建筑公司盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇建筑公司盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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公司拥有钢结构专项设计甲级资质，下属四家控股子公司均获得国家建设部授予的钢结构专业承包1级资质，为国内集钢结构设计、制作、施工安装于一体的大型钢结构建筑体系集成商，总体实力在钢结构行业处于领先地位。

盈利模式由承包商向服务商转变

公司由建筑分包向总包转型，承接高层建筑总包项目第一单――索伊大厦，该项目建筑面积约7万平米，合同金额高达2.5亿，对于同样金额的合同，总包毛利比分包高5%左右，新业务的开启将为公司打开盈利空间。以此为起点，公司未来将积极拓展多层商业钢结构集成建筑业务，类似工业厂房配建科研楼、办公楼项目等，公司结合自身的公共建筑金属屋面业务以及针对工业厂房的光伏屋面设计业务，可向业主提供钢结构一体化方案来代替传统混凝土结构，考虑到钢结构建筑的诸多优势，该类业务前景良好，预计可迅速推广。

新订单情况良好

公司一季度新签合同24亿，已达2010年全年合同额的37%，一般情况二、三季度是合同高峰期，预计2011年全年订单量同比可保持稳步增长；从业务结构上来看，公司承接的政府投资项目占比仅20%，其余大部分为商业和工业建筑项目，公司业务增长的外生动力更多来自于产业升级以及城镇化建设，未来政府主导的基建投资下降对公司业务的影响有限。

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进一步的调查则显示，蒙草抗旱的主营业务事实上长期被局限在有限的地域和空间内，几乎不存在跨地域扩张的可能，这也是导致其不得不接受“垫资”、“回款慢”等恶劣经营条件的根本原因。

另外，与东方园林（002310）、棕榈园林（002431）、铁汉生态（300197）等园林类上市公司相比，蒙草抗旱有着极大的业务差距，盈利模式、投资价值相去甚远。其行业属性十分模糊，难以简单的归纳到“园林类”公司，但在招股书中公司却将自己与上述园林类公司相提并论，带有明显的“挂羊头卖狗肉”倾向。至发行公告中，公司正式的行业划分则是“其他土木工程建筑业”，发行市盈率远远高于行业平均水平。

挂羊头卖狗肉 毫无扩张潜力

蒙草抗旱招股书显示，公司超过95%以上的业务集中在内。而在内，蒙草抗旱的业务更只是集中在经济较为发达的地市——呼和浩特、包头、鄂尔多斯、乌海、巴彦淖尔市以及乌兰察布市等地占蒙草抗旱当年业务收入的比重在80%左右。

蒙草抗旱业务地域如此集中，究竟是缺乏扩张资金，抑或是本身就缺乏扩张的潜力和可能？

记者了解到，导致蒙草抗旱业务地域如此集中的原因，正是其主营业务的“特殊性”。尽管蒙草抗旱在招股书中把自己与东方园林、棕榈园林等园林类上市公司相提并论，但公司的业务实际上却与这些园林类公司差别很大。

蒙草抗旱近80%的业务更为专业的表述是“生态修复”，也就是在我国干旱半干旱地区运用蒙草（内蒙古地区的草本植物）进行节约型生态环境建设，在沙漠地区、道路边坡、盐碱地等区域种植蒙草。剩下的20%业务是在上述的三、四线城市的公园和建筑物周边区域进行绿化（也是以种草为主）。

笼统的将蒙草抗旱归入“园林类”看似没有大问题，但公司实际上不仅没有多少园林景观建设，而且也没法分享园林景观建设的巨大市场。

以东方园林为例，东方园林以北京和深圳两地的政府城市景观园林工程和城市房地产开发中的园林建设为主，并在上市后积极扩张，近期在福建和湖北均有项目拓展。由于园林建设与城市扩张、地产项目相接轨，尤其是在房地产业的景气周期内，东方园林的项目都有充足资金保障，财务上体现为良好的现金流，以及较高的毛利率。这与现金流几近断竭的蒙草抗旱有着根本的差别。

同样的，棕榈园林在今年6月份快速切入山东市场，市政园林建设业务扩张步伐也在加快。

从上述分析中不难看出，蒙草抗旱引以为优势的“蒙草”恰也是其短板，在业务上将公司局限在降水稀少、干旱高寒、风沙大，自然条件恶劣的有限地域内。并且，与一般意义上的园林业务相比，蒙草抗旱的开工时段受到秋冬季节的明显影响，土石方工程量也更大，其业务模式的跨地域扩张潜力极低。

被地方政府牵着鼻子走

在上市融资后，蒙草抗旱将得以暂时减缓其资金压力，但却又始终无法摆脱被地方政府“牵着鼻子走”的盈利模式。

客户构成上，蒙草抗旱的业务对象多数为内的地方政府机构，其业务开展受到当地财政支出，以及地方经济发展的影响。在此前的文章中，我们曾指出蒙草抗旱在招股书中刻意粉饰其客户风险，关于“资金回收保障高”的表述存误导投资者之嫌。因为在财务数据的表现上，蒙草抗旱至2011年末的应收账款净额高达4.52亿元，占总资产比重达到64.38%，且绝大部分都是应收项目工程款。

客户大多数为内地方政府机构，同时应收账款又大大超过净资产、达到总资产的近7成，这充分说明蒙草抗旱一直以来的业务就是被地方政府“牵着鼻子走”。这种不得不将业务局限在内蒙有限地域的盈利模式事实上是一种劣势，但在招股书中却被蒙草抗旱描述为“竞争优势”，认为其在内蒙古市场上的优势首先是得益于公司的主力产品：蒙草多属于内蒙古本地植物，适于本地生态环境建设。同时公司高管在本地经营多年，还兼任当地风景园林学会副会长、政协委员等重要职位，具备一定的人脉优势。

成长与估值之惑

蒙草抗旱的成长性如何仍有待市场验证，在招股书中，公司仅提出“仍将主要专注于内蒙古地区的市场开拓，强化公司未来的核心竞争力以及整体抗风险能力”，但没有人知道在继续强化市场地域集中的风险后，公司如何能“提高抗风险能力”？

蒙草抗旱在发行公告中表示，其发行价格为11.8元/股，对应最近一期财报的摊薄市盈率仅22.69倍。而这一发行价格也被业界部分人士认为“偏低”，理由是诸如东方园林、棕榈园林、铁汉生态的动态市盈率集中在40倍上下。蒙草抗旱则表示，这一定价是“为充分考虑二级市场投资者的利益”，因此“市盈率相对可比上市公司二级市场平均静态市盈率水平有一定程度折价”。

但是，盈利模式和扩张潜能与一般意义上的园林类公司相去甚远的蒙草抗旱，其发行市盈率低于这些园林类公司是否真的是“让利投资者”？对这个问题的回答，市场存在极大的分歧。

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关键词：物业资金盈利模式

0引言

我国的物业管理正在蓬勃发展，物业管理企业作为独立法人，实行“自主经营、独立核算、自负盈亏”。物业管理又是劳动密集型的企业，属于微利性的行业，当前除少数物业服务企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，收费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业服务公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。

1对我国传统物业服务公司的盈利模式概括及评价

1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。

1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。

2现代物业管理公司盈利模式

2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。

2.2现代物业管理公司盈利模式

2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。

3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

3.1资源的组织、获取和利用

3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。

3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。

3.2服务对象的需求

3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。

3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。

3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。

3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。

基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。

现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。

参考文献：

[1]《物业管理条例》.

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首先，从可统计的贴牌合作钢厂数据显示，委托方钢厂(下称品牌提供钢厂)属国营企业的占比达到65%，民营企业的占比在35%;而被委托方钢厂(下称贴牌钢厂)基本均属民营企业。同时调查发现，一个钢厂同时委托几家钢厂生产其品牌的比例约占到60%，只委托一家钢厂生产其品牌的比例约占到40%。

目前贴牌钢厂主要分布在华东地区的比例为36%，其次是华北地区的钢厂比例为21%，随后是中南地区的钢厂比例为14%。这与全国生产建筑钢材的钢厂数量分布比例基本相似。

另外，品牌提供钢厂中约占70%的比例属中西部地区的钢厂，剩下约30%的比例属华东、华南等沿海地区的钢厂。从分布比例或许可以看出，沿海地区钢厂因其交通发达，运输成本可控及覆盖面较广等因素更多作为贴牌钢厂的角色得到品牌提供钢厂的青睐。

二、贴牌合作钢厂间产能、产量的比例置换情况

三、贴牌钢厂间的合作期限情况

四、贴牌资源的销售主动权归属及定价模式

而在销售主动权确立的情况下，销售方与市场贸易商的定价模式如图5所示，到港定价的占比为39.29%，出厂定价与网价结算的占比均为25%，一单一议的占比为7.17%，10天均价定价的占比为3.57%。

五、贴牌合作钢厂间的盈利模式浅析

另外，调查中了解到特殊案例：即在贴牌合作中存在三方合作的关系，即贸易公司与钢厂共同参股，钢厂授权贸易公司产生合作费用，然后贸易公司获得钢厂品牌提供权与贴牌钢厂合作，销售权由贸易公司支配的情况。此模式将受制于贸易公司的分布情况，决定其对贴牌钢厂与资源销售区域的选择。

六、后期贴牌钢厂合作可持续性探讨

自古以来，有句话说到困则变，变则通，通则久矣。在近两年钢贸行业压力较大，建筑钢材钢厂寻求转型发展中，目前钢厂贴牌合作的模式应该说已处于困则变，变则通的阶段，但是否能到通则久矣的阶段，笔者有几点看法：

1、在现阶段的钢铁行业中，国营钢厂在拓展高端附加值产品的同时，对于仍有市场需求的相对低端产品，其更倾向于把握自身品牌优势，通过品牌输出的方式来寻求渠道发展。而对于民营钢厂来说，在竞争激烈的建筑钢材品种中，通过品牌效应来保证其增加的销量也是提高其生存竞争力的暂缓之道;

2、建筑钢材品种在准入门槛较低的前提下，贴牌钢厂产品质量的稳定性需得到重视，避免以盲目盈利为目的导致产品质量参差不齐的情况;

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我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。

自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。

二、问题的提出

十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。

在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。

当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。

三、主题公园发展机制

我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。

1、主题公园分类

根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：

①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。

②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。

③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。

④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。

⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。

以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。

2、主题公园文化特色探析

主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。

因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。

如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：

（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。

（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。

（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。

（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。

按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。

现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。

基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。

3、主题公园盈利模式

一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。

①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。

②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。

③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。

④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。

⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。

⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。

以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。

首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。

其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。

四、结论

主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。

游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。

综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。

主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。

不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。

参考文献：

[1]何建伟.深圳华侨城旅游文化特色探析【J】.旅游学刊，1999，（5）.

[2]王新民.主题公园的高效益奇迹和价值导向【J】.旅游学刊，1994，9（6）.

[3]保继刚.珠江三角洲主题公园发展回顾【J】.桂林旅游高等专科学校学报，

2000，（2）

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出版融合为学术出版“走出去”带来了什么？

学术出版居于出版业的顶端，是国家思想创新、科技创新、文化传承的最直接体现，也是整个出版业中市场最稳定、利润较高、最能实现经济效益和社会效益相统一的出版产品。面对多媒体、全媒体、自媒体的融合形态，给学术出版带来了三个方面的影响。

1.带来提升出版品质的新标准

新标准意味着新要求――要学习西方学术标准。学术出版“走出去”的过程是对西方学术了解和学习的过程，“走出去”要做到知己知彼，这就为出版机构提出了更高的要求，要达到要求，就必须对西方学术话语体系、学术背景、学术传统、学术出版标准有深刻了解。严谨的学术出版标准体现在选题论证、同行评价、编审把关等多个环节，如：牛津大学出版社的学术评论委员会等机构，从图书的学术价值、出版的意义等方面把关，才能够推出《世界文学名著丛书》、《牛津引文词典》等经典学术作品。与西方学术出版机构合作交流的过程中，我国的学术出版也在完成与国际学术出版的“标准对接”，技术融合使学术出版内容在多媒体之间传播，打破了介质和时空限制，提高了传播的效率，同时借助大数据的分析，使学术出版的选题更加精准，若想保证这些选题能够真正转化为“走出去”的成果，保证其高质量、高水准及新颗性、前沿性，就必须做到选题、论证、编辑、产品标准的规范化。

2.带来审视核心竞争力的新视角

新视角提出了新问题――我们的核心竞争力是什么？从2015年《全球出版企业排名报告》中可以看出：排在首位的培生集团专注教育领域，其后的汤森路透、励德・爱思唯尔（现更名为RELX）和威科、贝塔斯曼则在科技和专业信息方面各有所长。近年来，他们的发展战略明确――加强主营业务、提升核心竞争力。励德・爱思唯尔原本专注教育、商业、学术出版，通过2007年以来的业务出售和重组，目前只专注于学术出版这一核心业务领域，形成科学、医学、法律三大高利润板块，奠定了专业学术出版领域龙头地位。汤森路透也放弃了英国报纸股份，出售了旅游公司，使核心业务不断加强。我国的学术出版机构也在重新审视自身核心竞争力，集中优势兵力、专注擅长领域、打造学术高地、推出了系列经典作品。如：上海交大出版社的“大飞机系列”图书出版，出版了20多种涵盖大飞机总体气动、航空发动机、结构强度等专业方向的学术著作，赢得了学界好评和市场的认可。

3.带来探索盈利模式的新机会

新机会伴随着新挑战――哪种盈利模式能够为我所用？励德・爱思唯尔目前最稳定的盈利模式就是依靠Science Direct数字化平台，它拥有占世界1/4的科技与医学领域经同行评审的电子版全文文献，学术质量一流，其收益在整个数字出版中占压倒性比重。自1997年Science Direct产品就开始建立，2000年时以低价进入中国，悉心培养中国科学家的阅读习惯，使他们习惯于通过该平台浏览“外刊”。十多年过去，目前该平台的中国客户从最初的11家已经发展到几百家，而收取的费用不断地上涨，由于养成了“外刊依赖”，中国的科研机构不得不为这高额的授权费用买单。

媒介融合使学术图书实现了从内容生产到传播渠道再到盈利模式的真正变革。牛津大学出版社推出了《牛津英语词典》在线版本，同时将其他相关工具书数字化后，组合成“资源中心”，还将纸质工具书做成电子书形式出售，他们将电子书的价格提高到纸质书的150%，大大改变了牛津社的经济收入结构。据统计，2005年以前，纸质工具书收入占工具书收入的82%，数字化工具书占18%;2005年以后，纸质工具书的收入占比降为12%，而数字化工具书的占比提升为88%。我国学术出版“走出去”的盈利模式，在借鉴西方学术出版的模式中探索前行，正在形成有特色的盈利模式。

学术出版“走出去”的路径选择

1.要做到数字化与全球化同步进行

学术出版机构内部的数字化转型与外部的全球化并购要同时进行。从2015世界出版巨头榜单中可以看出：排名靠前的企业之所以成功领跑全球出版市场，一方面是因为借助“全球化”重组并购来拓展海外业务，另一方面则在于“数字化”信息渠道的拓展，迎合了当下用户对于数字内容的需求，进而带来更多的受众和收益。如：2014年7月企鹅出版社和西班牙语普通版图书社的并购、哈珀柯林斯于2014年8月完成对禾林出版社的并购、哈考特于2015年4月对学乐出版社旗下的教育出版技术集团的收购，等等。

2.要做到打造核心竞争力与精细化分工同步实施

在学术出版机构内部既要注重整合机构内部的优势资源，形成核心竞争力，又要做好精细化分工，“整合”与“分工”是硬币的两面，互为支撑。没有“整合”的目标就没有“分工”的标准和要求，没有了“分工”的效率和专业，也就失去的“整合”的优势。在英国的学术出版机构中，策划编辑、编务项目经理、助理编辑、文字编辑、生产经理各司其职，角色明确，有利于提高效率。施普林格出版集团稿件后续的出版工作，有很大部分就是交由印度的外包公司负责，这不但能使策划编辑专心专业领域，而且降低了公司的成本。这也为学术出版机构内部员工成长规划提供了明确的职业发展路径。

3.要做到发挥体制机制优势与挖掘市场优势同步推进

发挥体制机制优势，要结合“中国梦”和“一带一路”等国家战略，用中国人自己的权威学术研究，经过国际化的权威渠道，向世界传播和解读“中国梦”“一带一路”。学术出版也是外宣的重要渠道，用好“中国笔调”写好讲好“中国故事”，能够借力和助力国家宣传，有助于拓展学术出版“走出去”的渠道。另外，还要关注重点工程项目如：“经典中国”国际出版工程、中国图书对外推广计划、中国出版物国际营销渠道拓展工程、重点新闻出版企业海外发展扶持工程、中华学术外译项目，等等。要认真研究国家的各项对于“走出去”项目的资助特点，充分发挥自己出版社的优势与特长，借助国家支持，实现学术图书的海外出版与宣传和推广。

从学术出版走向知识服务的主要模式

将纸质图书出版与开放存取、数字出版相结合，促进学术出版的内容生产模式的数字化转型。先发后审模式、在线优先出版、在线提前出版等新型知识管理模式已经日渐主流化。传统出版生态正在变化，新的常态正在产生。如人民军医出版社的相关医学学术出版等。这是很多科技专业学术出版特别是学术期刊都可以考虑采取的模式。

走专题学术资源知识库出版模式。将学术专业内容扩充，数据库化，为用户提供更加深入系统快捷的专业信息、情报与知识服务。如中南大学出版社的有色金属专题数据库出版模式。这是专业学术研究与科技出版都适合采用的模式。

将学术出版与行业知识应用相结合，将经营产品转向经营用户，为用户提供相关系列产品和服务。如从农业知识出版向开展面向农民的农业知识和信息服务，农业科技服务，农产品供需信息，种子、农药等销售;从专业出版向行业信息情报服务、行业智库服务、行业发展报告服务、行业定制化专题研究服务等。很多科技服务、科技信息、科学普及类学术出版都可以考虑应用这一模式。

依托学术出版内容资源和用户资源，开发和经营数字化知识服务平台。如网站、APP移动客户端、微信公众号等，单一的内容已经不再能满足市场与客户的需求，我们需要以知识服务平台为载体，延伸出更多符合需求的产品与服务，提供整合营销服务和整体解决方案，找到新的增长和发展空间。利用已有资源，引导客户需求，提供专业服务，打造优良用户体验的高品质产品，成为知识服务经营发展的新道路。传统学术出版机构应该打破旧有的顾虑和禁忌，大胆创新，突破传统学术著作产品销售的简单模式，以建立用户价值导向的理念为核心，将学术内容经过精细化运营和数据挖掘，最大限度地发挥学术成果的科研价值和社会价值，实现“学术内容和知识服务平台”融合的价值体现。

从学术出版向知识服务融合发展需要解决的两个问题

1. 加强大数据技术平台开发

互联网大连接时代的到来，令网络化和数据化成为未来商业和社会发展的两大驱动引擎，基于消费者、渠道、企业、产品四位一体的生态商业将成为主导。因此，传统出版的数字化转型也应以移动互联网为主体，基于大数据建立依托社区关系的黏性用户群，坚持以内容为核心、以应用服务为核心竞争力，打破已有的思维桎梏，走创新融合的智慧出版之路，最终实现融合发展。在这一过程中，技术平台的牵引必不可少，而数据分析技术又是技术平台结构的基础和核心。

由于移动互联网、电子商务、社交媒体的快速发展，出版社面临数据呈现指数级增长的变化，数据量的飞速增长带来了大数据技术和服务市场的繁荣发展。专业出版社作为知识内容和数据资源的提供者，在大数据环境下，能够为终端用户提供怎样的服务，成为现在出版社思考的问题。

我们可以爱思唯尔为例来参考国外在知识服务方面的模式，目前知识服务已经是一种成熟的出版模式，通过建设大数据知识服务平台，以大数据技术为支撑，为用户提供知识信息、知识挖掘手段及问题解决方案的服务，将是一种面向知识内容和解决方案的服务，从而成为基于大数据、云计算和学习分析技术的个性化、定制化、数字化的知识服务解决方案的提供者。

从互联网思维找商业模式，建设知识资源数据库，再加上采用一流的技术搭建技术平台，有了这三样，作为一家传统出版商的转型就成功了一半。以中国建筑工业出版社为代表的专业出版社正依靠专业数据库资源做得风生水起。中国建筑工业出版社通过建设“中国建筑全媒体资源库与信息服务平台”，建设中国建筑全媒体资源库，实现了图书资源能够存得进、管得了、取得出，与建筑知识与信息服务平台达到了无缝连接。目前已有支持安卓和苹果系统的移动阅读“建筑文库”电子书162种，这意味着出版社不仅能为读者提供PC版的阅读，还能提供手机、PAD等移动终端的服务，实现了一种产品多终端的目的，随着项目的持续推进，未来建工社将坚定地走探索纸数融合、丰富立体阅读之路。

2. 加强社会化传播新模式的应用

篇7

保险企业跨界到养老服务中，所选取的养老服务模式也各有不同。有的以居家养老服务为入口，投资建立居家养老服务专业公司，打造互联网+时代一体化养老;有的从社区养老着手，在一二线城市中，通过竞标地产的方式建立属于自己的养老社区，采用高端护理模式，打造全护理概念。在建立养老社区的同时，保险企业还建立了健康养老体验中心，注重线下养老体验式服务，形成休闲养生、健康管理、医养结合、社区养老等多种业态相结合的养老模式。例如，由泰康人寿投资建设的国际标准大型综合养老社区泰康之家燕园已在北京市昌平区投入试运营。社区总建筑面积约31 万平方米，全部建成后可容纳3000 户约4500 位老人入住。泰康之家燕园的社区服务体系由生活服务体系、医养康复体系、活力文化体系三大部分构成，包括日常生活服务、餐饮服务、健康管理、专业护理、医疗问诊、康体娱乐、活力课程和社工服务等，全方位满足入住长者的综合需求。

养老业务拓展需要大量人才，2016 年3 月，泰康人寿与北京、上海等地20 余所开设护理专业的高校签订订单式人才培养协议，形成以需求为导向、以行业为依托的校企合作、工学结合人才培养模式，以破解养老人才短缺问题。

保险企业切入养老，一般都是大手笔，并迅速铺开，要取得规模效应，对资金是一个巨大的考验，但对于善于资本腾挪的保险企业来说，似乎并非难事。大型保险企业选择以投资商、运营商一体化的全资运营模式，通过自建+ 控股+ 合作的方式培养体系化的养老服务能力。还有一些保险企业采用股权合作模式，与开发商联合成立股份公司，该模式有望成为国内保险公司进军养老地产的主要模式。

而在美国，保险公司投资养老产业的渠道以间接投资为主，保险公司大都不直接参与养老社区开发建设。保险公司通过投资房地产信托投资基金成为养老住宅的持有者，获取长期稳定的投资回报。

养老产业的发展前景是毋庸置疑的。2013 年出台的《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》明确提出，我国养老服务业的发展目标是到2020 年，全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的，功能完善、规模适度、覆盖城乡的养老服务体系。2014 年8 月出台的《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》提出，支持符合条件的保险机构投资养老服务产业，促进保险服务业与养老服务业融合发展。

但对保险公司自身来讲，在进军养老项目前必须选准市场定位和盈利模式，找到适合自己的盈利点及盈利模式。

目前，大部分保险公司的养老项目多集中在地产领域，以养老社区的形式切入，其中并不排除圈地嫌疑。而持续的低入住率，让险资们看到了理想和现实的差距，也让其对养老行业有了更加清晰的认识。

中国平安集团子公司平安不动产的养老地产项目合悦，在2015 年春节后进行封盘。该项目以全龄化全方位社区服务为特色，提供颐养身心的全方位服务。据悉，合悦项目并未叫停，仅是暂时封盘。但外界对于平安不动产关注不是这一项目的暂时停滞，更多的是质疑其以养老名义圈地，但平安不动产方并未做出回复。

剥离房地产属性，养老社区并非暴利、高盈利的投资项目，其投资周期也许要长达8 至10 年。在项目投入前期，能维持收支平衡已较为不易。目前从各养老社区运行的情况来看，其短期收益大概仅为5% 至6%，若收益要达到8% 至10% 之间，则需要10至20 年的投资周期。

篇8

自主创新精益求精

罗普斯金自创业起坚持走出了一条自主创新的道路，技术创新与新品研发是企业差异化竞争策略的重要组成部分。公司拥有一套完整的研发体系和一批经验丰富的研发人员，并取得一系列研发成果。截至2009年6月30日，公司共拥有各类有效专利664项，其中15项实用新型专利，649项外观设计专利，在行业内遥遥领先。此外，公司尚有33项专利正在申请过程中，其中包括1项发明专利。公司的研发成果远高于同行业其他企业，部分专利甚至直接促进了铝建筑型材产品的升级换代。公司是江苏省外商投资先进技术企业，获得中国建设部科学技术委员会“中国建设科技自主创新优势企业”称号。公司的设计开发部被认定为江苏省外商研发机构。公司的注册商标获得中国驰名商标，产品获得中国名牌产品等荣誉。

公司以产品的多样化设计满足不同地域、不同消费层次的客户需求为己任，经过多年的发展，现有建筑型材产品4大类61个系列1780余种产品，充分满足了各类消费者的个性化需求。

渠道优势品牌渗透

公司现有遍布全国31个省、自治区，直辖市的销售网络，有效突破了行业通常500公里销售半径的制约。2006年、2007年、2008年及2009年1-6月，在行业通常销售半径外的销售收入占比分别达到46.60％、44.82％、44.00％和36.28％，充分反映了公司品牌的渗透力和渠道优势。

公司依靠庞大的销售网络和自有销售队伍，保证了对销售渠道的控制权。一方面，对客户主要采取“款到交货(非定制产品)”和“预付款+余款款到交货(定制产品)”的结算方式，确保在交货前收到全部销售款项；另一方面，坚持不设地区总经销，坚持自己建设和掌握渠道，直接开拓客户而不是单纯依赖经销商，并根据市场情况对各地经销商提货量进行调整，保证了对经销商的控制权和选择权，进而确保公司处于相对优势地位。公司同时通过为经销商提供服务和技术支持，保障了公司经销商队伍的稳定，提高了经销商对公司的忠诚度。

公司坚持以优良的质量塑造品牌，以消费品模式运作品牌。目前“罗普斯金”已在市场上形成良好的口碑，形成了“罗普斯金”=“优质门窗”的品牌形象。基于此前提，公司得以在产品定价上有别于业内大多数企业。目前行业内大部分企业仍将铝建筑型材产品视为工业品，因此在定价上沿袭了以“吨”为单位的定价方式，直接导致大部分企业的生产利润简单为“铝锭价格+加工费”。而罗普斯金在业内首家以“支”为单位进行定价，其指导思想正是基于公司将铝建筑型材视为一种消费品，这样独树一帜的定价方式不仅摆脱了单纯挣取“加工费”的盈利模式，而且有助于避免陷入行业的“价格战”中。

募投项目优化产品结构

篇9

冰岛租地，以及早些时候在美国开发农场，都在表明中坤投资集团（下简称中坤）的度假产业正在布局全球。

虽然冰岛的项目短期内不能完成开发，而美国国内现阶段的经济形势也不好，但黄怒波并不太着急。事实上，以旅游地产见长的中坤，目前经营的侧重点依然在国内。

当前国内的住宅市场正在经历一波回暖，央行时隔不到一月两次宣布降息，房地产预期向好。然而，在房地产限购政策依然未放开、且中央一直强调抑制投机投资需求的情况下，市场销售压力依然存在。

在7月初的“21世纪博鳌房地产论坛”上，金地集团董事长凌克表示，未来住宅市场增速放缓，房企应该尽早考虑出路。其他房地产公司也意识到同样的问题，纷纷转投细分市场，建综合体、写字楼，甚至干脆跳出这个圈子，转投其他行业（见《英才》杂志2012年7月刊《房企换活法》一文）。

在地产行业的细分市场中，旅游地产算是一块味道不错的蛋糕。近期，国内与旅游地产相关的大小论坛让人目不暇接，甚至有人直接将中国地图挂在墙上，琢磨着一切可能开发的区域，急切之心溢于言表。

“现在是个企业就要做旅游地产，把旅游地产做成传统的住宅地产，就是把这个细分行业毁了。”黄怒波对当前的旅游地产现状表现出一丝无奈。

中国综合开发研究院（CDI）旅游与地产研究中心主任宋丁在接受《英才》记者采访时表示：“现在一般的地产商对旅游非常陌生，在开发时仅仅是依赖传统的地产开发经验。”

由此看来，旅游地产这块烫嘴的“热豆腐”，房地产公司如果当作“豆腐脑”来吃，恐怕并不是最佳选择。

下金蛋的鸡

“我每一个项目的投资都是以‘十年’来算的。”黄怒波说。

当前中坤主要的旅游项目分布在黄山、南疆、桐城以及北京周边几个板块。其中最早开发的宏村项目隶属于黄山板块，于2000年被列入世界文化遗产名录。从1997年开始投资宏村至今，中坤对黄山板块的投资15年一直没有停止。另外，中坤在喀什、门头沟的项目也已经做了8年。

最近被媒体热炒的普洱，在黄怒波的眼里也并不简单。在普洱项目的整体规划上，黄怒波预计将花费2年的时间。

“这样国外的设计师还向我抗议呢，说两年绝对完成不了。国外团队规划的内容一般很细。”仅这一项规划大概就花掉了中坤两三千万，“做旅游地产，没有‘熬’的精神不行，没有文化传承也做不了，否则旅游地产就做成普通的房地产了。”在黄怒波看来，“旅游地产从长期发展回报上，应该是下金蛋的鸡，但是想养大挺不容易的。”

业内普遍意义上的旅游地产是指旅游的主营业务与地产的主营业务整合在一起产生的一种业态，在中国的发展尚处于起步阶段。而近些年来随着国内个人消费水平的不断提高，旅游度假的市场规模也随之不断增长，旅游地产这一业态在近几年内便换挡提速。

宋丁则认为，旅游地产的发展存在三个阶段：第一阶段以旅游框架为主，地产项目表现为一些观光、度假酒店；第二阶段则是大规模的人居地产与旅游景区结合，比如在景区周围大量开发住宅。而第三阶段是旅游景区与人居的充分融合，“比如旅游小镇戛纳，是一个完整的旅游观地，其中很多观光点其就是人居的。”

盈利模式

在业内人士看来，眼下中国旅游地产的发展还处于第二阶段。

无论是开发较早的西双版纳，还是近年来大兴土木的海南，总有高耸的建筑决绝于自然之外，在外观上与城里的水泥森林并无二致，这种单调的重复将旅游资源的稀缺性消耗殆尽。某业内人士对《英才》记者表示，在广东惠州旅游地产开发模式生硬，只是“在每个沙滩上都盖一座五星级酒店，然后再周围建一些住宅之类的”。

除了对自然景区的开发外，以华侨城（000069.SZ）为代表的旅游地产开发企业则通过人工景区开发配套住宅销售作为主要盈利模式，由于其“平地造景”的特点，在旅游资源方面投资比例同比要高很多。

宋丁向《英才》记者解释其模式时说道：“华侨城的开发时以旅游为导向，最终也要靠旅游来赚钱，以东部华侨城为例，它的收益2/3靠房地产，1/3靠旅游，但在投资比例上，要用2/3的投资来做旅游，1/3的投资来做房地产。这个比例已经是最高的了。”

可见，当前旅游地产主要的盈利模式仍然来自于景区住宅销售，现在行业内普遍做法是90%的资金投入到地产开发项目中，而只有10%用于旅游资源的维护。

“实际上，持有景区想形成盈利模式挺难，单纯的景区长不大，景区门票不可能无限上涨。但光做地产也有问题。要把旅游和地产的关系掌握好，并不容易。”黄怒波总结道，“景区门票、文化演出、宾馆收入，一定是复合型的，另外还有别墅销售，这样才能够万无一失，但要有耐心。”

政策掣肘

旅游资源的核心价值在于其稀缺性和不可复制性。或许正是这样，大连万达集团董事长王健林曾表示，旅游地产是一个“没有天花板”的产业。而在黄怒波看来，尽管旅游资源本身不可复制，但是多年的管理经验以及中坤的品牌影响力却可以复制。

“普洱4万平方公里，有很多令人吃惊的古村落，与宏村有着不一样的美。在别人手中只有40多个景点，而到了中坤这里能整合出100多个。”黄怒波称。

除了自身开发项目，行业经验也能够使中坤在参与其他项目的管理中减少资金压力，稳定现金流，这增加了中坤在选择项目时的筹码，进而能够保证其品牌的整体水平。

然而，中坤在旅游地产的扩张中也面临不少问题。据了解，在普洱项目中，茶园高尔夫球场占据了十分重要的地位。但在2012年国土资源部和发改委联合下发的《禁止用地项目目录（2012年本）》中，明确将“别墅类房地产开发项目”及“高尔夫球场项目”列入其中，而在下发的通知中也指出“凡列入《禁止目录》的建设项目或者采用所列工艺技术、装备、规模的建设项目，国土资源管理部门和投资管理部门不得办理相关手续”。

尽管业内人士认为“这并不代表完全不能兴建，只是各省有一定量指标”，但中坤在此项目中面临的问题可窥一斑。

篇10

5月3日，在《关于积极参与保障性住房开发建设有关事项的通知》（下称《通知》）中，国资委对各中央企业提出要求：进一步加大对保障性住房开发建设的投入力度，通过多种途径参与保障性住房开发建设。

对于具体哪些央企可以或不可以进军保障房，《通知》中并未明确。仅对勘察设计、房地产开发、工程建设、建材和矿区5类央企参建保障房的路径给出了指导意见。

与国资委的“进令”遥相呼应的，是去年3月18日该委下发的央企地产“退出令”。当时，国资委明确表示，保留16家以房地产为主业的央企，其余78家非房地产主业的央企，将在完成企业自有土地开发和已实施项目等阶段性工作后，全部退出房地产业务。

央企地产业务从退到进的一年间，国资委内部经历高层人事更迭，王勇接替李荣融出任主任。同时，中国房地产业经历密集调控和深度结构调整。2011年，中央政府将保障性住房年度建设计划追加至1000万套，相当于2010年一年全国商品住宅的销售总量。

盈利考验

2011年北京市两会期间，北京市国有建筑业“龙头”住总集团董事长张贵林向市人大递交了一份建议案，引发业界对保障房盈利模式的讨论。

住总集团旗下开发的北京市经济适用房项目翠成馨园建设周期超过10年。至2009年，项目承建方已巨亏21.18亿元。住总方面认为，造成巨亏的主要原因，是政府对该保障房项目的定价机制“十年一贯制”，始终是3180元/平方米，罔顾10年间征地拆迁成本和原材料建安成本上涨的事实。

张贵林所反映的情况具有普遍性。公开资料显示，近年来多家国企均在北京的保障房建设中遭遇亏损。如远洋地产的“远洋润园”限价房项目，其建造成本已突破限定的销售价格；首开集团的回龙观保障房项目亏损10亿元；北京金隅嘉业房地产开发建设的朝阳新城项目亏损13亿元。

张贵林告诉《财经国家周刊》记者，在人大建议案中，他提议建立“保障房价格动态调节机制”。目前，北京市政府相关部门已就提议展开讨论和调研。上述住总集团的翠成馨园经适房项目，目前也获取了政府一定的税费补偿。

2011年，住总集团的保障房开工量将超过100万平方米，集中分布于北京和天津地区。对于这100万平方米保障房“新任务”的盈利模式，张贵林现在的考量方案是“全产业链、一体化建设模式”。意思是从规划设计、建筑施工到材料供应、物流配送和售后的物业管理，全部由住总集团下属各分公司来完成。如此，可以将建设保障房的利润率从单项的3%提高到综合的10%。

“全产业链、一体化建设模式”也同样受到保障房建设规模最大的央企中国冶金科工集团（以下简称“中冶”）的标榜。2010年，中冶集团保障房项目累计达到24个，总建筑面积564万平方米。

中冶集团董秘康承业曾对媒体表示，公司能利用下属产业链优势，将保障房的毛利率做到11%：9个国家甲级设计院可以获得1%的利润；项目管理公司可节省2%的支出；施工单位项目部可获得5%~6%的利润。

但在国内较早从事保障房开发的央企保利地产看来，“如果企业站在投资回报的角度来看，期望通过保障房赚钱的想法是不现实的”。

早在2007年，广州市第一个限价房项目“保利西子湾”就是由该公司开发。保利地产副总经理胡在新告诉《财经国家周刊》记者，从之前公司做的3个限价房项目来看，基本都是微利。胡在新表示，“保障房利润受到建设成本、市场环境和品质要求等多方面因素的影响。参建保障房是对企业在成本控制、品质把控和资金运作能力等方面的专业开发水平的综合考验”。

保利地产目前在建、待建的保障房项目有3个。公司董事长宋广菊曾表示，2011年将新增5个以上保障房项目。保利参与建设保障房的设想是“只要不亏，就会去尝试”。

谁的央企保障房?

国资委要求央企参建保障房的《通知》下达后，一些央企在媒体的追问下仓促表态，或声明愿意履行社会责任，或就盈利模式提出担忧。但更多的央企仍在观望。观望的核心内容，是各地有关“企业自有用地建设保障房”的相关配套政策。

《财经国家周刊》记者获悉，目前北京市几十家国有企业均向相关部门提出利用企业自有用地建设保障房的申请方案。

以北京住总集团为例。该公司目前已申报5~6块自有用地建保障房。总土地面积超过20万平方米，可形成建筑面积超过60万平方米。这些地块均为仓储、物流和工厂等生产性工业用地。

例如，其位于北京市东四环百子湾附近的地块，前身是集团下属的混凝土搅拌厂。这些位于北京市四环至五环之间的工业地块昔日看似偏僻，如今却正是房地产住宅开发的热点片区，区域内商品房均价已突破2.2万元/平方米。

根据政府有关部门探讨的建设方案，“企业自有用地”可以建成80%的限价房和20%的公租房。其中，限价房将有部分房源优先供应企业内部困难住房户；公租房产权一部分为开发商持有，一小部分（约20%）无偿交给政府。

如果按照此前的惯例，限价房售价约比周边商品房价格下浮10%~15%，则上述住总的5~6块“企业自有用地”，理论上可形成数十亿元的住房销售收入。

有业内人士告诉《财经国家周刊》记者，在申请利用企业自有用地建保障房的北京市国有企业，包括首都农业集团和京煤集团等自有用地“家底丰厚”的大型国企。这类国企的自有用地一旦盘活，体量惊人。

对于“企业用地建保障房”的操作流程，有业内知情人士介绍，大致分为四个步骤：

第一步，先由北京市国资委牵头，各家国企分别申报，确定可用于建设的地块宗数。

第二步，找规划部门变更用地性质，将工业用地改为住宅用地，并嵌入城市总体用地规划。

第三步，报国土部门进行土地收储。如果按照正常程序，地块应经过招拍挂的市场方式出让，但北京市出于鼓励国企建保障房的考虑，对出让方式采取非常规做法――即招标、议标，以保证企业能从二级市场拿回自己的土地。由于地块是企业自己的，不涉及到交纳拆迁安置补偿费，政府仅根据地块所在位置，收取相应的土地出让金。

最后一个步骤，是向房管部门申报保障房建设指标，纳入城市保障房总体规划。

上述知情人士告诉记者，四步骤中，最难的一个环节是变更用地性质，“要与规划部门反复磨合”。由于当前土地管理日益严格，就单独一个项目修改用地规划的事情越来越难。

《财经国家周刊》记者了解到，参与“自有用地”建保障房申请的大军中，央企也独树一帜，甚至“下手更早”。有业内人士爆料：某制造业央企位于北京市六环外的一块工业用地，早在几年前就在申请变更用地性质，但至今仍未嵌入城市总体规划。

近日，更有媒体报道，一些央企，如中国铁建集团，利用自有用地，为内部职工自建保障房，引发舆论哗然。

观望后续配套政策

5月12日，国土资源部召开新闻会，提出加强保障性安居工程用地管理的三“严”措施：“严禁擅自”利用农村集体土地兴建公租房、“严肃查处”小产权房和“严格规范”企业自有用地建设保障房。

国土资源部土地利用司司长廖永林在回答《财经国家周刊》记者提问时表示，对于北京市年初提出的保障房用地创新试点方案，国土部的态度是“积极研究”。

至于企业利用自有用地兴建保障房，廖永林强调应从三个方面“严格规范”：一是准入标准，即符合城市规划；二是建设标准和供应对象必须合规；三是进行土地性质变更登记要依法。