企业核心竞争力研究范文

导语：如何才能写好一篇企业核心竞争力研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。

关键词：核心竞争力；创新

自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。

针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。

一、企业核心竞争力的内涵及特征表现

“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。

首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。

其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。

另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。

最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。

二、核心竞争力的构建

企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。

三、结束语

企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。（作者单位：西山煤电集团机电园区机械修配分公司）

参考文献：

[1]谢振芳，吕永卫.企业管理要义解析[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]余来文.企业核心竞争力研究[D].澳门：澳门科技大学硕士论文节选，2007.2.25.

篇2

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。

关键词：核心竞争力创新企业文化

参考文献：

[1]Prahlad,C.KandGaryHamel,G.”TheCoreCompetenceoftheCorporation"[J].HarvardBusinessReview,MayJune1990.

[2]王方华，吕魏主编.企业战略管理[M].北京:复旦大学出版社，1997

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[9]赵顺成.培育企业核心竞争力的思考[J].管理世界，2001，(6).

[10]蒋文挥.关于我国国有企业培育核心竞争力的思考[J].企业经济，2002,(7).

[11]徐希燕.企业竞争力的新诊释[J].经济管理，2003,(5).

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关键词：中小企业；核心竞争力；培育

我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDP的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。

一、核心竞争力与中小企业

1． 核心竞争力及其特征。

企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。

核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。

2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。

中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。

当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：

中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。

很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。

研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。

大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。

中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

加入WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。

二、培育核心竞争力的基本途径

1． 面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

2． 完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略， 在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。

3． 实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。

4． 建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略联盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略联盟，其战略联盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略联盟来学习优秀企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5． 实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立联盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大优势是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争优势。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。

参考文献

1．刘明康．深化金融改革．支持中小企业发展．2003年4月．

2．吕国胜．中小企业研究．上海：上海财经大学出版社，2000．

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关键词：核心竞争力 市场分析 战略规划 企业文化

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-273-02

企业核心竞争力是指公司的主要能力，即公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心竞争力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

中国平煤神马集团是一家以能源化工为主营业务，跨地区、跨行业、跨国经营的国有特大型企业集团。产品涵盖煤炭、化工和新能源新材料等产品。是我国品种最全的炼焦煤、动力煤生产基地和亚洲最大的尼龙化工产品生产基地。与40多家世界500强企业及跨国集团建立了战略和贸易合作关系。2011年，中国平煤神马集团实现营业收入1192亿元，居2011中国企业500强第74位。

2009年下半年以来，受国际国内经济增速下滑及各种不确定因素增多的影响，中国平煤神马集团面临着越来越严峻的经营形势，主要表现在集团整体经济运行质量大幅降低，主导产品市场萎缩、项目缓建、应收账款剧增、资金极度紧张，也是目前集团面对的主要困难。分析产生困难的原因，归纳为以下几个方面：

1.煤炭市场。2010年下半年以来，煤炭遭遇了工业用电下降、钢铁行业减产、限产等因素的影响，造成了市场对煤炭需求不足；同时，由于欧美发达国家经济复苏乏力，国际煤炭以每吨低于国内100～200元的价格大量涌入中国市场，2012年上半年，全国累计进口煤炭1.4亿吨、增长65.9%，其中仅6月份进口煤炭近2600万吨，相当于一个大型煤业集团的全年产量。国内需求不足和进口煤激增双重叠加效应，造成了国内煤炭市场由卖方市场快速转向买方市场。中国平煤神马集团煤炭销售遇到了严重困难。动力煤受集团“保煤质、降销量、稳价格”营销策略的影响，价格下降幅度还比较小，但销量与去年同期相比减少了98万吨；精煤连续3次降价，累计降价达110～120元/吨，部分生产矿已采取停产、减产措施，库存已达140万吨。

2.尼龙产品市场。尽管尼龙66产业属于高附加值、行业门槛较高的行业，但在这次经济危机中其优势地位受到了严重挑战，尤其是尼龙66工业丝和尼龙66切片出现了量价齐跌的严重销售形势，造成这种局面的原因是多方面的：（1）国外产品进口量激增。由于欧美市场需求增长缓慢，尼龙产业生产中心向亚洲转移，国际巨头尼龙生产企业不断向国内市场渗透，大量低价产品向中国市场倾销。（2）国内民营企业大举进入，部分产品产能过剩。国内一些民营企业纷纷投资尼龙产业，产能快速增加，再加上民营企业相对灵活的经营管理机制，市场竞争加剧。（3）原材料制约严重。尼龙66产业主要原材料之一是己二腈，但这种产品的制造工艺技术目前还掌握在国际大公司手里，中国平煤神马集团每使用一吨己二腈就要动用美元从国外进口，采购价格由卖方说了算，2012年以来，己二腈价格每吨同比上升3000元。主要原材料采购价格居高不下，终端产品价格下跌，几乎没有利润空间。

3.焦炭市场。自2011年以来，钢材需求萎缩，国内钢厂亏损严重，2012年上半年，全国钢铁企业又掀起一波限产、检修潮，钢厂的萧条，导致“煤-焦-钢”产业链整体低迷，钢材、焦炭、煤炭产品接连出现降价潮，焦化企业限产停产严重，呈现全行业亏损的局面。集团焦化企业同大多数兄弟企业一样出现了量价齐跌的严重销售形势。2012年以来，焦炭均价已经连续18周下行，较年初下跌110元/吨～250元/吨，价格降至1600元/吨，创两年来最低。焦炭价格已跌破成本价，吨焦亏损达150～250元。

4.氯碱市场。2012年以来，氯碱行业销售形势更加严峻。一方面，国家调控房地产政策轮番上阵，打压房地产对聚氯乙烯门窗、上下水管道等需求，造成氯碱行业的PVC树脂粉销量下降；另一方面，投资的盲目性造成氯碱产能严重过剩。

在当前市场形势异常严峻的情况下，如何提高平煤的核心竞争力，应从以下几个方面进行探索研究：

1.确定战略规划。核心竞争力的构建是一个漫长持续的过程，它不是指某一项技术上的优势，它需要支撑企业在其持续发展过程中有占据竞争优势的能力。这项目标的实现，必须建立在战略规划的基础上。战略规划是长期的，它对企业每一个发展阶段的目标和任务都有着规划，并且在实践过程中，根据现实环境和条件的变化，对战略规划进行适当的调整，对核心技术要有转换的准备和能力，只有这样，企业才真正地具备核心竞争力，才能占据市场优势。

2.降低成本。首先是中国平煤神马集团要适时利用洽谈、招标、比价等采购方式，扩大采购批量，强化原材料采购价格管理。其次是降消耗。要加强修旧利废、回收复用。积极推行合同能源管理模式，加快节能工程建设，争取在短时间内制定节能降耗目标。再次是合理降低人工成本。工效挂钩单位工资总额，按照“业绩升、薪酬升；业绩降、薪酬降”原则，重新确定薪酬水平。最后是降低财务成本。大力压减储备资金的占用，对于生产急需物资要在确保正常使用的情况下减少闲置存放量；对于非生产急需物资要采用零库存管理。

3.准确定位企业的突破口。当企业发展陷入困境时，找准突破口，能够帮助企业快速打开僵局。对于企业来说，突破口的选择并不是一件简单的事情，企业需要寻找到一个有成长空间的领域作为自己的突破口。成长空间，意味着可以以此为基础延伸企业的核心竞争力。每一个企业，都有着自身的劣势和优势，如何有效地利用自己的优势，将这种优势转化成企业的特色，将原本求生存的突破口巩固成一种领域优势，这是大部分企业构建核心竞争力必经的程序。

4.大力开展企业文化建设。近几年，中国平煤神马集团通过增资扩股和资源整合使得企业规模和盈利水平稳步跨入了中国500强行列，但是管理模式和管理水平与中国500强企业还存在着一些差距。为了与世界管理水平的标杆企业接轨，中国平煤神马集团要通过文化塑造提升管理水平，不仅是对科学管理的新发展，同时也是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择。通过企业文化的整合，平煤神马集团可以使员工形成共同的目标和价值观，使职工把企业看成一个命运共同体，形成步调一致，行动统一的整体，达到提高员工凝聚力和向心力的目的，从而提高核心竞争力。

5.打造核心技术与培养创新能力。核心技术，始终是核心竞争力培养的重中之重，品牌战略、营销方案、融资能力等都与核心技术密切联系。核心技术与创新能力是两个不能分割的方面，一个企业有创新能力和创新条件，那么才有核心技术出现的可能。国家对相关的技术有政策性支持，有各种技术论坛和技术市场等平台，企业可以根据自身的现实需要，结合这些外部条件，攻克技术难关。为了保持这种创新的能力，企业应该将自身打造成一个学习型组织。

6.降低成本。在市场经济条件下，企业最终的竞争是先进生产力的竞争，是生产效率的博弈。在经济高涨时期，成本高低是企业赚多赚少的问题；而在经济紧缩时期，成本高低关系到企业的生死存亡。平煤神马集团要利用市场的倒逼机制，将降低成本作为提高竞争力、决胜市场的关键环节。要大力降低采购成本，强化比质比价采购。积极利用国家有关政策，统一制定方案，盘活闲置资产，加速困难企业变现工作。要依据科技进步和装备升级，着力突破一批关键技术和制约瓶颈，加快工艺优化，实现原辅助材料低成本替代，形成成本领先优势。

参考文献：

1.石谦，孙文军.企业的核心竞争能力.社会科学，2009（3）

2.谢旭斌.我国中小企业核心竞争力构建存在的问题与对策.经济研究导刊，2007（11）

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关键词:信息化;核心竞争力;竞争结构;内部流程

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)19-0332-01

信息技术的广泛应用及市场的发展,对企业的经营过程、内部管理、组织结构等产生了深远的影响。信息技术是当代最具潜力的生产力,国内外企业纷纷将信息技术作为增强企业竞争力的主要杠杆。在我国,很多企业对信息化的认识不够。如何使企业意识到信息化的重要性,抓住信息化的巨大机遇,大力提升竞争力已刻不容缓。因此,对企业信息化提升竞争力的研究变得十分重要。

1 相关概念的内涵

企业信息化是指企业以信息技术为支撑,结合先进的管理理念,实现向基于信息和知识的组织转变,即注重信息的收集、加工整理以及知识挖掘、创造、积累,利用信息和知识有效地整合企业内外的各种资源,从而提高企业竞争力的过程。

企业竞争力实质上是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面,但对于具体企业来说,只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力,才是企业最关键的竞争力,亦即企业核心竞争力,也称核心能力。”

2 企业信息化改善企业的竞争结构

企业在产业中所处的市场地位与企业的吸引力决定了企业是否可以获得成功。波特五力分析模型可以帮助企业分析自己所处产业的竞争特点,预测产业未来的盈利能力,帮助企业制定相应的竞争战略。企业信息化对五种竞争力量都有很大的影响。具体表现如下:

(1)现有竞争者的竞争强度。信息化的出现加剧了现有竞争者之间的竞争程度,具备信息化的企业拥有快速灵敏的反应、高效率的生产等优势,不具备信息化的企业会迅速被淘汰。(2)潜在进入者的威胁。当信息化成为“行业标准”时,其应用与所需投资成为潜在进入者的“技术壁垒”。潜在进入者在参与竞争之前必须考虑信息化所带来的沉没成本与机会成本,因此信息系统在一定程度上阻止了潜在进入者。(3)供应商的讨价还价能力。信息化降低了企业寻找供应商的成本,企业可以廉价搜寻到许多供应商,在一定程度上削弱了供应商的讨价还价能力。(4)购买者的讨价还价能力。讨价还价能力取决于信息的拥有量,信息化可以降低企业的信息搜寻成本、增强信息的可靠性、拓宽企业的销售渠道。因此信息化会增强企业对购买者的讨价还价能力,相对来说,顾客的讨价还价能力会降低。(5)替代品的替代能力。信息化使整个市场更加透明,替代品的威胁会加大,此时只有加大技术创新才能取得优势地位。从以上分析可以看出,信息化程度高的企业会在产业中拥有更强的吸引力与地位,企业的竞争力大为增加。

3 信息化改善企业内部流程

3.1 信息化为企业创造成本优势

企业信息化直接影响到企业价值链中的任何一个环节的成本可以从三个方面为企业创造成本优势:一方面,计算机辅助设计和制造技术不仅降低新产品的设计成本,还可以降低对现有产品进行性能改造或者重新设计的成本。其次,信息化企业可以实行柔性制造技术,减少了库存量,降低了管理成本。另外,信息技术的应用,特别是电子商务,大大降低了企业的交易成本,使企业形成成本优势。

3.2 信息化提高企业反应速度与效率

当今社会,企业面临着市场变化快,竞争日益激烈的形势,企业要想取得竞争优势就必须能迅速、高效的对市场做出反映。企业信息化可以从两方面提升企业的反应能力。首先,信息化可以使企业更快速、准确的获得外部信息,可以第一时间收集到顾客需求信息,因此可以更迅速的做出反映;其次,企业获知顾客偏好发生改变时,需要对产品进行重新设计与定位,此时需要营销、研发、生产、存储、售后等一系列部门的协调运作才能成功。信息化可以及时协调各部门,提高企业的整体反应能力,从而提升企业的整体效率。

3.3 信息化增强企业的技术创新能力

一方面,信息化缩短了企业与消费者的距离,提高了企业获取新技术、新工艺、新产品和新思路的效率;另一方面,信息化使企业得到先进的信息技术和管理理念的支持,在产品和技术创新上发挥了很大的作用。如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助工艺编制(CAPP)等,这些信息技术实现了开发、设计高度集成化,提高了企业技术创新水平;最后,信息化可以对企业技术创新提供新的技术信息支持,让企业了解某一技术发展的最新动态,借鉴已有的成果,使自己少走弯路,节省研发的成本与时间。

3.4 信息化优化企业组织结构

环境的复杂性和多变性,要求企业的组织更富有弹性。主要反映在企业组织内部沟通和组织间协调两个方面。信息技术可以增强企业组织对外部环境反应的灵敏度,以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。在信息化建设下,企业组织将会呈现如下特点:企业的组织扁平化,体现在中层管理人员的数量减少;管理幅度扩大,传统管理认为一个上司只能管理8-12个下属,信息化建设成功,保证信息传递准确的前提下,可以突破这个限制;组织制度的非层级化,在水平机构组织模式下,沟通是主要的管理方法,组织的运作不完全靠命令与控制进行;企业组织流程的集成化,信息化建设会打破传统生产模式的线性格局,形成一种以知识信息为中心的网络状结构,以实现高效率、高质量、低消耗的目的;内部组织团队化,企业流程再造打破了原来按只能分工的企业组织结构,将企业的业务按作业流程或者任务以工作团队的形式重组起来,并解决了团队成员之间协调困难、缺乏稳定性的问题。

3.5 信息化提高企业管理水平

企业信息化可以通过以下方面提高企业的整体管理水平:(1)有利于管理思想的传承。信息技术由软件开发者根据先进的管理理念固化在一定程序中,从而避免了管理者的主观因素。管理者在接受流程的同时也会接受管理思想,好的管理理念直接得益传承。(2)信息化可以使管理简化。企业在不同的发展阶段需要不同管理模式。创业初期,比较适合粗放、全面的管理;在稳定期,需要逐步做到精细化。信息技术的使用,把复杂的管理活动从前台转移到后台,无论是精细还是粗放管理,对使用者来说工作量都不大,而且越是复杂的管理活动,信息技术越能显示出优越性。(3)信息化的管理思想,使得管理决策突破人的弱性。管理实践证明,我国管理者更相信其直觉与经验来进行管理,科学的管理活动,还远未得到广泛认可。管理的科学性在于能依据最新信息而不是既往经验来判断新事务和新问题。信息管理系统,使得管理者能方便快捷的得到管理技术支持。

3.6 信息化改变市场营销策略

在传统的市场营销中,企业和最终消费者之间的环节众多,过多的中间环节影响了企业产品在市场中竞争力。企业信息化,特别是电子商务的发展,为企业与消费者、企业与企业提供了一种全新的商业模式,大量减少了中间环节,实现了生产企业和最终消费者的直接交易。由于这些交易是建立在生产企业与最终消费者之间,从而减少了不必要的交易成本和时间,提高了交易效率。此外,企业信息化建设可以开发网上售后服务系统,建立有关产品的支持信息供客户查询。这种售后服务可以方便用户,吸引回头客,节省差旅费。信息化还可以开发出更好的客户需求分析工具,如利用企业内部网资源与其他系统资源开发的客户需求分析软件。通过对网上客户资源的统计与综合分析,企业能对市场需求、商品资源、商品饱和点等影响供求的主要因素做出预测,可以有效地知道某个现有产品或新产品的潜在市场和潜在客户,以针对性的采取积极的措施。

参考文献

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关键词：建设监理企业；核心竞争力；研究

1引言

建设监理属于第三产业，主要负责为政府部门及投资者提供经济建设及项目投资决策等方面的建设技术服务。在我国，建设监理已经取得不不少喜人的成绩，但也存在一些不足，比如：从业人员整体素质不高、市场监管不到位等，这些都直接导致了建设监理企业竞争力的欠缺。造成这些不足的原因，主要是由于监理企业缺乏取得稳定利润的核心能力。因此，如何加强建设监理企业核心竞争力，已经成为监理行业的关注焦点。

2理论概述

2.1核心竞争力

对于核心竞争力的定义，还没有一个明确的说法。笔者认为对于建设监理企业来说，核心交竞争力就是指在监理企业的内部，实现关键资源、关键能力同运行机制的整合，从而保证建设监理企业一定时间内在该领域的优势地位。其内涵主要体现在两个方面：

其一，核心竞争力是企业在发展过程中的积累，是企业整体竞争能力的体现；

其二，核心竞争力的形成在于协调及结合，其以结构的、隐性的形式存在，并具有一定的持久性。

2.2建设监理企业核心竞争力

建设监理企业核心竞争力可能有效保证企业取得超额收益，且可以是多样化的，如：价格竞争力、成本竞争力、资源竞争力以及管理技术竞争力等。其应该具备以下的特点：

(1)价值性。核心竞争力可以提高建设监理企业的效率，能够使建设监理企业在创造价值和降低成本方面比对手更具优势，因而给业主带来独特的价值和更多利益。

(2)知识性。资源的配置方法而且决定了企业内部各种资源的发挥程度。企业是一个知识的集合体，企业的知识结构和知识存量决定了企业的资源配置和创新能力，从而最终使企业在市场竞争体现强大的竞争优势。因此说，知识是建设监理企业核心竞争力优势的根源。

(3)独特性。建设监理企业在发展过程中需要不断的学习知识、积累能力，是企业本身独自掌握的内容，其他企业并不适用。

3加强建设监理企业核心竞争力的建议

3.1构建完善的法律体系

完善的法律体系是政府依法行政的前提，也是建立公平竞争市场的保证，更是市场各方解决分歧的客观要求。各级政府特别是建设行政主管部门要充分认识到加入WTO对建设监理行业发展所带来的机遇和挑战。根据规则，全面推进建设监理行业的法律法规体系的配套建设，促使建设监理行业和国际惯例接轨，提高行业整体竞争能力。

3.2加强政府对监理市场的监管力度

首先，政府要严格建立市场的准入制度，坚决查处资质申报中的弄虚作假行为。对有弄虚作假嫌疑或存在举报的建设监理企业，将组织人员进行严格核查，一旦查清资质申报材料不实的，依法予以严厉处理。

其次，要规范政府行为，各级政府都要和其所属的监理机构彻底脱钩，把培育市场体系、监督市场运行、维护市场公平竞争、创造良好的经济运行环境，作为自己的重要责任，改变建设监理市场的混乱局面。同时建设主管部门要深化改革，精简机构和人员，从繁重的日常事务中摆脱出来，集中力量履行好决策性职能和宏观调控能力，为建设监理企业的发展创造良好的市场外部环境。

3.3不断提高监理人员的整体素质

市场的竞争归根到底是人才的竞争，高素质复合型人才的支撑，是顾客价值的直接创造者，是监理企业核心竞争力的重要来源，也是其效益的根本来源。

(l)加大对监理人员资格审查力度，建立科学的考评体系。规定企业每一年的某个时期将企业从业人员的基本情况报政府有关部门审查，政府有关部门根据监理人员从业素质要求和从业人员基本情况对各级监理人员进行考核、考评，对不适合监理工作的人员，应中止其岗位资质。

(2)建立科学的监理人员教育体系。工程监理提供的是一种高智能的工程管理技术服务，要求监理人员必须是具有深厚的管理理论知识和宽广知识面的高技术人才。建立科学的监理人员教育、培育体系，培养一批批各种层次，高素质的监理人才，是监理企业人才形成良性循环和促进建设监理水平整体提高的前提条件。可以制定科学的注册监理工程师资格准入标准，更新注册监理工程师考试的考试内容。注册监理工程师的考试，要根据工程管理的实际需要，在反映当前工程管理领域理论和实践成果的基础上，在考察监理工程师基本理论知识体系的同时，重点考察其实践运用能力，以满足实践复杂多变的特点，真正体现监理人员的高素质要求。因此，监理工程师资格的确认应建立在对素质的全面考核上。

4总结

工程监理行业是建筑市场的重要组成部分。它的形成和发展不仅能够极大地促进建设业的发展和建设市场的完善，同时能够保证工程建设项目按照业主的意图和预期目标得以顺利地实施，充分发挥其投资效益和社会效益。所以，要深化建设领域的体制改革、完善市场经济体制，使建设市场不断地走向成熟，就必须培育和发展建设监理行业。

参考文献

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从高科技企业核心竞争力问题出发，在明确高科技企业核心竞争力的内涵基础上，以联想公司为例，全面分析联想公司的核心竞争力体现，构建联想公司核心竞争力评价的理论框架，并进一步提出联想公司核心竞争力的提升对策。

关键词：

高科技企业；核心竞争力；评价；联想

高科技企业的核心竞争力作为企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业在新产品研发、生产经营以及售后服务等一系列营销决策过程中，通过将一系列互补的技能和知识相结合，形成不易被竞争对手效仿的、具有自己独特优势的创新技术、组织文化或管理制度所决定的经营实力。

一、高科技企业核心竞争力的内涵

目前，针对高科技企业成长与发展过程中，国际上关于企业核心竞争力的描述主要体现在四个维度：①核心竞争力表现为企业的科技竞争力，这种科技竞争力能够帮助企业适应外部环境变化，利用和把握机会、降低外部竞争对手的威胁，并为企业发展创造价值；②这种科技竞争力仅限极少数现有竞争对手、或潜在的竞争对手所拥有；③这种科技竞争力难以被其他企业所模仿；④这种科技竞争力是不具有战略对等资源的竞争力，也是其他企业不可替代的竞争力。高科技企业的核心竞争力主要包括科技创新能力、科技人力资本、科技财力资本、组织协调整合能力、企业对外影响能力和应变能力。高技术企业核心竞争力的关键在科技创新能力方面。随着知识经济时代的到来，高科技企业之间的竞争建立在科技资源基础之上，竞争的焦点是各种科技活动的成果，科技创新成为高科技企业抢占21世纪经济制高点的战略核心。完善的科技创新体系，能为企业可持续发展提供动力，能保证科技创新的持续性得到充分的发挥，为将来五年、十年甚至更长远的企业增长所需的新技术进行前瞻性开发，抢占科技创新制高点。此外，知识产权保护对于高科技企业的生存和发展也具有重大意义,高科技企业领导者必须认清当前经济发展局势，增加自身知识产权保护意识，不断完善企业知识产权保护办法和管理措施，全面加强高科技企业知识产权的保护。

二、联想公司的核心竞争力体现

联想控股有限公司的前身是由中科院计算所11名科研人员于1984年凭借20万元资金创立的中国科学院计算所新技术发展公司。联想控股有限公司也是国家重点支持的国家技术创新试点企业集团之一，目前已经发展成为了一间符合现代企业制度的、具有母子公司体制有限责任公司。联想控股有限公司包括联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两个子公司，两个高科技类公司均在香港主板上市。历经三十余年的成长与发展，联想公司在国际竞争中走出了一条具有中国特色的高科技产业化发展道路。首先，联想公司立足中国的本土市场，在与国外企业的竞争中持续制胜，促进了民族IT产业的发展；其次，联想公司成功实施了国有股份制改造，完善了现代企业制度；然后，联想公司培养出了一批优秀的科技人才队伍，通过以“管理三要素”为核心，探索出了具有联想特色的企业管理理念和方法。联想公司成长与发展过程中，其核心竞争力主要体现在以下三方面：第一，产品4P战略。一方面，联想公司为全球客户提供ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，该产品在全球范围内屡获殊荣。同时，联想公司为客户配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。两一方面，联想公司依据Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案，从而受到国内pc行业的消费者的青睐。Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。此外，针对中国市场，联想公司拥有丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。第二，产品市场定位战略。联想公司把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中，“家悦”以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习为基本标准；“锋行”以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级PC用户的软件硬件要求；“天骄”以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，满足消费者对品味生活、时尚生活等美的追求。第三，产品专业化战略。联想公司已经暂别“服务”战略和“科技”突围，正处在一个转型期，“专注”成为其未来发展的关键。联想公司将PC（个人电脑）以及相关产品重新确立为自己的“第一类业务”（即核心业务），其中相关产品主要包括笔记本电脑、服务器、外部设备等业务。同时，联想公司将移动通讯设备确立为“第二类业务”，移动通讯设备主要以手机为代表。为提高联想公司的核心竞争力，实现企业战略目标，联想公司制定了完整的“七要素”战略路线框架：第一，在立足国内的本土市场的同时，积极备战海外；第二，以客户为中心，不断拓展和发展业务，并设立组织结构；第三，以产品带动服务成长，以服务促进产品增值，持续拓宽市场。第四，积极采用联盟和投资的方式，不断拓展和发展业务；第五，建立和完善科技竞争力保障体系，实施矩阵制组织管理模式；第六，建立健全科技人力资源体系，保障人力资源体现的科学系统性。第七，加大科技研发投入，建立和完善科技研发体系，持续提升企业科技研发能力。

三、联想公司核心竞争力评价的理论框架

借鉴IMD国际竞争力评价体系的评分原则，联想公司的核心竞争力评价可采用加权平均法进行评分，满分为100分。首先，联想公司的战略目标确定以后，为保证其顺利实现，确定联想公司核心竞争力评价指标体系，主要分为三级层次指标。评价的一级指标即联想公司核心竞争力评价指标体系。评价的二级指标，一级指标的细分，主要包括五大类，即科技创新能力指标、科技人力资本指标、科技财力资本指标、组织协调整合能力指标、企业对外影响能力和应变能力指标。在二级指标确定后，再根据部门及各部门人员的职责，找出影响核心竞争力的关键驱动指标，即确定评价的三级指标。见表1。其次，联想公司的核心竞争力评价指标确定后，需要对各指标赋予权重，可采用层次分析法确定各级指标的权重，即确定同一层次指标相对于其上层指标的重要程度。一级指标的最后得分可由其各二级指标最后评分加总得到，各二级指标的最后得分可由其相应的三级指标最后评分加总得到。这样兼顾了评价的全面性与客观性，有利于对联想公司核心竞争力的综合评定，使企业领导对企业运行情况具备比较客观的认识，能够及时发现联想公司的问题和存在的不足，适时进行调整，以促进联想公司战略目标的实现。

四、联想公司核心竞争力提升对策

1．制定并完善企业成长与发展战略规划。联想公司的成长与发展战略规划是协同不同生产技能、整合多种技术的集合知识，是使联想公司独具特色并为其带来持续竞争优势的知识体系。联想公司的成长与发展战略规划的制定是使其能够获得长期竞争优势的战略规划，涉及企业的科技创新能力、科技人力资本、科技财力资本、组织协调整合能力、企业影响应变能力的战略规划。2．提升企业科技创新能力。科技创新能力是一种具备技术创新行为和实现科技成果转化的能力。科技创新有利地推动了联想公司成长与发展的核心竞争力的提升，科技创新能力的提升必须构建完善的知识管理体制与机制，包括知识生成、交流、共享与产权机制，学习创新机制，员工培训机制，咨询研讨机制，产学研互动机制。3．制定并完善企业专利战略。联想公司必须从全局利益和未来长远发展角度出发，抢占技术创新的制高点，运用专利制度，保持科技市场竞争的技术优势，谋求最佳经济效益。在企业决策层面上，使高层管理人员洞察市场，评估技术创新变化产生的专利产权价值变迁，运用专利制度对科技创新战略做出科学决策，明确科技创新发展方向，并重新界定主导产品与企业业务范围。4．建立科学有效的激励机制。联想公司必须坚持长短期激励相结合原则，充分发挥股权激励的优势，建立以股权激励为核心，以工资激励和非物质激励为辅的激励制度，使得研发人员、企业所有者、企业的利益达成一致。联想公司在经营过程中必须形成自身系统化的核心知识，从而在激烈的市场竞争中凸显自身的核心竞争力。五、结论高科技企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，高科技企业的发展对推动国家的经济增长，提高科技市场竞争力和综合科技实力具有重要的作用。高科技企业需要不断地创新，形成竞争对手难以模仿的核心竞争力，才能在激烈的竞争中占据持续的竞争优势。

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【关键词】财务资源 财务资源配置 核心竞争力

随着我国加入WTO、知识经济时代的到来和全球经济一体化的不断深入，企业之间的竞争愈演愈烈，面对如此激烈的竞争格局，企业如何提高核心竞争力和经营绩效一直以来都是企业战略管理研究的重点之一。而财务资源配置是提高企业核心竞争力的关键，资源配置能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。

一、文献回顾

（一）企业核心竞争力

核心竞争力最早萌芽于亚当・斯密的《国富论》(1776)中：企业内部的劳动分工决定企业的劳动生产率；其后，新古典经济学家马歇尔(1925)指出：企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的差异分工的结合与各自的技能和知识有关；1990年哈默尔教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，其后核心竞争力的概念更是迅速被企业界和学术界所接受，他们认为，企业核心竞争力具有三个要素，即知识性、配置性、积累性，单一的要素和能力不能形成核心竞争力，各要素和能力只有经过一定的配置才能发挥其作用。此后，国内外许多学者围绕着核心竞争力的内涵对企业核心竞争力影响因素展开研究，他们的观点多数是对普拉哈拉德和哈默尔观点的延伸。

企业核心竞争力的理论研究及其实践环节也引起了国内理论界及实践中的企业战略管理高层的高度重视。经济学教授张维迎认为：企业的生死存亡取决于其是否具有强有力的核心竞争力，即是否具有独特的某种资源和能力。这些资源和能力应该具有以下五个特征：①偷不走，即其他企业难以模仿，如企业的文化、品牌优势等具有自主知识产权的资源和能力；②买不到，即核心竞争力不可能在市场交易中获得；③拆不开，即企业的资源和能力之间具有互补性、系统性，他们之间的有效配置形成了企业的核心竞争力；④带不走，即资源和能力的组织性和影响核心竞争力的各要素之间具有的综合运行效应；⑤溜不掉，即企业可持续发展能力具有持久竞争性。

（二）财务资源配置

在经济学历史上，对于企业资源的研究可以追溯到1776年，亚当・斯密在《国富论》中提出劳动分工理论，指出：企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，从而决定了企业成长的规模界限。Penrose(1959)通过深入研究，从“企业内部知识积累”方面进一步完善了劳动分工理论，认为企业的功能在于获取和组织人力和非人力资源以赢利为目的向市场提品和服务。从这一理论已经开始对企业内部资源进行分类，企业资源的概念逐渐清晰。Wernefelt（1984）提出“企业的资源基础论”，它的发表意味着资源基础论的诞生。该理论假设：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的经营成果和竞争能力。

财务资源是形成企业的核心能力的重要基础，在对财务资源配置的研究上，国内目前研究成果还比较少，在相对较少的研究成果中有比较大的比例是对我国银行业的核心竞争力的研究，主要有研究结果：余永定等（2002）指出资源配置是在不同的生产目的之间合理地分配与使用资源，最大限度地满足人们的各种需要。张衢（2003）在《市场经济条件下商业银行资源配置的策略和方法》一文中，阐述了商业银行资源配置的特征以及优化资源配置的方法及策略，重点指出财务资源配置的重要性。张振民（2006）通过分析财务资源配置的创新方法如何促进企业全面发展作出研究，结果表明资源配置方法的创新可以有效提高企业的核心竞争力。李宽（2007）分析了我国商业银行在财务资源配置上存在的问题，并提出了建立以 EVA 为核心的财务资源配置机制等。

二、财务资源的高效配置对企业核心竞争力的影响

（一）财务资源和核心竞争力的关系

企业的财务资源分类，从大的方面可以分为硬财务资源和软财务资源。所谓硬财务资源是指企业现实存在的可以在资产负债表上列示的、不同形态的实物资源，包括固定资产和流动资产。与之相对应的是软财务资源，是指由于财务制度的一些局限性，目前无法在财务报表中反映，但是其存在对企业的发展至关重要的资源，如顾客的信息需求、财务信息资源、人力资源、企业管理制度和管理结构等。知识经济时代的到来，使得企业不在盲目追求硬资源的累积，而是更加注重软资源的内在培养，以期获取比较优势，形成自身的核心竞争力。由于软资源具有内部培育性，因而企业很难从市场中获取，使得软财务资源比硬财务资源更具有竞争优势，并成为企业核心能力形成的关键要素。硬财务资源和软财务资源的高效配置可以提升企业的核心竞争力。

财务资源配置与企业核心竞争力的关系是：企业核心竞争力的外层架构和内部涵义上均离不开财务资源的支持；优化的财务资源配置方式可极大地提升企业的核心竞争力。与此同时，企业核心竞争力的提高以及由其带来的企业竞争优势和可持续发展，又为企业进一步扩大财务资源的来源提供了重要保证。总之，财务资源优化配置和企业核心竞争力之间是相互作用相互促进的。

根据帕累托最优可知：在整个社会中的一切可利用的资源在各个经济主体之间已经得到了合理的配置，没有所谓的闲置和浪费，在此时的资源配置方式下，资源所产生的效用或效率已经达到了最大化，任何改变资源配置的方式，其后果都必然导致总效用或总效率水平的降低，不可能再改善某些人的境况，而不使任何其他人受损。从这一理论出发可知，财务资源的优化配置可以极大的提高企业的核心竞争力，如果财务资源的配置没有达到最优，那么企业可以通过一些手段，将财务资源的配置达到最优并达到最佳生产效率，提高核心竞争力。

硬财务资源是企业实物产出及收益获取的基础源泉，因而它的结构是否合理 质量是否优良及使用是否有效，直接影响着企业的财务能力的强弱。软财务资源由于是附着在硬财务资源上发挥作用，因而其对企业财务能力的形成及提升也是起着间接的影响作用，虽然顾客的信息需求、财务信息资源、人力资源、企业管理制度和管理结构不能直接生产出可供销售的产品，也不会带来可视的现金流入 但却可以产生重要的财务能力，软财务资源产生的财务能力甚至可以超过硬财务资源产生的财务资源。不管是硬财务资源还是软财务资源，其在企业财务能力的形成及提升中起到了重要作用，这两类资源的优化配置可以有效地形成企业核心能力，从而构建企业核心竞争力。

（二）财务资源的高效配置对企业核心竞争力的提升

1.企业通过并购或内部资源的培育、加强企业财务管理文化培育，对财务资源进行优化配置，可以达到以下效果，从而提高企业的财务资源能力，最终提高企业的核心竞争力。

（1）侧重财务目标的预算和控制，改善企业财务状况，通过对企业财务资源的配置，企业的资本结构更加合理化，债务比例和债务结构更加合理化，提高每股收益、每股净资产、销售净利率、净资产收益率、销售毛利率等，从而强化企业的竞争能力，获取竞争优势。

（2）近年来市场竞争日趋激烈，在这样的市场环境下，要取得企业收益最大化的主要途径就是深挖内部潜力，降低成本及能耗，以成本领先战略取得市场竞争优势，达到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企业核心竞争力。

（3）提升企业内部财务管理的地位，侧重于对软财务资源的配置，以财务管理的加强来促进其他方面的管理效果，使得企业内部财务管理得到加强，建立完善的财务管理体系。

2.通过财务资源配置完善产品与服务体系。一个企业最终能够创造价值的是其生产的产品或提供的服务，在价值创造的财务资源配置下，可以提高企业的产品与服务的附加值，从而让产品和服务体系得到不断的完善。按照价值链会计的思想，一个企业应该将所有的经营活动划分为增加价值的经营活动和不增加价值的经营活动。只有在对产品、部门、机构和客户的价值贡献进行完整、公正评价的前提下，才能按照价值创造的原则为企业创造价值，提高核心竞争力。企业必须在对产品、机构、部门和客户进行明确定义的基础上，借助内部转移价格、成本分摊制度、责任会计制度等管理会计手段和工具，实现价值创造，构建企业核心竞争力。

三、优化财务资源配置，创造企业核心竞争力的思路

1.确定财务资源配置的原则和目标。企业进行财务资源配置的最根本的目标就是通过财务资源各要素的科学合理配置，促使企业核心竞争力得到有效提高，进而取得可持续性的效益最大化。在进行财务资源配置时应该遵循的原则：一是投入产出原则或是成本效益原则，即企业在进行财务资源配置时必须考虑成本效益，不能为了进行资源配置而投入的成本大于因资源配置产生的效益；二是可持续发展原则，即资源配置不能以牺牲长期利益为代价牺牲短期利益；三是协调性原则，在财务资源配置的过程中使硬财务资源和软财务资源相互协调。

2.构建财务资源优化配置，专注企业核心竞争力的文化环境。一个企业的文化环境对企业至关重要，构建财务资源优化配置，专注企业核心竞争力的文化环境，使全企业上下都致力于核心竞争力的构建，促进企业快速发展。

3.优化企业管理制度和管理结构。管理制度和管理结构的优化可以提高企业管理效率，管理效率的提高也可以促进企业财务能力的提高，进而加强企业核心竞争力。

4.加大优秀人才的引入。人力资源的竞争，人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。只有引入对企业构建核心竞争力有促进作用的人才资源，才能增强企业核心竞争力。

5.建立财务监督约束体系，强化内部机制约束。在正确评价企业经营业绩的基础上，建立一套完整的财务监督约束体系，从而更有效地约束财务资源配置行为，是降低管理成本，提高资源整合效率的有力保障。

企业为了适应外部环境快速变化，提高企业的核心竞争力和抵御风险的能力，企业必须引入适当的人才，优化企业管理制度和管理结构，创造构建企业核心竞争力的环境，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。

参考文献

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[2]田奋飞.李国英.基于资源及其配置的企业竞争力分析[J].经济师,2002 (6) P192-196.

[3]陈洪转.基于价值链的商业银行核心竞争力影响要素研究[J].金融教学与研究,2007(01).

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1、企业运用核心竞争力的必要性

核心竞争力的概念最早是由哈默和普拉哈拉德于1990年于《公司核心竞争力》提出。核心竞争力是一个企业内生的，能给企业带来持续发展的、综合性的、整合各种资源的能力。表现为一种无形的能力和知识体系。

首先企业的核心业务是能够为企业带来最大效益。而核心竞争力是一个企业能够长期竞争优势的能力，为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在路径。普拉哈拉德和哈默尔认为，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

2、“真功夫”的简介

“真功夫”餐饮管理有限公司，于1990年创立，直营店数量及规模在全国领先，是中国最具影响力的快餐品牌之一。

26年来，“真功夫”创建了中式快餐三大标准运营体系―后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁三个方向，全面与国际标准接轨。

自第一家餐厅起，“真功夫”一直在主营米饭快餐。从发源地东莞开始，先后进驻广州、深圳、北京、上海、杭州、沈阳、天津、武汉、长沙、福州、郑州等57个城市，成为国内首家全国连锁发展的中式快餐企业。

二、国内外快餐企业的比较

1、国外快餐企业

西式快餐从20世纪80年代末进入中国之后，便逐渐风靡起来，市场占有率极高，有我们熟知的麦当劳，肯德基等等大型的全球性知名快餐企业

（1）品牌形象：一提起麦当劳，人们的脑海里都会不由自主地浮现出它的标志性金色拱门LOGO。整个LOGO简单大气，让人记忆深刻。其另一个麦当劳叔叔更是让麦当劳牢牢抓住了儿童这一块市场。

（2）连锁情况：麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过36000家快餐厅，分布在全球120个国家和地区。随着中国经济发展，麦当劳在中国内地的市场也迅猛的扩展。

（3）经营模式：统一的产品质量、服务规范和作业工序，高度标准化的运作模式。

2、国内快餐企业

中式快餐起步晚，二十世纪九十年代才开始形成并发展。经过二十年左右的发展，现今中式快餐扩张快速，但是发展却遇到了瓶颈，而且存在致命的先天不足，因地域差异大、工序复杂和难以量化等原因，中式快餐难以形成标准化技术。一味地单纯地照搬照抄洋快餐的标准化模式，缺乏对中式快餐标准化的创新和对中国传统饮食文化的理解。比较于洋快餐，中式快餐各方面都处于劣势，亟待提高自身核心竞争力。

三、“真功夫”对其核心竞争力的培育

1、创建中式快餐三大标准运营体系

目前，标准化的运作模式已经被我国大多数连锁经营企业所采用，更是成为其对抗竞争对手的利器。但对于中式快餐行业来说，标准化却有致命的不足之处。由于地域差异大、工序复杂和难以量化等原因，中式餐饮难无法做到标准化。在以前，我国很多中式快餐连锁店照抄西方快餐标准化模式，完全缺乏对中式快餐标准化的创新。照抄照搬洋快餐的标准化的运作让其自身的产品凝固化，难以迎合市场的需求变化。

“真功夫”企业却另辟蹊径，1997年，“真功夫”联合高校研发出利用蒸汽控压控温的设备以达到烹饪时保持统一气压和温度的要求。“真功夫”通过外部协助内部开发创建了属于中式快餐企业自己的标准化技术，解决了设备标准化问题。

其次是对员工操作的标准化。1999年，“真功夫”制定了9本厚厚的标准手册，对每个运营细节及岗位操作都制定了详细的标准。经过前前后后多次反复修订，如今已增加至10本手册，堪称最完善的中餐标准化宝典。现在，店员只需要把已经统一制作好的原材料放人“电脑程控蒸汽柜”，然后再按照规程进行操作，就能生产出口感、质量统一的蒸品食物。

最后是完善了标准化管理。2009年，公司开发了一套IT管理系统，有效地?范了各项事务的标准和效率。

2、人力资源的开发

经营连锁企业，人才是必不可少的，况且是像“真功夫”这种扩张速度快的企业。“真功夫”是直营连锁的方式经营的，也就是说每一个店都配有店长，而且都要非常熟悉运作经营模式。2003年4月14日，“真功夫”在东莞打造了属于自己的企业管理学院，已有几十位国内著名的教授前来讲课。”真功夫”内部还明确规定了各级管理层人员的培训时间。

在餐厅培训方面，”真功夫”采用的则是传统的是师傅带徒弟的方式。每一个新人，企业都会指派一名老员工负责。师傅要负责传授新人岗位知识，并帮助新人在规定的时间内通过岗位考核。

3、品牌的智慧管理

从“168”到“双种子”再到“真功夫”两次改名，“真功夫”对自身不断定位。168寓意一路发，但是不够生动形象，随着企业的不断发展，需要有一个更形象的生动的品牌。“双种子”就这样诞生了，这颗生命力顽强的种子就像它的名字，不断地茁壮成长，在广东市民心中扎根。而为了能走出更广阔的天地，”真功夫”诞生了，用心做餐饮，用功夫做餐饮，功夫哲学等健康的形象为其打开了新市场的大门。“功夫不负有心人”，智慧的品牌管理终使其走上了成功的道路。

4、出色的后勤供应

作为全国性的连锁企业，“真功夫”如果没有强大的供应链管理，将停滞不前，甚至可能倒退。因此，“真功夫”很早以前就已打造适合自己发展的供应链管理模式。

“真功夫”先后在华南、华北和华东设立了个大型的后勤中心。餐?d的原料都由后勤中心统一采购、加工和配送。为了提升供应质量，“真功夫”对后勤中心设认了科学严密的流程管理，确保供应的食材原料是同行中最为优质的产品。在配送流程上，后勤中心设有不同功能的货仓，如冻货仓、饮料仓、干货仓等，从而使食物在配送的过程中不相互影响。后勤的支持，大大减轻了餐厅前台的工作压力，让其可以更专注于市场。

出色的后勤供应管理成为“真功夫”核心竞争力的重要元素。

四、中式快餐发展面临的问题

快餐业是快节奏的现代社会发展的产物，随着西方知名快餐在全球以及在中国本土的大肆扩张，中式快餐则在生产、管理和营销等方面仍旧存在着诸多问题。

1、生产缺乏标准化

快餐快餐，顾名思义，在于一个“快”字，但是由于中式快餐烹饪手法复杂繁琐，五大类手法，近百种佐料，成百上千种菜品，在制作速度上远远无法与洋快餐竞争。而且中餐的地域性差别大，各地的口味喜好和饮食习惯不同，更是增加了中式快餐的制作难度和标准化。

2、品牌意识不高

在当今商业圈中经常有很多企业家会这么问：为什么很多企业不能迅速做大？为什么销售了很多产品，企业却没有多少利润？为什么企业在发展时感觉后继乏力其实，所有这些都源于“品牌”。对于企业而言，品牌就是竞争力，品牌就是生命力！目前，中式快餐企业也慢慢的在市场竞争中认识到了品牌的重要性，继而着手企业的品牌塑造。但是很多快餐企业却还是仅仅挂起了牌匾，至于后期的品牌推广和品牌维护工作都没有得到落实。到头来，终究是竹篮打水一场空。

3、营销方式不合理

营销方式是否符合市场规律是影响中式快餐发展的重要因素。一些中式快餐口味符合大众喜好，但是只仅限于小部分区域或者人群。原因是很多中式快餐企业只采用直营营销方式，往往由于风险大、资金紧张出现财务问题从而停业。

4、服务质量低，环境差

目前我国很多中式快餐企业是在过去的国营饮食店基础上改造的，服务没有及时转变，工作节奏不适应。服务标准只停留在微笑服务、热情待客等表面层次上。

而随着社会的发展，现代人就餐不仅仅要求有美味的菜肴，而且还要有热情周到的服务，一个优美的就餐环境更是选择就餐地点的首要考察标准。和肯德基等洋快餐相比较，中式快餐的服务显然差了一大截。

五、提高中式快餐企业核心竞争力的建议

1、要有创新的意识

学习“真功夫”在标准化方面的创新壮举，不盲目生搬硬套洋快餐的模式，结合自身的实际情况和环境，整合其他要素，找到培育和提升自己的新模式。只有新的东西和模式才能使企业不停地进步并且不会陷于被动。因此，中式快餐企业可以在融合健康饮食观念和中国传统饮食文化的基础上，积极研发新菜品。

2、强调品牌对于核心竞争力的作用

现在的市场竞争其实已经发展为到了“品牌的战争”的阶段-----也就是“品牌核心优势的竞争”。没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌支撑的商品是脆弱的商品，没有品牌根基的市场可以说根本就不是“已占领的市场”。

对于企业而言，品牌就是竞争力，品牌就是生命力！一个好的品牌，不仅能扩大消费，还能反作用于企业文化，有利于培养企业员工对企业的认同感与归属感。

3、改善服务和环境

当你坐在一个回荡着轻柔的音乐，干净的饮食环境，想必你的心情会十分舒畅，胃口也会大开。服务员的彬彬有礼会让你对店铺好感大增。因此，连锁店的店面设计要科学合理。服务人员的素质要严格把关并定期进行培训和考核。

4、兼容线上营销

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【关键词】物流；港口企业；核心竞争力

一、大连港口企业特点分析

当前，大连市港口企业57家，良好的地缘优势及在龙头企业的带领下，为该地区的物流创造了广阔的发展空间，也提供了得天独厚的条件。

1.港区内物流企业发展迅速

大连港港区经过多年的发展，现有港口物流企业41家，这些企业的竞相发展，为产品供销和港口货物吞吐发挥了积极的作用。近几年，港区内物流企业平均运力达150万吨，固有员工达到200人，平均停靠泊位7个，年吞吐量突破500万吨，堆场面积达到27万平方米。这些港口企业不管是硬件条件还是软件条件都非常优越，带动着大连港口物流的发展。

2.物流企业定位较清晰

由于历史、地理位置、政策等诸多原因，大连港的经营范围必然要针对发展的需要。大连港港区经营商品主要集中在原油、成品油、粮食、煤炭、散矿、化工产品等领域。货物来源集中在东三省、内蒙地区及渤海其他地区。不光内贸集装箱运输发展迅速，大连港的外贸集装箱运输更是走向国际化，已成为国内外贸易集装箱枢纽站，2012年更进入我国集装箱吞吐量的第六名，世界集装团吞吐量第26名。所以港口业务上主要是定位在港口装卸搬运、集装箱运输、船舶、仓储等业务。

3.物流企业发展战略被忽视

发展战略对于一个物流企业是企业业务活动的指南，是企业管理活动的出发点和立足点。也是约束企业短期行为与长期行为的主要规范，明确、科学的发展战略是物流企业持续、健康发展的重要基础。在我国，由于长时间的计划经济体制的影响，物流企业发展战略长期被忽视，但是随着我国经济市场化的日益加深，物流企业之间的竞争日趋激烈，加强企业战略研究才逐渐被重视。

二、提升港口企业核心竞争力的策略

伴随着全球经济复苏的进一步高涨势潮，在我国强大刺激内需政策的带动下，大连港的整体运输生产情况良好。在此条件下，面对竞争日益激烈的物流市场，尽快找到自身发展空间，提升企业的核心竞争力已是大连港口企业当前的主要问题。

1.完善港口设施条件

（1）发挥港口区位优势

企业应借助港口优势条件，最大化发挥区位优势以及政策优势，掌握港区物流行业发展的大趋势以此制定自身发展战略方针。大连港港区内物流业主要商品仍以石油、原油、矿产品为主，集装箱运输及散货运输、外贸及内贸集装箱运输发展迅速，企业不应只是单一的外贸业务和集装箱业务。在经营范围上要多面发展，向内贸运输和散货运输上有所倾向。

（2）加强港口码头的建设

企业应加强完善港口设施建设，港口设施不足已经成为大连港进一步发展的瓶颈：大型原油、矿石深水泊位不足；大窑湾的5个集装箱码头也基本处于饱和状态。所以，针对未来的发展目标，大连港必须大力发展“一岛三湾”（即大孤山牛岛、大窑湾、大连湾、鲇鱼湾）核心港区，紧抓30万吨原油码头和30万吨矿石码头的试运营工作，加快建设8万吨粮食码头、15万吨成品油码头以及高技术水平的深水集装箱码头。

2.提升企业品牌定位

（1）打造品牌影响力

企业应提升企业的品牌影响力，在增加业务受理项目的同时，打造企业自身特色服务项目，提升在行业内的认知力，扩大企业客户群体。是以提高企业自身的竞争优势，增加市场份额，提高市场占有率，从而超越竞争对手，提升企业自身盈利率。但在增加业务受理项目，提高工作效率的同时，也应注意减少不必要的在人力、物力、财力上的浪费。

（2）明确企业自身定位

港区内其他大型国营企业规模大，制度完善，自身企业定位明确。企业应以重点石油、原油企业为依托，建立一系列成套完善的具有典型性和科学性的物流体系，根据自身实际情况，不断吸收学型企业的成功经验，以进行自身的改造和重塑。学会利用规模、技术、运价、服务等优势占据较大市场份额。提高自身组织化程度，进而提高自身在行业内的竞争力。

3.重视企业人力资源

企业应建立良性循环的人才流动机制，在不断提升管理水平的同时，重视人才储备，提高人才素质，尤其应重视核心人员的素质提高以及防止核心人才的流失。在保证职位不重叠的前提下增加实际工作岗位，推动应届大学毕业生等优秀人才迅速向实际工作人员的角色转变。企业目前人员组成尚存在经验丰富的人员年龄偏大，而后进人才年龄较小、阅历浅、经验少的问题。应届大学毕业生向实际工作人员角色迅速转变的矛盾日益突出急待解决。企业应建立合理有效的人才培养机制，减少具体经验传授在时间、人力、财力上的浪费。

4.建立独特的企业文化

在快速发展的同时，企业应建立自身特有的精神文化，提升自身企业文化底蕴，提高企业品牌和社会影响力。不断完善企业文化底蕴和企业经营管理制度，依照成功企业案例塑造具有自身特点的企业经营模式。更应破除传统家族式、封闭式企业管理的弊端，实施发展型战略，提升长远性发展眼光和策略。

三、结论

鉴于大连港港区快速发展的良好机遇，港区内港口物流企业正面临广阔的发展条件和上升空间。中国独特的经济形态给了货代和物流市场独特的机遇与前景，物流市场的巨大潜力不言而喻。本文就港口物流企业提升自身核心竞争力的问题进行讨论，希望能为其他港口物流企业的战略性转型提供借鉴。

参考文献：

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[3]田南生，邱洪.大连市发展港口物流问题研究[J].物流管理，2007（10）：15-17.