房产中介的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇房产中介的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

网络信息平台与传统中介双方，矛盾根源在双方合作模式。前者向个人提供后者的房源，按点击量收费，即“卖端口流量”。随着互联网时代前者的快速崛起，上不封顶的竞价排名、端口收费不断提高，都成为其提高盈利的手段，这些举动直接导致传统中介成本高企。如链家地产，其近年来在互联网的年投放均过亿元，2013年的数据相较前一年直接翻倍。与此同时，由于中介向个人收费的比例未改变，因此互联网投放成本提高的同时，其渠道效果却在下降。

其实，早在2008年，搜房网就曾计划提高端口收费标准，彼时受到三家传统中介抗议才打消想法。但近年互联网的发展伴随中国房产市场的火爆，令搜房网、安居客等网络平台的话语权不断提升，对传统中介的收费也日益加大。一个明显的对比是：目前中国房产经纪行业的平均利润率为3%-5%，而已上市的房产网络企业利润率往往高达30%以上。

但搜房网们的好日子似乎要结束了。由于二手房交易市场的萎靡，传统中介不堪重负，开始联合反击。网络房产平台盈利模式简单而脆弱，无非是向传统中介贩卖流量；同时，受益于房产经纪公司提供的海量房源带来的点击率。因此，遭遇反击的搜房网、安居客，几乎被一招制服：一夜之间，北京安居客原来挂牌的45万套房源已经只剩下6万多套，上海安居客上的50多万套房源则剩下17万套。

篇2

从出境旅游、跨境购物到海外教育、海外医疗，“境外”正在成为新的热门概念。只要与境外相关的产业，总能吸引市场与资本的目光。但“境外”天然的地理隔阂，又让这一产业充满了挑战与艰辛。

2014年中国个人海外房产投资总额为165亿美元，与2013年相比增长了46%。2015年中国人仅在美国房产投资额就达到300亿美元，占到投资海外房产市场份额的50%。巨大的行业消费潜力和不饱和的市场环境，催生了一大批聚焦于境外房产的企业。

热门的境外概念，巨大的市场前景，让跨境房产经纪成为了资本混战的新领域。在资本和互联网的双重作用下，也让这个本身存在众多弊端的行业面临改革和转型的挑战。作为新进入者的有路，看中的不仅仅是巨大的行业机遇，更看到了重塑市场规则的可能。

好产品自己会说话

有路2015年诞生于北京。作为一家年轻的互联网房产投资交易平台公司，在基因上和许多做法上也有着鲜明的互联网烙印，这与几位联合创始人不无关系：COO王皓是马蜂窝的创始团队成员；CTO卢超博是租车帮前CTO，曾在酷讯、易车工作；副总裁张议文也“出身”于财经金融门户网站金融界，负责投资人关系管理事务。

海外房产投资热的第一波市场红利已经过去，有路如何将以往的经验和现有的资源连接到一起，去找到市场上第一个用户？有路创始人黄晓丹对此并不担心，反而庆幸有路没有出生得太早，这让他有机会认真地去思考，有路的商业价值究竟是什么，而不是享受市场红利带来的增长速度，做一个随波逐流的“伪先行者”。

在国内，房产交易的竞争优势往往体现在房产经纪人的服务和对客户资源的把控能力上。房产中介需要建立与客户长期线下的交流才能更好地掌握客户真实情况。垄断房源、赚取差价，并提供所谓的金融服务……武侠小说中吸纳百家所长的人，并不都会成为绝顶高手，也有可能走火入魔。当房产交易被变成了卖方市场，消费者处处被动的用户痛点愈发清晰，新的行业规则需要被重新定义。

市场在哪里？这些潜在用户又在哪里？

就在有路App刚刚上线运营后不久，黄晓丹偶然在朋友圈转发了一条关于有路海外房产投资方式与方法的文章，引发了业内人士热评与朋友的争相咨询。黄晓丹才发现，原来大部分询问的人都苦于找不到安全、优质的渠道进行投资，这些问题恰恰代表了有路的定位人群――中产阶级的痛点。他们都在国内有较好经济基础，但市场上关于购房欺诈的买卖套路已经太多，各种不安全因素也让投资者和中间商“友谊的小船”沉沦，再加上市场上的产品线路大多都单一、模糊，没有一个真正精准定位海外房产服务配置的产品。

有路的第一个客户，就是来自于这条看上去过于专业的分析型文章。这也坚定了黄晓丹的看法，为专业用户提供专业价值，而不是为所有人服务。聚焦的另一面，意味着要放弃大量的非专业市场。

用户群逐渐扩大后，黄晓丹开始为有路的种子用户画像，结果印证了他的想法。有路的第一批用户都是专业用户，他们思想非常开放，并且有较强的信息收集、分析能力，是典型的“信息对称”追求者。

有路要做的，就是消除他们对信息不对称的担忧，让产品自己说话。

纽约现在最热的是买房还是买仓库，欧洲和东京现在热衷的是普通型房产投资还是豪宅投资，中国投资者对此一头雾水，他们甚至找不到更合适的渠道去了解、关注相关的信息动态。

有路通过“四 - 四 - 二”的标准化产品――“四”聚焦养老度假的中档用户，“二”针对100万单量以上的高净值用户，其余的针对需求端旺盛的“非标”客户，将三个标准化产品展示在平台上，让用户更清晰直观地看到产品形态。

当前，市场上的海外房产服务产品都存在定位模糊的问题，并没有一家真正满足中国用户海外投资房产需求的平台公司，都是按照既有的产品打发再开发用户。例如，“海外租房”主要针对海外留学生用户，链家网的海外房产业务是面向二手海外房产用户需求，世联则通过营销的模式在抓取用户，以及众多的移民公司，也仅仅是针对移民房产客户。因为用户需求和体验都没有得到专业、精确的指导，也并未解决用户的核心痛点。于是，这片市场空白给有路留下了足够的创新空间来运作自己的产品。

重新定义行业规则

对于有路这样的创业公司而言，搭建平台从商业模式的角度来说，就是一个去中心化的产物。而有路更多是以面对C端的态度来进行平台建设。

对于海外房产投资企业而言，想要获得持续盈利生长的能力，需要在价格与交易过程中做到“透明化”，并不断从B端抓取到C端用户。这不仅关系到交易多方的利益分配，更是整个房产交易过程中最重要的一环。

国内房产交易与海外房产交易的差异化一直存在，这也是国内交易市场的尴尬所在，为了消除这种交易过程中的“不对称”，有路从三方面入手：

第一，单方负责。在国内，房产交易机构负责买卖双方。交易机构同时是买家和卖家的经纪人，既负责买家，也承接卖家。成功交易后，交易机构收取佣金，相关业务员会有一定的分红。

有路签约的海外房产经纪人，只从事单方委托，负责在不同地区为有路的用户寻找房源，整个交易过程经纪人直接对接买家，只对买家的权益负责。

目前，有路与全球300多家优质开发商建立了合作伙伴关系。在美国、澳洲和欧洲等地设立了专职的资产团队，同时与1 000多位当地的房产顾问达成合作。

第二，提升经纪人素质。国内交易机构从业素质良莠不齐，而有路专门找职业的房产经纪人，从业人员必须持证上岗。此外，有路也直接对接国外房产商，将中国买家的真实需求直接“嫁接”当地资产方，然后由有路自有的服务体系来完成后续服务。

第三，风控服务。有路平台通过自有风控体系的保障，会对开发商的经营背景、证件执照、房产真实情况等 12 项主要指标进行尽调，以保障用户的投资安全。

传统上用户通过房产中介购买资产，常会被不良中介收取高昂的溢价。与“乱象丛生”的国内房产交易相对比，有路自成一派的“游戏规则”立刻突显出了竞争优势。在其平台上，用户可以完成选房、交易的过程，并且可以将房产托管给有路进行管理。

与此同时，分析团队还会利用大数据定期跟踪最受欢迎的 30 个城市的房价指数，通过分析房价趋势、租售比、利率等因素，来评估各地房产的投资价值，为用户提供投资决策的依据，并为用户提供全球各地区最优质的房源。

当舆论大众都在谈论“平台陷阱”的时候，一如当初一脚跨进海外房产投资领域一般，有路不但没有“身陷囵圄”，反而将自身优势发挥出最大化，跳脱出陷阱，给行业树立了一个标杆性的平台典范。

篇3

戈壁上的阿甘

如果没有2009年5月那四天110公里的戈壁大徒步，段毅的人生可能还未走到那个临界点。他依旧会在江苏某房产公司做着股东，身家千万，闲时踢踢足球、陪伴妻儿，尽管这样的生活在他看来是可怕的――一种没有变化的静是可怕的。

房地产行业不缺变化，2009年尤为剧烈。上一年的“经济寒冬”冰冻了年初的房地产交易，但自3月起楼市逐步回暖，随后不但没有“倒春寒”反而一路上扬，新房和二手房交易都迎来大爆发，“躺着就能赚钱”的好日子仿佛有回来的迹象。但段毅却在这一轮楼市调整中看到了大问题：商也好，中介公司也好，当市场“过冬”经纪人就变得多余，提供不了任何价值；而楼市“入夏”，经纪人也做不大：成交效率提不上去，交易成本降不下来。

多年前，房产经纪人借助信息不对称赚钱，反正消费者了解到的都是来自公司或中介的“二手”定价和房源信息，他们说怎么卖就怎么卖，这是一种恶性循环。购房是大宗交易，消费者不满意肯定会延长决策周期，这就会降低成交效率提高经纪人的交易成本，同时推高了开发商的营销成本，房价提升，消费者更要慎重了。一个商业链条中，参与多方都不能满意，这在楼市景气时问题还不大，大家“躺着就能赚钱”。但随着信息越来越透明，即便楼市短暂入夏，问题也依旧摆在那里。

在戈壁上，段毅时不时会有焦虑，而另一个对自己人生同样产生了焦虑的人和他成为了朋友。这个名叫李建成的人曾在腾讯公司担任深圳研发中心总经理，虽然在职场已算成功，但依旧难掩创业的冲动。放眼2009年的互联网行业，BAT三分天下大势已定，纯互联网创业很难摆脱巨头的阴影。段毅对他说，互联网改变了很多行业，唯独没怎么改变房地产，我想改变这个行业。李建成技术出身，不知段毅想怎么变，但他表示如果现在再搞一款游戏肯定干不过腾讯。

这是一次奇妙的一拍即合，一个传统企业人和一个互联网人，在不同的人生焦虑中达成了某种一致：一起来折腾一下。一起折腾的还有曾熙，他是段毅的大学校友，当时他们读的是苏州科技大学的房地产专业。曾熙毕业后先是在台资背景的房地产公司新联康做了两年，后来就加入到段毅的公司。

2008年时，曾熙跟万科谈生意，尝试做外场渠道，也就是在售楼中心之外组织队伍帮万科拉客。他在与段毅讨论有没有其他方法卖房的时候，一直认为做渠道是有价值的，能不能用什么办法帮开发商导客？三个人一折腾，方向也就基本清晰了：帮开发商拉客，帮经纪人提效，用互联网做平台。形成一个三方共赢的商业模式。2011年，段毅转让了自己在公司的股份，独自背包南下，与曾熙、李建成会合。三人在深圳汇景豪苑小区租了一间民房――距离房多多现在的办公室不过一条街。房多多就此诞生了。

三个人值两个亿

段毅在公司里为自己取了“阿甘”的花名。电影《阿甘正传》里的阿甘花了两年多时间穿越美国，只因为“我想跑步”。房多多里的阿甘们，注定有一场更艰难的长跑。

创业一年以后的2012年夏，三个人坐到腾讯的五大创始人之一曾李青面前。曾李青问：模式是什么？段毅也不知道，他开始谈现象：信息不对称、效率低下，买房卖房的人都不爽……我们希望改变这种现象。曾李青又问：估值多少？段毅还是不知道，他开始谈团队：我们三个人坐在这儿就值两个亿。接着段毅侃侃而谈：人才是一家创业公司的价值所在，在中国这种复制成风的大环境下，模式也不是壁垒。他相信只有团队能把一个错的东西做对，把对的东西做成。

无论是因为曾李青曾经做过李建成的领导对下属有所了解，还是段毅的说辞打进了曾李青的心里。总之，仅仅20分钟后，作为天使投资人他给房多多投资了2000多万元。

作为CEO的段毅每天的工作是找人、找钱、找方向。找人是排在第一位的，所以他也直管房多多的HR部门。行业牛人稍有风吹草动，他就马上凑上去“先见了再说，再想办法把他们弄过来”。

最成功的“挖角”当属万科原副总裁肖莉。作为以王石为核心的万科“梦一代”成员，肖莉曾担任万科董秘14年，先后出任万科集团董事、高级副总裁，是万科高管团队中唯一一位女性。

2014年3月，万科总裁郁亮重新组阁后，关于肖莉将要离职的传闻便甚嚣尘上。当时万科已经是房多多的老客户，肖莉与段毅又是中欧商学院的同学。求才若渴的段毅很快就忍不住把“肖莉将要离职”的帖子发给她看：这是不是真的？肖莉说：假的假的，你不要相信。段毅说：好，你什么时候回来我请你吃饭？结果这顿饭之后，假的变成了真的。肖莉向万科请辞，转而成为“一家年轻的创业公司的一个小小合伙人”。肖莉也是戈壁上走过一遭的人，也有点“阿甘精神”：“我认可移动互联网，我就去了，不需要想那么多。”不过她的这次选择已经被业内看作房地产向互联网转型的标志性事件。

另外，还有谷歌的原产品总监，后离职创业的崔崧。段毅为了吸纳这个人才，不惜重金收购其创业公司的整个团队。这意味着金融和更完善的产品体系已经向房多多敞开了大门。“作为行业的资深人士，他们能感受到这个世界在发生很多快速的变化，所以他自己也会想变。”在段毅看来，这并不意味着房多多有多好，而是一群愿意拥抱变化的人，因为时代的机遇而聚集在一起。

目前房多多已形成由15个合伙人组成的决策委员会，各自分管不同业务。这样华丽的组合，是如何把一个“不存在”的模式做出来的呢？

房多多矩阵

段毅曾经到阿里巴巴参观了一次，互联网企业那种快速的、动态的、开放的节奏彻底震撼了他。至今他也毫不讳言阿里巴巴对他的启发：改造房地产，做房地产行业的阿里巴巴，甚至现在房多多深圳总部的一面墙上，挂着一个显示房多多实时数据的大屏幕，也是从阿里巴巴学来的。

段毅是一个会在复制中寻找变化的人。他坚定的核心是，用互联网做平台。2011年时的开发商们根本就没有电商或平台的概念，移动互联网刚刚兴起，唯一能参考的“房地产+互联网”是搜房网，而搜房当时的盈利模式就是卖广告。

段毅比较确定的是他们绝不卖广告，而是做交易。房多多最早的产品是一个线上的“购房者俱乐部”，李建成觉得，段毅和曾熙对房子的各种细节非常了解，如果搞一个类似“房子评测”的内容，会让用户觉得很专业。而段毅和曾熙则认为，互联网是个工具，而房地产是重度垂直的地域化行业，让建成弄一个系统，他们负责在各地建队伍，把开发商和中介放上去就行了。

“购房者俱乐部”很快就被淘汰了。因为卖房不像卖手机，用户不是在网上看了评测之后就会下单，这还不如有人带他们到现场边看环境边解说有感觉。于是，他们的第二代产品聚焦到了经纪人身上。一方面，经纪人手上有客源，这个队伍就是曾熙一直看好的开发商卖房的“外场渠道”；另一方面，购房最重要的体验环节，就是经纪人去完成的，段毅想如果我们提供真实的房源信息，让经纪人专注于服务，不就能提升成交效率吗？

国内房产销售的基本划分是，新房由开发商在售楼处销售，公司提供策划促销服务；二手房由各地大大小小的中介公司、房产经纪人收集服务半径内的房源信息，并负责销售。而借助经纪人来卖新房，其实就是上世纪90年代已经实践过的“一、二手联动”销售模式。

但体现在产品上应该是什么样子呢？在B2B（开发商到经纪公司）的大框架下，房多多App首先是一个信息平台，展示真实全面的开发商房源信息；然后它是一个交易平台，帮助中介公司在上面搜索购房者。交易的所有环节都被搬到了房多多系统中，比如带客看房次数、成交套数、响应速度、服务专业度等等，业主和购房者可以对经纪人进行好评和差评（差评需说明原因）。中介公司的服务半径扩大了，还可以做增量（卖新房）；开发商免去了很大一笔推广费用，只需要按效果付费成交之后，房多多从交易中抽取佣金，其中大部分会分给经纪公司――多赢模式由此建立。

2012年2月，房多多开始推向市场。段毅和曾熙从熟悉的苏州出发，一口气推到了十个城市。当年平台交易额就达到40亿元，2013年增长了10倍，达到400亿元。

在推进的过程中，段毅还根据自己的经验不断丰富工具，App也多多：比如房拍拍App，相当于经纪人专用的美图秀秀，给房子拍艺术照；比如他还设想要做一款App，类似于实景地图，当人们拿着手机对准一套房子，就可以看到所有的房屋交易信息。另外，地产交易链条非常复杂，根据不同的角色定位，房多多对App进行了细分，比如服务开发商的精准营销App“房点通”，服务经纪人的“新房经纪人”App和“二手房经纪人”App，服务业主和买家的“房多多”App。目前产品已累计达6～7款。

“房多多”App矩阵与多多合伙人一样，也是开放的，以后可以有无限的产品连接进来。现在我们回过头可以轻松总结，房多多的产品其实解决了两个问题，一是信息不对称导致的资源错配，二是重构行业价值链条让多方共赢。套用现在流行的概念，就是提升了效率，改善了服务体验。但“多多矩阵”并不是段毅和小伙伴们坐在办公室想，就能构思出来的，线上模式的迭代，往往来自于线下团队的抱怨。

“边重构边生活”

段毅仍然记得当年走出苏州，开赴重庆的那场硬仗。那一次，他带了四个人回到熟悉而又陌生的山城。早上敲定办公楼，下午租到宿舍，仅仅一个月内就招到几十号人正式进入打仗状态。

房多多的地推策略是，先找中介公司，把经纪人拉到平台上注册，再以此到开发商那里拿项目。他们的第一个样板市场――苏州，就是这样一步步做起来的。当时还没有这么多员工，段毅和曾熙就亲自出门扫街：只要看到街上有门店就先拍照，把店的位置、规模等基本信息录入系统，然后进门去找老板谈合作――只要签一个战略合作协议，中介公司的经纪人就被拉到平台上注册。

哪怕段毅和曾熙在苏州的房产中介圈子里颇有名气，房多多彼时却是一家名不见经传的小公司。扫街的过程中冷板凳没少坐，结果人家老板下楼一看：哟，这不是业内名人嘛！

名人也不能当饭吃，老板们总担心互联网企业是不是想“干掉”自己，都非常谨慎。段毅也是在这时候深切体会到：人人都爱说经营人脉资源，但只有能为对方创造价值，资源才能够真正被调动起来。

2012年的时候，中介行业已被前一年的房市持续低迷搞得元气大伤，不少中小型中介公司有了尝鲜的动力。而房多多的产品是工具化的，让经纪人更方便干活，比如以前每天晚上都要回店里做报表，但通过房多多的App就可以实时操作，效率很高。于是一些中介公司的老板就当“卖面子”给段毅和曾熙，“注册一下也不吃亏”。

但开发商又凭什么拿项目给房多多做呢？曾熙做销售出身，知道用什么打法容易出效果。他一到开发商那里谈，就是签对赌协议：多少天完成多少套销售，达不到效果认罚。第一个开发商拿了两百套房子给房多多，通过App平台很快推送给了经纪人，竟在两个月内一售而空。段毅松了一口气，“成了”。当销售效率可以预测之后，房多多的另一个收入模式就是团购券。开发商不用付佣金，但给出一个优惠，让房多多以团购券的形式让利给消费者。“三个月卖完500套”，这样的效率正是房多多能够在与其他互联网平台的混战中拿下中海地产、万科、绿地集团等开发商的杀手锏。

模式是试出来的。曾熙在重庆带着二十来人的团队，一个星期就把山城“扫”了一遍，第二周就是经纪人注册和培训，让经纪人们学会使用房多多的App。这个过程中，地推团队的能力就显得非常重要。房多多需要的既是懂行的销售人员，但同时也是服务经纪人的客服人员。在曾熙的筛选下，各个城市的地推团队主要是由老的二手房经纪人、原阿里巴巴的地推运营人员，还有肯学肯干的年轻人组成。而让传统经纪人们，甚至是房多多自己的地推人员养成App的使用习惯，也不是一件简单的事，因为他们会有很多抱怨：这个功能不好用，那个功能浪费时间。一旦有这样的反馈，李建成七天之后一定推出新版本。这是一个互相折腾的过程，但最后所有的流程都在App上得到梳理，变成工具。线上的程序化和评价体系，也约束了线下经纪人行为，他们必须得管理自己的诚信，用“真服务”来获得更多客户。而客户有了真房源和真服务，当然就容易产生“真交易”。购房交易体验也就产生了良性的循环。

李建成常常引用他在腾讯学到的一句话：边重构边生活。线下的问题和需求，是产品优化的动力，而团队的不断提升，也会推进产品的进步。

这正是房多多模式与其他中介电商的最大区别：不卖广告，服务交易；也不“干掉”谁，而是各方都能从中找到位置。在这样的模式下，房多多自己的现金流也一直为正。

篇4

对于不以房地产为主业的大型国企来说,掌握丰富现金流的同时又看好房地产业,是可以考虑多元化投资的。在参与房地产开发和运营方面,大国企或采用委托经营方式,或借助房地产信托、基金等方式曲线进入产业链条,这么做都是相当理性的,本无可厚非。毕竟,在一个领域已经相当成功的企业将自有资金投入看好的新领域,实现经营范围的横向、纵向,甚至跨越式延伸,都是对社会总体福利水平的提升,也是企业的自主行为,旁人无缘置喙。

但是,在今天国际油价在高位波动、而国内房地产领域正处在争议焦点的时候,中石油这家国字号石油巨头的行为就很值得仔细研究了。问题的核心在于,身处石油、石化等“厚利”垄断产业的大国企干吗要把资金投入产业秩序混乱、企业素质良莠不齐的房地产领域？

对房地产的偏爱由来已久

在国内筹划巨资投资房地产的大型企业中,中石油并不是第一个。2001年6月,联想控股旗下注册2亿元人民币的融科智地公司就已经成立,并将提供住宅产品作为主要发展方向,随后融科和顺驰合作,在京津两条线开花。至今,联想控股的房地产部门不仅已经实现了物业、住宅、写字楼的多业并举、滚动发展,还通过关联公司逐步完成了在全国的土地储备布局,据称总量已经达到了200万平方米。而在国内大型科技企业中,联想也并不是第一家,实际上清华紫光、华为等都已先后涉足房地产领域。

对于国内企业对房地产的热衷,经常“闲评”财经的郎咸平先生曾经说过一句话:“国际大公司里面很少有房地产公司,现在内地很多做得很好的专业企业去做地产,这是中国企业的悲哀。”

确实是悲哀,笔者怎么看高科技企业、石油巨头进入房地产领域,都觉得有些委屈他们。看看《福布斯》杂志公布的2005年度全美富豪排行榜,前5名的富豪中有4人为高新技术企业的高级管理人员。今年这个排行榜最引人关注的两个人是Google创始人塞吉・布林(Sergey Brin)和拉里・佩奇(Larry Page),两人总资产均超过110亿美元,由去年的第43位提升至16位,是榜单上排名进步最快的人。2005年8月,当时的Google完成了首次公开招股,布林和佩奇的总资产一下子达到40亿美元,从而首次入选福布斯美国富豪排行榜。根据美国证券交易委员会公布的数据,Google首次公开招股后布林和佩奇总资产的增长速度超过了当初微软上市后的盖茨。之后,Google又经过有趣的“圆周率增发”（募股数量是14159265股,恰是圆周率小数点后八位）,公司创始人财富再次膨胀,从而完成了在财富榜上的“跳跃前进”。

这里举这个例子,是想说明Google所代表的高新技术产业及科技企业在美国仍保持着上世纪90年代初的成长势头,包括房地产业在内的诸多传统产业相形之下已趋没落。而在东方,中国的许多资源垄断企业、高新技术企业却纷纷操弄起了砖头瓦块,不得不让人感慨。

房地产为何有如此大的吸引力

中石油可不是缺钱的主儿,这样的大国企进军房地产业只有一个合理理由,就是它觉得盖房子比挖石油更挣钱。地球人都能看到,最近两三年的石油价格连续攀高,从20美元附近一路连蹿带跳到近70美元,估计最近几个月至少还能保持目前的水平。这一背景下,国内外的石油巨头大赚特赚,点钱点到手抽筋。2005年8月24日的中石油公告显示,上半年中石油共实现销售收入2525亿元,同比增长41.5％,实现经营利润855亿元,同比增长33.1％。而当年上半年所有国有及国有控股企业实现净利润为3099亿元。可见,仅中石油一家创造的利润,就相当于中国所有国有及国有控股企业上半年净利润的1/5。

“印钞”倥偬,中石油还能想起为人民的居住事业添砖加瓦,实在也是用心良苦。更何况,对于去年就宣布启动集团内地上市计划的中石油而言,还需要数十亿乃至更多的资金与精力去回购相当部分集团内部上市企业资产来达到“竞业禁止”的要求。从这个角度看,石油主业的超额利润都不足以令中石油这样的大国企做到“心里只有你没有他”,仍然要在宏观调控的大背景下高调进军房地产,这从一个侧面印证了国内房地产业的利润空间之大。

利润预期推动产业投资增加,这是放之四海而皆准的规律,也是推动和支撑目前中国房地产业繁荣的主因。自从1998年我国实行房改以来,房地产业进入新一轮发展,产业投资持续快速增长。平心而论,房地产业的发展,对扩大内需,拉动经济增长确实做出了重要贡献。2004年,中国国内的房地产行业开发投资仍然保持了较高的增速,当年房地产业固定资产投资超过1万亿元,占固定资产投资18.3%,直接拉动GDP增长1.3个百分点。如按照“到2020年中国城市化水平将提高到55%,城镇人口达到7亿以上”的社会经济发展规划,按人均住房10平方米计算,仅城镇新增人口每年就将净增需求1亿平方米以上,

产业景气其实并不是一个理由充分的投资动机,至少从目前来说,没有哪个行业比能源产业、科技产业更景气,更具成长性,房地产业对资金的吸引力在于房地产企业的盈利模式相当简单。房地产业内,“地”领先于“房”是整个产业链的核心环节,开发商本质是“地主”,作为地主只要名副其实、手中有地就能够左右逢源、呼风唤雨,所有开发企业生产产品都在围绕“土地开发”进行价值链构造和增值操作。国内的开发商在提品的过程中尽管联合了多个产业进行协作,令房地产业表面上显示了极强的产业关联度,但整个房地产业的中心仍是掌握土地的开发商,它可以没有钱,但是金融机构会给资金;它可以不懂建筑工程,但是包工头宁可被欠薪也乐意为之服务;它可以不懂销售,但是房产中介屁颠屁颠地挥之不去;更可笑的是,在房产广告诱惑下,媒体也会服从它的脸色,软文广告铺天盖地,忽悠得老百姓心里直犯嘀咕,最后整得像上世纪80年代抢油盐酱醋一样搭帐篷排队买房子,哭着喊着要求“付出现金得到债务”。

专注比浑水摸鱼更有价值

在如今的房地产市场环境下,成为开发商是很神气的事情。在产业链条上,房地产开发商依托土地成为价值增值核心,开发企业左手拿土地,右手卖房子,自身虽是整合资源的一个“壳”,但给它一个亿,实际上可以做几个亿、十几个亿的生意。在产业高峰期,居民有购房需求、政府能够通过提供土地实现公建规划,方方面面都乐意搭顺风车,这一价值链条只要还能够维持,搞房地产业的赚钱效应绝对比老老实实开矿找油、规规矩矩开发信息技术要大得多。这个时候,内地福布斯、财富100家之类的排名,一准儿有大批地产“精英”混迹其中,谁会去想房地产企业的“劣迹”:开发企业对拆迁户的蛮横、对施工单位农民兄弟的白条、对辅助产业的资金拖欠、对政府移交土地的撂荒、对银行的欠账。

房地产业挣钱并不复杂,又确实能给有“神通”的开发商施展拳脚提供空间:“地”的取得有赖于开发商所掌握的资源,包括资金资源、人际资源,“房”的建成取决于开发商协调建工、设计等辅助部门的能力,最终形成“业”完成价值实现过程则需要开发商与营销、物业机构的合作……偌大中国当然不缺少长袖善舞的“能人”,于是各地就有了大大小小开发商,也有了更多希望把资金投入房地产领域的企业、银行、个人。这样的情势,不由得令人想起上世纪90年代中期的股市,那时候,银行职员挪用资金炒股、企业用生产资金投入股市、市民投入全部家当,农民甚至卖掉拖拉机和耕牛来开户的情景屡见不鲜,物极必反、盛极而衰,所以,这个时候来凑热闹,国内的大企业要三思而后行。

房地产的虚火来自中央和地方政府的思路不一致,众所周知,正是中国的土地政策为地方政府利用出让收入填补“国地税分流”后的财政亏空创造了条件;谁都承认,目前中国房地产市场正处于产品结构不合理、生产者不规范、购买者非理性、行业秩序混乱的极端时期,那么,“时穷节乃见”,作为一个有社会责任感的企业,是跟着大大小小的“过江龙”一拥而上,心满意足地抓一把就走,还是扎扎实实立足主业,积极参与国内国外两个市场的竞争,励精图治地成为受人尊敬的大公司,就成为了考察企业及其经理人成熟度的一把尺子。

2004年,部分大城市空置率已经超过30%,占压银行资金、重复抵押、违规炒卖楼花的现象已经逐渐严重,这个时候,控制着国家经济命脉的国有大企业依然“迎难而上”,从小的方面讲,容易使企业错失发展机遇,在未来发展中丧失核心竞争力,对于国有企业、高科技企业本身不利;从大的方面讲,可能会帮助非理性资金把房地产市场的泡沫越吹越大,对国家的经济发展战略全局不利。