公司重组整合实施方案范文

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关键词:企业经营过程重组;川庆钻探工程有限公司;工程服务企业;业务流程;经营模式

中图分类号:F271 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0020-03

企业经营过程重组(Business Processing Reengineering,简称BPR)是由美国Michael Hammer博士于20世纪90年代针对美国企业业务流程面临的瓶颈而提出的理念,其核心思想是以客户需求为主导,通过根本的业务流程变革使企业在成本控制、服务质量、执行效率等方面获得明显提升,以达到对客户提供有效性和连续[1-5]。

一、存在的问题与面临的挑战

四川石油管理局与长庆石油勘探局皆为中国石油天然气集团公司旗下工程服务公司,经过数十年发展,两家公司虽然都已形成业务产业链完整、技术特色鲜明的工程服务公司,但仍存在三个方面的问题:(1)主营业务地区性重复。两家公司在西北与西南地区皆为油气田勘探、开发、地面建设提供工程技术服务,虽引入区域性竞争机制,但不利于集团公司国内战略性市场格局的形成,浪费工程服务资源。(2)二级机构虽然分工明确,单独面向各自工程服务对象,但缺乏以客户为中心的油田服务一体化业务流程,欠缺运营过程化与功能集成化战略。(3)纵向组织机构扁平化程度较低,企业用工人数较多并承载非盈利机构,企业负担较重,束缚工程服务企业发展。

四川石油管理局与长庆石油勘探局在发展中不断克服自身缺陷,但仍面临许多挑战,主要为三个方面:(1)石油工程技术服务市场竞争加剧。集团公司在国内先后组建5家专业化工程服务企业,国内市场竞争加剧,并且随着贸易壁垒消除,斯伦贝谢等国际工程服务公司进入国内市场,进一步加剧了国内市场竞争与国际市场开拓的挑战;(2)顾客业务需求改变。业务需求从单一化业务到一体化流程变化步伐加快,特点是不再局限于特定区域的物探业务、钻井业务、测井业务等单独施工型服务业务,而是迈向大型油气田建设所需的勘探、开发、工程建设一体化技术型服务业务。(3)企业运营机制变革。金融危机等不确定因素造成国内、国际市场萎缩,企业相对稳定的经营环境已过去,旧的运行机制和组织体制严重滞后于不断变化的市场环境。

二、企业经营过程重组分析

(一)BPR的实施可行性

为实现集团公司建立国内一流、国际领先的油气田工程技术服务企业的战略部署和对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营过程重组,通过可行性分析,认为具备以下的可行条件:(1)主营业务流程相似为企业重组提供先决条件。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务皆为油气田开发提供工程技术服务,经营过程重组可整合两家企业的特色技术、业务流程、市场格局,扁平化企业组织结构。(2)现代管理理论的发展为改变企业管理模式提供了理论基础与技术保障[6-8],为提高效率,企业采用了健康、安全、环境的质量管理体系(HSE)和扁平化组织(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先进的管理理论改变企业的运营模式, 解决企业运营机制的弊端。(3)信息技术的保障。以Internet为代表的现代通信技术的发展[9-10],消除了企业管理与业务流程在西南、西北及海外市场在时间与地域上的限制。(4)企业员工素质的提高为经营过程重组提供有力保证。经过多年不断创新的人力资源管理和人才队伍建设[11],企业拥有大批高素质专业技术人才,为重组提供专业技术保证。

(二)BPR的实施目标

对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营过程重组,目标是建立专业化油气田工程技术服务企业。在经营模式上,突破传统独立施工型业务模式,形成以面向客户需求的地震勘探、钻井工程、井下作业、测井射孔、录井、油气田地面建设、油气合作开发一体化完整业务流程;在专业技术上,整合两家企业专业技术,形成“高压、高产、高含硫”和“低压、低产、低渗透”的油气田勘探开发工程技术体系;在市场格局中,形成国内服务于西南油气田、长庆油田、塔里木油田,国际上服务于土库曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多尔的国内国际一体化,跨地区、跨国经营的专业化公司。

(三)BPR的实施步骤

企业经营过程重组在国际上有许多成功案例,如福特(Ford)汽车公司的采购过程重组案例。但BPR的实施是一项巨大的系统工程,目前仍没有既定的实施流程和模式。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务的BPR实施方案,是根据两家企业的业务流程而制定,辅以价值型企业管理理论为指导[12-15],主要分为以下四个阶段:

1.战略规划阶段

战略规划阶段是BPR的实施步骤的第一阶段,公司在这一阶段主要完成了三个方面的内容:第一方面是确定公司的战略目标。公司的战略目标就是建设一流的综合性油气工程服务公司。第二方面是确定实施企业战略的关键成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是确保实现战略目标的必要条件。公司的战略的关键成功因素在于“转变”,包括由粗放式的管理向精细化管理转变,由依靠外延式发展向内涵式发展转变,由追求规模向追求效益、效率转变,由施工服务型向技术服务型、管理服务型转变。第三个方面是确定需要发展的核心业务流程。经过业务流程的调研,公司需要发展五类业务,包括钻试修业务、物探业务、测录井业务、工程建设业务、服务支撑业务。

2.实施准备阶段

实施准备阶段是在战略规划基础上,为实施经营过程重组所采取的必要准备。公司在这一阶段对职工进行了系统培训,向职工传递BPR思想以及实施经营过程重组后的经营模式与业务流程,并制订详细的实施计划及经费预算。

3.业务流程分析阶段

业务流程分析阶段是BPR的实施步骤的重要阶段,这一阶段通过分析核心业务流程现行的运营方式,明确现行的过程运营模式是否能达到企业战略规划,是否满足企业战略的关键成功因素,寻找存在的缺陷,并根据分析信息利用现有的技术手段建立符合企业战略、满足CSF企业过程模型。公司核心业务运营方式为面向客户施工型模式,业务管理模式为粗放式管理模式,企业用工人数较高,组织管理扁平化程度较低,现行的过程运营模式不能达到企业战略规划。公司以现代企业管理理论为指导,整合核心业务流程为主体,IT技术为信息载体,建立了核心业务过程模型,业务过程模型明确油气工程服务公司核心业务的内部联系,集成了部分重叠业务,删除了部分不增值业务,不仅将独立业务串联在一起,形成面向油气田建设一体化业务流程,而且明确各业务的协调发展方向,即做强做大钻试修业务、做强做特物探业务、做强做精测录井业务、做强做专工程建设业务、做强做优服务支撑业务。

(4)BPR实施阶段

实施阶段是企业过程重组实施步骤的主体部分,实施方案分为两个阶段,第一阶段为公司组建阶段,川庆钻探工程有限公司在涉及重组的资产、人员全部到位后,以一个月时间顺利完成了公司组建;第二阶段为业务过程重组阶段,川庆公司以面向客户的一体化业务流程为目标,信息技术为手段,持续推进内部调整,合并业务、控制规模、整合市场,进行资源优化配置。在面临全球金融危机,市场萎缩的时刻,为保障重组顺利完成,制定了6项必要措施:(1)制定钻井、二维地震和三维地震采集、录井、测井、射孔、压裂酸化、建筑施工各项业务应对危机策略,确保公司平稳过渡发展。(2)深入推进改革调整,进一步转变发展方式。国内推进地面建设业务重组,整合了油建公司与科宏公司,进一步强化EPC服务能力;国外推行一体化服务,在土库曼斯坦工程中,实行计划经营、生产运行、机构设置、市场运作、保障体系、对外联络“六统一”的模式,做到小机关大服务。(3)进一步整合转变,全力保障勘探开发与重点工程顺利推进。以国内龙岗工程和国外土库曼斯坦工程为重点,围绕各区域勘探开发部署,发挥综合优势,全面推进生产建设。(4)实施以提速、提效、提素为主要内容的大提速工程,尤其是钻井业务在降低事故同时提升钻井速度,增强工程服务能力。(5)制定成本控制策略,加强物资集中采购力度,节约采购成本,同时强化机关费用控制,下发了机关处室预算管理、费用报销等办法。(6)持续强化技术创新、特色技术培育和应用。公司确定继续围绕“三高、三低”技术特色,开展研究,继续加大技术专利申请力度。(7)制订安全环保管理策略,严格落实安全环保责任,签订HSE责任书,建立以过程绩效考核为主的HSE绩效考核机制。(8)强化员工队伍素质建设,增强企业凝聚力。公司先后培训员工3万余人次,深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育活动,引导广大员工坚定信心、迎难而上,形成了共渡难关、共谋发展的良好氛围。

三、企业经营过程重组效果评价

通过分析川庆钻探工程有限公司企业经营过程重组所取得的成效,为进一步修订重组过程中的不足,优化资源配置,特制定以下的效果评价标准:(1)是否以过程的观点重构了经营模式。公司以核心业务实施过程为中心,进行一体化业务改造,做到了“运营过程化”。(2)是否简化了组织机构,消减了管理层次。公司重组后不仅消减为一个局级企业,更合并了部分业务重叠的处级企业,删除了部分不增值业务,减少了用工人数,精简了管理机构与管理层次,迈向了“组织机构扁平化”。(3)是否面向市场、关心客户,以顾客为导向。重组后,公司不仅面向油气公司的需要,更制定了与油气公司共发展的长远战略,在国内扩大了川渝、长庆、塔里木勘探开发市场,国外市场以将阿姆河右岸项目建成集团公司海外油气合作的示范性项目为契机,积极开拓海外市场。(4)是否重视人力资源,加强观念教育与培训。公司长期坚持对员工的知识技能、创新精神和团队自我管理能力等方面的培训,今年上半年就培训员工3万余人次,不仅提高了员工综合素质,更加增强了员工主人翁精神。(5)是否推广了信息技术的应用,发挥信息技术的潜能。公司重组中以信息技术为手段,在国内国际市场中充分发挥信息技术作用,缩减了劳动成本与管理成本,提高了劳动效率。(6)是否提倡科技创造性, 提高企业对变化的承受能力。公司围绕强化“三高、三低”技术特色,新开科研项目100余项,同时加大专利申请力度,仅上半年申请专利50余件,获授权专利10余件。在金融危机影响下,公司仍然保持了平稳较快的发展态势,整合了一条完整的油气工程服务产业链,拓展了国内国际市场,适应了环境的变化。

四、结论

在全球市场竞争日益加剧的今天,如何迎接挑战,寻找一条保持国有大型企业平稳快速发展的途径,是学者们一直探索的方向。企业经营过程重组是以信息技术为手段,围绕企业核心业务进行业务流程再造,建立面向客户的一体化业务流程与扁平化组织机构模式,使企业的经营流程响应市场变化需要,保持企业活力,提高企业竞争能力。本文详细论述了川庆钻探工程有限公司实施企业经营过程重组的步骤,通过重组,精简了机构、压缩了成本、提高了效率、拓展了市场、促进了特色技术创新,最终建成面向油气客户需求的具有一体化业务流程的专业工程技术服务企业,达到了既定的战略目标。企业经营过程重组所提倡导的思想和原则(面向客户、信息技术手段、业务过程模式、功能集成、扁平化组织结构、技术持续创新力)等等, 不仅是对先进管理理论的总结和扩充, 更是代表当今先进企业发展的大趋势, 为我国建立现代企业制度和科学管理制度提供了方向和指导。

参考文献:

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[4] 王德禄.基于BPR的IT投资与企业战略一致性研究[J]企业活力,2009,(1):86-87.

[5] 彭文梅.基于BPR理念的地方高校图书馆人力资源建设[J].肇庆学院学报,2009,30(1):90-93.

[6] 陈宏博.企业管理新模式――价值型企业管理[J].天津市财贸管理干部学院学报,2006,8(1):19-20.

[7] 叶国灿.从管理理论演进看企业管理模式创新趋势[J].中国人民大学学报,2004,(2):130-135.

[8] 程鹏,唐增增.知识管理与信息管理比较研究――从企业管理的角度[J].情报杂志,2009,(2):121-124.

[9] 俞枫,刘仲英.信息技术的战略作用[J].企业管理,2007,(2):102-104.

[10] 何国正,张建林.企业管理新概念:E化企业与E化管理[J].武汉科技学院学报,2007,20(1):82-86.

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[13] 沈厚才.以业务为基础的企业管理现念[J].经济管理,2004,(11):41-44.

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一、指导思想

以科学发展观为统领，坚持创新与实践相结合，贯彻执行中油集团公司和油田公司工作会议关于管理创新的工作部署，以我厂“281”发展目标和实现今年天然气3.5亿方和原油10.3万吨的生产任务为中心,紧密结合我厂2008年各项经营业绩目标，针对管理难点和薄弱环节，围绕内控管理体系建设，以“降本增效”为主线，以提高管理效率和效益为目标，树立全新的管理理念，大力推进全员创新实践活动，加强创新项目的全过程管理，促进增长方式的转变，真正做到有目标、有计划、有组织的创新，有力推动我厂科学、安全、清洁、节约、和谐发展。

二、开展管理创新活动的目的

通过开展管理创新活动，充分发挥厂机关各部室、基层各站队在管理工作中的积极性、主动性、创造性，进一步转变管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改进管理方式、方法，促进我厂管理水平的提高和各项工作的开展。

三、管理创新的范围及内容

2008年，管理创新工作要紧密围绕我厂在2008年工作会议上提出的坚定“一个目标”、做好“两篇文章”、采取“三项措施”、开展“四项工作”、实施“五个推进”的总体战略部署，结合自身实际，在管理现代化创新成果、管理论文及发展研究课题三个方面加强创新工作。

(一)管理现代化创新成果。要紧紧抓住事关我厂发展的重大性、疑难性、紧迫性问题，创新管理方法、改进工作方式、提高工作效率。管理现代化创新成果必须兼具创新性、实践性和效益性。成果选题可参照以下内容：建立现代企业制度、优化机构设置、转换经营机制等方面内容；在创新或改进安全环保、降本增效、开发管理、工程技术、工程建设、相关产业、投资项目、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、人力资源、质量管理、法律事务管理、企业信息化管理、全面绩效管理等方面内容；借鉴和应用国内外先进的管理创新成果，取得明显经济和社会效益的其它企业管理方面内容。

(二)管理论文。要密切结合公司和我厂管理或改革的实际，有鲜明的石油行业特色，有创新的理论思维和独到的见解，对企业的改革与管理有一定的指导意义。管理论文要求论点鲜明正确、论据充分真实、结论明确，要结合实际情况，突出理论研究性和实效性。论文选题可参照以下内容：企业经营决策、战略管理、安全管理、hse体系、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、质量管理、市场营销、劳动用工、法律事务、清洁发展、和谐发展、节约发展、信息管理、企业文化建设及全面建设科技安全和谐大油田方面的思路、目标、任务和保障措施等方面。

(三)发展研究课题。从企业持续发展和科学发展的高度出发，对企业的内外部经营环境、发展战略及实施途径、管理体制和运行机制、改革发展焦点问题等进行研究，具体研究可围绕四个方面展开：一是对国家、中油集团公司及中油股份公司政策、法规的搜集整理和分析研究。主要是研究国家和上级有关财政税收、产业发展、劳动工资、环境保护以及深化改革等方面的政策、法律和法规及其变化情况，客观分析由此产生的现实和潜在影响，以利于企业正确解读、合理运用相关政策，完善内部配套措施；二是对我厂发展战略实施途径的研究。根据公司和我厂总体发展目标和发展战略，对我厂各项业务的发展方式，以及财务、投资、人力资源管理等各项职能战略进行研究。三是对我厂优化管理体制和运行机制的研究。根据公司重组整合后的管理需要，对我厂管理体制和运行机制方面的重点问题开展研究，大力推进管理理念、管理模式和管理方法的创新。四是对进一步深化改革的焦点、难点问题的研究。以构建和谐企业为核心，围绕“三项制度”改革、解决制约企业发展瓶颈、企业稳定形势维护等展开研究，对存在的矛盾和问题进行深入分析，提出切实可行的解决方案。

针对我厂的经营现状和开发前景，主要围绕安全环保、节能降耗、开发管理、投资项目、资产管理、成本控制、人力资源、基础工作信息化、企业文化等方面，开展以管理机制、体制、制度、理念、方法、手段等为内容，通过建议、论文、论著、经验总结、成果报告等形式体现的创新活动。

厂机关各部门、基层单位要根据工作职能、主要业务及重点工作开展有针对性的、突出本专业特点的管理创新活动。各部门主要侧重于专业管理机制、体制、制度等方面的创新；各基层站队主要侧重于生产经营管理方法、手段等方面的创新；基层班组和岗位员工主要侧重于小改小革和管理建议等方面的创新。为此，全厂上下要全面动员，积极组织，扎实开展全员全过程的创新实践活动。

1、安全环保管理重点在如何落实安全环保责任制,推进安全环保管理运行体系建设,风险排查与隐患识别，提高安全环保意识、能力、实效性等方面进行创新。

2、节能降耗管理重点围绕打造资源节约型企业，在建立节能责任体系，开展节约挖潜创效活动，提高集油、注水、机采、供热等系统运行效率，建立各种耗能设备消耗定额，降低能耗指标等方面进行创新。

3、投资项目管理重点在完善投资体系建设，优化投资结构和运行管理流程，加强项目的前期论证和实施过程跟踪管理，强化项目后期评估评价，严格项目考核等方面开展创新。

4、成本控制管理重点在成本的全面预算管理、单元核算、成本结构的优化组合、成本控制激励约束机制等方面进行创新。

5、人力资源管理重点围绕优化劳动组织形式和生产管理方式，完善考核激励机制，防范劳动用工法律风险；改进培训方法，严格培训考核，突出针对性和实效性，提高员工素质等方面实施创新。

6、资产装备管理重点在资产的信息管理、资产的盘活利用和使用效率、资产分析评价、设备技术管理、设备现场管理尤其抽油设备管理等方面进行创新。

7、物资管理重点在物资消耗定额的完善、物资计划、集中采购、仓储及使用跟踪管理、物耗分析评价等方面寻求创新。

8、开发管理重点在取全取准第一手资料，建设标准化油水井等方面进行创新。

9、基础管理重点在各类信息的采集与应用，提升基础工作信息化程度，提高工作效率，减轻基层负担等方面开展创新。

10、法律风险防控管理重点围绕法律风险识别，完善风险防范预案，健全法律防控体系，积极探索法律工作与各项专业管理工作相结合的运行办法，依法维护企业权益等方面开展创新。

11、企业文化建设重点在探索文化与管理工作有效融合的途径，增强企业凝聚力，塑造企业的良好形象等方面进行创新。

四、厂管理创新活动组织机构

为了卓有成效的开展好我厂2008年管理创新活动，让管理创新活动站在高处、落到实处，使其更加贴近经营管理工作实际，厂成立管理创新项目领导组：

组长：

组员：

厂管理创新领导组下设管理创新办公室，设在企管法规科。

主任：

组员：

五、厂管理创新项目管理小组责任

针对管理创新工作的范围及内容，厂各部门及基层站队要承担起相应的管理责任，分层级、分专业，综合协调，抓住重点，明确任务，严格按要求认真组织实施。

1、实行层级管理。按照管理创新项目的内容涉及的范围、难易程度、可预期效益的大小和可推广应用的领域等因素，按厂管理创新办公室、专业科室和基层站队三级管理体制进行管理并使每个项目都要落实责任部门、责任人。

对于涉及层面广，跨部门或专业，制约我厂又好又快发展的薄弱环节等项目将列为重要项目，由厂管理创新办公室统一管理。

重要项目涉及的相关部门要按项目实施的要求成立课题组，确定项目长及相关人员，落实责任和工作任务，排出运行进度，明确要达到的目标及要求，进行全过程的跟踪管理。

一般项目由专业科室和基层站队结合管理工作实际确定创新课题，并实施项目管理，责任落实到人。

各基层站队要发挥技能专家、高级技师、技师、技术能手、班组长等技术业务骨干人员作用，围绕岗位生产管理实际开展小管理、小改小革和管理创新建议等活动，落实责任，大力推进全员管理创新实践活动。

2、专业管理与综合管理相结合。按照管理创新项目的专业属性和特点，各专业科室要承担起相应项目的实施管理主体责任，针对本专业管理的重点工作和薄弱环节开展管理创新立项审查、过程跟踪、验收评价等活动，认真组织项目实施。

厂企管部门是管理创新的综合协调部门和牵头组织部门，负责健全管理创新组织，建立创新成果评审委员会及专家数据库，制定和督促落实管理创新方案，组织立项审查，监督检查实施过程，开展宣传培训工作。

六、管理创新项目组的工作内容和步骤

管理创新工作的开展要本着注重创新性、实效性、可推广性的原则，抓好立项审查、实施控制、验收评价、申报评审等关键环节，对管理创新项目实施全过程跟踪管理，真正做到有目标、有计划、有组织的创新。

1、立项审查

采取逐级申报审查的办法确定立项课题。厂管理创新办公室负责组织专业科室和基层站队确定管理创新课题，要求每个专业科室和基层站队向厂创新项目管理领导小组至少申报2项课题；每个班组申报不少于1项课题或建议。

厂创新项目管理领导小组对申报课题进行立项审查，确定向公司申报的管理创新项目和厂自行负责的管理创新项目，并将确定的公司级管理创新项目（2项以上）向公司管理创新办公室申报立项。

2、项目监控

（1）组织实施。各部门、各基层单位要按立项审批确定的课题，结合具体管理工作运行，精心组织实施，每个项目的项目长或责任人要认真负责，半年对该课题进行一次阶段性总结，总结要有工作写实与分析评价。

（2）检查指导。为督促各基层单位、各部门更好开展管理创新活动，提高创新工作的质量，厂创新项目管理领导小组对创新计划项目采取不定期过程监督和检查指导；同时，调研各项创新课题的实施进展情况，协调解决有关问题，调整创新方向和工作运行节奏，并总结阶段性的创新成果。厂管理创新办公室定期下发检查考核通报，及时公布每个管理创新项目的开展情况及运行状况。

3、项目验收

对实施完成的项目，厂各项目组要及时进行归纳、总结和提炼，形成管理建议、论文、论著、经验总结、成果报告等。厂管理创新办公室要组织对创新项目实施过程及效果进行验收，验收内容主要包括创新项目关键节点的过程控制，创新项目在生产管理实践中的应用情况，创新成果的新颖性、先进性和实用价值，必要的实施现场和相关的基础资料等，验收要形成完整的评价报告；要通过现场考核、听取汇报等方式进行验收，还要在验收的基础上，组织召开管理创新成果会，对验收合格的项目进行，并交流优秀创新成果。

对未完成的项目，相关项目组要写出阶段性的总结上报；失败的项目要全面深入分析原因，并上报。

4、成果评审。

（1）成果申报：

①凡属公司统一管理的计划创新项目，由厂管理创新办公室向公司管理创新办公室进行申报；

②凡属厂管理的一般创新项目，由各创新项目组负责向厂管理创新办公室进行申报，经验收合格并后评出的优秀项目成果，再由厂管理创新办公室负责向公司管理创新办公室进行申报。

（2）成果评审：厂管理创新办公室负责组织并严格按规定程序进行评审。评审程序：

①管理创新办公室对申报成果统一分专业提交相关部门进行初评；

②对初评结果提交管理创新成果评审委员会综合评审；

③对评审出的优秀成果，提交管理创新领导小组审批。

（3）成果：厂组织召开管理创新成果会，对管理创新领导小组审核通过的优秀成果统一进行和评价，对有推广应用价值的成果进行会议交流、学习、应用于生产管理实践。通过评审，对效益突出的成果给予表彰奖励。

七、建立管理创新奖励机制。

设立管理创新专项奖励基金，对于管理创新工作有突出贡献的员工给予专项奖励。从而充分调动全体员工的创新积极性，让在创新上有贡献的员工得到荣誉，得到实惠，受到激励，进一步调动全员参与创新工程的积极性。获得部级管理优秀成果一等奖的奖励10000元、二等奖的奖励8000元、三等奖的奖励6000元；获得公司管理优秀成果一等奖的奖励8000元、二等奖的奖励6000元、三等奖的奖励4000元；获得厂管理优秀成果一等奖的奖励6000元、二等奖的奖励4000元、三等奖的奖励2000元；获得部级管理优秀论文一等奖的奖励9000元、二等奖的奖励7000元、三等奖的奖励5000元；获得公司管理优秀论文一等奖的奖励7000元、二等奖的奖励5000元、三等奖的奖励3000元；获得厂管理优秀论文一等奖的奖励5000元、二等奖的奖励3000元、三等奖的奖励2000元。

八、几点要求：

（一）加强对管理创新的宣传和培训。各科室和基层单位上下要统一思想，提高认识，开展管理创新工作决不是喊口号，搞形式，而是要落实在行动上；开展管理创新活动不是一项额外负担，而是研究解决本单位、本专业管理工作关键问题和薄弱环节的有效途径。为此，厂各基层单位、相关科室主管领导要亲自抓，积极组织宣传和动员，使每名员工清楚管理创新工作的目的和意义，知道创新的内容和方法、途径。通过宣传，使厂每个岗位、每名员工都肩负起创新的责任，使创新工作真正融入到各项管理工作实践中，形成创新的主动性和自觉性；通过有针对性的培训，开阔视野，拓展思维，提高创新能力和水平。

（二）强化创新实施过程的管理，真正做到有目标、有计划、有组织的开展。创新项目实施过程的监督控制是目前管理创新工作最薄弱之处，必须要加以改进。在创新立项后要对创新项目实施过程组织进行必要的检查指导，对创新项目不能放任自流，坚决克服年初立项，年底总结，不管中间过程的现象。同时，要善于总结提炼创新成果，推广应用创新成果，真正使创新成果来源于实践，又作用于实践，并在实践中不断改进。通过创新实践，真正使管理创新工作既规范有序又扎扎实实的开展。

（三）各基层单位、各部门要成立组织，开展好管理创新工作。要求于3月26日前研究确定立项课题，完成申报工作，并排出运行时间，组建项目组。要及时制定创新项目实施方案，组织全过程实施管理，真正使管理创新工作做到有方案、有计划、有组织、有过程、有结果。12月22日前申报创新成果，要求创新成果、论文材料要求用a4纸打印、3号字体、楷体，创新成果控制在5000字以内，管理论文不超过3500字。

附录：1、《管理创新课题立项申请表》

2、《管理创新优秀成果推荐报告书》

3、《申报管理创新成果经济效益测算表》

附1

立项申报表

成果名称

完成单位

（含协作单位）

项目负责人

主要参加者

本单位曾获奖级别、等级、授奖单位及时间

预计效益

创新内容摘要（200字以内）

项目实施

起止时间

推荐单位

签署意见

（盖章）年月日

附2

管理创新优秀成果推荐报告书

成果名称：

申报单位：

推荐单位：

报送时间：年月日

管理创新领导小组

成果名称

申报单位

主要领导

成果主要

完成人

成果创造于何年何月，在本企业已实际应用多长时间、多长范围

成果已经取得的经济效益

（财务部门核实印章）

本项成果是否已在本单位推广应用，推荐单位对推广应用有何建议、打算

成果简介

申报单位印章：厂长（经理）签字：

注：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作1000字以内的简要说明，另附专门材料（最多不超过5000字）

附3

申报管理创新成果经济效益测算表

成果名称

申报单位全称

成果实施时间

年月至年月

成果实施范围

成果计算方法及公式

成果效益指标测算结果

序号

指标名称

计量单位

1

申报前一年效益额

万元

2

实施各年累计效益额

万元

3

平均年度效益额

万元

4

申报前一年效益贡献率

%

5

申报前一年投入产出率

%

本单位财务部门审核印章

年月日

上级财务部门审核印章