企业核心竞争力概述范文

导语：如何才能写好一篇企业核心竞争力概述，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业文化建设；企业核心竞争力；作用研究

一、企业文化建设理论的概述

（一）企业文化建设的内涵

企业文化的形成和构建基本具有三个性质，那就是公司成员信仰的共同性、对内部资源的综合性、对外部环境的适应性。这也是每一个企业应该考虑的问题即：为何经营、如何经营、怎么经营。首先企业管理层面需要意识到精神文化的重要性，再对其进行建设；其次“无规矩不成方圆”，尤其是对于企业这种及其强调组织合作的事物；最后行为文化和物质文化都是企业实力的一种呈现，比如企业的生产经营活动和策略，产品包装和产品服务等等。

（二）企业文化建设的功能

之所以要进行企业文化建设，是由于企业文化对于公司的发展具有以下几种功能：凝聚功能，也就是将“团结就是力量”这个信条种植在员工的头脑中，让员工心往一处聚，劲往一处使；导向功能，它对于企业内部的核心价值和外部的经营理念有指导作用，良好的企业文化会让企业更具有发展动力和活力；激励功能，每一个企业都需要重视员工工作的主动性和积极性，这样才有利于实现企业的发展目标；约束功能，企业文化会对员工的思想和行为最初议定的克制和规范，帮助员工形成良好的行为习惯，这也将会带动整个企业的行为；互动协调，当企业文化被员工接受了，员工就更能够从公司整体的角度出发，自觉的进行协调与合作，企业内部的人际关系工业会更加的亲密与和谐。

二、企业核心竞争力理论的概述

（一）企业核心竞争力的内涵

企业的核心竞争力存在于企业生产经营活动中，比如企业具有一项或者多项深受大众喜爱和信赖的产品或者科技，企业拥有更加完整和强大的资金供应链条，企业内部的健康运作机制和企业强大的品牌响应以及强大的市场影响力。

（二）企业核心竞争力的特征

企业核心价值的竞争力体征分别为：能为企业发展和竞争带来优势的价值性；区别于其他企业文化、独具匠心根据企业实际情况和历史得来的独特性；企业的核心竞争力并不仅限于企业内部，它将会随着企业的经营活动延伸到产品和社会上的可延伸性；具有强大的企业核心竞争力的公司无论是内部的环境还是市场占有率都是稳定的，因为核心竞争力需要有连续性，而缺乏这一性质的企业往往在市场中都是昙花一现。

（三）企业核心竞争力的基本构成要素

企业的核心竞争力的构成离不开文化和载体，首先指导企业发展的企业文化和企业价值观念并不是独立存在的，它在企业内部生根发芽，并通过信息床达到每一位企业员工中；企业的核心竞争力需要载体来传达到更远的地方例如企业的创新、企业的文化制度和工作制度、产品的质量是否被消费者认可、企业的技术是否随着时代的发展而不断的完善进步等等。

三、加强企业文化建设提升企业核心竞争力的有效途径

（一）构建整体型企业文化来提升企业核心竞争力

通过实际的生活和工作，我们逐渐发现“短板效应”，因此企业如果希望公司的发展蒸蒸日上，就需要从整体开始进行文化建设。例如企业需要确定企业文化的核心和价值观，这将会成为企业发展的主要精神动力之一，并且这个价值观是需要与企业的产品和服务宗旨相统一的，随后这种价值观将会从各方面对企业的经营活动进行的引导；每一个人都具有社会责任，尤其像企业这种多个人组合形成的团体，其社会的责任就更加重要，在平时的新闻报道中一些不良企业的报道层出不穷，这些不良企业不光忽视了自身的社会责任，更为社会造成了巨大的消极影响，因此企业就需要承担起内部员工教育和发展的责任和对产品、消费者、社会、自然的责任。

（二）培养创新型的企业文化来提升企业核心竞争力

对于二十一世纪来说最珍贵的资源是“人才资源”，而企业既然想要在激烈的市场竞争中占有一席之地就需要留住人才，推陈出新。而推陈出新的动力就是“创意”。想让公司更具有创意，首先需要让企业文化与时俱进更具创意性，在工作中培养员工的冒险精神，并且创新需要员工兢兢业业、不骄不躁、对市场需求具有美瑞的嗅觉；思想的先进就需要随后技术的先进，通过长时间对市场产品的观察，我们发现很多产品被人们淘汰，究其原因是技术落后无法满足人们的需求，因此技术的创新无论是对自身产品的完善，还是对公司的发展来说都非常的重要。

（三）培育学习型企业文化来提升企业核心竞争力

从小到大我们都知道“学习”对于自身发展的重要性。因此公司就需要对于优秀的员工进行培养，建立健全人才培养的体质，并且鼓励这些人才为企业发展带来更多的利益，让员工具备精湛的工作技能，帮助员工认识到自身对于企业发展的重要性，企业也需要成为员工的“伯乐”让员工不会陷入“英雄无用武之地”的困境。

（四）塑造个性化的企业文化来提升企业核心竞争力

企业家是企业的领导者和经营者，而企业就需要将企业家的“榜样力量”在公司内部最大化，企业家的精神将会引导着员工促进企业的发展，企业家的人格、信念、道德会从多方面影响着员工，而员工也将会从人际关系、行为等方面表现更加良好。同时一个企业品牌的受众不光是消费者，还有企业内部的员工，良好的品牌将会成为企业核心竞争力的重要表现之一，而消费者也更会选择那些具有良好口碑的品牌。当然良好的企业形象更会为企业的核心竞争力加分，那些更具有责任感和行动力的企业，往往更加的可靠，更容易得到消费者的认可和信任。

四、结语

本文对企业文化建设理论、企业核心竞争力理论进行概述，重点分析和阐述了加强企业文化建设提升企业核心竞争力的有效途径：构建整体型企业文化、培养创新型的企业文化、培育学习型企业文化、塑造个性化企业文化。经过分析之后我们发现企业的核心竞争力离不开企业文化的建设与发展。

参考文献：

[1]管益忻.企业核心竞争力.战略管理赢家之道[M].中国财政经济出版社，2012.

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当今社会，竞争十分激烈，企业要想立于不败之地，就必须降低成本，提高效率，打造优秀企业文化，提升企业核心竞争力。当前，越来越多的企业更加重视企业文化的建设，不断提升企业核心竞争力，提高企业经济效益。通过充分发挥企业文化的引领和导向作用，达到增强企业核心竞争力，实现企业发展再上新台阶的目的。

关键词：

企业文化；核心竞争力；研究

1企业文化概述及重要作用

企业文化是一种特有的文化形象，由价值观、符号、信念等等组成，并为全体企业员工所遵守。企业文化是一个企业的灵魂，不断的推动企业发展前进。企业文化对企业的生存与发展有以下几个重要作用。

1.1企业文化影响着战略的制定和实施

企业文化是企业竞争力的一种表现形式，对企业的生存与发展具有推动、导向、融合等作用。一个企业要想取得成功，就必须建立优秀的企业文化，并以其为主导引导企业的生存与发展。在现实工作中，企业文化就深刻的影响着企业战略的制定和实施。优秀的企业战略能够帮助企业实现企业目标，提升企业核心竞争力。

1.2企业文化影响着企业的组织管理

不同的企业有不同的企业文化，这也就形成了不同的组织结构。在集权制企业中，企业的组织结构一般为金字塔型，少数人掌握着企业极大的权利。企业文化影响着企业制度的制定和实施。企业制度指导企业的行为，引导企业不断前进。

1.3企业文化影响着专业技术的发展

专业技术是提高企业核心竞争力的一个重要的因素。专业技术不仅包括产品、技术，还包括管理、组织、服务等等。企业的专业技术有的是从外部引进的，但更多的是靠职工和企业在长期的工作中总结出来的，是企业文化的一种。因此，专业技术可以形成企业文化，优秀的企业文化也可以培养专业技术。

1.4企业文化影响着企业员工的精神面貌

有专家认为，要想让企业员工更好更努力的为企业工作，就必须培养员工的工作技能，激发员工的工作热情，使其对企业具有较高的满意度。企业文化中一个重要的关系就是企业和员工之间的关系。企业应该以人为本，以利为驱，激励员工不断的努力工作，提高企业的核心竞争力。

2企业核心竞争力概述

企业的核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里•哈默尔两位教授在《企业的核心竞争力》这本书中提出。一般来说，企业的核心竞争力，即企业相较于其他企业而言所具备的竞争优势与核心能力差异。到目前为止，不同的专家对企业的核心竞争力有不同的理解。一种说法是这种能力包括了技术上的区别、资源的整合性以及以后企业的性质在市场上的竞争性。另外一种说法认为企业核心竞争力应该具备生产能力、人事部门协调、财务准备和研究能力和战略管理等等基本能力。还有一种说法强调核心竞争力是一种利用科技创造收入来源的独特的资本。随着认识的不断深入，企业核心竞争力被认为是一个企业超过其他企业的优势所在，它是在企业宏观战略下突破有形资产和无形资产限制的优势整合资源。核心竞争力使得一个企业有能力去创造利润和开拓市场。张彦宁表示它能指导具有企业特色区别于其他企业的技术能力的产生。陈清泰则定义核心竞争力是一种促进企业以不断创新以往所没有的、满足当前市场需求的竞争手段。

3企业文化建设与企业核心竞争力关系

以上讲述了企业核心竞争力的定义，那何为企业核心竞争力的内容？企业核心竞争力这个专业术语在字面意思上就已经表明了它是不可替代、对方企业不可复制的东西，它可以是企业生产销售的商品，可以是独特的服务，也可以是有价值的企业内部文化，所以核心竞争力的主要内容就是企业文化。核心竞争力就是指企业具有以下这些特点的核心资源：是市场上没有的、有组织没有明显漏洞的、是集体的、能够持续发挥竞争能力的、不能够复制也不是普遍的、占据市场大部分份额的、能够很大程度影响消费者消费心理的、不具备有形姿态的。而且为什么核心资源是无形的，是因为有形资产总是容易被复制出来进行买卖或者开发。所以无形的成了最有力量的东西，企业文化成了主导的要素，它是支撑核心竞争力内容中差异化优势的重要力量，为强化核心竞争力表现出独特之处起到了关键作用。中国企业正在改革经济结构和经济发展模式，这是使企业焕发出新的生命力的根本性改革。在实践中可以发现我们必须把企业文化贯彻在企业改革发展过程中，它使得企业在文化内部管理中产生超强的归属感和凝聚力，使全体员工以及管理人员能够勇于创新和挑战。企业文化是增强企业核心竞争力的重要手段，还能增强企业的凝聚力以及强大的精神力量，所以企业想要发展好必须重视企业文化建设。企业文化是促进企业发展所需要的重要推动力，一个企业如果没有良好的企业文化，就不能成为在国际市场上具备竞争力的现代企业。正如含有不同档次企业文化的产品服务因为水平质量不同地位也肯定不同，尤其是在当代这个几乎什么都不令人感到新奇的社会，企业销售只能从内涵着手吸引顾客。通过观察和思考我们发现，现在不少的蕴涵无限生机的企业大多把企业文化建设放在核心位置，可以说企业文化是引领企业发展方向的航标。

4基于企业核心竞争力的企业文化建设

具体的企业文化建设应该如何实施呢？主要是观念革新，从精神、物质和制度这三方面着手。企业应当具有法制概念，有竞争思想，保证产品质量和服务周全，控制成本，这些都包含在新观念当中不容忽视。没有物质条件，其他一切都是空想，物质条件决定上层建筑，所以企业也要重视物质建设。精神层次是企业文化的核心，是指管理层和全体员工思想层面的一致性，产生对企业共同的归属感、责任感，有着一致的价值观和精神风貌。在管理企业过程中，没有规矩不成方圆，于是制度建设变得不可或缺，它对其他建设起到约束作用。建设好的企业文化，使企业持续性保持活力，必须牢牢抓住精神、物质、制度这三个紧密联系、相辅相成的重要因素建设。着重建设能够彰显一个企业的自身鲜明特色的企业文化。众所周知，一个企业，能否成功建设属于自身的企业文化，主要是看能够建设出怎么样的企业文化理念，树立怎么样的企业核心的价值观，逐渐形成企业所有员工能够一同遵守和拥护的精神理念。企业所有员工做到鞠躬尽瘁，为企业用尽全力这样的精神理念，是从企业的社会实践中产生，并且逐渐完善起来。这不是企业家随心随意想出来的理念，也不是专家们凭空捏造出来的理念，它是随着实践产生的。因为一个企业因所属行业的不同，其生产经营活动也不同，所以在它的生产经营活动中逐步产生的价值观念、发展战略等都带有所在行业的特色。因此，企业在企业文化的建设过程中，特别要关注企业自身属于哪个行业并且具备什么特点。企业也要重视组织具备的特点。原因是每一个企业组织有不同大小的规模，不同优劣的技术，不同长短的历史，不同好坏的声誉，不同高低的效益，并且在日常生产活动中面临着不同程度的难题和问题。除此之外，企业要清晰地了解到企业在以前的生产实践活动中所掌握的经验，逐步形成顺应市场规律并且能够运动市场规律的文化理念。特别是企业要大力弘扬竭尽全力、全力以赴的精神。其中包括两个方面，第一是取其精华去其糟粕，大力借鉴先进的社会大众喜闻乐见的文化理念。第二是要综合考虑，并且根据具体情况具体分析，着眼于企业的行业特点，组织结构，竞争需要，战略需要，改革需要等形成的文化理念。要加强自身的品牌建设，在整个企业形成每个成员树立品牌意识的氛围，企业成员形成共同的价值观。在当今世界，品牌对企业的影响能力不言而喻。一个企业若要成功，能与其他企业竞争并且长久地立足在市场上，必须打造属于自己的品牌。要能打造出品牌，那么企业的每个成员都必须形成品牌意识。真正的企业价值观和企业文化理念，是需要企业成员认同并且付之行动的。制度是影响企业发展的重要因素。好的制度能够促进企业文化的建设。所以要健全制度，并且要不断改革创新。要想企业文化深入人心，必须要树立正确的文化理念，用制度作为保障，把正确的优秀的理念逐步转变成制度，这样文化才能代代相传。企业要加强学习，力争建设为学习型的组织。不可否认，当今社会的竞争极其激烈，已经到了一个前所未有的高度。一个企业要想立足，必须不断加强学习能力，不断学习新的知识和技术，永远走在竞争对手的前面。所以企业强调文化建设，一定要培养所有员工的学习能力以及增强组织的核心竞争力。

5结束语

当今全球经济一体化，我国的企业如果要屹立于世界企业之林，必须要以企业文化为软实力，吸收和借鉴世界各地优秀的企业文化，并且要对自身企业文化不断改革创新，逐步提高竞争能力，只有这样我国的企业才能在复杂又充满机会的世界形势下发展壮大。

作者：吴俊 单位：中交二公局第四工程有限公司

参考文献：

[1]刘梦,吴志明.关于大型国有企业文化建设的几点回答[J].参考消息,2012,(1):25-28.

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【关键词】 核心竞争力； 制造企业； 层次分析法

随着经济全球化进程的不断加快，制造业之间的竞争日渐激烈，企业的核心竞争力已成为引导企业成功的关键所在。特别是目前全球经济形势复杂，制造企业正处于转型的关键时期，机遇与挑战并存，如何提高制造企业的核心竞争力，将“中国制造”转变为“中国创造”，成为目前亟需解决的问题。制造企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须全面分析影响企业核心竞争力的因素，了解企业在竞争中所处的位置，全面评价企业竞争能力的状况，从而为不断发展和提高制造企业的核心竞争力提供依据。

一、企业核心竞争力评价的研究基础

（一）企业核心竞争力的基本内涵

核心竞争力的概念最早由美国著名管理学家普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Garg.Hamel）提出。他们于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表了题为《公司的核心竞争力》的文章，把核心竞争力定义为：“在一个组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术知识和技能。”

随着学术界对核心竞争力内涵的进一步深入研究，大多学者认为企业核心竞争力是一个有层次的综合概念，对其进行评价应在科学系统的指导下进行，指标体系应采取定性与定量相结合的原则，尽可能把企业核心竞争力的强弱以及影响因素表现出来。评价指标可分为两类：一类是可以直接计量的指标；另一类是难以直接计量的因素，如人力资源、企业文化等。不能直接量化的因素，可以用一些间接计量的指标来反映，一般是通过对一些特殊人群的问卷调查来实现。从企业核心竞争力评价的目的来看，评价指标要有综合性，指标数不能太多。同时，还需要有另一类指标，即分析性指标来更为详细、具体地反映企业的实际核心竞争力状况。这些指标可以解释企业为什么有核心竞争力，或者为什么缺乏核心竞争力。换句话说，评价指标特别是其中的显示性评价指标所反映的是竞争的结果或核心竞争力的最终表现，而分析性指标所反映的是核心竞争力的原因或者决定因素。

（二）层次分析法概述

为了能够更加综合地评价企业核心竞争力，可通过层次分析法来建立综合评价指标和层次分析指标来进行。层次分析法（AHP）是由美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。该方法在构造综合评价指标值时所涉及的权数都是通过数学变化产生，不是人为确定的，具有客观性、科学性。AHP法的基本思路是把复杂事情分成若干有序层次，建立起一个描述系统功能或特征的内部独立的层次结构（即模型树），然后根据对某一客观事物的判断，就每一层次的相对重要性作出定量表示，即构造“比较判断矩阵”，以这个矩阵的最大特征值及其相应的特征向量，在通过一致性检验的前提下，确定每一层次中各元素的相对重要性次序的权重；通过对各层次的分析，进而导出对整个问题的分析，即总排序权重。

层次分析法比较注重研究对象的现实意义，且在操作上简便易行。考虑到专家在对指标进行判断时，一般难以给出精确的两个指标重要性的标度，还需对判断矩阵进行一致性检验。层次分析法是对专家简单确定权数方法的改进。实践证明，AHP法是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点，现在人们更习惯用它来确定多层次指标体系的权重。笔者在下文着重用此方法对制造企业核心竞争力进行综合评价和案例分析。

二、制造企业核心竞争力评价指标体系的具体构建

（一）案例企业情况简介

一拖（洛阳）建工机械有限公司（以下简称“一拖建工”）是中国一拖集团股份有限公司下属的独立法人子公司，是以生产中小型（0.25～12T）压路机为主的专业生产厂，全国免检产品，连续多年来市场占有率行业第一，产品出口亚、非、欧、美等国家和地区。公司现拥有各类专业技术人员100余人，其中中高级工程技术人员40余人，拥有数字切割加工等高精尖设备20余台，具有雄厚的研制开发和生产各种型号的“洛阳”牌压路机的综合能力，产品覆盖全国各省、市、自治区，并远销十多个国家和地区，深受用户的好评。

（二）案例企业核心竞争力评价指标体系构建

1.建立评价指标层次。笔者根据余伟萍（2003）等学者对中国企业核心竞争力要素进行的实证研究，认为构成企业核心竞争力的基本要素为：战略管理能力、创新能力、市场营销能力、组织管理能力、生产制造能力、人力资源和企业文化。

2.数据来源：文中的定量指标数据以案例企业过去三年内（2009—2011年）平均水平的数据为准，定性指标数据全部采用问卷调查形式获得，其中调查对象有企业管理层、员工、供应商和客户，且定性数据的评分标准为0—10分。

3.构造判断矩阵及层次单排序：构造准则层（A层次—B层次）判断矩阵，如表1所示。

（三）案例企业核心竞争力评价结论

从以上计算结果可以看出，一拖建工是一个传统型老牌制造企业，有很强的生产制造能力，有很好的市场营销能力，在国内外市场上均占有相当份额，其他企业获取其核心市场竞争力的机会较小。近几年，由于其十分注重产品创新方面的研发工作，加大科研开发资金的投入以及高层次科技人才的不断引进，从而进一步增强企业的创新能力，使其成为一拖建工核心竞争力中的主要优势。另外，该企业的人力资源能力较强，各个层次的人才储备资源充足，以应对企业发展的各方面需求。但是由于身为老牌国企等传统因素的限制，一拖建工的战略管理能力、组织管理效率和企业文化价值不高，因此也影响了其核心竞争力的发挥，成为了制约企业发展的瓶颈因素。因此，企业在今后的发展中应具有战略眼光，并从战略管理的角度制定政策，注意组织管理的培育，创建具有自己特色的企业文化，增强企业的“软实力”，激励企业充分发挥优势，尽快弥补不足，全面提高核心竞争力，以在未来的市场竞争中保持和提高企业的优势地位。

三、制造企业核心竞争力提升的具体建议

（一）完善企业管理制度，建立有效的管理体系

制造企业的管理组织框架会直接影响到核心竞争力的构建。因此，培育企业核心竞争力必须建立合理的内在机制，按“产权清晰，政企分开”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督、运行和创新机制，提高企业生产效率和应变能力，实现企业管理科学化。这是体现市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度，是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。

一拖建工作为老牌国有制造企业，由于一定的历史原因，并未完全建立起相应的公司治理制度。其分配制度、人事制度以及运作程序等基本方面已不能适应日趋激烈的竞争环境，进而影响到企业核心竞争力的提升。因此，不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高一拖建工等国有大中型制造企业核心竞争力的基础性工作。

（二）营造先进企业文化，增强企业的“软实力”

营造先进企业文化，首先要继承和发扬我国传统文化的精髓，诸如关心现实的处世态度，重视和谐的人际关系，兼容并济的同化能力和顽强不屈的奋斗精神等；其次应吸收和借鉴国外的优秀企业文化；最后要坚持以人为本，建立企业利益共同体，着力创造富有特色的企业文化。

制造企业文化的构建是一个复杂的系统工程，它既在企业长期经营管理过程中逐渐形成，又要随着竞争环境的变化而不断发展。一拖建工应着眼自身的战略定位，结合市场竞争来创建具有自己特色的企业文化，增强企业的“软实力”。

（三）积极开发核心技术，推进企业创新能力

一个企业要持续发展，必须不断创新，提高自身技术含量，力求掌握若干个核心技术。一拖建工作为制造企业，其技术开发应结合企业的具体要求，区分不同的产品项目承担技术复杂程度不同的需求。企业管理者首先要把推进企业科技进步、核心技术能力的培育当作头等大事来抓，加大科技开发资金的投入，调动工程技术人员的积极性和创造性；其次要积极引进科技人才；最后是重视科研成果的转化和推广，在企业内部形成科研成果转化的“孵化器”，为科研成果转化为现实生产力和竞争力构筑平台。

（四）培养高技能人才，创建学习型组织

在知识经济时代，市场竞争可归结为人才的竞争，而人才的竞争最终归结为学习力的竞争。学习型组织从本质而言，就是能在学习上保持持久的优势，并有持续创新能力去不断开创未来的企业组织。学习型组织的建立，将使企业获得更多优秀的人才，激发企业内在的学习及创新能力，为企业的核心竞争力注入动力。

制造企业应该坚持把学习型组织理论与企业管理结合起来，走出一条符合自己企业特点的学习型组织创建之路，为提升企业的核心竞争力提供强大动力。具体措施有实施立体化人才培训，大力提升产业队伍素质，开展大规模职工培训，拓展各类人才成长渠道，优化教育培训环境等。

【参考文献】

[1] 余伟萍，陈维政，任佩瑜.中国企业核心竞争力要素实证研究[J].社会科学战线，2003（5）.

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【关键词】 核心竞争力; 管理; 作用

把企业做大做强是许多企业追求的目标。但是一些企业成为这个目标的牺牲品,一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着新的困惑和危机,特别是在遭遇新一轮经济危机的打击下,越来越多的企业逐步认识到,在激烈竞争中持续发展才是企业真正的目标。如何才能保证企业的持续发展呢?从表面上看,这取决于企业是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标,但是,企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度的组合及有效的执行构成企业经营中的核心――核心竞争力。

中国企业管理落后,已经成为一个不争的事实,巨大的经济效益从管理这个“黑洞”中白白流失。随着经济全球化、信息化浪潮的到来,世界经济正在向知识经济转移,人类社会已进入一个崭新的经济时代――知识经济时代。人们的生产方式、生活方式、思维方式都发生了巨大的转变,企业所处的环境也随之变化。现代企业的竞争,不单纯是规模与价格的竞争,最根本的是企业核心竞争力的竞争,竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。企业核心竞争力,就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力,主要体现在企业管理体系的完善创新。一个良好、完善、具有创新的管理体系会让一个企业的核心竞争力永葆青春。

一、核心竞争力的概述

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。“核心竞争力”这一术语是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的,“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。

对于不同的行业,核心竞争力的侧重点并不一样,但基本包括了两个方面的含义。一是核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言,核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上,是一组技能的体现,比如格兰仕能成为世界微波炉老大,自然有自己的核心竞争力,但决不是技术这么简单,而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。二是核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的,比如说格兰仕的价格优势,在微波炉这个产品的价格控制这方面,他的确有自己的核心专长和能力,但是如果他要多元化发展,那就必须把单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力,这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打,把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步,就是只注重单一能力的培育,却没有形成整合的企业在成本控制方面的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发,成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现,成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力,而价格战,不过是单一的营销推广技能。

核心竞争力是蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势的;是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力;是存在于企业内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合,公司组织运用这种能力可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。

(二)核心竞争力的作用

1.决定企业发展战略

企业是不同资源的集合体,它所经历的发展轨迹,获取的知识、技能,建立的价值体系也各不相同。这些因素决定了企业不同的核心竞争力,而不同的核心竞争力又决定了企业的经营范围和领域。企业现有的经营领域是企业在优胜劣汰的市场竞争中的选择,是与企业的资源和能力所适应的。企业置身于能够发挥其价值的状态中,企业的资源就能够得到最大限度的利用。如果企业想要突破这一领域,就必须着眼于自身的核心竞争力,进行关联化、多元化经营。企业核心竞争力的建设还可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多地从企业整体战略的角度考虑问题,为企业的长远发展着想。

2.使企业获得超额利润

拥有核心竞争力的企业可以通过四种途径获得超额利润。首先,拥有核心竞争力的企业能够凭借核心竞争力所产生的位势使企业以较低成本获得各种稀缺资源。其次,由于抓住了竞争的关键环节,对资源的配置也更有效率。再次,作为学习型组织,企业通过学习提高其效率,使其有效地降低各种成本。最后,核心竞争力能够为顾客带来长期的、关键性的利益,企业通过为消费者创造价值自身也分享到高于其他企业的利润。

3.维持企业持续竞争优势

企业核心竞争力的培育过程就是企业健康成长的过程,需要在企业发展过程中长期的积淀,它孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为企业员工所共同拥有。这种优势既不能通过交易获得,也难于被其他企业仿效,并且还不会随企业人员的变动而转移。核心竞争力的特殊属性和特有机制使拥有核心竞争力的企业能够获得持续竞争优势。

4.提高企业市场竞争位势

市场竞争位势是指企业的产品和服务在市场竞争中的地位和影响力,它有助于企业取得比竞争对手更大的经营绩效。企业核心竞争力支撑着企业过去、现在和未来的竞争优势,决定了企业有效的战略活动区域,并产生了企业特有的位势和生命线,支持企业向更有生命力的新领域延伸。拥有核心竞争力的企业可以跳出低层次的价格竞争,在产品创新、技术创新上寻找突破,能够获得参与竞争的资格和长久的竞争优势,抢占知识经济和未来国际间竞争的制高点。高层次的竞争可以反过来强化企业的核心竞争力,与之形成良性循环。

5.使企业适应环境变化

核心竞争力与产业组织方式之间的逻辑关系是:不同组织模式的灵活性和生产力不同;不同的组织模式具有相应不同的核心竞争力。这些核心竞争力的价值依赖于对未来状况的普遍性预测,因为它把一定的环境适应性融入企业持续竞争优势之中。一般来说,如果企业核心竞争力具有灵活性,那么核心竞争力就可以在相当大的目标范围内发挥作用,而且具有较高的生产力,即核心竞争力的生产可以随它们能够提供服务需求的增长而提高。另一方面,如果企业的核心竞争力僵化而难以扩张,那么企业基本的战略活动空间就会减少,对环境的适应性就差,从而也就更多地倾向于路径依赖。

二、企业管理概述

管理能力是企业核心竞争力的核心内容,它包括企业获得信息能力、决策能力和执行决策能力。一个企业不论它拥有多少核心资源,如果不能运用管理能力把它们有效地整合成一个能形成持续的竞争优势的核心竞争力,最终将是一种资源浪费,而该企业也将注定要失败。因此可以说,提升企业管理水平,就是提升企业核心竞争力。

(一)管理的概念

所谓管理,就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义:管理是服务与组织目标实现的一项有意思、有目的的活动,管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身,而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织;管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的,这些工作活动包括计划、组织、领导、控制等,它们成为管理的基本职能;管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判,有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出,管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织和效果双重目标的实现;管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机遇,也构成了挑战或威胁,正视环境的存在,一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力;另一方面管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。

(二)管理的内容

管理的内容主要包括以下几方面:

一是计划与决策。根据内外部的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的调查预测,提出在未来一定时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法。二是组织与人事。组织的目的是为实现组织目标,对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系并进行相应的监督指导,人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。三是领导与激励。管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程,具有指挥职能、协调职能和激励职能。

(三)企业核心竞争力构成要素与管理的关系

企业核心竞争力是一个复杂的多元系统,包含多个层面,主要包括以下几个方面的内容:

1.研究和开发的能力

核心竞争力的实质是指谁能比竞争对手以更低的成本和更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心竞争力。而研究和开发能力就能实现这个目标,原创性研究开发能力是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得持久竞争力,并取得长期高收益的根本源泉。

2.不断创新的能力

即根据市场和社会变化,在原来的基础上,重新整合人才资本等资源,进行新产品研发和有效组织生产,不断创造和适应市场,实现企业既定目标的过程。它包括技术创新、产品和工艺创新及管理创新。

3.将知识转化为产品或实现生产力的能力

只有将包括隐性知识与显性知识在内的各种知识转化为具有市场价值的工作方案或产品,各种有关知识的活动才能转化为企业在市场竞争中的优势,研发和创新才是有价值和有意义的。

4.组织协调企业各个生产要素,进行有效生产的能力

面对激烈变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、高效,特别是在改革创新方案、新产品新工艺方案以及生产目标形成以后,要及时调动、组织企业所有资源进行有效、有序运作。

5.应变能力

客观环境瞬息万变,企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力。与此同时,还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化,即因地、因时、因顾客消费心理的变化而变化。

由以上几点不难看出,管理的因素始终在各因素中贯穿体现,管理对企业核心竞争具有重要作用。研究和开发能力是企业中知识需求最密集的领域,要充分发挥管理的知识获取、处理、积累、传递、共享等能力;不断创新的能力是在已获取知识的基础上创造产生新的知识,创新是管理的最终目标;将知识转化为产品或实现生产力的能力是利用生产方面的知识将技术优势向市场优势转化,是对知识的应用;组织协调企业各生产要素进行有效生产的能力是通过管理过程将企业的技术能力和生产技巧融入企业的核心竞争力之中;应变能力是利用市场环境知识指导合理决策、减少风险,需要知识积累、应用以及管理创新。

(四)管理组织结构的变革与企业核心竞争力

知识经济社会与工业经济社会的最大区别在于知识已成为企业最重要的资源,企业对知识的有效管理已成为管理的中心环节。企业知识管理要求促进知识的流动,促进员工知识的共享、交流。传统等级制的组织结构具有鲜明的等级和层次结构,企业成员实际上成为整个组织“机器”中的一个并不具有主动性的“零件”,其严格的等级控制方式严重地阻碍了企业内部员工知识的收集、共享、交流,阻碍了员工的创造性思维,影响企业知识创新的进程。等级制组织结构的另一个缺陷是过长的信道,不仅阻碍了知识与信息的有效沟通以及企业对瞬息万变的经营环境和市场的反应能力,而且抑制了员工学习能力的提高和企业创新能力的发展,从而影响企业竞争力的提高。

三、管理对提升企业核心竞争力内在作用机理分析

(一)企业的核心竞争力主要体现为以管理为中心的相关能力

众所周知,企业是以盈利为主要目的而从事生产经营活动,并向社会提供有用产品和服务的经济组织。现代企业理论认为:市场交易是通过众多经济主体的大量合约进行,由价格机制从外部进行调节;企业则是将市场交易“内部化”,由企业家运用权威在内部进行协调,以降低交易成本、减少市场风险。市场和企业是可以相互替代的两种资源配置方式,如果企业配置成本低于市场交易成本,企业便应运而生。企业的本质是对经济资源进行有效配置,不同企业经营水平之间的差距集中反映在资源配置效率的高低上,而决定企业资源配置效率高低的是企业经营管理者的经营管理能力与水平,企业核心竞争力则是企业经营管理者有效整合企业内外可利用资源或经营管理能力与水平的综合体现。

企业经营管理者是企业最为紧缺的资源,也是提升企业核心竞争力的关键所在。他们虽然在企业员工总数中所占比重不大,但他们是“关键的少数”并决定着企业的命运。企业正是依靠他们的组织管理能力、创新意识、敢为人先的理念和气魄,而在战略决策、制度创新、新产品开发等决定企业竞争力大小的关键环节,发挥着无法替代的重要作用。美国企业经营管理大师史考特.派瑞认为:“未来市场中的稀缺资源不再是资本,而是优秀人才。”企业经营管理者的素质和能力将是构建企业核心竞争力的关键所在。比尔.盖茨就是凭借其在经营管理和软件开发等方面过人的创新能力,使微软长期占据全球IT行业第一的位置;张瑞敏、李东升等人也是依靠他们超凡的创造性思维和组织管理能力,才使海尔、TCL等在国内外市场竞争中迅速发展壮大。

(二)有效的管理是提高企业核心竞争力的保证

任何企业都离不开管理,有效的管理是提高核心竞争力的保证。有效的管理是指组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。在企业里大到董事长小到文员,每个管理者都有自己的职责。作为管理者,怎样才能更好地完成工作,实现企业目标呢?笔者认为应该做到以下几点:

1.注重细节管理

海尔集团CEO张瑞敏说过,细节决定成败。如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,是每一个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争,企业只有注意细节,在每一个细节上做足功夫,全面提高市场竞争力,才能保证企业基业长青。

2.加强人力资源管理

在企业中人永远是第一重要因素,生产需要人来完成,管理需要人来执行,决策需要人来制定……因此,人力资源是企业宝贵的财富。人力资源对生产的发展起着决定性的作用,对企业经营战略的实施起着保证作用。正确地制定和选择人力资源战略,努力开发人力资源,是企业走向兴旺发达的关键。

3.注重企业文化建设

企业处于变化频繁、竞争激烈的环境中,企业家不仅要考虑技术、产品、营销、资本等方面的问题,还必须考虑使企业内部形成强大的凝聚力、向心力,必须团结全体员工,形成共同的价值观,主动出击,参与竞争,谋求发展。所以企业必须重视企业文化。

(三)全面实现企业管理规范化

企业核心竞争力,就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化,企业组织才具有决策力、支持力和执行力,企业组织的利益关联主体――投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府――才能全面认同企业的行事方式,企业才具有对内、对外整合资源的能力。

总之,管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续发展的核心竞争力,其组织管理模式也必须是独特的,是不断创新和变化的,而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式。企业只有根据自身的特点,在原来管理模式的基础上进行摒弃,在现有的基础上进行创新,才能保证企业组织机构合理、管理优化,企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则,如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新,那么,核心就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保,恐怕连竞争力都将失去,到时,企业不光失去了具体的市场,还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

【参考文献】

[1] 方恩慧.管理会计在制造业运用中存在的问题、原因及建议[J].会计之友,2007.

[2] 刘,刘尚瑜.管理会计理论与实践[J].理论界,2007(1).

[3] 袁娟.管理会计在实际应用中存在的问题及解决对策[J].中国工会财会,2008(8).

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关键词：新经济；民营企业；供应链；供应链建构

中图分类号：F270

文献标识码；A

文章编号：1009-2374(2009)04-0130-02

一、新经济的到来与民营企业的发展

(一)新经济时代

随着20世纪后半期信息技术的发展，新经济浪潮在美国已经兴起，并席卷全球。所谓新经济，即利用信息、知识、因特网等技术，使企业的经营模式、流程等得到优化，使相关企业信息共享，提高企业的市场竞争力，实现企业效益的增长，并提高企业对顾客的服务水平。所以信息、知识、网络等技术是区别新经济与旧经济的主要标志。

面对新经济的到来，企业必须树立新经济的经营观念，充分利用信息、知识、因特网等技术，提高企业市场竞争力。在新经济的环境下，企业的运作模式与旧经济相比较发生了巨大的变化。企业必须注重信息、利用信息、依靠信息进行创新，网络技术的发展与应用将使企业与企业及企业与顾客之间的沟通更准确、更快速。不但能提高企业的效益，降低企业运作成本，也提高了顾客服务水平。

(二)民营企业的发展状况

第二次世界大战以后，国有企业民营化的发展十分迅速。例如，20世纪40年代下半期，美国政府曾把“二战”时期国家投资的大部分军工企业先后转卖给私人垄断组织。20世纪50年代初期，英国保守党上台后不久，就把钢铁企业和部分长途运输企业民营化。到了20世纪70年代末80年代初，在货币学派和供给学派的自由开放思想影响下，西方资本主义国家全面实现企业民营化。与此同时，拉美、中欧、东欧、非洲和亚太地区的许多发展国家的民营化也渐趋活跃起来，进人20世纪90年代以来，民营化浪潮已波及100多个国家。

我国民营企业解放后有过一定程度的发展，特别是改革开放后，民营企业有了很大程度的发展，但仍然缓慢。党的十五大后，中国民营经济有了前所未有的快速发展。特别是近几年来，随着我国WTO的加入，民营企业发展十分迅速。但是由于时间较短，又受我国计划经济的影响，民营经济在经营模式、思想观念、经营理念等方面与世界发达国家的民营经济还有一定的差距，所以我国民营企业要努力学习外国先进的管理理念、经营理念，要学会“走出去”，才能在经济全球化的今天，在激烈的市场竞争中占有一席之地，并发展壮大。其中，供应链管理思想即是当今企业提高市场竞争力的最好理念。

二、供应链管理在新经济时代的作用

(一)供应链管理理论概述

供应链是指由原材料供应商到最终消费者的各个环节所组成的一个有机的链条，其中包括资金流、商流、物流及信息流等。在实际当中，供应链一般由多个中间环节构成，形成复杂的网状结构，称为供应网。

供应链管理是指对供应链的各个环节进行管理，对供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者之间的商流、资金流、物流及信息流进行计划、组织、协调、控制等，使整个供应链成本最低，价值最大，并提高顾客服务水平，使顾客的效用最大化的全过程。

通过供应链管理，一方面提高顾客的服务水平，另一方面增强了企业的竞争力和整个供应链的竞争力。典型的供应链管理模型如下图所示：

(二)新经济下供应链管理的作用

1．供应链管理是在信息技术比较发展的基础上建立起来的，通过各种信息技术及网络技术，使企业与企业之间能够及时沟通、信息共享，提高了工作效率，增强了供应链整体竞争力。

2．供应链管理能够改变上下游企业的库存状况，大大降低企业库存成本，并降低整个供应链企业的运作成本，减少资源浪费。

3．通过供应链管理能提高企业对客户的服务水平，通过信息技术、网络等技术，企业能够与客户及时沟通，了解客户的需求，及时应对，提高对客户的服务质量。

三、民营企业如何构建自己的供应链系统

民营企业由于在资金、规模等方面相对较弱，在全球化市场竞争中，依靠单个企业难以取胜，必须建立自己的供应链系统，变单个企业的竞争力为整个供应链的竞争力。然而构建供应链系统不是一朝一夕之事，必须具有一定的条件和步骤。

(一)建立企业核心竞争力是构建供应链系统的第一步

我国民营企业发展比较晚，无论在资金、管理、资源等方面都不及国有大型企业和外国民营企业，所以我国民营企业不能像它们那样依靠资金搞专业化、规模化生产，必须建立自己的核心竞争力。所谓企业核心竞争力，是指在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新、服务创新的交互作用所表现出来的企业不断产生综合优势或某一方面的绝对优势，从而获得长期的竞争力。核心竞争力还包括“协调”能力和“结合”能力等。核心竞争力具有价值创造性、可延展性、难以模仿性和学习性等特征。民营企业只有具有核心竞争力才能在市场中不断地发展、壮大。

那么，企业如何获得并提高企业核心竞争力?具体措施有以下六个方面：

1．开发人力资源是培养企业核心竞争力的首要措施。企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。企业核心竞争力离不开高素质的人才。有一批对企业忠心耿耿的生产经营和业务骨干，企业才能保持核心竞争力并不断开发出体现核心竞争力的核心产品。

2．技术创新是培养企业核心竞争力的根本措施。当代科学技术发展到今天，各种技术已经全面渗透到各行各业，产品的更新换代越来越快，产品的生命周期越来越短，在这种情况下，企业核心竞争力必然要体现在技术创新能力上。在激烈的市场竞争中，企业只有在生产技术上保持一定的先进性和独特性，其高质量的产品才能在市场上获得消费者的青睐。而企业要在生产技术上保持一定的先进性和独特性，就必须具备较强的技术创新能力，这正是企业竞争力的根本所在。

3．管理创新是培养企业核心竞争力的关键措施。当前，世界经济已经进入全球信息化的时代，民营企业需要打破传统思维模式，从家族式管理走向民主管理，不仅要按照现代企业制度的要求做到规范化，创建先进的、科学的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和网络化，以培养核心竞争力。

4．营销创新是培养企业核心竞争力不可缺少的措施。随着信息技术的广泛应用，市场的开拓、创新、规划、竞争都需要有新的经营理念和前瞻的视野。知识经济不仅改变着市场，而且也改变着企业的经营观念。没有创新的营销理念，没有适应知识经济时代的经营手段，民营企业就不可能有强有力的核心竞争力，进而在市场中取得成功。

5．服务创新是培养核心竞争力的重要措施。民营企业除了建立完善的产品售前、售中、售后的企业共体系外，还要建立给予顾客产值以外的增值服务的差异化体系，从而大大提高企业核心竞争力。

6．发展“战略联盟”是提高竞争力的重要手段。民营企业要构筑与供应商、经销商利益共享的“战略联盟”，帮助客户实现自身的价值最大化，以培养企业核心竞争力。

(二)供应链系统的选择

前面已经提到，供应链系统由原材料供应商、一般供应商、制造商、批发商、零售商及顾客组成的复杂系统。作为一个企业，一般处于其中的某一环节。构建自己的供应链系统一般分为两种情况：

1．以自己为核心企业发展供应链。此时，本企业处于供应链的核心地位，主导着整个供应链系统的运作。以核心企业为制造商为例，本企业根据产品、管理等特点，选择合适的供应商和适当的供应商数目，选择合适的经销商及其数目，通过信息技术等实现信息共享，以提高供应链整体竞争力，满足最终用户的需求。

2．把核心企业作为供应链的一部分。此时企业除了具备自身的核心竞争力以参与供应链外，没有主导权力，但此企业仍是整个供应链系统中的一个重要环节，必须做好此环节的工作，才能使整个供应链具有稳定而发展的竞争力。

(三)优化供应链，提高价值链增值

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关键词：纺织业；核心竞争力；SWOT分析

一、企业核心竞争力理论概述

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里・哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。企业核心竞争力是任何长期的、独特的、能够给顾客带来更大价值的、竞争对手短期内无法模仿的能力。

在TPP新形势下，企业核心竞争力的构建显得尤为重要。核心竞争力有利于纺织企业在纺织行业占领市场，扩大影响力和知名度，提高企业的经济效益，有利于纺织企业更好地“走出去”。

二、对上虞弘强彩色涤纶有限公司的SWOT分析

（一）公司概况。上虞弘强彩色涤纶有限公司成立于1998年，是一家以研发为主的生产性纺织企业，专业生产差别化、功能性聚酯改性短纤维。具有较为完整的从纤维、纱线、织造、染整、面料、成品服装（毛巾、围巾等）中小产量为一体的全产业链技术和设备体系。弘强公司在产品制造环节有较强的研发能力和配套水平，生产效率较高，产品质量水平好，最重要的是有一个快速反应体系及服务。在中、高档差别化、功能性聚酯短纤维这一领域中，该公司是目前国内同类行业中，产品品种和规格最齐全，服务最完善，交货速度最快，新产品开发频率最高，质量最好和产品更贴近于市场的企业之一。

（二）弘强公司的竞争优势。弘强公司是一家比较有竞争优势的企业，公司已经建立了从纤维、纱线、织造、染整、面料、服装中小产量（包括打样）全产业链的技术和设备体系，并且拥有一支具有开拓精神的研发队伍和一支高素质的员工队伍，形成了适应市场的一整套研发和生产管理模式，为企业做精、做强和产业化终端服务的发展目标打下了坚实基础。

在十几年的纺织行业中，弘强公司有了比较高的知名度，并且有了一个高效的产业联盟：

在企业文化方面，弘强公司一直有着“在差别化涤纶短纤领域中做精、做细、做深、做强”的愿景，担当着“改变现状、提升品质、振兴民族品牌”的使命，保持着“开拓创新、严谨务实、敢为天下先、知不易为而为之”的开拓精神。另外，“诚信、细节决定品质”良好的企业文化，又为其核心竞争力的构建添上了浓墨重彩的一笔。

（三）弘强公司的竞争劣势。弘强公司在经营方面也存在了一个很大的问题。弘强公司对于几个合作商家过于依赖，导致了近几年来，经济效益形势有点缓慢降低。在目前中国纺织行业同质化的竞争中，由于蜂窝纤维价格过高，中国市场难以接受高价格的产品从而导致销售额有所下降。国内民营企业融资普遍困难，弘强公司也不例外。弘强公司的产品因为具有高科技性，成本高，对价格十分敏感的客户随时有流失的可能性。弘强公司缺乏的是更多的对外对内销售。随着现在订单的小批量、多品种的越来越多，公司对于交货时间也相对紧张。

（四）机遇。我国国内纺织服装消费稳步增长、市场日渐成熟。弘强公司是几家知名休闲运动品牌和奢侈品品牌的代工厂，随着几大品牌市场占有率不断提高，其订单也将有一定的提升。弘强公司也有很多的机遇，随着经济的发展，中国的消费水平不断的在提高，俗话说：衣食住行，衣往往都是排在最前面，所以人们服装消费一定会是对于面料服装的功能性方向的转向，弘强公司正赶上这时机，有决心、有能力帮助和配合广大客户和消费者共同研发出更具有市场前景与价值的新产品，并且设计了公司对产品研发的五个思路：1.建立产品研发的思想体系；2.寻求全产业链生产合作伙伴；3.树立一个全方位的服务理念4.细节、坚持；5.全方位了解客户，建立快速反应机制。

（五）挑战。同时，目前各国经济形势走低，各国政府对本国经济忧虑而采取的贸易和技术壁垒，给企业的未来发展带来了很大的不确定性。国家对纺织服装行业环境保护及产业升级的呼声越来越高，产业结构调整过程中，弘强公司的加工和配套成本势必增加，这在一定程度上影响了弘强公司的国际竞争力。东南亚、印尼、巴基斯坦、孟加拉以及一些东欧国家的纺织服装业的兴起，也在很大程度上加剧了国际市场的竞争。

三、提升纺织企业核心竞争力的对策

（一）加强科技创新，提高纺织品的附加值。未来纺织服装业趋势变化：服装用料以功能型面料为主。随着服装用料的改变，采用功能性面料来生产服装，已成为全球发展的大趋势。功能性面料具有多样的效用，包括保暖、防水、防热、吸湿排汗、除臭等。作为纺织服装企业同时需要满足消费者的一切需求，有全球化的视野，在产品差异化上着墨、以智能化发展领跑行业，在注重环保的同时，保有工匠之心，将产品工艺推向极致。创新是生产力，纺织产品科技含量的增加，不仅会开拓消费市场、提高产品销售产量，而且提高产品的附加值。只有高附加值的产品才真正具有市场的竞争优势。

（二）实施人力资源开发战略，促进竞争力持续发展。人力资源开发尤其是具有创新和应变能力的的人才开发是关键。纺织业必须采取有效措施进行人力资源开发战略：一是创造有利机制留住人才，防止人才流失；二是采用委托培养的方式大量培养企业中有前途的员工；三是积极寻求政府和高校支持，发展纺织高等教育和各种层次的纺织职业技术教育，培育实用性人才。

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关键词：服务行业；外包服务；商业模式；管理

一、概述

全球价值链服务模式是21世纪全球化典型特征之一。随着全球高新技术在服务行业的应用，随着互联网应用扩散，使得行业间分工愈来愈专业化，协同合作也更加紧密。企业认识到只有基于价值链服务，才能增强核心竞争力，创造增值服务，从而获得更多盈利空间。为了投入更多精力关注企业核心业务，强化核心竞争力，服务外包成为企业运营首选做法。

二、服务外包定义

服务外包属于管理范畴，是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，将业务中某部分非核心工作切分出来，以合同形式委托给外部专业服务商，利用外部专业服务商的知识和劳动力，来完成由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种商业模式。专业服务商按照合同约定的标准完成企业交付的工作或任务，双方基于《合同法》而产生合作关系。

三、外包服务优劣势分析

1.优势分析。

1.1有助于提高核心竞争力。专业服务商由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显，服务质量有保障。这样企业可以集中精力，专注于核心业务，提供更加优质的专业化服务，有助于提高核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.2降低企业运营成本。一方面，服务商是专业的劳务服务提供商，相较于用人单位的人力资源管理而言，进行外包，企业支付的服务费用低于与员工建立直接劳动关系的成本。另一方面，专业服务商通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营帮助企业降低成本，减少不必要的管理成本开支。

1.3转移法律风险。“有关系无劳动，有劳动无关系”的特点阻断了劳务人员与用人单位直接的劳动关系，当劳务人员与用人单位之间发生劳动争议时，则由服务商负责解决劳动争议或者承担劳动法律法规规定的责任。

2.劣势分析。

2.1实力存在差距。我国服务外包无论从规模还是从发展素质来看，均明显弱于发达国家，甚至连印度这些发展中国家的服务外包企业也比我国具有规模和技术上优势。外包服务商缺乏先进的管理模式，基本没有严格的系统的管理制度，流程管理组织能力相对落后，服务质量和专业素质亟需提高。

2.2服务外包做法不当会形成事实劳动关系。实践中，已经有部分用工单位将原劳务派遣协议改为业务外包协议或承揽合同，以规避法律责任。为防止这种规避法律责任的行为，切实维护被派遣劳动者的合法权益，《劳务派遣暂行规定》第二十七条明确规定，用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。这一规定将有效遏制用人单位“假外包，真派遣”的现象。

2.3外包服务商与企业竞争的威胁。当一个企业核心竞争力薄弱时，采用外包是一项风险较高的事情。企业引入一家专业服务商共同为业主服务时，当专业服务商熟悉内部情况后，有可能会变成直接的竞争对手，被合作方替代或者其它竞争者替代，很容易失去客户，失去市场。而企业将服务外包等同业务转包时，其竞争力更无从谈起，市场份额会一点点儿丧失。

2.4外包服务商可能泄露商业秘密。外包服务商在与企业合作过程中，知悉企业很多商业秘密，出于利益等各种考虑，尤其是在当前道德诚信缺失的大环境下，可能向客户或第三方泄露企业商业秘密。

四、外包服务管理业务流程

合同是企业与服务外包公司合作的纽带。双方签订合同后，分别依据合同约定的权利义务执行合同。内部管理流程如下：第一步：将客户需求转化成内部生产需求。由企业生产单位将客户需求进行细化，编制需求表，明确应服务外包的范围和标准。第二步：选择合格专业外包方。本阶段由企业采办部门组织实施。通过调研、资格预审，开发出潜在合作方，然后通常采用竞争方式从这些潜在合作方中挑选出符合企业业务需求的合作方，并与之签订合同。第三步：安全生产过程。服务外包合同移交至企业生产单位，生产单位安排生产，生产以班组为单元，外包人员纳入生产管理。外包方在现场委派一名代表，负责外包人员生产安排。企业现场代表监督检查服务完成情况。第四步：考核与合同结算。外包服务如果为长期行为，推荐采用月度考核形式，只有经企业生产部门、采购部门联合验收合格后，则具备付款条件。

五、外包服务管理过程中应注意的问题

企业推行服务外包时，应有系统的评价其可行性方案，推行前建议首先明确和解决以下问题。

1.定位企业在服务外包中的角色。企业通常是与顾客签订一揽子收入合同，合同中包含众多服务内容。有些分配给生产厂家、有些分配给商、有些分给专业服务商或者自己召集资源，最终由企业将这些分散的任务元素集合起来，完成业主的委托。可见，企业既是顾客的服务外包方也是服务链中的集成商。因此，企业在外包服务过程应加强服务链的建设工作。

2.打造企业核心竞争力。企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的知识技术或者能力。如果一个公司没有核心竞争力，轻易采用服务外包，威胁很快就会占主导地位，对企业发展带来负面影响。企业应不断加强研究开发、信息化管理工作，提高管理能力，努力打造不可复制的核心竞争力，提高经营能力。

3.识别核心产业中可以服务外包的业务单元。对于直接影响到公司形象、信誉以及核心竞争力提升的业务，不适合采用服务外包。如果工作内容或者需求按照工序、类别等分割，仍可细分出更小单元的业务，而这些微业务单元符合劳动力密集，非主体专业岗位特征时，事宜采用服务外包。建议这些被细化的业务单元，哪些适合外包，哪些不适合外包，建议严谨识别。

4.建立对服务外包商资格审查机制和考核激励机制。企业选择服务外包商，应把好两个闸口。即事前资格评价和事后考核，以确保选之所选，用之所用。事前资格评价应至少包括企业合法经营资质、生产情况、管理架构、业绩成长趋势、信誉、社会责任担当等。事后考核也就是对合作期间情况考核，评价指标包括服务质量、交付、成本贡献、安全、诚信等。

5.做法与形式上的统一。《劳务派遣暂行规定》第二十七条用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。因此，在对服务外包管理上，不应与劳务派遣混淆。应通过作业流程标准化和管理流程标准化加以区分识别。

六、结语

服务外包如何管理，虽然无法形成统一管理标准，但致力于采用外包服务的企业，其目标高度一致：增强企业核心竞争力，确保企业可持续发展。因此，企业在推行服务外包管理进程中，应做好外包服务风险识别，取其长处，避其劣势；建章立制，为服务外包创造出适应其发展、壮大的良好企业环境。

参考文献：

[1]王晓红，刘德军，李蕊，张辉。中国服务外包产业发展报告（2013-2014）[M].社会科学文献出版社，2014.

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改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的GDP已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入WTO 和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。

一、家族企业及企业核心竞争力内涵的概述

(一)家族企业的本质内涵

对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。

因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。

(二)企业核心竞争力的本质内涵

自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。

二、家族企业发展中核心竞争力存在的问题

(一)宏观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。

(二)微观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。

在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。

2、管理体制落后，缺乏科学决策。

我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。

3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。

人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

4、家族文化的局限性。

在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。

5、治理结构限制。

家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。

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一、电子商务概述电子商务Electronic Commerce（EC），其内容非常广泛。它早在十几年前就已产生，电子数据交换（EDI）就是典型的电子商务活动。但是当时电脑用户有限，而且网络覆盖面不广使得成本高昂，使用复杂，专业性强，以至于使用未能普及。一直到最近两年，随着通信技术的逐渐成熟，网络用户快速成长，网上商业活动的效益日益明显，电子商务开始广受世人关注。

广义的电子商务指任何通过互联网络进行的商务活动，包括商品与服务交易、金融汇兑、网上广告或提供娱乐节目等等。电子商务分为两类：一类是企业与企业之间的电子商务，主要是以EDI为核心，发展上中下游企业之间信息的整合利用；另一类是企业与消费者之间的电子商务即电子商业。

二、何谓企业核心竞争力核心竞争力（Core Competence），是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普•；萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出"产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因".因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念："这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识".核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织。

基于这些特点，以核心竞争力为基础的企业竞争优势是可持续的。但是，企业的核心竞争力的维持和使用也是具有相对的成本和价值的。对于企业的近期目标而言，企业利用这种竞争力的成本可以看作是交易成本。这种交易成本的高低决定了企业竞争力的真实价值。"它可以看作是阻止企业实现其全部能力带来价值的一种摩擦力".例如信息的获取和分析使企业增加了利用成本，并因此导致了一方面使企业难以签订富有意义的契约，另一方面也增加了管制成本。因而企业核心竞争力的实现在现实中很难充分发挥其作用，即使是那些获得成功的企业也不例外。

三、电子商务对企业核心竞争力的提升信息网络给企业提供了一个全新建立核心竞争力的机会。它改变了过去企业经营的游戏规则，网络上的竞争并不完全取决于资本的大小，Internet有可能让大公司在网络上显得很小，让小公司在网络上看起来很大。企业的核心竞争力在未来将与Internet上的电子商务紧密相关，这主要表现在以下几个方面：（一）电子商务的发展为企业建立核心竞争力创造了条件激烈的市场竞争环境需要企业比以往任何时候更重视持续地、更快地获取知识，并努力实现组织中团队内部的知识共享，以此来提高企业的应变能力，使企业实现持续性发展，建立竞争优势。互联网络的兴起，使得传播信息的速度、传递的信息流量达到了令人难以想象的地步。电子商务借助它实现了公司内部信息的沟通与知识的共享，完成外部信息的收集，成为了众多公司学习的新内容。它也使得企业能够以此为依托，建立和完善具有学习能力的组织结构，并不断地将获取的信息加以分析和总结，使之成为企业学习的内容。通过这种不断的学习使组织具有快速适应环境的能力。《财富》杂志曾经指出"网络时代最成功的公司将是那些基于学习型组织并利用网络建立的公司".今天，在几乎任何一个产业里，在世界的每一个角落，许多企业都通过信息技术给对手带来挑战，增强自身的竞争力。电子商务的广泛运用使跨国公司的进行全球营销都已不是什么海市蜃楼，竞争已无处不在。比尔盖茨在他的一本新著作中提出"信息流是企业的生命线，你怎样收集、管理和使用信息将决定你的输赢".的确，如何更好地学会利用电子商务管理信息是现代企业适应网络时代知识竞争的具体表现。 转贴于

（二）电子商务是降低企业成本的有效手段1.在营销成本方面。利用电子商务进行营销，主要是建立公司的网站和进行网上广告。尽管建立和维护公司的网站需要一定的投资，但与其他销售渠道相比较，使用国际互连网的成本已经大大降低了。在广告成本方面，有研究表明，假如使用国际互连网作广告媒体，进行网上促销活动，其销售量增加10倍的同时，只需要花费传统广告预算的1/10.而且，网上的动画效果和色彩的运用是传统的宣传品促销无法相比的。不仅如此，从理论上讲，网上广告时间与空间都没有限制，企业任何想表达的内容都可以在24小时内不停地在网上倾诉。这就是为什么可口可乐、IBM、诺基亚、中国电信等国内外大型企业在传统促销与网上促销双管齐下的原因了。以国外的一家辛辣调料零售商（HOT HOT HOT）为例，如果公司用传统方式印制彩色产品目录，而不是像现在这样在网上展示产品目录的话，预计其促销成本会从目前每月100美元上升到每月5万美元，这对于企业来讲无疑使成本飞涨，势必大大减少企业的利润，削弱企业产品在价格上的竞争优势。

电子商务的应用不仅在促销中大显身手，它同样在减少生产者与消费者的中间环节，推动售后服务降低通信成本等许多方面都充分显示了它的魅力。如被推为电子商务典范的亚马逊网络书店、DELL电脑公司都能够用极低的成本获取消费者的需求信息，从而提供个性化的服务，并将成本的降低反映到产品价格上，确立自己在行业中的竞争优势：亚马逊书店250万种图书大都有6～8折优惠，而DELL电脑则比普通电脑售价要便宜100～200美元。但他们进行一对一的全新销售方式离开了电子商务，没有庞大的数据库是不可想象的。他们的成功可以说是电子商务的成功。

2.企业管理成本降低。通过内部局域网或远程网络，企业的管理层可以随时了解各部门、各分公司的经营总体情况和市场的变化，从而能够及时地调整经营策略，并迅速把有关计划变动传递到下属各部门或分公司。在管理机制上充分体现了现代企业的管理灵活性，大大提高了企业对环境变化的适应能力。同时提高了管理效率，降低了管理成本。进一步增强了企业的竞争力。

（三）电子商务为企业核心竞争力的延伸拓展了新的空间核心竞争力的一个特点就是具有延展性，拥有独特的核心竞争力的企业总是在不断地寻找一个新的供其延伸的核心业务，以此来扩大经营规模。值得注意的是，在国内传统企业的经营活动中对于电子信息化手段的运用十分有限，即使在国外，也没有一家公司在当时能够认识到信息网络能够像今天这样无处不在。因此，在电子商务领域延伸企业的核心竞争力必定能有效地建立企业的竞争优势，获取新的发展机遇。

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[关键词]连锁企业；核心竞争力；宜家家居

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.029

1 引 言

连锁经营一般是指经营同类商品或服务的经营单位，以一定形式组成一个整体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现企业的收益。连锁企业作为我国企业中重要的一种企业组织形式，对我国经济的发展起到了巨大的作用。为我国的经济发展做出了巨大的贡献。我们主要以宜家家居为例，分析传统的企业核心竞争力以及对比宜家家居的竞争力，得出培养企业核心竞争力的方法。

2 宜家家居介绍

2.1 公司介绍

宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个产品。

宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有16家在中国大陆，分别在北京（两家）、天津、上海（三家）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆、武汉、杭州。宜家的采购模式是全球化的采购模式。

2.2 宜家家居的企业文化和品牌形象

宜家作为有多国员工的跨国公司，在人力资源上的管理实行统一标准：全球统一规章制度、统一的服务标准、统一的着装、统一的“宜家式”的微笑。

宜家家居的产品并不是全部是本企业的，但他自己设计并拥有专利，在宜家出售的所有商品，全部打上宜家自己的品牌“IKEA”。由于宜家家居的经营理念。消费者会把IKEA这个品牌和简约、实用、低价的产品联系起来。

在企业文化方面，宜家的创始人英格瓦・坎普拉德（Ingvar Kamprad）表明了宜家精神：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简捷的行为所构成的。”

由于当今世界资源缺乏，宜家家居作为家具行业的龙头老大，宜家倡导以利于环境保护的方式进行生产，除了自己做到，还针对供应商和自身的贸易组织制订采购最低标准：IWAY。

3 核心竞争力分析

3.1 核心竞争力概述

核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里・哈默尔两位教授提出，国内主流教育也均对这一概念有不同程度的关注。通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。

3.2 传统企业使用的竞争方法以及不足之处

随着市场的产生，企业之间出现了竞争，企业为了能在竞争中占有优势，会想方设法地提高自己企业的竞争优势。

为了提高企业的竞争能力，各个企业管理者都会在各个方面进行试验，截至现在，企业普遍使用的有以下几个策略：

（1）差异化策略。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡。其劣势也显而易见的，会丧失部分客户；当用户对于差异化产品的因素感觉越来越不敏感时，顾客就会忽略差异化，过度差异化。

（2）低价格策略。可以在短时间进入市场，占取市场份额。当销售量较大时，可以取得规模效益。同时也会带来许多问题：低价商品行业为了保持原有份额会出现恶性循环造成亏损；被反倾销；低价格策略会使得商品质量下降。如果控制不当，很可能会失去原有的客户资源。

（3）成本领先策略。成本领先战略的优势有企业在面对竞争者时，由于低成本为企业提供了天然屏障保护了企业；面对供应商的还价更有优势；企业建立生产规模和成本优势，形成进入障碍。这一战略的风险可以归纳为下述几个方面：由于技术创新，企业失去成本领先的优势；企业采取成本领先策略的目标主要集中于降低产品成本，而少关注市场的变化；通货膨胀的影响使其降低了产品成本价格的优势。

3.3 宜家家居的成本领先战略

成本控制是宜家的核心优势之一，是宜家强化供应链管理的目标，宜家重视供应商的选择与评价、引导顾客自助服务与参与。

（1）战略性价格。宜家家居在制定价格时，会提前考虑顾客对价格的承受能力，结合顾客可承受的价格与预期设计本产品产生的价格，目标成本也会比同类企业低很多，让顾客参与制定价格，对不同的顾客制定不同的产品。之后生产的产品也能在预期的设想下更完美的完成。

（2）流线型生产作业与成本创新。在生产流程中，宜家家居采用的战略主要有以下三个方面：选用资源成本低的国家，如印度，降低生产成本；宜家家居会寻找价格相对低的原材料，并采用技术创新，新的工艺来制造产品，在考虑原材料的情况下，宜家也会利用复合塑料等原材料；此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。

（3）与供应商的合作。通过与供应商合作，可以缩小与其他企业生产方面的差距且为本企业带来更高的生产效率，推动了成本领先战略。

3.4 宜家家居的SWOT分析

（1）优势。宜家家居的品牌知名度高。品牌历史悠久，蕴含着北欧文化，其设计理念深受顾客喜欢。产品多样化，顾客选择多，且生产全球化。具有良好的企业形象。全球生产管理和物流体系有利于降级成本。

（2）劣势。材料成本不断提高，产品质量不断下降。资源稀缺。

（3）机会。宜家作为人们日常生活中都要用到的产品，市场前景广阔。电商时代的开始为宜家家居提供了更便利的销售环境。某些发展中国家的一些成本较低。宜家的环保理念为自己企业开辟更大的市场。产品的定位更加符合各阶段收入的消费。

（4）威胁。全球化之后，由于文化理念差异造成的威胁。企业之间的竞争导致产品价格下降。由于资源环境问题，环境保护法对于产品的要求更高，制造产品难度加大。由于供应商沟通间问题造成产品质量下降。一些不法分子通过模仿品牌谋取暴力。二、三线城市的市场发展缓慢。

宜家家居应该将内部的优势、劣势和外部的机会威胁相联系：“利用优势，改进劣势，利用机遇，消除威胁”主要有以下意见：

（1）SO分析。通过自身的成本优势，人力等资源可移到印度非洲等低成本国家。利用自己的品牌吸引更多的客户。拥有更多的忠实客户。占有更多的市场份额。

（2）WO分析。宜家家居应制订好销售计划。通过互联网，网上销售增加销量。由于全球资源稀缺，所以以保护资源为理念生产产品。生产出绿色健康的产品。

（3）ST分析。实行市场战略，对市场进行调查，比如了解当地人的喜好，根据当地人的喜欢制造产品，产品会更受欢迎。与供应商保持完善的沟通机制，一遍价格制定更有优势。在对供应商的选择上，应制定一系列标准，选择更有质量保证的产品。对企业的商标和品牌维护，以防不法分子利用企业的品牌制造非企业产品。

（4）WT分析。宜家家居应该利用自己低成本的优势，来引导消费者的消费观。加快二、三线城市的发展速度，抢占更多的市场份额。

从以上明显的可以看出宜家家居各方面面临的问题以及解决方案。宜家家居作为家具的佼佼者，其竞争力在同行业中是毋庸置疑的，下面我们通过以上的SWOT分析来更好地了解宜家家居的核心竞争力。

4 企业如何才能够培养核心竞争能力

如今市场变幻莫测，所有的企业为了能争一席之地，用尽了浑身解数。为了使本企业能够在激烈的市场上立于不败之地，通过宜家家居企业案例的思考，我们应该从以下方面来培育我们企业的核心竞争力。

4.1 品牌形象

品牌思想体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知。品牌作为一种无形资产，它受法律的保护，具有特殊的附加值，为企业带来很大的效益。比如一瓶可口可乐和一瓶不出名牌子的可乐，更多人会选择前者，就是因为品牌效益。为此企业的品牌形象是企业核心竞争力的一种。提升品牌形象就是以另一种方式提高企业的核心竞争力。宜家家居通过近几年的发展，品牌的形象深入人心，大大提高了企业的核心竞争力。

4.2 产品品质

产品品质与企业的品牌形象有着必然的联系，因为产品品质出众，故品牌为顾客熟知。同时也为企业增强了核心竞争力。所以为了留住顾客，必须加强产品品质。宜家家居在选择供应商方面，由于供应商价格因素不稳，使得产品的质量下降，流失了一些潜在客户和已有客户，产品品质作为企业占领市场份额的关键，对构建企业竞争力是尤为重要的。

4.3 客户服务

客户是企业和组织服务的主体，只有做好顾客服务，顾客才会信赖我们相信我们的产品并且购买，以顾客的需求为第一目标，让企业在激烈的市场中有一席之地。做好顾客服务是迫在眉睫的事。宜家家居许多购买服务是值得顾客认可的，如贴心服务设施、儿童乐园、厨房设计服务等，使宜家家居在顾客服务方面取得显著的效果。增强了顾客的忠诚度。从而增强了企业的核心竞争力。

4.4 技术创新

技术创新是生命力更顽强的生产经营体系的过程。技术创新会变成经济力量和社会力量。通过宜家家居可以看出技术创新为企业带来的效益是极大的，为此要加强企业竞争力，必须要技术创新。宜家家居在2014年推出新款增强现实目录，让消费者通过数字化体验，即可感受家居摆在家里的视觉感受。这项技术无疑解决了许多顾客对于如何摆放家居的烦恼。在家居市场上能占一席之地。

4.5 产品创新

产品创新主要由两方面产生的。一方面，随着经济的发展，旧的产品已经满足不了顾客的需求，还有由于高成本迫使企业进行产品创新。从而降低成本，领先竞争对手。宜家家居通过space10创新实验室发明了智能空间，所谓的智能空间将整个空间改造成一个智能家，利用一个可视化的家庭能源使用的系统，来测量整个家庭平均的能量消耗，接着反馈给房主，这样能更便捷地调配能源使用情况。宜家家居的技术创新为顾客提供了可视化的能源配置。在全球化发展的今天更有竞争能力。

4.6 企业文化

企业文化会融入一个企业的发展战略中，渗透企业经营和管理的每一个环节，通过产品和服务来形成自己独特的品牌形象。案例中宜家家居简单、方便、自给自足的企业文化为其带来了很好的购物体验，提高了企业的核心竞争力。在经济快速发展的今天，人们的生活方式发生很大的变化，快节奏成为现代人的标志。而宜家家居以人性化、简单、方便、自给自足的企业文化来适应现代人快节奏的生活。

5 结 论

连锁企业的发展迅速扩大，如何构建本企业的核心竞争力成为企业立足市场的难点，为了适应不断变化的市场，企业必须在各个方面寻求市场机会，企业为增强核心竞争力应在品牌形象、产品品质、客户服务、技术创新、产品创新、企业文化六个方面着重关注。每个企业都有适合自己发展的道路，要根据自身情况与市场相结合，才能使企业占据更有利的市场，构建别的企业无法模仿的核心竞争力。

参考文献：

[1]孙欣.宜家学习者[J].产业纵横，2009（10）.

[2]崔本顺.透析宜家IKEA的中国攻略[J].中外企业家，2009（8）.