今天，SAP 宣布Ariba将于今年年底正式进入中国，并联手本地数据中心共同为企业用户打造采购、询价以及直接的签单一体化的解决方案。

截至6月30日的SAP上半年财报显示，SAP在大中华区软件及软件相关服务收入持续保持两位数增长势头。这也是SAP在大中华区连续第三个季度实现两位数增长，及连续11个季度保持增长。

纪秉盟在接受采访时说：“几年前，我们还把大中华区看做新兴市场。而现在，大中华区已经成为SAP收入最主要的增长引擎之一，也是最重要的市场之一。”

在这次的SAP中国峰会上，SAP明显加大了在中国推动企业数字化转型的力度。

宣布与阿里云携手于今年年底为中国客户带来SAP Hybris Cloud for Customer、SAP HANA Cloud Platform及SAP Business ByDesign三款SAP 云产品，深化SAP在中国的云部署；与居然之家、报喜鸟签署合作协议，与神华集团签署新的合作协议，推动制造和能源领域企业的数字化转型。

数字化转型实际上是一个耗时长久的历程，SAP将数字化进程比喻为一段旅程，而不仅是只买一个软件应用或者买一项咨询服务这么简单。也许正如纪秉盟所说：“你需要选择一个能够长久与你在整个旅程当中并肩向前的核心的合作伙伴。”

新华文轩部署Infor供应链执行解决方案

本报讯（记者 宋辰）在互联网和电子商务时代下，面对消费者更加个性化、多样化的需求，供应链能力日益成为出版发行企业的核心竞争能力之一。与其他行业不同，图书生命周期较短，产品更新速度快，品种数量繁多，库存量巨大，对IT系统运行速度与仓库管理系统的性能要求非常高。

近日，行业云应用软件的厂商Infor宣布，Infor 供应链执行 （Supply Chain Execution， SCE） 解决方案已经在新华文轩出版传媒股份有限公司（以下简称“新华文轩”）成功部署。Infor SCE将解决方案与行业特定功能相结合，整合了基于单一数据库、单一解决方案的运输管理和仓库管理功能，使企业能够以更快、更有利的方式规划和执行供应链战略。

金电联行大数据社会化治理平台和数控金融监管服务平台

本报讯（记者 宋辰）在互联网时代，信息如浪潮般在社会中涌动，体量大、更新快。这虽然给社会治理增添了干扰和难度，但也给政府治理、决策提供了新视角、新手段。

8月26日，一直深耕于大数据应用领域的金电联行公司推出应用于社会治理领域的两项全新升级的重磅产品――大数据社会化治理平台和数控金融监管服务平台。两大平台产品视用大数据、云计算技术对海量数据进行（授权）采集、挖掘、清洗，并利用人工智能进行深度分析和应用，用机器自学习技术让数据处理自动运转起来。

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随着工业物联网、大数据和云计算等信息技术在制造业的蓬勃发展与广泛应用，各国纷纷推出了以智能制造为核心的制造业发展计划，如德国“工业4.0”战略、美国“再工业化”战略与“中国制造2025”等。尽管各个国家在制定相应战略政策时，由于各自工业基础和发展环境的不同，其战略侧重点有所区别，但在建立一个高度灵活的个性化和数字化的智能制造生产模式，支持面向物联网服务的虚拟数字和物理世界的无缝衔接，从而实现分布异构环境下企业制造资源与应用服务高度协同和交互上殊途同归。

西门子作为一家致力于服务全球工业发展的德国大型跨国公司，在“工业4.0”发展^程中始终处于领先地位，继在德国建成安贝格数字化工厂后，在中国的数字化工厂也落户成都。

3月2日，以“成就创新，引领卓越 （Realizing innovation）”为主题的2017 Siemens PLM Software（西门子旗下机构）大中华区用户大会在武汉举行，会议吸引了近4000名嘉宾到场，场面火爆。这也说明，在面临数字化转型的过程中，中国企业智造转型升级的需求也非常迫切。

数字化工厂打通贯穿全价值链的数字神经系统

究竟数字化的工厂是什么样子？在成都的数字化工厂，工人工作都是很悠闲的，主要由生产设备和电脑自主处理，从产品设计开始，所有设计数据、生产数据，以及生产线上的各种数据等都可以被用来作为产品质量控制的依据，并且所有产品的形状、材料、颜色等都可以按照消费者的需求实现定制化生产，形成个性化的订单。自建厂以来，将近2万名业内人员来参观访问过。会上，成都数字化工厂的技术人员通过演示生产一台咖啡机，形象地展示了数字化工厂的工作流程。

比如，设计一台咖啡机，以往需要数张图纸，如果在一处进行改动将牵一发而动全身。但现在，软件可以模拟整个产品的研发环节，从设计、组装到测试，在一台电脑上就能完成。通过西门子Siemens PLM Software的“数字化双胞胎”（Digital Twin）模型程序，客户能够身临其境地体验“产品数字化双胞胎”、“设备数字化双胞胎”和“生产工艺流程数字化双胞胎”。它们可以模拟真实环境的压力、温度等各种参数，可以让设计立即投入生产。之后，西门子研发平台会和生产系统对话，把数据分享给各个环节，并且生产线还可以根据市场需求自主、智能地生产多种高质量的产品。

推进“数字化双胞胎”模式

数字化双胞胎（Digital Twin）模型是西门子工业软件技术团队基于模型的数字化企业理念打造的，目的是实现制造业行业内设计制造方式的创新、加工制造效率和产品质量的提升。制造企业能够整合生产中的制造流程，实现从基础材料、产品设计、工艺规划、生产计划、制造执行到使用维护的全过程数字化。

“西门子希望在产品生命周期的每一个环节打造数字化生产线，以此支持‘数字化双胞胎’战略，为产品整个生命周期提供不间断的服务。‘数字化双胞胎’模式能够帮助企业更好地适应信息化的变革，缩短产品上市时间，提高销售业绩，帮助企业尝试新的商业模式。”Siemens PLM Software全球高级副总裁兼大中华区董事总经理梁乃明表示。

据梁乃明介绍，西门子是一家有能力提供包含智能制造关键技术的一体化解决方案的公司，从MDA机械设计自动化、EDA电子设计自动化到PLM产品生命周期管理、ALM应用生命周期管理、ESE嵌入式系统工程，从工厂/工艺仿真、自动化执行到工业大数据和物联网，西门子具备交付全线智能制造关键技术的能力。在工业软件应用领域，数字化制造会彻底改变设计、测试、仿真、规划、实施等整个生产环节，而且不仅是生产，从前端到后端的所有环节都将通过数字化串联在一起。

聚焦软件化，助力数字化转型

“2016年，Siemens PLM Software在全球取得了约33亿欧元的收入，数字服务的营收达到10亿欧元。在亚洲，无论是‘中国制造2025’、‘澳洲及东南亚智能城市’、‘日本创新25举措’、‘印度制造’、‘韩国制造创新3.0’，背后都有Siemens PLM Software的支持。”Siemens PLM Software高级副总裁兼亚太区董事总经理皮特・凯瑞尔（Pete Carrier）表示。

数字化正在改变世间万物。全球销售、营销和服务交付执行副总裁罗伯特・琼斯（Robert Jones）在会上指出，小变化只有付诸实施才会带来大变革。自2000年以来，世界500强中超过一半的企业消失了，原因就是没能适应数字化的变革浪潮。从电气化、自动化到数字化，西门子实践并引领了这一进程。如今，西门子正将其在自动化领域的领导地位和软件优势结合起来，助力中国制造转型升级、更新换代。

目前，Siemens PLM Software已经拥有“数字化企业”转型全面的技术方案。这些解决方案通过机器学习、增材制造、机器人制造等改变产品的生产过程；通过云技术、知识自动化、大数据分析来加速产品的演进。在企业数字化转型过程中，西门子从“构思、实现、利用”等方面，全方位帮助企业缩短创新周期，推动企业持续的业务变革。

“在中国，近5年来，Siemens PLM Software部门的员工已经超过了1000人。在关键技术、行业应用、引领方向、领先客户、创新生态上让Siemens PLM Software不断取得成功”。梁乃明表示。

在中国，Siemens PLM Software的产品已经应用到航空航天、能源与设备、汽车和交通运输、医疗设备、造船、工业机械和重型设备、电子和半导体、消费品和零售等行业。

向企业直观地展示数字化改变业务的进程，除了成都的数字化工厂，西门子还通过开放创新实验室等方式来展现。梁乃明表示：“西门子已在青岛、武汉、东莞建设西门子创新中心，在北京建立‘工业4.0创新实验室’，接待了近2000人次的来访。

收购不断，联合的力量巨大

近年来，西门子大手笔并购了多家软件企业，如2012年以6.8亿欧元收购比利时软件公司LMS International；2014年年底收购企业级MES软件市场的领导者Camstar；2016年年初收购美国模拟软件提供商CD-adapco；2016年8月收购英国3D打印工业组件开发商Materials Solutions；2016年11月收购美国自动化和工业软件供应商Mentor Graphics，这些产品和技术大多被整合进Siemens PLM Software，以组成更完整的解决方案。Siemens PLM Software通过数字化模拟软件、数据服务、产业分析等打造完整的产品组合，形成了较完整的“数字化企业解决方案”架构的工业软件体系。

Siemens PLM Software的数字化解决方案通过产品设计和生产系统的全数字化建模和仿真，跨越了产品设计与生产的全生命周期价值链，彰显了数字化带来的高生产力与效率。

近来，仿真领域市场发展快速，一些公司现在已经通过仿真技术进行生产创新，不仅节省了成本，而且带来了更好的收益。去年，对CD-adapco的收购金额高达9.7亿美元，显示了Siemens PLM Software对仿真领域市场的信心。

CD-adapco中国区总经理刘俊表示：“CD-adapco的定位是通过仿真来驱动创新，致力于帮助客户在最短的时间里发现更好的设计。”

说到仿真，就涉及到仿真的成熟度。仿真技术涉及很多层次，大多数公司对仿真的利用还处在初级和中级阶段，主要利用仿真做一些验证、排错，以及在产品开发之前预测产品的性能等，从而减少了时间和成本。CD-adapco通过重新定义创新仿真策略，着重在利用仿真进行自动化方面，然后在整个设计领域里帮助客户通过仿真寻求更好的设计。

引导客户往自动化和搜索两个层次演进是CD-adapco的目标。达到这两个层次需要什么条件呢？CD-adapco公司全球销售业务高级副总裁迪迪埃・阿尔布隆（Didier Halbronn）表示：“CD-adapco通过这20多年的努力，发现三个非常关键的因素：第一，要有领先的产品和技术；第二，要有灵活的Licensing模型来支持大规模的计算；第三，要有很好的支持体系。这三点是区别于其他公司的最显著的特点。”

为获取更多的价值，CD-adapco通过建模、测试、评估和探索创建了一个仿真的解决方案，主要通过两款旗舰产品来实现：第一款是STAR-CCM+多物理场平台，第二款产品是HEEDS多物理场设计探索平台。

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【关键词】报业 数字化 河北省 区域性新闻网站

Abstract: The information age and new media integration, taking the digital road has become the consensus of the traditional press. On the terms of Hebei Province, the newspapers have set up websites, developed the Internet version of newspapers and mobile phone newspapers, and began to spread into new areas. This paper will collect the results of the survey summary in one provincial newspaper, 11 cityClevel newspaper press digital multimedia application in Hebei, analyze Hebei Press Digital status quo. This paper will explore the direction of the development of the Newspaper digital transformation; provide a more viable solution to the building of the Regional sites by using this typical example of provinces.

Key words: newspapering, digital, Hebei Province, regional news sites

在信息技术日新月异的今天,报纸与报纸之间,报纸与广播、电视等传统媒体领域之间的竞争日趋激烈,网络等新兴媒体的出现和迅速普及更加剧了媒体之间的竞争。大多数报纸都将网络版,手机报等与新媒体的融合作为自己报纸发展的一个重要组成部分, 这是不仅是摆在整个报业、特别是区域性报业面前一个函需解决的问题,这就需要报业充分利用新媒体,发挥网络传播、移动传播的特长,真正的实现传统报业与新媒体的融合,才能在在竞争中立于主动,进一步发展。为此,笔者以河北省为例,进行了报业数字化现状的调查,并根据调查的情况,提出一些报业数字化的发展建议。

(一)河北报业数字化现状

报纸,作为传统的大众传媒之一,随着传播技术的发展进步,已经若干次接受新媒介的挑战,在激烈的竞争中生存下来,逐渐发展。今天,与新媒体融合,走数字化道路已经成为传统报业的共识。就河北省来看,各报纷纷设立网站,开发报纸网络版,手机报纸,开始尝试进入新兴传播领域。为了深入研究河北报业数字化现状,我们对河北省所涵的一家省级报纸,11家市级报纸的报业数字多媒体应用情况进行了问卷调查。

调查显示,目前河北日报以及11家市级报纸的报业数字化现状可概括为以下四个方面:

所有报纸都以不同形式与新媒体融合,实现与数字化的接轨,其中主要选择网络媒体与报纸融合,其他新媒体形式较少。

在接受调查的12家报纸中,90.9%的报纸进行了以网络媒体为终端形式的信息传播活动,也就是说绝大部分的报纸有自己的网站,这些报社的网站中有1/3是独立的依托于日报社,有1/3是依托于本市的新闻网,在新闻网上设报纸的网络版,其余则是依托于专门的传媒、网络公司平台或其他网络平台。

另外,手机报纸也开始逐渐成为媒体传播新闻信息的新兴媒介。调查表明,16.7%的报纸拥有以手机为终端的新媒体项目,比如河北日报。除此之外,我们在问卷中所列的公共场所显示屏12家报纸没有一家设置。其余的新媒体形式也没有出现。总的来说,其他新媒体形式应用较少。

从数量上看,12家报纸的新媒体项目普遍存在,平均每家报纸拥有1-2个新媒体项目,其中有两家报社拥有3-4个新媒体项目。在各类新媒体项目中,以网络媒体为终端进行信息传播是目前12家报纸在涉足新媒体领域过程中最广泛采用的传播方式,包括电子版,网络版。其次是以手机为终端的传播方式。

各报纸实施数字化资金来源较为单一,数字化媒体项目的收入来源较为狭窄,各项目的运营普遍面临收益低,亏损面广等一系列问题。

调查显示,报社自筹经费是12家报纸实施数字化最主要的资金来源,占了91.6%。从反馈的问卷来看,75%的报纸在运营新媒体项目的过程中面临亏损,仅有25%的报纸盈利,但盈利水平较低,仅仅保持不亏损而已。这是目前包括河北日报在内的12家报纸必须引起重视的问题,急需解决如何利用新媒体发展自我,扭亏为盈。

目前河北省12家报纸新媒体项目的收益主要以广告收入为主,约占总收入的72.3%,另外,对政府补贴的依赖也较强,占到了17.2%,投资收入和其他收入总的占10.5%。

各报社大都设有专门机构负责新媒体项目运营,但一般只负责网页更新,网站技术维护。没有专门机构或人员对新媒体项目进行策划、经营、财务核算等活动,还未建立起完善的经营管理体制。

包括河北日报在内的12家省、市级报纸中,有2/3的报纸设有专门的机构负责新媒体项目的运营,但这些机构或个人一般只负责更新网站内容、将报纸网络版上传、管理和维护网站等等。有超过4/5的报纸从未对新媒体项目进行过策划、经营、财务核算等活动,也没有统计过新媒体项目的投入与收益数据,包括人力投入、设备技术投入、经营投入等详细的投入比例和具体的亏损数字都未曾做过统计。这表明,河北报业在新媒体运营中还未建立起完善的资金盈亏核算体系,报社相关负责人对于报业数字化是否赢利以及如何赢利缺乏正确的认识。这就要求各报社在报业数字化项目的资金运用上进一步制度化、规范化,否则,我们的新媒体运营部门只能称之为网络服务中心。

各报纸实施数字化的传播效果一般,起到了一些宣传效果,但影响力很小,点击率、更新速度等与其他省市级报纸、新闻网站以及一些大型新媒体公司差距甚大。

调查表明,以河北日报为首12家省、市级报纸实施数字化以后,起到了一定的传播效果,达到了一定的宣传、辅助作用,对报纸也是一个补充,为一些对经常使用新媒体的人提供了方便,也因此增加了一些报纸的传播面,但影响力仍较小。

河北报业12家报纸以网络为终端的新媒体项目中,点击率约在300人次/日以下的占一半以上,点击率在300―500人次/日的占1/6,网络点击率在千人次以上的,仅有两家。另外,各报纸网站的更新速度缓慢,内容基本能保持在每天更新的只占所有报纸的1/3,每天更新200条以上的只有三家报纸,且只更新主要内容。这一数据暂且不与新浪等大型商业门户网站的点击率、更新速度相比,就与同类报纸电子版的日点击率相比,也是相差甚远的。

(二)区域性报业数字化发展思路

一、数字报业转型的发展方向:为区域受众需求提供解决方案

值此报业面临巨大的环境变迁,我们必须回归到媒体的本质,那就是受众需求第一。正如拯救IBM的郭士纳所说:“你在一天的开始要想着客户,要围绕着客户来考虑一家公司的问题,并且围绕着客户来组织公司”。具体到数字报业则表现为受众对信息的需求,对沟通交流的需求,对娱乐互动的需求,对电子商务的需求等的满足。从受众需求出发,提供其需要的渠道和内容的创新方案―构建数字报业的价值链,更好的服务受众是河北数字报业发展的不二法门。

二、以受众为中心,改变价值链的方向

价值链(Value Chain)是美国学者迈克尔•波特(Michael Porter)于1981年提出的理论。波特从企业内部环境出发,提出了以价值链为基础的战略分析,将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业(activity)。约翰•沙恩克(John shank)和菲•哥芬达(V. Gowindarajan)描述的价值链范围大的多。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程”,从而将内部价值链延伸为产业价值链。

未来数字报业的竞争必然超越点与点的竞争而上升到产业价值链与产业价值链的竞争,但是这个产业价值链应该从哪里开始建构呢?传统的产业价值链开始于公司的核心能力(core competencies)和它的资产。然后转向投入要素和原材料,定价与出售,销售渠道,最后才是客户。现在,面对新的报业生存环境,这一传统的思维必须到转过来,从受众开始进行倒推。(见图11)

以受众为中心的思维起点是受众,然后转向资产与核心能力。以受众为中心的思维关注受众的需求和他们所关心的问题,然后构筑解决方案,解决他们的问题。“以客户(即受众)为中心的思维将价值链完全颠倒过来,客户(即受众)成为第一环节,后面的各个环节均以客户(即受众)需要来趋势。管理人应当思考:①客户(即受众)的需要和偏好是什么?②何种方式可以满足这种需要和偏好?③最适合这种方式的产品和服务是什么?④提供着这些产品和服务的投入要素和原材料什么?⑤使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力什么?”2

三、从逆向产业价值链出发,实施报业数字化的战略转型的策略

1、深入受众,了解他们的需求。受众信息是正确决策的重要源泉。掌握了受众信息就意味着控制了受众关系,市场需求不是自己主观臆想出来的,而是受众需求的集中反映。对于受众来说,他们接近媒体的目的出现了综合化的趋向。除了希望了解信息外,还有其他需求。以互联网为例,新生代市场监测机构和艾瑞咨询机构的《互联网生活形态和媒体影响力研究报告》 显示:“现在用户上网的主要行为不再以单一的新闻资讯浏览为主,电子邮件、及时通讯、软件下载、搜索引擎、网上购物等都成为主要的网上行为,多元化综合互联网平台正在成为更多用户的首选”3。不断从市场上获取需求,并不断满足这些需求是数字报业发展的动力。

2、构建全媒体、全天候通达受众的渠道。犹如国美、苏宁掌控了家电产业的渠道、销售终端使家电产业进入微利甚至亏损一样,“作为新闻和资讯供应主体的传统报业,位居产业链的上游,却面临产业链下游的挤压和挟持:新浪等门户利用技术和资本整合了用户端,大大增加了和报业谈判的地位,门户网站每年付给报业集团的新闻转售费用连一辆奥迪A4都买不回,而报社为采集这些新闻付出的成本却数以亿计”4。因此报社必须建立通达受众的渠道,而且这些渠道应该是全天候、无缝链接的。这就要在多媒体报刊、移动新媒体、电子阅览器和户外显示屏等渠道上下功夫。

3、文字、声音与视频一样都不能少。追随受众的需求,探寻信息的不同呈现方式,提高受众的阅读体验。例如在美国,地方性的报纸网站的受众正在流失。与此相反的是,全国性广播电视的新闻网站如CNN、ABC、CBS和FOX,其访问量平均增幅超过30%,一些地方性的电视台、电台的网站的访问量也有所增长。5 也有研究报告指出:“进入到2008年,随着网络视频的普及以及网络宽带条件的逐步成熟,新闻、财经类资讯的视频化正在成为一种趋势。业内人士甚至乐观地认为,视频类节目与文字类报道在未来的一段时间内将分庭抗礼,但从长远来看,未来越来越多的内容将会视频化”。6因此,在未来的数字报业发展中也必须在报社原有的文字的优势基础上,增加音频与视频。

4、复合型人才的培养和流程再造成为关键。上述运作进行之后,意味着“融合媒介”和“融合新闻”的诞生。因此会需要大批复合型记者,他们不仅要会使用纸笔相机电脑去写稿拍照,而且还要会使用摄像机去录音摄像。这就要一手抓新媒体队伍的组建,一手抓老采编队伍的训练。同时还需要再造数字报业的流程。英国《每日电讯报》的运作值得借鉴。“在那里,《每日电讯报》的布局是个中心式的,一个圆形的桌子为它的编辑和11部门的主编而准备,如本地新闻,体育与财经新闻。他们把网站的编辑全部调过来,与报纸的编辑们在一起工作,每个部门都围着那个中心,他们在这个平台上不仅办报纸,也做网站 ,无线下载、视频、交互式其他内容,目的是推行一个内容三个介质(一拖三,报纸、网络、短信)的联合工作模式”7。

5、整合力成为未来的核心能力。在以受众为中心,解决受众需求,反向构筑数字报业产业价值链的过程中,必然发现任何一家报社都不可能拥有完全解决受众问题的资源,一边是客户的需求,一边是报社没有足够的资源,在这种情况下报社该如何出招呢?我们必须建立不求拥有,只求支配的资源整合观。

报社是社会大系统的一分子,是社会大家庭的一员。所以,河北的报社缺什么就要到社会中去寻找――懂得利用社会资源,尽管社会中的人、财、物不一定属于这一报社,却可以为这一报社所用。正如荀子所说:吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也。吾尝而望矣,不如登高之博见也。登高而招,臂非加长也,而见者远;顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰。假舆马者,非利足也,而致千里;假舟楫者,非能水也,而绝江河。君子生非异也,善假于物也。“假”者,凭借也。“善假于物也”这句话准确的道出了整合的力量。

不仅如此,资源的整合还有另一重意义。社会的资源是有限的,如果这些资源被这一报社所整合,这一报社不但在品牌攀附、传播影响、优质客户开发、主营业务延伸上都占得先机,而且有可能因为协议成为它的独家资源。这样,在如今日益同质化的数字报业竞争中就会凸显他的特色,这是一条保持持续竞争优势的思路。

那么,需要整合的有哪些资源呢?

其一,建立与网络媒体、移动通信运营商、数字媒体方案解决商XPlus、北大方正等建立战略合作关系,整合渠道资源。如《重庆商报》和腾讯共同开发的大渝网,依托于腾讯网的庞大用户(QQ客户端)、技术优势和互联网内容开发方面的优势和《重庆商报》拥有的内容优势和区域广告经营优势,打造了一个立足重庆、为本地受众解决信息等需求方案的地方门户网站,上线第一年广告收入就近500万的业绩 8。TOM在线在2007年3月也提出了一个旨在开发二线城市的“门户新计划”9。 XPlus、北大方正也声称要做传统媒体的“牵马抬轿人”。数字报业要充分整合这些社会资源为打造数字报业产业价值链服务。

其二,与本地的广播电视媒体建立战略合作关系,整合视频与音频的资源。同时要通过与国际传媒集团建立合作,获得更多全球化的内容资源。

其三,充分利用新媒体的概念,通过资本运营和政府支持文化产业的发展获得更多的外部资金,为打造数字报业产业价值链提供资金保障。

注:

1.亚德里安•J•斯莱沃斯基等:《发现利润区》,凌晓东等译,中信出版社2000年版,第19页。

2.亚德里安•J•斯莱沃斯基等:《发现利润区》,凌晓东等译,中信出版社2000年版,第20页。

3.中国人民大学传媒管理研究所:《传媒经济参考》2007年第12期。

4.陈保平:《立足全媒体竞争 重构报业价值链》,《传媒》2007年第6期。

5.中国人民大学传媒管理研究所:《传媒经济参考》2007年第31期。

6.金朝力:《视频化节目欲成市场主角》,《北京商报》2008年3月1日。

7.王荣:《报纸记者戴着摄像机采访》,《军事记者》2007年第10期。

8.李有凡:《腾讯•大渝网开创报网互动新模式》,《传媒》,2007年第4期。

9.中国人民大学传媒管理研究所:《传媒经济参考》2007年第8期。

参考文献

【1】亚德里安•J•斯莱沃斯基等:《发现利润区》,凌晓东等译,中信出版社2000年版,第19,20页

【2】中国人民大学传媒管理研究所:《传媒经济参考》2007年第8,12,31期

【3】陈保平:《立足全媒体竞争 重构报业价值链》,《传媒》2007年第6期

【4】金朝力:《视频化节目欲成市场主角》,《北京商报》2008年3月1日

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在文化全球化语境中，中国传统出版业已经加快了产业结构调整、升级的步伐，加快了传统纸介质出版物向多种介质形态出版物的数字出版产业的转型，力图占据数字出版产业链中的有利位置。传统出版业在数字化转型过程中，已经显现出几种转型比较成功的模式。

一、综合性出版单位转型成为电子图书产品提供商

为了适应移动互联网的快速发展，抓住电子阅读日益普及的市场机遇，一些大型出版商加快了从提供传统阅读服务向数字阅读服务的转化步伐，开始加大对电子图书等数字内容的开发力度，积极涉足电子书业务。

在数字出版转型的产业链中，作为上游内容提供商的传统出版单位，开始向内容服务商转型，不再局限于做内容提供商。他们抓住电子阅读日益普及的市场机遇，从提供传统阅读服务向数字阅读服务转化。最典型的当属上海世纪出版集团。2010年5月，全球第一款由传统出版机构自主研发和设计的移动终端阅读器“辞海电纸悦读器”，成为众人关注的焦点。这款阅读器由上海世纪出版集团出品，内置《辞海》、泱泱巨著《中华文化通志》十典百志101卷，拥有上海世纪出版集团旗下27家图书编辑出版机构的图书资源，44种期刊，5种报纸的电子版，以及众多华文出版集团正版图书资源共享，更可在线写作、发表、出版。同时，阅读器“辞海”还是全球第一本真正实现用手指直接触屏翻页、书写的电子阅读器。

传统出版业的数字化转型中，部分出版商已获得了较好的收益，如集中了上海地区所有传统优秀出版企业和人才的我国第一家数字出版产业发展基地――上海张江国家数字出版基地，成立短短几年间就聚集了盛大集团（包括盛大文学、盛大游戏等）、上海方正、中文在线、聚力传媒、世纪创荣等一批具有代表性的数字出版龙头企业和其他中小数字出版企业300多家，基本形成网络文学、互动教育、网络游戏、艺术典藏、手机出版等特色产业聚集的数字出版产业链，年产值突破130亿元，成为我国数字出版领域最具影响力的品牌聚集区域之一。

二、传统出版商转型成为手机阅读服务商

随着移动互联网和智能手机终端的迅速普及，手机阅读成为人们获取信息知识的重要手段。据《第九次全国国民阅读调查报告》统计，在38.6%接触过数字阅读的人群中，有27.6%的人进行手机阅读，每天阅读时长40分钟，比2010年增幅20%。现今利用碎片时间进行手机阅读的人越来越多，这也为数字技术提供商提供了前所未有的发展商机，手机出版成为数字出版业新的业务增长点。

2012年7月19日，中国互联网信息中心的《第30次中国互联网发展状况统计报告》显示，截止2012年6月底，通过手机接入互联网的网民数量达到3.88亿，比台式电脑网民用户多出800万户，手机已经成为我国网民的第一大上网终端。中国10亿手机用户中，手机阅读用户近2亿。庞大的手机网民用户群，多样化的阅读终端选择，使得移动阅读持续升温。中国移动手机阅读业务自2010年5月开办以来，每月的访问用户超过5000万，月信息费收入突破1亿元。截止2011年6月，中国移动已与130多家传统出版企业在内的内容合作伙伴开展合作，推出正版数字图书超过23万册，点击量超过1000万次的书达到1140本，其中收入最高的一本图书仅一年多时间销售额就超过了2800万元。

面对手机出版这块炙热的蛋糕，一些受到数字浪潮冲击的传统出版机构如长江出版传媒集团、中国出版集团、新华出版社等，也相继涉足手机出版领域，与中国移动、中国电信、中国联通三大手机阅读基地平台合作，进行跨媒体出版经营转型，利用自身的内容资源优势进行产业升级，推动双方共赢。以张正隆新作《雪冷血热》为例，长江文艺出版社与中国移动手机阅读基地联合首发该书时，手机阅读基地为此专门策划“读书”彩信周刊，特别推荐该书，1000万移动阅读用户被覆盖，每天到手机阅读活动专区访问或留言的用户达数千人。在销售该书的纸质版本时，书中赠送的手机阅读点播方式书签，可让读者体验在碎片化的生活间隙里不间断阅读的多样化阅读方式。正是这种互动效应与规模效应，创造了该书纸质出版与数字出版共推共赢的新模式。

三、部分厂商拓展为平台提供商

一些国内实力较强的技术提供商、发行中盘等单位从2008年开始已经逐步加大投入力度，开始采用兼并、重组等手段，加大相关领域的跨系统、跨区域、跨行业整合力度，打通产业链，进一步强化其在各自领域的领先地位。

2010年4月，新华传媒、解放日报集团与易狄欧公司联手，共同注资成立全新的新电子书品牌“亦墨”。新公司以手持移动阅读器终端为切入点，利用各自的优势资源，整合数字出版内容，在传统业务之上搭建全新的数字出版发行平台，从而打造完整的阅读器产业链。其中，易狄欧主要负责提供阅读终端产品，新华传媒提供旗下新华书店的渠道资源和内容资源。解放日报报业集团一是提供旗下多家报纸的内容资源，另外，解放报业作为传媒集团也将在宣传推广上为新公司提供帮助。成立伊始，新公司就与全国100家出版社签署了合作协议。其他如北京报刊发行局、四川文轩、深圳书城、安徽书城也已纷纷进入该领域，搭建数字内容分发平台，开始了数字产品销售业务。

四、音像电子出版企业转型为全媒体内容服务商

数字出版业务最显著的特征就是全媒体出版，这对传统的音像制品、电子出版物提出了新的要求。因此，部分音像出版商已从原有的音像制品为主的光盘出版方式，迅速向以视频教学、网络课程、课件等互动为主要特点的在线内容服务方转化，以期在数字化领域中抢占市场份额。

2012年4月7日，安徽电子音像出版社更名为时代新媒体出版社，宣告以“新媒体、新技术、新业态、新产业链”为经营方向，以手机出版、网络出版和应用出版为三大主攻方向，立足多媒体教育，实施立体化出版，跨媒体、多元化经营，从而成为我国首家主动战略转型至新媒体出版领域的音像电子类出版机构。同年10月，时代新媒体社与安徽电信共同组建的iTV“健康频道”上线。该平台由时代新媒体社自主搭建，通过互动点播向观众传播各类主流、实用、原创的健康养生节目。健康频道的上线，意味着该社已从传统内容提供商转型为内容服务商。在转型过程中，安徽电子音像出版社紧扣“像”和“音”的出版优势，求变读屏时代，涉足的手机出版业务收益稳定，其中一块就是彩铃业务。作为全国首个在移动运营商平台上线的中国戏曲数字音乐平台，他们用新媒体传播极具安徽地方特色的黄梅戏，使传统文化通过新的出口进入到大众视野。

五、教材出版商转型为教学服务提供商

在数字化转型中，传统教材出版商改变原有的纸质教材销售模式，在提供教材的同时，提供互动、全媒体的综合教学服务，配套发展教学网站、电子教案、音视频等数字出版物，这不仅有效支撑了教材发展，还降低了成本，拓展了市场。

如人民教育出版社开发的在线学习平台“人教学习网”于2010年6月开始正式上线运营，该网面向教师、学生、家长用户，提供了丰富的教育教学资源，拓展了个性化和互动式的学习体验，突破了时空限制，这些都是传统课堂教学无法提供的。目前，许多学生和家长通过该平台进行与学校教学同步的课前、课中、课后的学习，从而增强学习效果；学校老师也通过这个平台，更好地利用教学资源，改进课堂教学。这种产品、服务领先的战略，不断增强用户体验，培育巨大用户群的消费偏好，显示出良好的发展前景。

六、传统出版企业积极参与发展动漫、网络游戏等电子文化新兴出版发行业态

动漫产业是我国文化产业的重要组成部分，具有辉煌的发展前景。仅2010年，我国就有10000种动漫图书、30种动漫期刊和100款动漫网络游戏出版。目前，中国动漫出版业已经进入了最好的发展时期，成为动漫界的一道亮丽的风景。

篇8

【关键词】媒介融合；数字化转型；传统杂志；康泰纳仕

一、媒介融合视野下的康泰纳仕

康泰纳仕集团（CondéNast Publications Inc.）是总部位于美国纽约的世界主要杂志出版公司之一，1909年由康得・纳斯（CondéMontrose Nast）创立，现横跨全球六大洲，在27个国家和地区出版140多种杂志，拥有130多个网站。康泰纳仕集团始终以出版“最好的杂志”为办刊宗旨，其杂志的种类涉及时装、生活、家居、美食、旅游、科技、人文等方方面面，如《时尚》（Vogue）、《绅士季刊》（GQ）、《纽约客》（The New Yoker）、《连线》（Wired）等，它们都是各自领域的领先品牌。

据Comscore提供的数据显示，2015年初至6月，康泰纳仕集团旗下各大网站读者浏览量达新高峰，共有8730万独立访问量，较去年同期增长47%，是有史以来浏览量最高的月份。然而受网络媒体和移动媒体的冲击，大多数纸质杂志都面临危机：自2009年来，康泰纳仕先后关掉数十本纸质杂志；同时，为节省开销，2014年底集团裁员70-80人，这是康泰纳仕集团自 2012年以来最大规模的裁员。由此可见，面对数字大潮风起云涌，康泰纳仕在发展传统杂志业务的同时，把更多的注意力放在数字媒体上，积极寻求媒介融合发展道路，并试图转型成覆盖面更广的新型媒体公司。

二、康泰纳仕集群化融合发展路径

（一）信息内容转型

内容是一家媒体集团得以存在的基石。而随着媒介融合时代的到来，杂志业的信息内容也随之转型，大致包括以下三个方面：

一是单向、平面、静止的内容表现形式向互相的、跨媒体的乃至多线索的方向转变。[1]即随互联网而生的图表、音频、视频等媒介符号被越来越多的运用到表述内容之中。除此之外，链接导航或超链接也被更多运用在网络、手机及其它阅读终端上，读者可以与其他在线内容实现同步的组合阅读。

二是内容获取的个性化。媒介融合时代，越来越多的人按照自己的个性和需求来获取信息，那么，作为信息的传播者，应该提供更多的个性化信息内容，而不是囿于时间和版面，或根据编辑者自身意愿，过滤掉一些新闻。

三是内容的主体发生变化。网络和移动智能终端的发展为普通用户提供了一个平等、自由的平台，使得更多草根大众参与到内容信息的传播过程中来，原有的传播路径在一定程度上也被改变，信息共享与共同创造成为信息内容的新特点。

康泰纳仕集团出版的高端旅游生活杂志《悦游》（CondéNast Traveler）2014年底开始开设网站，在保持纸质杂志内容优势的基础上，所有热爱旅行并且愿意写作的人都有机会将自己的文章与见解，以文字、图像、音频、视频等形式在网站上。这是一种有益的探索，一方面，可使基于纸质版杂志的信息内容得以用多种媒介符号进行表述，使内容的表现形式和表达主体更加多元化；另一方面，网站通过对内容信息的分类、重组和再次销售，实现了信息内容的增值。

（二）传播渠道转型

对于杂志产品而言，传播渠道的构建和维护是实现媒介产品向消费者转移的重要方面，特别是随着各种新的传播载体不断出现，打破了传统媒体对于媒介功能的垄断，消费者的消费观念、消费习惯也发生变化之后，传播渠道的更新与升级就显得尤为重要。[2]因此，国内外众多知名杂志出版企业都纷纷顺应受众需求的变化，建立个性化、智能化的信息传播渠道。

随着媒介融合的发展，康泰纳仕也在向全媒体进军，从传播渠道上看，其旗下杂志大多是以传统期刊内容为核心基础，通过采用数字化技术和网络化技术向多种信息载体发展：除纸质刊物外，康泰纳仕还推出网站版、移动客户端App（包括手机、iPad、Kindle等）、电子杂志、社交社区等。

《连线》是1993年创刊的科技类月刊杂志，次年推出，是最早尝试塑造数字新闻杂志业务的先驱者。2015年，面对用户快速变化的阅读需求，其线上版于3月1日再次改版。新版网站设计完全从移动端出发：在网站底层架构上，技术人员首先费时15个月，搭建了一个基于WordPress的网站架构，并整合了过去十几年储存在不同数据库的10万余篇文章，从而大幅度提升了网页的加载速度；从视觉上看，新版网页采用卡片式，兼容手机、平板，且在所有终端都“一目了然”，整体排版更趋于易读；同时，内容上也进行了精简，整个网站只留下Business、Design、Entertainment、Gear、Science、Security六大板块，每个板块由“世界级”的专业编辑团队负责，网页内单篇文章的阅读干扰因素很少，更新频率大幅提高。

（三）组织与经营管理模式转型

媒介融合背景下，信息生产流程从“纵向一体化”向“一次采集、多次生成、多渠道、多平台发行”转变，因此出版集团内部要进行组织结构的调整和优化，从而在组织层面给予保障。例如，为实现组织垂直化，早在2011年，《连线》的数字版和印刷版的编辑团队就开始坐到了一起，其日常例会也同时召开，以促进彼此交流。

随媒介融合程度不断加深，康泰纳仕的改革也愈发大胆。2015年1月底，康泰纳仕宣布成立名为“23 Stories by CondéNast”的新内容工作室。这一跨职能工作室由营销人员、web制作人员、编辑团队和CNé团队组成，主要负责为广告商和营销商制作与品牌相关的内容，这就意味着编辑团队直接参与到广告内容的制作中。这一跨职能工作室的出现在业内独树一帜的同时也引起争议，认为编辑团队的双重职能集于一身，可能会损害新闻信息的公信力，且难以双赢。但康泰纳仕却认为“编辑应具备营销想法，明白自身实际负责该客户的体验。”虽然这一工作室能否发挥正面作用还有待时间检验，但其出现，无疑为数字化转型中杂志的组织架构与经营管理创新起到了良好的示范效果。

（四）营利模式转型

1、发行收入

早在2010年，CEO Charles Townsend在解释康泰纳仕在iPad主导下的转型策略时曾表示，“希望发行收入和广告收入能够各占一半比例”。在媒介融合背景下，杂志营销也转向数字化，即开始整合运用社交媒体、微博和移动媒体终端来进行发行。

首先，发行渠道更加灵活，多样化。移动阅读终端的出现打破了时空界限，通过下载应用程序来浏览杂志内容成为越来越多的消费者的新选择。杂志出版商也开始采取印刷版和数字版捆绑式销售等方式，使读者有选择性的支付费用。康泰纳仕在发行中不断与其它集团寻求合作：它曾与对手集团赫斯特合作成立公司CMG，加入苹果数字报摊Newstand，与Kindle合作等。其中，2013年与Amazon合作可以看做是康泰纳仕近年来为了拓展用户的最新尝试，也是拓展发行量的大举措之一。用户可通过Amazon的“All Access”功能，登录后直接购买、管理、续订账号下的电子或纸质杂质，这项数字订阅功能可以在Kindle、iPad及Android平板电脑上的多个移动终端实现。

其次，增加了内容付费。内容付费是杂志的第一次销售，也是杂志数字化发展营利模式的基础，主要来自读者的直接付费。康泰纳仕旗下《纽约客》杂志，在其刊发网络版文章时一直为最出色的文章设置了付费墙：只允许读者阅读免费文章，且完全隐藏付费文章。而2014年夏，《纽约客》杂志宣布开放所有新文章及2007年后的已有文章，当免费阅读期之后，将执行新的付费墙模式，即所有文章都将提供有限的阅读内容，如果希望继续阅读，则必须订阅《纽约客》。

2、广告收入

虽然媒介融合为杂志发行开辟了新空间，但就目前而言，杂志的生存与发展仍依赖于广告收入。尤其是多媒体平台销售的电子杂志，其收入大多依靠广告。在杂志数字化发展的模式下，越来越多的广告商将广告投放方式从单纯的平面媒体转向互联网、移动终端、电视等平台。杂志可以在自己的网站或APP上，将内容和广告有机结合，设置如视频广告、滚动广告、弹出广告等，通过用户有效访问、广告精准投递等手段，提高广告的点击率，进一步延伸和拓展杂志广告的版面空间，克服传统杂志版面的不足。[3]

康泰纳仕为提高广告收入也做出了很多努力：如2013年，康泰纳仕集团旗下《Vogue》9月刊杂志广告页数665页，创历史新高；如上文“23 Stories by CondéNast”，其中一部分工作就是为广告商设计原生广告，即让广告作为内容的一部分植入到实际页面中，其内容适时变化，且在康泰纳仕旗下所有的网站进行选择性地投放；[4]再如，2014年底，康泰纳仕旗下电子杂志《Allure》推出可购物广告，读者在不离开网站页面的情况下，直接进行产品购买。这种广告形式与普通网页广告相同，但带有一个小型购物袋图标，点击即弹出产品所有细节信息，读者也可将产品直接加入购物车。这种可购物广告，提高了购物转化率，帮助刊物与广告商建立起更加良好的关系，同时，读者也在杂志中得到互动、实用的体验，提高了杂志用户的黏性。[5]

3、增值业务收入

在数字技术的推动下，杂志不再只依赖于发行收入和广告收入，同时还通过发挥杂志影响力和品牌优势来实现第三次销售。近年来，国际传媒集团一方面在产品开发、业务拓展方面向数字化领域做出战略倾斜，注重将自身的内容产品与互联网、平板电脑、手机、电子阅览器等平台相结合；另一方面也不断投资具有高风险、高收益特点的新兴数字化领域，为公司拓展新的战略增长点。

康泰纳仕集团近期也不断向一些新兴媒体技术和其他产业的融合领域出资：2014年，康泰纳仕着力打造视频平台“The Scene”来整合集合在目前网络上的各路视频资源。The Scene上汇聚了Wired、GQ、Vanity Fair等康泰纳仕旗下官网上的所有视频内容，并从此彻底摆脱了第三方视频网站的束缚；2015年10月，康泰纳仕宣布收购芝加哥音乐数字媒体公司Pitchfork Media Inc，其交易金额并未公布，但据康泰纳仕出版集团首席数字官Fred Santarpia透露，Pitchfork Media Inc.已经盈利。除此之外，康泰纳仕还试图创办娱乐公司、收购电商网站、投资拍摄电影等，试图打造完整的跨媒体产业链。

注释：

[1]郜书锴.全媒体时代我国报业的数字化[D].浙江大学，2010

[2]袁丽娜.杂志数字营销的微策略[J].传媒，2013（10）：55-56

[3]向飒.期刊数字化发展及品牌延伸[M].北京：中国传媒大学出版社，2013

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关键词：云出版；中小期刊社；数字化

2011年是我国“云出版”时代开启之年，各大知名数字出版技术提供商相继开辟了云出版综合服务平台，数字出版飘在“云端”，“云出版”成为数字出版产业下一步发展的主题词。①“云出版”利用云计算技术，让出版者可以弥合自身的技术短板环节，专注于自身所长，这为解决中小期刊社数字化转型中的困境提供了难得的契机。

一、中小期刊社数字化转型面临的困境

从近几年出版业数字化的实践来看，大型出版社数字化建设发展良好，而部分出版社尤其是中小期刊社，由于资金投入不足、缺乏技术支持、设施不完善，在这场数字化的浪潮中被边缘化。

1.数字出版选择单一

数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。②根据这一概念界定，比较中小期刊社的数字化转型的实践，可见数字化被简单化处理。囿于财力、技术和人力等客观条件限制，中小期刊社的数字化进程局限于做两件事：建立以采编平台为主要功能的门户网站、将期刊内容电子化打包出售。

2.数字出版赢利模式缺失

由于原有的办刊体制机制的束缚，中小期刊社在传统出版领域赢利能力弱，数字出版为它们的发展提供了转机，但是由于数字技术带来的出版业态变革来得过快，大部分期刊社还未找到有效的盈利途径和模式。

据《2010～2011中国数字出版年度报告》统计显示，2010年国内数字出版产业总产值达到1?051.79亿元，而互联网期刊只占整个数字出版产值的0.7%。③这说明，期刊的数字出版还没有形成规模。对中小期刊社来说，其数字出版仍然处于起步阶段，只是建立自己的网站，或将纸质期刊数字化，如打包出售给技术商。开展网络数据库、多媒体光盘、移动阅读、手机和游戏等出版业态的期刊社寥寥无几。

另外，数字出版自身内容与技术结合的特质，决定了数字出版离不开技术的支持，技术提供商在产业链中一直占据主动地位，而内容创造者、内容提供商一直处于弱势地位，缺少相应的话语权与主导权。各大出版集团凭借强大的资金、技术优势已先后建立起自己的内容平台，但是中小期刊社由于不能自主管理数字出版流程，又没有门户网站锁住的庞大受众资源，结果只能依附技术提供商，处于数字出版产业链中的弱势地位。

二、“云出版”给中小期刊社数字化带来转机

新闻出版总署信息中心副主任刘成勇指出，“云出版”就是自由路径，包含：出版内容云、出版技术云、出版渠道云和出版服务云。“云出版”是应对新形势期刊改革和市场需求的有益探索，它较好地解决了数字出版产业发展中遇到的瓶颈问题，为期刊社转变经营方式、做大做强期刊产业创造了更好的条件。正如方正阿帕比董事长方中华所说，“云出版与此前的内容平台相比最大的区别在于，前者是企业自有的平台，而后者是一个公共平台，让产业链中所有的参与者都能够得到一些服务，包括作者、出版商、渠道发行商以及读者，都可以在这个平台上享受服务。”

2010年中国知网推出的“学术期刊优先数字出版平台”，就是“云出版”的雏形，每个期刊社都可以借助中国知网的云出版平台，进行市场分析、需求分析、产品定位、选题策划、征稿约稿、产品设计、审稿编辑、数据加工、多渠道出版、互动交流、产品定价、征订发行、电子商务等运作，形成基于互联网、手机、平板电脑的一系列新的数字出版业态。2011年4月21日，国内首个提供云出版服务的平台——方正阿帕比“云出版服务平台”正式推出。这是一个面向出版商和渠道商的共享资源的在线数字出版综合服务平台。出版商可通过该平台实现数字资源的自主授权渠道、自主选择商业模式、安全发行和透明结算；渠道商可通过该正版资源并为读者提供多终端、跨媒体阅读服务。

中小期刊社的数字化从这朵飘来的“云”获得了转机。第一，它弥补了中小期刊社的技术短板。“云出版”通过统一的综合服务平台，实现各期刊社数字出版全流程的自主经营，使期刊数字化内容的编辑、出版、经营与平台、物流、渠道建设可以全面对接，弥补了中小期刊社的技术短板，使期刊社获得了主导数字出版内容和经营的地位，与平台运营商各展所长，优势互补，共同做大做强期刊产业。第二，提高了期刊社与受众的互动性。“一切的流程通过云出版服务平台进行，渠道的销售数据随时反映在平台上，出版单位可以随时掌握，甚至连读者的查询、点击、购买等行为，出版单位也可以通过云出版平台了解掌握。”④ “云出版”让期刊社可以动态掌握客户资源从而策划组织编辑，出版自己的特色产品。第三，真正实现了数字化出版的“内容为王”。这里的“内容为王”不仅仅局限于传统的生产优质产品，还指优质内容资源的占有和整合，即谁对内容资源具有更强大的集约整合能力，数字出版内容将由高度结构化的数据服务组成，且数量庞大，更新及时，内容优质。

三、“云出版”时代中小期刊社的发展探析

中小期刊社须在认清自身在数字化进程中的优劣势基础上，借力“云出版”这一新型的数字化服务平台，实现真正意义上的传统媒体的数字化转型，以优质、标准化的内容生产为核心，深度挖掘期刊资源，开发期刊的多种产品形态，为受众提供个性化服务，从而赢得稳定的不断增长的市场占有率。

1.以内容生产提升核心竞争力

根据九月网对电子书用户的消费行为做的一项调查，发现电子书用户的习惯其实并没有偏离阅读实质，内容才是消费者决定阅读的关键，阅读终端其实并不是消费者关注的主要焦点。“云出版”时代对内容生产的要求越来越高，以内容生产提升核心竞争力成为中小期刊社发展的根本所在。

（1）提供优质内容

中小期刊社作为内容提供商，应该以内容生产为本，提供优质内容，避免同质化现象。以目前的高校学报为例，大多是大而全，成了各个专业的大杂烩，无论在内容、编辑、发行以及传播方式上，都呈现出同质化的现象，缺少特色、竞争力和不可替代性⑤，这是不利于期刊可持续发展的。这些期刊社应结合办刊单位强势专业和所在区域的地域特色做好期刊定位，以开设“特色栏目”等形式引导期刊特色化建设。现在一些大众化期刊就做得很好，注意细分市场，满足特定欲求和兴趣的受众，以其特色化的优质内容固化自己的受众群体。如国外汽车杂志市场早已细分出了《越野车》《跑车》《老爷车》《汽车检测》《汽车零部件》《汽车修理》等多种细分汽车杂志。

另外，在注重期刊整体内容优化的同时，还要注意一些细节的处理，创新编辑手段。比如《现代出版》编辑注重期刊补白工作，将以往容易忽略的文末空白空间充分利用，刊载一些出版知识、出版史话等小文章。恰恰是这些看起来微不足道的编辑小手法赢得了受众，体现了期刊对读者进行人性化关怀的操作，立体化地展现了期刊的优质内容。

（2）实现标准化生产

期刊标准化是期刊质量高低的重要要素之一，标准质量和内容质量是形式和内容的关系，优质的内容也需要规范的形式来表现，否则，将影响受众对期刊的直接感知，不利于优质期刊内容的完整展现。“云出版”将碎片化的资源进行整合，而这一整合过程也是对资源的规范化、集合化处理，这意味着标准化生产对于数字化出版十分重要。但当前大多数期刊的内容标准化工作仍然做得不够。如果严格按照目前通用的《中国学术期刊（光盘版）检索与评价数据规范》检查，几乎所有期刊均有不同程度的不合规范的情况，这些违背编排规范的现象包括封面标示不全、目次表标示错误、摘要和关键词撰写不正确，以及参考文献标注不合规范等。这就要求期刊编辑首先在思想意识上重视期刊的标准化，其次加强对编辑规范知识的学习，再次在基本期刊编校流程的基础上增加规范化通稿环节，只有从思想、人力和制度上全面加强，才能真正实现标准化生产，从形式上提升期刊内容质量。

2.通过不同的产品形态让期刊内容产生长尾效应

根据长尾效应理论，市场需求曲线的头部集中了大多数流行的需求，需求曲线的尾部分布的是个性化的、零散的、少量的非流行需求，形成一条长长的“尾巴”，而将所有非流行的需求累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。只要渠道足够大，非主流的、需求量小的市场需求也能够和主流的、需求量大的市场需求相匹敌⑥。数字出版技术的发展为长尾期刊销售提供了无限的市场空间。因此，期刊社对于纸质期刊的数字化不能简单处理，而应借力“云出版”服务平台提供的技术支撑，将适合数字化的期刊内容进行加工处理形成新的产品形式。当一个内容以多形态或者全媒体的方式出现之后，会创造更多的经济效应和社会效应。

3.为受众提供个性化服务

正如同方知网技术有限公司副总经理张宏伟所说，“云已经超越了技术的层面，不仅仅是一种技术，实际上是一种商业模式。基于云的理念，一切皆为服务的理念。”这里的“服务”理念就是对受众需求的个性化服务。信息社会具有后现代阅读的特点，即以受众为导向，为受众需求提供个性化服务是数字出版的最终目标。中小期刊社能否及时了解受众的个性化服务需求，如受众的地域分布、阅读习惯、文章喜好等，通过期刊的自身调整将受众的注意力转化为用户的黏性，是期刊社应该考虑的关键问题。而这需要相应的技术手段支撑，“云出版”使中小期刊社的个性化服务成为可能。

首先它提供了受众分析的数据来源。由于完整的专业数字出版云融合不同地区、不同载体、不同形式的平台，这种开放式的“云出版”服务使期刊社可以直接了解受众对期刊产品的感知，关注业界热点，获取市场动态信息。中小期刊社可以根据自身的市场占有率不大的实际情况，在注重大市场竞争的同时，通过典型用户的示范和引导，开拓中小市场，开展对中小市场需求的调研和营销活动，创建面向中小机构用户的个性化出版服务模式和商业模式。

其次它提供了个性化服务的渠道。正如中国出版集团数字传媒公司总经理刘成勇所说，可以借助数字出版平台，选择文字、图片、视频等不同内容，电子书、电子期刊等不同形态，Web、手机、阅读器、按需印刷等不同渠道，门户、商务、互动等不同功能，形成委托管理、自主管理或拥有个性化自主品牌门户的运营模式，面向终端用户提供相应的服务。

四、结语

“云出版”对于期刊界还是个新概念，它使自由路径出版成为可能，为期刊业注入了新的发展动力，激发出更大的活力，相信飘在“云端”的期刊界将赢得数字出版的美好未来。

（作者系《华东经济管理》杂志社编辑，安徽大学经济学硕士）

注释：

① 李淼，廖小珊.“云出版”，看上去很美[N].中国新闻出版报， 2011-09-15.

② 新闻出版总署.关于加快我国数字出版产业发展的若干意见. ， 2010-09-15.

③④ 郝振省.2010～2011年中国数字出版年度报告（摘要）[J]. 出版参考，2011（21）.

篇10

当与时尚业的零售商、品牌厂商以及制造商谈论起他们的IT优化计划时，他们经常会提到对于云端部署的顾虑和担忧。

云应用可以使新系统以最低的成本和最快的速度运行，已成为软件市场上增长最快的项目。在阿里巴巴最新的财报中，阿里云的收入已经达到了30亿人民币，同比增速138%，成为阿里巴巴四大新兴主营业务之一。而最近Mint Jutras的企业解决方案的报告显示：“目前，以SaaS为基础的应用占分销和制造软件的36%，未来十年内将增长到65%。”

之所以有如此快速的增长，是由于云的广泛应用能力能够涵盖几乎所有的业务类型。如果细究时尚行业的瞬息万变的特定需求，我们会发现，云端的模式是它的最佳搭档。

为全渠道增长做好准备

在当今全球竞争日益激烈的情况下，时尚行业的公司必须寻找到与客户沟通的新方式。

由此需求产生的销售和分销渠道网络要求覆盖零售商店、网上商店、产品聚合器、便利店以及报摊亭等。公司将业务迁移到云端，就能够无缝连接这些出口，以最快的速度实现对整个网络的实时可见性。

Infor云端客户Christian Louboutin的Jean-François Roncatti表示：“在上世纪的最后7年间我们新开了100多家门店，公司的变化巨大，云的项目和我们管理流程和谐发展充分证明了整个组织获得了巨大的转变和进步。”

用分析代替揣测

对于时尚行业来说，云的另一个优势是能够让用户应用更高级的规划工具。对于对价格非常敏感的时尚行业来说，改进的计划能够让这一切大不同。

使用社交CRM工具是改进计划的方法之一。Nucleus调研公司指出，“社交CRM能够让销售人员的工作效率提高近12%。与社交媒体平台相结合，通过研究购买模式，分析消费者的态度和喜好，时尚行业的公司可以通过先进的技术和分析工具获得相应的深刻见解，而不是像过去那样凭空猜测顾客的需求。”

重要的是，这个大数据的分析依托于海量的存储和处理功能，而这些功能在本地部署解决方案往往是不能实现的。但是有了高度优化云端的服务器，用户可以在他们选择的设备上发掘出他们需要的各种功能。

加快对客户的响应速度

流行的趋势转眼即逝，时尚行业公司必须以闪电般的速度抓住客户需求。现在，单一产品的设计、制造和运输由不同公司来完成已经是一个普遍现象，这需要统一的云端系统进行协调。

通过帮助用户进行内部的联络以及和不同地方的供应商的联系，云端系统加强了价值链协作能力并加快了从概念到消费者整个流程的速度。

提前预测销售峰值

时尚业本质上存在着很大差异。季节、产品系列、销售、推广以及其他特定的因素会带来很多的IT环境需求。例如，纽约时报曾报道中国的阿里巴巴，它的在线支付系统可以处理一天的“购物狂欢节”超过57.5亿美元的支付需求，这相当于美国零售业去年“在线周一”活动的2.5倍还多。

这意味着巨大的工作量。这种业务峰值需要调动起大量的日常操作时没有充分利用的处理能力。不仅是管理基础架构极其昂贵，更重要的是无法保证可以从容地处理这些激增的业务需求。

另一方面，利用云的可扩展性模式，用户可以持续获取他们需要的能力而不必支付额外费用。而且，当面对激增的工作量，IT系统应该是做好充分准备来面对这一切的。假如阿里巴巴没有能力应对这些激增的需求，会发生什么？像亚马逊和阿里巴巴这样的业界大佬可以依靠自己强大的IT基础架构来应对，而那些小规模、同时又有着同样需求的公司则应该使用可扩展性强的云来解决这一挑战。

量力而为

当采用依靠于互联的特定任务应用套件的现代基础架构时，你可能会考虑，如果将业务迁移到云端，是否会让现有IT系统产生巨大变动? 你可以一次引入一个云的应用，逐步地转变成一个综合的解决方案，从而逐渐评估出这种模式是怎样为你的业务推波助澜的。