核心竞争力风险范文

导语：如何才能写好一篇核心竞争力风险，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 企业核心竞争力投资决策风险预警

一、引言

在I999年上海财富论坛上，有专家指出:核心能力是企业致胜的法宝，是企业生存的根基。中国企业与世界500强的重大差距在于缺乏核心能力。近几年来，联想、海尔、华为、长虹等一批国内知名企业都在积极探索培育、巩固和发展自己核心能力的路子，并取得了一些成绩。但是，总体看来，我国绝大多数企业还没有自己的核心能力。因此，对我国的企业来说培育核心竞争力是重中之重。

二、企业核心竞争力价值实现中的投资决策特性及其风险

核心竞争力价值实现的过程包括核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个过程。由于核心竞争力具有竞争性，局部优势性，相对性，动态性导致了核心竞争力的价值实现过程中具有不稳定性、风险性，结果具有不确定性的特点，从而导致核心竞争力的价值实现过程中充满着决策，并且是动态的决策过程并且决策充满着风险，贯穿于核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个环节当中。

三、企业投资决策风险对企业核心竞争力价值实现的影响

核心竞争力价值实现的过程是一个战略系统，核心竞争力价值实现过程中充满着决策，因此在核心竞争力价值实现的过程中始终与决策风险相伴。核心竞争力价值实现的过程中是一系列的决策集合，这些集合在核心竞争力这个大的战略系统下，形成了由若干决策组成的一个决策系统。决策之间存在时间先后顺序，前一决策在制定时就后一决策存在独立性，但其执行时又会影响后一决策，或后面的一系列决策。核心竞争力每一阶段的决策风险可做调整，当遇到不利于核心竞争力价值实现的决策时，可进行适当的调整，减少执行风险，但如果没有做调整，任其发展，则会波及后面的决策，最终影响核心竞争力的价值实现。因此，在核心竞争力的决策系统中，可出现三种情况。第一种，决策没有问题，维持原决策执行。第二种，中途某些决策出现不利于核心竞争力价值实现时，可适当做调整，第三种是决策有问题没发现，执行带来一系列后果，核心竞争力的价值没实现。第四种，事后发现决策问题，后面的决策做适当调整，如果不调整，那么在培育的某一个阶段出错，那将会导致整个培育的核心竞争力夭折，但如果发现及时，也可挽回一部分损失。从这四种情况来看，核心竞争力的决策风险的防范对核心竞争力的价值实现的影响是非常大的。那么如何防范决策风险呢，我可从每一个阶段的决策是否有利于核心竞争力的价值实现，也就是对核心竞争力的价值实现进行判断，使核心竞争力的价值实现处于一种动态的稳定中，降低决策风险，使核心竞争力的价值最终实现。

四、企业核心竞争力价值实现中的投资决策风险预警措施

1.从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断

对核心竞争力的价值实现进行判断要从系统的角度来进行。因为，第一，核心竞争力的价值实现过程一般是漫长的但不排除个别特殊情况。但不管情况如何，它是一个战略规划，战略投资，在执行的过程中，受核心竞争力的特性――动态性，核心竞争力价值实现特性――过程不稳定，结果不确定的影响，往往有些决策者在变化没测的市场中，看不到长远目标，被短期利益诱惑，做出顾及眼前目标，淡化长远的、整体的核心竞争力价值实现的目标决策，即把决策的依据从核心竞争力的价值实现的长远目标移到了眼前与核心竞争力无关的项目上.从而出现决策失误，进而危及公司。决策目标错误制定，其威胁是最大的。在前些年发展较好的公司近年来纷纷，也就是这个方面的原因。从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断，第一，可使决策者目标明确，凡是与核心竞争力无关的决策都可排除在决策的范围之外，避免决策偏离目标方向，提高决策的有效性，起到对决策目标筛选的作用。第二，核心竞争力是战略投资，是长远的规划，企业不仅要面对大量的成本投入的问题，同时也是机遇的问题。如果核心竞争力的确定的不对，那么企业不仅在成本上损失重大，更重要的是它有可能从此失去占领这个市场的机会。因此，对核心竞争力的价值实现，要从系统的，整体的角度进行判断，检查核心竞争力的确定是否可行，降低企业核心竞争力的决策风险。

2.必须在核心竞争力价值实现判断的系统下，进行系统分析，动态、灵活调整决策，对核心竞争力的价值实现进行判断

第一，这主要针对核心竞争力在价值实现的过程中，对部分决策的调整，使其在核心竞争力价值实现的系统下进行分析、调整。如果不在其中调整，一是其调整往往会使子目标脱离总体目标，即脱离核心竞争力价值实现的总体目标，不利于核心竞争力总体目标的价值实现。二，是难以保证对子目标的价值实现判断是准确的，是依据核心竞争力价值实现的总体目标进行判断的。第二，核心竞争力的价值实现过程是由若干个子目标群集合而成，有时间先后，决策前后有风险影响，同时核心竞争力的作用发挥机制是动态的，因此，对核心竞争力中的决策调整，一要看其是否有利于核心竞争力价值的总体实现，二要看，该子决策的调整对后面决策的风险影响是否大，三要看，该子决策的调整是否可以灵活方便的调整。最后这一点是非常重要。因为决策需要在实施过程中检验，也就是说，决策有无风险、风险大小也只有在执行过程中才能体现出来。如果决策有误，执行时能及时发现、灵活调整，及时反馈、及时补救，就可以避免或减少损失、降低风险。如果决策有误，执行时不能发现，或者发现后不能灵活调整，及时反馈，甚至任其笙延，那么决策的风险就不可避免。因此，在系统、灵活、动态的系统下进行核心竞争力的价值实现判断是非常重要的，通过执行时有效、及时的信息反馈，灵活、动态调整，可以不断灵活修正决策，使决策与执行互动，最大限度地降低决策风险，提高决策质量与决策水平。

3.对核心竞争力的价值实现判断要定性分析与定量分析相结合

对于核心竞争力的价值实现判断，在市场的动态变化中，需要专家或智囊团与具体的数据分析相结合，进行判断。核心竞争力的价值实现过程具有很大的不确定性因素，很多方面是需要专家智囊直观判断的，但完全直观判断又可能缺乏科学性，因此，对核心竞争力的价值实现判断要综合运用各种可能的决策手段和方法进行系统分析，取长补短，保证决策的科学性。在决策判断时要积累和总结实践经验，注重实地考察、问卷调查，掌握数据统计、模型分析、计算机信息网络等决策方法和手段的运用；注意定性分析，重视定量分析；注重直观判断，逻辑推理论证；注重“点”的剖析，注重“面”的把握;重视发挥专家智囊的参谋咨询作用。只有这样，才会减少决策风险与失误，保证决策的科学性，保证核心竞争力价值实现判断的准确性。

4.在核心竞争力价值实现判断过程中，其判断方法运用上要能体现整个决策程序

在核心竞争力价值实现判断过程的方法上要能体现整个决策程序，决策程序包括发现问题、确立目标、确立价值准则、拟定方案、对方案分析评佑、择优、试点、普遍实施等环节。核心竞争力价值实现过程充满着决策，并且决策是动态的，决策过程的各阶段是环环相扣的，前面一个环节正确与否，直接影响到下一个环节的正误，其中任何一个环节的错误，都会导致最终决策结果的失误。因此在核心竞争力价值实现的整个过程中，判断方法如能体现整个决策程序，那么我们在对某个环节的修改以及它对整个系统风险的影响，我们都可以一幕了然，利于了解前一个环节的操作情况，分析下一个环节，使决策过程的每一个环节都能系统的反映体现。保证发现问题，追踪问题，如果风险大，我们可以及时规避，找到症结，最大限度地降低决策风险，同时对决策风险比较大的决策也能起到预警的作用，利于在决策过程的不同阶段，寻求最大限度的优化保证。

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关键词：商业银行 核心竞争力 现状与对策

目前，全球经济仍处在后危机时代，市场信心尚未恢复。在国内，GDP增速正在不断放缓，经济下行压力增大。而随着金融体制改革的不断深入，国有商业银行不仅要同新兴股份制商业银行竞争，还必须与外资银行相竞争。应对如此艰难的内外部经济环境和激烈竞争市场环境，增强核心竞争力，保持市场优势，是国有商业银行刻不容缓的重任。

一、核心竞争力概念

“核心竞争力”一词最早由美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在《The Core Competence of The Corporation》（1990）一文中提出。经济管理学界普遍认为核心竞争力是指包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，本质就是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、可持续性的一种优势。将核心竞争力引入到对银行业竞争力的研究和实践，赋予核心竞争力更丰富的内涵。目前，关于银行核心竞争力的研究，一般倾向于把银行核心竞争力定义为一种核心竞争能力，这种核心竞争能力以组织结构、金融产品和服务、金融技术和人力资源等核心因素构成，是银行战胜竞争对手，成为客户和市场必然选择的根本，也是带来超额利润和持续发展的独特能力。

二、国有商业银行核心竞争力现状

相对其他商业银行，国有商业银行具有起步早的优势，多年的发展形成了覆盖城乡的经营机构网络，在机构数量、客户基础、人员培养等方面具有一定优势。

（一）机构网点数多，业务覆盖面广，保证核心竞争力稳步提高。根据各行的年报，截止2011年年底，工行在境内共有机构16648家，239个海外机构；农行银行在境内共有机构23461家，境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。建行银行在境内共有机构 13581家，13个国家和地区设有海外机构。如此庞大的机构网点数量，保证国有商业银行能在全国、乃至世界范围内建立起服务网络，发挥规模优势，保证核心竞争力稳步提高。

（二）产品体系不断完善。产品，是商业银行发展的重要推动力。经年的市场考验和客户磨练使得国有商业银行具较完备的产品体系，同时不断适应市场需求，通过组合、改造、创新等不同方式进行产品创新，强化产品的适应性，增强核心竞争力。股改上市后，国有商业银行更是抓住机遇不断加强品牌形象建设，以品牌带动产品发展，进一步提升核心竞争力。

（三）人员队伍不断壮大，但人才流失现象也普遍存在。截止2011年年底，工行职工40.89万人，较2010年增加2.90%；农行职工44.74万人，较2010年增加0.7%；中行职工29万人；建行银行职工32.94万人，较2010年增加4.96%。有效的人才选拔机制，使得新鲜血液不断输入国有商业银行，但是另一方面，由于激励机制的不完善，国有商业银行的人员流失也较为普遍，影响专业队伍长期稳定发展。

（四）部分产品推广弱。与其他商业银行相比，国有商业银行产品体系较完备，但经营中来看，除了存贷业务，产品的推广并不均衡，技术含量高的产品开办率不高，开办的也可能存在营销人员理解不到位，引起纠纷问题，会对银行形象有所损害，进而影响核心竞争力的提高。

三、发展核心竞争力的建议与思考

（一）网点结构调整，完成区域战略布局。这就是要完善市场准入和退出机制，应站在全局的角度，根据市场因素、客户群体、经营成本统筹安排、合理布局。对于虽有一定资源，但经营地区人员配备、管理水平存在问题，如果开办业务可能会造成较高管理成本的网点，要以审慎的态度，缓办或者不办。

（二）完善产品体系，打造良好品牌形象。国有商业银行要保持核心竞争力不断发展，就必须将强产品建设。一方面，根据各地市场环境和客户特点，顺应需求进行有层次、有深度的产品创新。另一方面，要注重产品整合，加强特色子品牌建设，树立良好品牌形象。产品体系、品牌的进一步强化是银行核心竞争力不断增强的保证。

（三）市场细分，按区域市场特征实行差异化客户营销目标。受物流、经济环境等因素影响我国进出口贸易存在显著的区域特点，东部沿海地区进出口量长期占据优势，是优质客户资源富集区，同时也是各行国际业务竞争的重心。在这些地区要加强营销进出口排名前列的大客户，扩大市场份额。其他地区，侧重点应放在非贸易业务客户的营销上，并关注地区外贸政策发展变化，以各地区经济开发区企业为目标，重点营销有发展潜力的客户，注重市场培育，巩固市场份额。

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关键词：技术资本；核心竞争力；要素资本

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、引言

第三次科技浪潮的推动而产生并形成的一系列高新技术，社会经济的发展已进入了新技术时代，技术要素已取代传统生产要素成为现今生产力中最活跃的因素。在企业日趋激烈的竞争中，技术要素对企业的贡献越来越大，技术资本逐渐替代传统资本成为企业财富创造及价值增长的主要驱动因素。因此，企业在这个特定的经济时代，惟有不断推行技术创新，不断提高技术资本的投入量和使用效率，才能适应技术进步和社会发展的要求。

二、技术资本的内涵

2.1技术资本的经济内涵

技术资本首先是一个资本范畴，是知识经济时代新出现的，它可以理解为企业在其生产经营及管理活动中所积累起来以取得价值增值的预付技术价值，它由技术资源（要素）在一定条件下转化而成。技术是商品，可以进行交易，但技术不是一般的商品，它可以带来高额增值，所以又具备资本的自然属性。技术只有在财务资本帮助下进入市场和企业，具有明确的产权关系，并与其他资本相结合，实现其使用价值和市场价值，为企业带来资产增值，才能称为技术资本。

2.2技术资本的属性

一般来说，技术基本具有以下几个属性：

2.2.1高风险性。技术资本不仅承担着技术风险，还承担着市场风险和其它风险。

2.2.2高增殖性。风险和收益往往是对等的，因为技术资本是一项承担着高风险的经营活动，如果成功，收益往往是比较高的。

2.2.3融合性。技术资本不具有实物形态，投入生产时，必须与一定的有形资本相融合，才能发挥其使用价值。

2.2.4投资的重复性。技术资本可以重复投资，并可根据市场需求状况，调整投资时的价格，获得更高收益。

2.2.5时效性。技术成果具有一定寿命，不是可以无限制地创造价值的。

2.2.6技术资本值评估的复杂性。由于对预期利润的测算受技术成果水平、成熟度、技术寿命周期、技术投资方式、替代技术等多种因素的影响，从而使得技术资本值的评估极其复杂。

三、技术资本与企业核心竞争力的构建

经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心竞争力以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和核心竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。

3.1技术资本是构建企业核心竞争力的基础。以技术资本为基础构建企业核心竞争力，着眼点主要在于企业可能获得垄断利润。技术资本的形成方式大致可分为两种：其一为建立在自主研发基础上的技术积累与资本化，对应的是技术领先战略，以超额收益为诉求，一般要承担较大的风险；其二是以引进、消化、吸收和改造为主积累技术力量，对应的是技术跟随战略，定位于行业平均利润，相应风险也较低。

就中国现行经济环境和企业状况，从财务角度运用技术资本构建企业核心竞争力，思路有二：一是依靠自身力量和财务资源构建内在的企业核心竞争力模式。二是通过并购拥有某种专长的企业，或者与拥有互补优势的企业建立战略联盟，构建整合内外资源的核心竞争力模式。

3.1.1依靠自身资源构建内在的企业核心竞争力。核心竞争力战略观念不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强关联的产业领域，为了获取或保持持久的战略优势，企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定技术优势的领域经营，着重从以下三个方面考虑对技术资本的选择和应用，以科学合理地确定在此基础上构建核心竞争力财务模式的行进方向，形成螺旋式上升的渐进发展态势。

第一，技术资本应具备对消费者潜在需求的把握能力。这是技术资本项目选择和技术资本成果形成产品进入市场所要求的，也是企业财务是否能以技术资本培育新的核心竞争力这一客观现实的职能要求。第二，技术资本应具备独特性，即竞争对手无法对其加以复制或复制起来难度很大，从而为企业提供持久的竞争优势。第三，技术资本应具备一定的延展性，以使企业在市场竞争中拥有更多的主动权和选择权，这在一定程度上决定了企业经营业务的拓展范围。

3.1.2实施技术资本战略重组构建整合内外资源的核心竞争力。技术资本战略重组是企业对那些掌握本企业重大技术资本所需要的核心技术或关键技术的企业实施的重组。美国通用汽车公司（General Motors）在20世纪80年代改变了以往只用自身力量从事技术资本化的做法，而是采用与其他公司合作或重组其他公司以获取最先进的技术来实现其战略目标。1984和1985年通用汽车公司分别花了25亿和45亿美元，兼并了电子数据系统公司和休斯航空公司。因此，对于运用技术资本开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能，如果因为受到企业内部资源的约束和传统观念的约束，通过企业内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许，不妨以自身内部资源为基础吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。

从长远看来，技术资本不仅是企业进入市场的条件之一，也是构建核心竞争力的必要因素之一，技术资本（的积累储备）丰厚与否，直接关系着企业绝对实力的高低。

3.2技术资本与核心竞争力其他构成要素的关系。核心竞争力的构成大致可分为要素资本、组织资本和社会资本三部分，技术资本作为一种重要的要素资本，与组织资本和社会资本相互联合，共同推动企业核心竞争力的增长。核心竞争力是企业从过去的成长历程积累中产生的，不是通过市场交易获得的。核心竞争力的关键是“协调”和“有机结合”，其存在形态具有结构性、隐性和非要素性等特征。因此，核心竞争力可被看作是由企业各要素资本相互依存和补充，并在组织资本和社会资本的支持下而共同创造价值的一个系统。在高新技术企业里，培育核心竞争力的财务问题，就是财务部门如何设计要素资本结构，协调技术资本同其他要素资本的关系，适量运筹组织资本和社会资本，达到企业生产协调和持续健康发展的问题。

四、结论与建议

总之，企业要持续发展必须以技术资本为依托，结合企业的实际情况，综合考虑企业的社会文化环境、经济环境、政治与法律环境、技术环境、自然环境等诸多因素，将技术创新、制度创新、市场创新、资本创新等系统化，建立和实施技术资本的财务管理模式。

参考文献：

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关键词：商业银行；核心竞争力；内涵

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

核心竞争力，即核心能力，又称核心竞争优势，是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。商业银行核心竞争力，是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源（或能力）。这项资源（或能力）可以是人力、产品、技术、流程、银行文化及价值观等[1-4]。核心竞争力是包含在企业内部与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，其本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势[5]。

一、中国商业银行提升核心竞争力的必要性

（一）外部原因

1.全球经济形势的严峻压力

2012年上半年，欧债危机反复和蔓延严重影响了欧元区经济，对其他经济体的外需造成较大冲击，全球经济发展明显减速。面对严峻的形势，2012年第三季度，美国、欧盟、日本等主要发达国家纷纷采取更加宽松的货币政策。这些措施一定程度上有助于改善全球经济复苏预期，缓解欧债危机对世界经济的冲击，但不会根本改变全球经济增长动力不足的局面，还可能推高国际市场大宗商品价格。鉴于此，国际货币基金组织2012年10月的《世界经济展望》预计，2013年的世界经济增长仍将乏力，预测增长率仅为3.6%。

2.外资银行的竞争压力

自2006年12月11日起，中国银行业对外资全面开放，外资银行在中国经营人民币业务的领域和客户限制被取消，这意味着外资银行将在更为广阔的业务领域和我国商业银行展开竞争。同时，从2005年4月29日开始的股权分置改革，使得我国资本市场发生了根本性的变化，伴随着我国金融市场改革步伐的加快，“金融脱媒”程度也在不断地加深。外资银行在复杂金融工具的运用与风险缓冲机制安排方面具有丰富的经验，要与外资银行展开全方位竞争，在金融产品创新方面构建核心竞争力已经成为必然选择。

（二）内部原因

1.公司治理水平亟待改进

长期以来，我国商业银行尤其是国有商业银行存在着经营效率低、创新能力欠缺、风险量化管理能力不足、人力资源管理水平低下、对政府的隐性担保存在依赖性等一系列需要解决的难题，而这些问题产生的根源则在于不合理的产权制度，没有合理的产权制度，则难以建立有效的公司治理机制。

2.合规经营与内控体系需进一步完善

我国商业银行对内控制度的重要性缺乏足够的重视，因此，出现的决策中对风险普遍进行定性评估的情况，并且部分内控制度形式化，缺乏实际约束效力，形成了很大的风险隐患。另外，商业银行应具有适当数量的自有资本金，并对资产的风险和收益进行合理匹配，以满足商业银行资本充足率的监管要求；同时，商业银行也需要建立风险缓冲机制，这样才能面对金融工具日益复杂化的市场环境。因此，为了有效利用资本市场进行金融创新，强化自身管理提高核心竞争力是重要的前提。

二、中国商业银行核心竞争力的基本概念

（一）核心竞争力的特性

1.价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

2.异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

3.延展性。由于核心竞争力的延展性，使其能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

4.难以模仿。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，其他企业难以模仿。

5.不可交易性。核心竞争力可以被识别，但不能像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

6.难以替代性。依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

（二）中国商业银行核心竞争力的定义

1.商业银行的核心竞争力是商业银行在市场经济环境中对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。

2.商业银行的核心竞争力是商业银行在兼顾其社会责任和公众服务义务的同时，拓展市场、开创未来的能力。我们可以将商业银行竞争力分为三个层次：商业银行竞争行为能力是表层，竞争战略管理能力是中层，竞争潜在能力是深层。

3.商业银行的核心竞争力是银行或银行家在各种环境中成功地进行设计、营销各项业务的能力，及其金融产品的市场吸引力。银行竞争力取决于银行内部本身的管理制度、理论、人力资源，制度创新和人才管理是提升核心竞争力的关键。

总之，商业银行的核心竞争力是商业银行在一定的市场环境中，设计并营销各种金融产品的能力，并获得比竞争对手更多经济效益的能力。

（三）中国商业银行核心竞争力的指标分析

中国商业银行竞争力模型一般由式（1）表示：

商业银行竞争力评价=竞争力资产（存在）×竞争力过程 （1）

通常中国商业银行的核心竞争力主要由以下四方面指标作为参考：

1.规模性指标。一般来说银行的资产总额、营业收入、存款总额以及贷款总额指标的数额能够体现该商业银行经营规模的大小，即数额越大，表示其业务覆盖面越大，在一定程度上代表了较强的经营实力和抗风险能力，从而说明其核心竞争力也较强；反之亦然。

2.盈利性指标。体现商业银行盈利能力的指标主要有每股收益和加权平均资产收益率等指标。这些指标数值的大小与商业银行的核心竞争力正相关。

3.成长性指标。这类指标主要反映商业银行业务增长的能力，通常使用的指标有营业收入增长率、利润增长率、资产总额增长率和每股收益增长率。此类指标与商业银行核心竞争力也呈正相关的关系。

4.稳健性指标。稳健性指标属于商业银行的监管指标，主要包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、单一最大客户贷款比率以及最大十家客户贷款比率等。其中，资本充足率即资本与风险资产的比率，是衡量资本充足程度的一个指标，根据《巴塞尔协议》，这一比率必须达到8%。

目前商业银行核心竞争力的评判指标也在不断创新之中。例如：李政从创新的角度为核心竞争力的识别提供了评价指标体系和评价模型，从技术创新能力层面、管理创新能力层面、价值创新能力层面、组织创新层面、业务创新层面、金融市场创新构建了商业银行核心竞争力测评体系，并用模糊综合评价法作为评价方法[6]。栗方毅，吴育华在《基于IAHP-模糊综合评价的商业银行核心竞争力研究》一文将IAHP方法与模糊综合评价方法相结合，提出了一种评价商业银行核心竞争力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融伦理的商业银行核心竞争力指标体系[8]。

三、中国商业银行核心竞争力的内涵

现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题，核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

（一）核心业务

1.拓展零售业务

零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前大部分商业银行是以规模扩张为手段，以存贷差收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。随着金融市场的全面开放传统业务遇到了强烈的竞争，因此应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一，坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升。

2.发展公司和机构业务

当前乃至今后一个时期内存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源，要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上紧紧抓住优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失，积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作，激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。

3.超常规发展中间业务

中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力，应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。

（二）核心客户

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

客户关系管理是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场。将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。

（三）核心人才

现代商业银行的竞争是核心人才的竞争，它直接影响着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行利益，形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。要加强对员工的培训、教育工作，加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益的双赢目标。

四、结论

综上所述，面对国内和国际各大银行的挑战，我国商业银行必须充分做好积极的应对措施，改革企业治理结构，引进和培养优秀的业务管理人员，学习国外商业银行的先进理念和技术，不断提高产品、技术、制度的创新能力，开拓国内广大中小企业市场，拓宽营销渠道，大力发展中间业务，不断提高自身的风险管理能力和盈利能力，从而达到完善和提升我国商业银行核心竞争力的目的。2013年是中国经济持续稳健发展的一年，我国商业银行也将面临更大、更多的挑战，但我国商业银行也具备有效增强核心竞争能力，直面金融市场的严峻挑战，并在竞争中不断发展壮大。

参考文献：

[1]C. KprahaladandGHamel，TheCoreCompetenceofCorboration[J]，HarvardBusiness Review，68（3）.

[2]王秉安.企业核心竞争力学术动态[J].福建行政学院、福建经济管理干部学院学报，2000.1.

[3]王秉安.企业核心竞争力理论应用的探讨[J].福建行政学院，福建经济管理干部学院学报，2000.2：32-36.

[4]周星，张文涛.企业核心能力培育与创造持续竟争优势[J].经济与管理研究，1999.1：37-40.

[5]邹海林.论企业核心能力及其形成[J]中国软科学（京），1999.3：56-59.6.

[6]李政.商业银行金融风险程度的模糊综合评价.重庆大学学报自然科学版，2000（5）：55-57

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【关键词】 商业银行;核心能力;内部控制;风险控制;产品开发

一、引言

核心能力又名核心竞争力,是当代管理理论和管理实践关注的焦点,是现代企业获得竞争优势的前提,是第五代战略理论形成和发展的基石。核心竞争力理论是企业战略理论在20世纪90年代的最新发展,是经济学和管理学相融合的理论成果,也是知识理论和创新理论的最新发展趋势。

1990年,普拉哈拉德和哈默尔(C.K.Prahalad&G.Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心能力》一文,正式确立了核心竞争力在管理理论和管理实践上的地位,使核心竞争力理论成为管理学研究的前沿领域。Prahalad和Hamel认为:核心竞争力是“组织的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种学术流派的学识。”这个概念概括了核心竞争力的三个要点:第一,知识性,在知识理论体系中,“技能”属于技能知识(Know-how),“技术”属于事实知识(Know-what),均显示了知识的实体性;第二,整合性,“协调”和“结合”的对象是知识,表明了核心竞争力形成过程中融合了知识的获取、交流、共享等动态性特征;第三,积累性,知识资本是核心竞争力的源泉,核心竞争力是企业长期知识活动的结果,同知识一样存在着生命周期。

从管理思想史的角度分析,核心竞争力理论的兴起源于传统战略理论的不足。Porter的第四代竞争战略理论实际上是将结构―行为―绩效(S-C-P)为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域,偏重于企业外部战略环境的分析,缺少企业内部能力、绩效、成本、资源配置等方面的分析。核心竞争力理论认为,企业的竞争远远超过porter的五力模型范围,因此能较完美地将企业内外因素分析融于一体。核心竞争力理论的经济学起源是亚当・斯密的企业分工理论、马歇尔的古典企业理论、熊彼特的创新理论;核心竞争力的管理学起源是企业能力理论、企业成长理论、企业资源理论。由于起源的多重性而导致核心竞争力流派的多样性。

商业银行核心能力微观结构的研究一直是银行管理理论与实践的一项重要内容,也是一项随着银行业内外环境的变化而不断调整优化的有效管理手段。业内人士认为,对微观核心能力结构的科学解析是商业银行管理活动的起点,是管理绩效得以顺利产生的基础平台。《新巴塞尔资本协议》提出的银行业管理的三大支柱使商业银行的定位出现了新变化,其核心功能不再是简单的信用中介和金融服务,而是风险管理,因此,原有的商业银行核心竞争力测度指标体系已经很难有效适用于新的银行管理环境。对商业银行核心竞争力微观结构的重新定位是我国银行管理活动刻不容缓之事。

我国国有商业银行的信息化建设始于20世纪80年代后期,经过了二十年的建设和发展,信息技术已经变成支撑我国商业银行业务运作的基础平台。现代银行从本质上看是提供优质信息的产业,信息技术的运用和升级换代不断为银行提供新的价值创造空间。在全球银行业日益由卖方市场向买方市场转变的形势下,许多银行把增加信息技术投入作为保持持续竞争优势的主导战略。因此,信息化环境下国有商业银行的核心能力结构体系的解析能够有效地促进国有商业银行核心能力的培育,从而大幅度地提高国有商业银行的核心竞争能力。

二、国有商业银行核心能力体系的构建

(一)国有商业银行核心能力体系研究的理论概述

国有商业银行核心能力的培育是国有商业银行核心能力理论研究的最终目标,但是,国有商业银行核心能力内涵的认识与国有商业银行核心能力结构的解析是国有商业银行核心能力培育的基础性前提。

在商业银行核心能力内涵的认识方面,王创(2001)认为:商业银行的核心竞争力是指商业银行在市场预测、研究开发、金融服务、经营决策和管理等一系列过程中形成的,由具有自己独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和经营实力,是使商业银行在激烈的市场竞争中保持有效活力和持续发展的能力。罗仲平,蒋琳(2003)认为:银行核心竞争力是指某一商业银行与其他商业银行相比所具有的能够提供更好服务和获取更多财富的综合能力,是商业银行的竞争实力、竞争潜力和竞争环境的综合体。张同健(2007)认为:国有商业银行的核心能力是国有商业银行在激烈的市场竞争过程中,能够有效地战胜对手、获取超额垄断利润的能力。

在商业银行核心能力结构的解析方面,郭聚光、舒红斌(2006)认为银行的核心能力可分为如下要素:企业文化、人才聚合及知识管理能力、核心客户及核心业务开发能力、组织效率。吴龙龙认为(2006)商业银行的核心竞争力可分为如下要素:企业文化、资源禀赋、创新能力和资源整合能力。宣丹妮(2004)认为上市银行的核心竞争力分为如下要素:盈利能力、成长能力、资产质量、抗风险能力。其中,盈利能力包括净资产收益率、每股收益、总资产报酬率、存贷款利差、销售净利率;成长能力包括存贷款增长率、主营业务收入增长率、营业理论增长率、净资产增长率;资产质量包括不良贷款余额、不良贷款率、准备金覆盖率;抗风险能力包括核心资本充足率和资本充足率。李政(2006)从创新的角度将商业银行的核心能力分解为如下要素:技术创新能力、管理创新能力、价值创新能力、组织创新能力、业务创新能力和金融市场创新能力。张同健(2007)从新巴塞尔资本协议的角度将银行核心能力分为五个要素:风险控制能力、综合服务能力、内部管理能力、市场开发能力和创新能力。

(二)国有商业银行核心能力体系的理论解析

信息化与银行业务的高度融合是现代商业银行的根本特征,信息技术平台的构建与优化是银行业发展的基础性条件。近年来,国有商业银行相继实施了客户关系管理、业务流程再造等战略,旨在促进银行核心能力的培育,而这些前沿性管理战略的实施均依赖于高效的信息技术创新的发展。因此,基于IT视角的国有商业银行核心能力体系的构建与解析对于国有商业银行核心能力研究的主题而言具有重要的现实意义。

平衡计分卡是一种新型的企业绩效评价工具,主要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度关注企业的整体绩效。作为一种有效的战略管理工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,能够将商业银行的长远发展趋势与近期财务效益有效地联系在一起。根据平衡计分卡的管理思想,本研究将国有商业银行的核心能力体系分解为四个要素:风险控制能力(ξ1)、市场销售能力(ξ2)、内部控制能力(ξ3)和金融产品创新能力(ξ4),分别对应平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、员工学习与成长四个要素。

现代银行在本质上是一种风险管理的行业,风险控制能力的提高是银行核心竞争力的目标性成果,可以作为核心竞争力的“财务”要素;市场销售能力是银行价值在金融市场上的体现,是客户群体对银行价值的集中性反应,可以作为核心竞争力的“顾客”要素;内部控制能力是提高银行内部各种业务流程效率与管理流程效率、降低各种银行内部交易成本的有效手段,是银行实现风险控制的根本性措施,可以作为核心竞争力的“内部流程”要素;金融产品创新能力是金融市场竞争的焦点,是银行可持续发展的基础,同时也能够反映出银行员工的整体业务素质和发展潜力,可以作为核心竞争力的“员工学习与成长”要素。

(三)国有商业银行核心能力理论体系的确立

根据国有商业银行核心能力体系的研究成果及理论解析,并结合国有商业银行IT建设的经验以及核心能力培育的实践,本研究可以构建基于IT视角的国有商业银行核心能力结构体系。该体系包含四个要素,每个要素包含四个指标,共形成4要素16指标的核心能力结构体系。具体结构与内容如图1所示。

三、模型检验

(一)技术思路

本研究已构建起基于IT视角的国有商业银行核心能力结构体系,而理论体系的可靠性与有效性需要经过经验性的检验。结构方程模型中的验证性因子分析是一种常用的模型验证方法,可以验证因子负荷的显著性、因子相关系数的显著性和指标误差方差的显著性,以最大限度地改进理论模型的应用质量。

结构方程模型(structure equation model,简称SEM),是基于变量的协方差矩阵来分析变量之间关系的一种统计方法,是一个包含面很广的数学模型,用以分析一些涉及潜变量的复杂关系。当结构方程模型用于验证某一因子模型是否与数据吻合时,称为验证性因子分析,因此,验证性因子分析是结构方程模型的一种特殊形式。

模型验证的主要目的是:择取各个要素指标体系中与潜变量高度相关的指标,根据因子负荷调整指标与潜变量的从属关系,提出与所有潜变量缺乏相关性的指标,从而形成与管理实践高度吻合的理论模型。

(二)数据收集

本研究采用里克特7点量表对16个观察指标进行问卷调查与数据收集。本项目的研究过程得到中国人民银行科技司、中国工商银行信贷部事后监督处与中国建设银行科技部的大力支持。本项目在全国范围内向四大国有商业银行独立核算单位发放调查问卷200份,收回有效问卷150份,样本量与观察指标数量之比约为8:1,满足结构方程验证基本要求。调查对象全部为四大国有商业银行二级分行的高层管理人员。四个要素的Cronbach α系数值分别为0.7213、0.8080、0.7912与0.8133,因此,样本数据具有较高的信度。150份有效样本中,中国工商银行50份,中国银行50份,中国农业银行25份,中国建设银行25份,因此,样本总体在行业结构上能够代表我国商业银行的

验证性因子分析中,显著性较低的因子负荷说明测度指标与潜变量之间缺乏相关性,即指标的变化对于潜变量的变化缺乏灵敏性。在弱系统理论约束条件下,说明该指标的特性超出潜变量内涵的理论约束之外,即将该测度指标纳入相应的潜变量体系之中将会存在较大的非合理性与非理论支持性。在强系统理论约束条件下,说明指标状态缺乏变异性,指标观察值局限于狭隘区间,不能有效地反映潜变量的特性。针对管理学研究经验而言,对因子负荷的实践意义的判断要密切联系现实的行业运作特征,将行业数据收集时的感性认识列为因子特性判断的重要参考依据。因为管理学不仅是一门科学,同时也是一门艺术,是艺术和科学高度融合的学科。在强系统理论约束下的管理行为中,因子负荷缺乏显著性往往反映两种极端的状态,即相应的管理行为在限定的行为空间内处于高度成熟状态或高度匮乏状态,而居于中间狭隘区域的几率相对较低,在常规管理活动中可以忽略。当然,最后的状态判断与选择必须借助于研究主体的行业实践经验,并以现实的行业运作特性为依据。

得因子协方差矩阵如表2所示。

同时得模型拟合指数列表如表3 所示。

四、结论

一是由模型拟合指数列表可知,模型拟合效果较好,因此,本研究设计的基于IT视角的国有商业银行核心能力体系结构模型具有较强的现实性价值。

二是由因子负荷参数列表可知,指标X1、X7、X11的负荷系数缺乏显著性。因此,结合国有商业银行核心能力体系构建的样本调查经验可知,我国国有商业银行的操作风险控制能力目前并没有得到足够的重视,没有对风险控制能力要素形成显著的促进功能。其次,市场销售能力开发过程中没有注重对个性化服务能力的培育,这是国有商业银行内部存在的一个传统性的问题。最后,内部控制过程中缺乏反馈机制的构建,没有形成有效的信息反馈回路,从而降低了内部控制实施的效率。

三是由因子协方差矩阵可知,风险控制能力要素与内部控制能力要素之间的相关性较强,因此,国有商业银行的内部控制能力的提升显著地促进了风险控制能力的提升。同时,市场销售能力要素和产品创新能力要素之间的相关性较强,因此,国有商业银行产品创新能力的改善显著地促进了市场销售能力的改善。

四是根据验证性因子分析的总体结果可知,我国国有商业银行核心能力的培育已取得了一定的进展,各构成要素之间存在着一定的促进功能,因此,核心能力结构已进入一种成熟状态。另外,由于存在若干因子负荷的非显著性,以及因子相关系数的弱相关性,我国国有商业银行核心能力的培育战略还存在较大的拓展空间。

【参考文献】

[1] 张同健,胡亚会.基于数据调查的国有银行内部控制测评模型经验分析[J].中国管理信息化,2008(19):21-25.

[2] 张同健.新巴塞尔资本协议框架下国有商业银行核心能力体系实证研究[J].贵州商业高等专科学校学报,2007(4):1-5.

[3] 张同健.新巴塞尔资本协议框架下我国商业银行核心能力微观结构体系研究[J].临沂师范学院学报,2007(6):116-120.

[4] 张同健.新巴塞尔协议下我国商业银行风险控制能力测度模型实证研究[J].贵阳财经学院学报,2008(2):13-19.

篇6

我国企业要想在未来的市场中有立身之所，必须在技术创新上有所突破，同时结合实际，提高管理、经营及其他能力，以增强企业的核心竞争力，利用环境变化带来的市场机会创造新的竞争优势，使短期竞争优势演变为长期竞争优势。因此，无论从理论上，还是在现实中，技术创新都是构成企业核心竞争力的关键因素，并且是持续竞争优势的源泉。企业核心竞争力与技术创新具有双向的互动作用，技术创新是培育和提升企业核心竞争力的关键，企业核心竞争力反过来又有利于企业技术创新，这就要求企业在其发展中，既要积极进行技术创新以提升核心竞争力，又要通过核心竞争力为技术创新提供有利的条件，实现“技术创新——技术优势——核心竞争力——新一轮技术创新”的螺旋式提升，促进企业良性、健康发展。企业通过技术创新改进产品的质量，提高产品的市场占有率，使消费者对其产品产生“认同”，同时也比竞争对手给消费者提供了更多的价值。企业具备较强的核心竞争力，通过资本市场的运作，可以吸引较多的投资者关注，并且可以提高企业的声誉以及品牌，无论是权益融资，或者是债务融资都将获得一定的主动权。My-ers，Majluf提出的新优序融资理论认为，企业偏好的融资顺序应为：先考虑内源融资，后考虑外源融资；不得不进行外源融资时，则应首先选择债权融资，后考虑股权融资。新优序融资理论鼓励企业经营者少用股票融资，尽量用自有资本和留存收益筹资，扩充其资本实力。而在市场中，企业若是具备超前的核心竞争力，融资方式的选择似乎可以得到充分的扩展，只是需要时间去消化各种融资方式所带来的资金与风险。在当前信息经济时代，笔者认为单纯从技术创新和企业核心竞争力是一种双螺旋上升模式，其运作的动力机制在于两者之间的正反馈作用，正反馈作用的因子在于企业融资能力，即融资能力便是技术创新与核心竞争力双螺旋增强的连结基。通过良好的融资能力，企业的现金流量充分，更有利于技术创新的资金支持，而融资能力主要依靠债权人或者股东的支持。

二、基于企业生命周期的资本市场融资特征分析

金融体系由货币市场和资本市场组成。借贷市场主要是指银行和担保机构的借贷、贴现、短期债券等业务。资本市场是融通长期资金的市场，资本市场是融通长期资金的市场，包括中长期银行信贷市场和证券市场。中长期信贷市场是金融机构与工商企业之间的贷款市场，证券市场是通过证券的发行与交易进行融资的市场，包括债券市场、股票市场、保险市场、融资租赁市场等。目前，我国的资本市场是多层次体系，由主板、中小板、创业板、新三板、产权交易市场、股权交易市场等构成。随着我国资本市场的发展，多阶段多元的融资方式以及配套的多样化融资工具也逐步拓展开来，犹如市场上销售的产品一样，用于融资的金融产品也层出不穷。按融资渠道来分，我们可以将融资分为内源融资与外援融资。按融资路径来分，可将融资分为直接融资与间接融资。我们可以将融资按性质分为股权融资和债务融资，两种类型下具体所采用的融资工具与特点。然而，随着资本市场的不断发展，企业融资仍旧存在各式各样的问题，大部分中小企业依然存在融资困难的境地。当然，原因是多方面的。自资本市场形成依赖，我国的融资市场还处于一个混沌的处境，尤其是证券市场开办以来，我国上市公司普遍存在的股权融资偏好和过度融资等行为特征。要改善现状，一方面需要政府与市场合力继续加强金融体系的建设和完善融资制度；另一方面，需要企业自身根据发展制定合理的融资规划与策略。大学科技园作为企业集群发展区域，园中的企业，尤其是创新型企业，是“官——产——学——研”的结合体，其发展可大体分为种子期、初创期、快速成长期、稳定成长期、成熟期五个阶段。融资能力一直处于一个非常关键的位置，作为技术创新的形成、转化、应用和推广的支撑，是企业核心竞争力的连结基。大学科技园创新型企业在融资过程中是按照各个板块的入市标准依次有序的选择资本板块，还是具备跳跃性的融资路径，例如A-->B-->C，即企业在大学科技园区中成长后，直接步入创业板，进过创业板市场的融资，快速成长后跨入主板市场，抑或者企业经过大学科技园的孵化和扶持，进入创业板后一直停留在创业板，即A-->B<---->B，企业随着创业板发展而成长，例如美国的硅谷中的企业与纳斯达克的融资平台的发展模式。至于企业如何选择融资路径，学术界一直处于研究之中。实际上，可以利用比较的方法分析企业之间的融资过程，研究企业如何选择融资路径。本文对企业进行融资路径研究，探讨企业间的异同，从而反映出融资路径的选择。以大学科技园为依托的创新型企业更是符合双螺旋结构，该类企业往往以大学科技园区中的科研机构或高校院所的研究成果作为技术创新的源头，并以此为核心竞争力，抓住时机寻求风险投资，以期在种子期和初创期获得较为充足的资金并获得风险投资的经营管理指导，使其迅速成长。刘健钧总结出创业投资运作的全过程可分为五大环节，即基金募集与组织构架的建立；项目筛选与尽职调查；投资安排与价值评估；项目监控与增值服务；投资退出与收益分配。在每一环节，都需要结合创业活动的特点，来解决创业投资所特有的问题。陈昭概括出，风险投资要经历如下过程：建立基金，寻找投资机会筹集资金以供投资产生交易流程，识别有高潜力的新公司筛选、评价交易评估、谈判增加价值过程（战略发展，有活力的董事会，聘请外部专家）吸引其他投资者策划执行退出战略（IPO，解散，破产以清算，被兼并收购）。也就是说，风险投资过程包括融资、投资、风险管理和退出四个阶段。在大学科技园这个特殊的“官—产—学—研”融合的外部环境下，风险投资运行机制实质上更加复杂。融合以上结论，做出大学科技园风险投资运作流程图。

三、结束语

篇7

企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。

二、企业兼并存在的潜在风险分析

目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。

（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善 通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。

（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱 由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。

三、企业防范兼并风险对策研究

根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：

（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式 企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。

从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。

（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划 通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。

一、企业兼并的本质

企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。

二、企业兼并存在的潜在风险分析

目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。

（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善 通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。

（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱 由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。

三、企业防范兼并风险对策研究

根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：

（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式 企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。

从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。

（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划 通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。

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整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

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整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

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关键词：供应链管理；业务外包；风险管理

目前，企业处在不确定性越来越强的环境中，顾客对企业产品或服务的要求越来越苛刻、越来越挑剔，这就要求企业有较强的柔性去快速响应顾客的需求。但企业所拥有的资源是有限的，因此企业必须善于利用外部的资源，即企业的资源管理应从内部转向外部，而供应链管理是实现这种转变的有效管理手段之一。供应链管理强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务委托给其他企业完成，即所谓的业务外包，业务外包是解决企业资源不足的有效手段。

一、 业务外包的内涵

1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在其《企业核心能力》一文中正式提出业务外包（Outsourcing）概念。根据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。

业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他业务外包给最好的专业企业去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么则应该选择业务外包。在当今的时代，企业之间的竞争将不再单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就要求提高供应链的整体竞争优势，而这种竞争优势又是来源于供应链中各个企业的核心竞争力的提高。因此，供应链中的企业实施业务外包是提高企业核心竞争能力的有效手段。

二、 业务外包的作用

1． 降低和控制成本，节约资金资本。许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模经济效应，并且他们愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。同时，企业实施业务外包可以优化企业原有的业务流程，去掉一些不合理的业务流程，仅保留必须的、增值的业务流程，从而进一步减少不合理的支出，节省了企业的资本。

2． 弥补企业某些能力的不足。一个企业不可能拥有所有的资源，但通过业务外包，企业将自己不善长的业务或没有能力完成的业务外包给专业公司去做，从而利用外部资源弥补自己能力、资源的不足。这样，企业在迅速多变的环境中能迅速抓住稍纵即逝的市场机会并能快速地响应顾客的需求，不但弥补了自己能力的不足，还能获得丰厚利润。弥补能力不足的业务外包常见的形式有：人力资源外包、研究开发外包、信息系统外包等。

3． 提高企业核心竞争力。供应链管理强调核心企业与合适的企业建立合适的伙伴关系，注重企业的核心竞争力，即各个节点企业通过非核心业务外包，集中于核心业务，充分发挥专业优势和核心能力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

4． 分散企业的风险。今天的企业所面对的是一个急剧变化、不确定性越来越强的经营环境，如果所有的业务都由自己来完成的话，企业不可避免的增加厂房、专用设备等的投入，这样一来，企业的柔性将比较差，因而风险将大大增加。而通过业务外包，将非核心、或不善长的业务外包给其他专家级企业去做，就可以将风险与其他企业共同承担，从而增强企业的抗风险能力和柔性。

5． 节约社会资源，提高资源的利用率。通过业务外包，各个企业充分利用自己的资源进行核心能力的培养与提高，避免因重复投资或由于承担不善长的业务而使资源利用率低下的问题，使整个社会资源得到优化配置，提高了社会的专业化协作程度，从而提高整个社会资源的利用率，节约了大量的社会资源。

三、 我国企业在实施业务外包过程中存在的问题

1． 传统的外包观念制约了业务外包的发展。我们已经从工业社会进入知识经济时代，企业所处的环境发生了很大的变化，即科学技术日新月异、市场竞争日趋激烈、顾客需求个性化越来越明显、经济全球化，企业面对的是一个变化越来越快、不确定性越来越强的买方市场。因此，传统的“大而全”、“小而全”的纵向一体化战略已无法快速地响应市场需求。于是出现了供应链管理这一新的管理模式，即通过利用企业外部资源达到快速响应市场需求的目的。供应链管理强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务委托给其他企业完成，即所谓的业务外包。业务外包已成为现代企业最重要和最流行的经营战略。

然而，我们很多的企业经理的观念仍停留在工业时代，把业务外包要么看成是企业在力不从心时的应急措施，要么把外包仅仅作为降低成本即获得战术性利益的手段。他们没有看到业务外包在信息网络时代的重大战略作用和发展趋势，因而缺乏实行业务外包应有的战略眼光和动力。另外，产品和技术的百分之百国产化观念阻碍于我国企业外包在国外的发展。他们不愿与国外企业建立业务外包合作关系，将一些非核心业务留给自己做或外包给国内业务质量没保证的公司去做，结果是延缓了技术的产业化进程，，影响了技术的国际竞争力。

2． 业务外包潜在的风险妨碍了业务外包的实施。实施业务外包，可以给企业带来很多的好处，但是，一个事物总有其两面性，即业务外包在给企业带来好处的同时，也会给企业带来很多风险。例如，外包企业的悖逆选择风险、企业的败德风险、外包企业商业秘密外泄风险、产品或服务质量下降的风险、锁定风险、利润分配不确定风险、企业文化与目标冲突的风险、被模仿而丧失竞争优势的风险等等。这些潜在的风险有时会给企业造成很严重的损失，使许多企业不敢轻易实施企业外包战略。

3． 专业化分工、协作程度不够。供应链管理环境下强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务委托给其他企业完成。这就要求不同的企业从事不同的业务，而且业务专业化要求较高，只有这样，才能提高供应链的整体竞争能力。但实际上，现有的经济体制及各地盲目重复投资，使得专业化和协作程度不高，从而影响了供应链的竞争力，不能够吸引更多的企业实施业务外包，因为实施业务外包与不实施业务的利润差不多。

四、 供应链环境下中国企业业务外包对策研究

1． 企业应树立新的企业观念。供应链管理中的外包战略作为一种新兴的管理手段，其应用中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，也是实施业务外包的前提条件。要转变观念，首先企业的领导层要要认真分析企业目前所处的环境，包括宏观和微观，认识到在网络知识经济时代业务外包的必要性、作用，并把上升到战略层次。同时，企业应树立以下观念：（1）树立合作共赢观念。外包是建立企业之间的合作基础之上的，因此，企业要克服传统的“肥水不流外人田”的思想，积极寻求与其他企业进行合作，建立充分的信任和信息共享机制，优势互补，实现共赢。（2）利用外部资源的观念。在网络知识经济时代，顾客的需求日趋个性化，要求越来越苛刻，要求企业能快速响应市场的需求，而企业的资源是有限的，不可能完全依靠自己的资源去快速响应市场的需求，也就不能更好的服务于顾客，因此，企业必须树立的外部资源为我所用的观念，不管是本国的企业，还是国外的企业的，都可以与他们进行合作，利用他们的资源去实现自己的目标。

2． 建立风险管理组织和制定风险管理制度。很多企业由于没有认识到风险给企业带来的危害，各个部门都有自己的利益目标，没有单独的组织对风险进行管理，因此，当风险降临时，要么是匆忙应对，要么相互踢皮球。因此，企业必须建立风险管理组织并制定风险管理制度，尤其是在越来越不确定的企业经营环境里，如不对企业可能面对的风险进行预测、评估、规避，企业将遭受更大的损失，从而影响业务外包的发展。

3．建立科学的业务外包流程。企业进行业务外包时，首先应该明确企业哪些业务是核心业务，哪些业务属于非核心业务，在非核心业务中，哪些业务将是企业未来的主要利润来源，如果是企业的核心业务或是企业未来的主要利润来源，企业应该自己来完成。其他业务，如果自己来完成没有优势，则可以把它们外包给专家级的企业去完成。只有建立科学合理的业务外包流程，才能为业务外包成功实施提供保障。

4． 培养企业的核心竞争力，提高专业化程度。在未来的竞争环境中，企业要立足市场，必须具备自己特色的核心竞争力，才能在竞争中赢得一席之地，忽视核心竞争力的培养，必将失去业务领域的领先优势，其供应链合作关系也将瓦解，因此，企业要聚集资源不断巩固和提升自己的核心竞争力，以获得可持续的竞争优势，支撑企业稳步发展。企业在进行核心竞争力的培养时要考虑到行业的特征、竞争对手的情况以及企业自身的条件与优势，尽量避免与竞争对手进行无差别的残酷竞争。如果每个企业都这样做，将会减少企业间的重复投资，提高企业间的专业协作化水平，为企业实施外包提供基础条件。

5． 积极建立学习型组织。随着知识经济的到来，学习型组织成为企业开展创新活动和提高竞争力的必要条件。当企业都成为学习型组织时，外包整体就能够更加有效地达到战略协调、知识共享、能力互补和信息技术兼容等经营管理的目标，企业才能把学习者与工作系统地、持续地结合起来，支持组织在个人、工作团队以及整个组织系统这三个不同层次上的平衡发展。尤其是在供应链的管理环境下，构造学习型组织对企业实施业务外包也有举足轻重的作用。

参考文献：

1．马士华，林勇，陈志祥．供应链管理．北京：机械工业出版社，2005．

2．崔南方，康毅，林淑贤．业务外包风险分析与控制．管理学报，2006，（3）．

篇9

关键词：多元化战略 核心能力 企业战略

一、多元化战略

1.含义。多元化战略，我们也叫做多角化战略，指的是企业同时经营多种基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。它的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。

2.类别。（1）同心多角化战略。也就是所谓的集中多元化或同心多元化。指的是公司提高其现有的产品或服务类似的新产品或服务。 （2）纵向一体化战略。这是一个成长战略，向前后扩展，目的是为了增加现有业务。前向一体化是指组织的业务，其产品或服务的行业扩展到消费者，后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 （3）横向一体化战略。也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场，该战略旨在提高企业的竞争优势，增强企业实力，而与同行业企业进行联合的一种战略。（4）复合多元化战略。是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。

二、核心能力

1.定义。20世纪90年代，prahalad和hamel在《哈佛商业评论》中首先提出——“核心能力”这一概念。就是企业在经营过程中形成的一种独特的能力，更重要的是这种能力能带来超额利润。，一般情况下，核心竞争力包括：组织协调能力，核心技术能力，适应能力和外部冲击的能力。

2.特点。（1）价值性。核心竞争力能给顾客带来长期性的利益，同时能为企业创造超过同业平均利润水平的利润和长期性的竞争主动权。因此核心竞争力的价值性主体现在核心竞争力对于顾客和企业来说，都具有巨大的战略价值。（2）独特性。这是指企业的某些能力是别的企业难以模仿的，这种能力是企业独自具有，能够给企业带来较高水平的利润和较为可观的发展空间。（3）延展性。由于市场经济的发展，企业的内外部环境不断变化，企业必须要有不断适应变化的应变能力。这种能力我们就叫做延展性，能够有力地支持企业的发展。（4）难以模仿与不可替代性。难以模仿和不可替代性是建立在企业核心能力的独特性的基础上的。企业的核心竞争力是企业的内部资源、技能、知识的整合能力，能够给企业带来巨大的竞争优势。如果容易被竞争对手模仿和替代，那么企业将难以获得长足的发展。（5）长期性。这里是指，企业核心竞争力要建立在企业长期积累的知识、经验、教训、理念等，所以是一个漫长的过程，不能急功近利。

三、企业多元化战略与核心能力之间的关系

1.在市场竞争日益激烈的环境下，企业核心竞争力的储备状况决定了企业多元化经营的广度和深度，企业能在一个领域里获得成功，有赖于相应的核心竞争力的支撑。核心竞争力对多元化经营所起的决定作用， 主要是通过核心竞争力的弹性和生产力来决定的。因此，企业应当注重核心竞争力的培养，从而建立起多元化经营，通过多元化经营，建立起企业的长期竞争优势。

2.多元化经营可以实现核心竞争力的运用和识别。首先， 多元化经营可以验证企业是否拥有核心竞争力。在某一特定领域的生产经营已经取得了相对竞争优势的企业，应该认识到自己的核心竞争力，做到早发现，积极利用这一宝贵的资源。这个识别过程，其实是公司一个全面和深入的了解他们目前的成功技巧的过程。其次， 多元化经营可以实现对核心竞争力这一企业内部无形资源的利用。企业拥有强大的核心竞争力，一定要及时和适当地开展多元化业务，开发新产品，开拓新的市场领域。发挥核心竞争力可以孕育众多领域竞争优势的强大作用，获得最大收益。

3.企业要想有效分散经营风险，同时也为了获得范围经济，就必须建立在多元化的经营模式的基础上的核心竞争力。人们普遍认为，多元化经营能够分散风险从而获得范围经济。对于企业来说，范围经济是指相关的产品的生产的各种组合，这些产品组合的生产比彼此独立地分开生产更经济、更节约成本。从以上的对核心竞争力的特点分析中可以看出，核心竞争力的可扩展性，为企业进入潜在市场，为客户提供方便，可以实现最大程度的范围经济。但前提必须基于核心竞争力的多元化业务的有效发挥，以获得风险分散和范围经济的好处。

四、结论

综上所述，核心竞争力是企业实行多元化经营的前提和关键，而企业核心竞争力的识别和运用要靠多元化经营来实现。所以企业要在培育核心竞争力的前提下， 根据内部和外部的形势以及两者结合进行多元化经营，有效地分散风险，在竞争上建立长期优势，取得范围经济，只有这样，企业才能不断地发展。

参考文献：

[1]金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系[J].商业研究，2004（2）.

[2]王江，杨锡怀，樊治平.企业的核心能力极其与多元化战略的关系[J].工业工程与管理，2001（1）.

[3]陈明，余来文.公司多元化战略成败的关键因素[J].化工管理，2005（10）.

[4]鲁开垠，汪大海.核心竞争力——企业永续制胜之路[ M].经济日报出版社， 2001.

[5]康荣平，柯银斌.企业多元化经营[ M].经济科学出版社， 1999.

[6]胡大立.企业竞争力论[M].经济管理出版社， 2001.

[7]黄东文.企业核心竞争力的构建与评价研究[C]，2002.

篇10

【关键词】 企业发展 多元化策略

多元化发展策略,就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。

随着经济全球化趋势的加强、改革开放的深入以及我国加入世界贸易组织,很多外国企业进入我国,这在很大程度上加剧了企业之间的竞争力,因此企业经营者选择适合企业发展的策略至关重要。在企业发展过程中,有些企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源,还包括信誉、销售渠道、信息等无形资未得到充分利用,或者有些企业资金、技术、人才资源雄厚等,这些因素都使得很多企业选择了多元化的发展策略。

一、多元化发展的策略的优势

1. 多元化经营可以有效的规避企业经营风险

实行多元化经营, 企业将资源分散到不同产品或行业经营中,这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。

2.多元化经营可以充分利用企业资源

多元化经营可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等,合理配置资源,提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。

但是,企业实施多元化发展策略不是没有风险的,过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说"隔行如隔山",由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。因此,合理使用企业多元化策略也是企业经营者必须注意的。

二、企业实施多元化策略过程中应该注意的问题

1.正确处理企业 “一元化”与“多元化”之间的关系。

“一元化”与“多元化”是企业发展过程中自然产生的两种趋向,并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。二者之间有着密切的内在联系,都是建立在合理的专业化分工基础上的,都要追求较高的规模经济效益,并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。一方面,要以相对具有优势的主业作为根据地,在优先发展主业的基础上,根据市场需求,不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会,配合主业的发展,弥补主业的缺陷和不足,而不能主次不分,更不能本末倒置。另一方面,要适应技术革命和产业结构演变的需要,审时度势,在条件成熟的时候,及时调整战略布局,选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业,果断放弃已不适应市场发展需求,并且规模经济效益严重递减的原有主业,而不能因循守旧,不思变革。

对于选择多元化战略的企业来说,稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。多元化意味着企业要进入新领域。由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长,进入的风险往往较高,至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险,加之企业不可能在新业务领域迅速取得丰厚的回报来平衡新领域的高风险,所以,多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持,这不仅是多元化成功的前提条件,也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。多元化经营的一个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第一位的,只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下,多元化才有可能成为有意义的战略选择。

2.选择好进入新领域的关键要素

(1)选择好要进入的产业。多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型:一类是相关多元化产业选择;一类是非相关多元化产业选择。目前我国很多企业受某个行业高预期收益的诱惑,也受其在原行业经营成功而获得的自信的支持,忽略对一个产业前景、经营者必备条件、企业是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身实力的准确评价,而盲目地进行跨行业多元化经营,结果是大多以失败告终。因此,在进入一个新的行业之前,必须要做好对这个行业的正确评估,以及进入新行业的风险。

(2)选择好时机。过早进入,时机不成熟,过晚进入又坐失良机,过早或过晚进入都会造成战略上的被动,因此,审时度势,至关重要,选择好时机对企业进入新领域起着至关重要的作用。

3.要重视对企业核心竞争力的培养