新兴市场企业战略范文

导语：如何才能写好一篇新兴市场企业战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：全球营销；全球营销战略；新d市场跨国企业

中图分类号：F7 文献标识码：A

收录日期：2017年3月8日

引言

随着经济全球化的发展，世界各国、各地区的资源配置不再受到国界和地域的约束，它们在全球范围内寻求着最优化的配置方式和高水平的配置效率，呈现出世界经济总量不断扩大的局面。所以，我们看到越来越多的企业逐渐走向国际舞台，参与全球竞争。对于新兴市场跨国企业而言，如何选择合适的营销战略显得尤为重要，而全球营销作为一种全新的营销理论和战略架构，已经成为指导新兴市场跨国企业成功迈向国际化道路最重要的理论依据。

全球营销的概念最早由哈佛大学教授Levitt（1983）提出，即在不同的国家以相同的价格水平和促销方式，通过相同的分销渠道，销售相同的产品。文章包括了全球营销的两个基本假设：国际市场的同质化和顾客偏好的一致性。时至今日，关于全球营销的内容通过学者们的孜孜以求得到了极大的丰富和完善。关于全球营销战略的观念总括起来有三种观念：

标准化观念：以Levitt为代表的标准化战略成为全球营销战略的组成部分。标准化观点认为通讯和交通的飞速进步已经使全球市场出现同质化趋势，另外不同国家的消费者具有相同的需求偏好。因此，企业应该通过制定标准化战略获得规模效应，包括批量生产高质量低成本的标准化产品、制定价格、促销、渠道的标准化结构、管理职能上的统一标准，等等。

适应性观念：包括产品适应性战略、定价适应性战略、促销适应性战略、渠道适应性战略等。就产品适应性战略而言，公司可以根据各个国家的特殊情况对产品和战略进行修正，以扩展本土市场基地和开发新的细分市场。企业有必要将价值链中采购、生产、研发等各项具体活动根据比较优势在全球范围内进行配置，发掘要素成本差异，从而协调各市场的活动来构筑跨国企业的竞争优势。

整合观念：标准化和适应性之间并不是非此即彼的关系，企业应该在两者之间寻求一种平衡，成功的关键是要同时进入世界上所有的主要市场以获取竞争力量，并且在这些市场上对竞争活动进行合理有效的整合。

一、全球营销战略的演进

综合大部分学者的观点，全球营销战略的演进大致经历了三个阶段。

出口营销作为全球营销的起步阶段，它为企业的后续国际化进程奠定了基础。出口营销指的是将本企业在国内生产的产品直接或者间接地以出口方式销售到国外。这种营销战略单纯着眼于产品输出，而生产要素的配置仍然局限于国内。一般的情况是企业在国外仅仅设立分销机构，投资、研发、生产等活动均在国内进行。事实上，出口营销存在一定的局限性，它不仅要受到东道国消费者偏好的影响，还要受到国外政府贸易保护主义的抵制和国外有力竞争者的挑战。

随着出口营销的弊端日趋显现，企业开始寻求新的营销战略。多国营销战略源于20世纪70年代的日本，当时日本在出口上占据优势地位，使得日本贸易顺差加大，与其他国不可避免地产生了贸易摩擦，出于避免甚至消除这些摩擦的目的，日本企业开始在国外寻找生产基地，多国营销战略由此产生。它建立在对国家或区域差异深刻认识的基础上，推行“多国设计、多国生产、多国销售”的新营销观念，企业往往集中力量进入各国，开设新的分厂或子公司，建立新的营销机构，扩充海外市场与销售。主要特点：（1）目标市场多国化；（2）营销决策分散化；（3）产品生产差异化；（4）资源配置当地化；（5）营销策略组合差别化；（6）营销绩效考核当地化。诚然，多国营销战略能够更好地满足东道国消费者的偏好，更快地响应东道国市场的变化，更好地化解与各国之间的贸易摩擦，但由于市场过于细分，往往导致生产成本上升和管理费用增加，规模经济因此被削弱。

随着跨国企业全球营销活动的深入，学者们提出了全球营销战略，指企业通过全球性布局与协调，使其在世界各地的营销活动一体化，以便获取全球性竞争优势。全球营销有三个重要特征：全球运作、全球协调和全球竞争。因此，开展全球营销的企业在评估市场机会和制定营销战略时，不能以国界为限，而应该放眼于全球。实施全球营销战略的企业以国际需求为导向、在全球范围内制定营销战略并进行产品开发、生产、销售、投资等一系列活动。

二、全球营销战略整合模型

关于全球营销战略的研究，学术界做出了许多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在对先前学者关于全球营销战略的研究成果进行完善和补充的基础上，通过实证研究正式提出了全球营销战略整合模型（IGMS）。该模型从资源基础理论出发，提出了全球营销战略选择的组织内部驱动因素：市场导向、管理导向、组织文化、组织能力、国际经验；从产业组织理论出发，提出了全球营销战略选择的外部驱动因素：市场因素、成本因素、竞争因素、技术因素、环境因素。另外，作者将全球营销战略进一步细分为八个子战略：全球市场参与程度；产品、促销、价格、渠道的标准化程度；市场活动的集中程度；市场活动的协调程度；竞争活动的整合程度。该模型通过实证检验得出以下结论：全球营销战略模型对企业经营业绩存在积极的营销，并且各种内外部影响因素的程度各不相同，跨国企业可以依照统一的战略分析框架制定合适的全球营销战略。

三、结论

对于新兴市场企业而言，它们在国际化过程中出现了不同于发达国家的特征、原理和优势，因此需要针对新兴市场企业的新特点选择合适的营销战略。事实上，先前关于营销战略选择问题的研究主要聚焦于西方发达国家，但新兴市场进入市场的地位以及面临的内外部环境与西方发达国家存在显著差异。

结论一：新兴市场跨国企业在国际化过程中对营销战略的选择更加具有渐进性。Johanson和Vahlne（1997）提出的企业国际化动态模型/国际化过程模型/IP模型以乌普萨拉大学的经验研究为基础，假定知识的缺乏是追求长远利益的企业在国际化经营过程的重要障碍，而这些必备的知识主要指从海外运营的实践中获得的验知识。另外，企业的国际化发展是小步推进的，具有代表性的国际化过程是：企业通过开始出口业务，然后在东道国建立销售机构，最后在东道国开始生产活动。该模型强调两点：经验知识或专门知识尤为重要；跨国企业投入的增加将会小步进行。

事实上，新兴市场跨国企业作为“后来者”比先前进入国际市场的企业在获得国际化过程中的知识和经验方面更加具有优势，因此新兴市场企业在国际战略的选择上，应发挥这一优势，按照跨国公司发展规律适时推进从出口营销到多国营销乃至全球营销的战略升级。

结论二：是否国有对新兴市场企业全球营销战略选择起到调节作用。在西方发达国家，政府的参与程度相对较低，是否国有对企业的营销战略选择基本不存在影响，但对于新兴市场跨国企业而言，则是需要重点关注的因素。

Luo和Tung（2007）从国际多元化和是否国有两个维度的衡量将新兴市场企业分为四类。（1）小企业：非国有跨国企业，地理位置和产品类型范围窄。例如中国中兴通讯、印度帕特尼电脑系统公司、俄罗斯卡玛斯、土耳其阿奇立克；（2）世界舞台上的候选国：非国有跨国企业，地理位置和产品类型多元化。例如中国海尔、俄罗斯卢克石油、印度塔塔集团、巴西航空、泰国正大集团；（3）跨国：国有跨国企业，通过广泛的海外投资进行企业扩张。例如：中国国际信托投资公司、俄罗斯天然气工业股份公司、印度斯坦石油公司、墨西哥石油公司；（4）受委任的专家：国有跨国企业，对外投资聚焦于少数几个国家，利用竞争优势完成政府托管职能。例如，中国五矿集团、俄罗斯石油公司、印度巴拉特重型电气有限公司、巴西电力公司、马来西亚石油公司、南非盎格鲁金矿公司。作者指出：国际多元化宽窄影响企业的全球一体化，是否国有则影响企业的自主性。

对于新兴市场而言，所有权结构是区别于西方发达国家的重要标志，必然也是影响后发企业进入国际化市场的关键因素。因此，在考虑新兴市场营销战略的选择时，我们需要而且应该将其纳入整合模型中。

主要参考文献：

[1]Cavusgil S T，Zou S，& Naid G M. Marketing Strategy-Performance Relationship：An Investigation of the Empirical Link in Export Market Ventures[J].Journal of Marketing，1994.58.l.

[2]Johanson J，Vahlne J E.The Internationalization process of the firm―A model of knowledge development and increasing foreign market commitments[J].Journal of International Business Studies，1977.8.1.

[3]Levitt T.The Globalization of Markets[J].Harvard Business Review，1983.

[4]Luo Y，Tung R L.International expansion of emerging market enterprises：A springboard perspective[J].Journal of International Business Studies，2007.38.4.

[5]焦勇兵.企业国际营销战略阶段演进轨迹研究[J].对外经贸实务，2006.8.

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关键词：新兴技术；管理；市场；创新

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0010-03

管理是人类生存的基本活动，伴随着管理环境、管理要素和参与其中的人所呈现出的多变性、不确定性，以及复杂性科学认识论的确立，给传统管理理论的稳定范式带来了巨大的挑战。

新兴技术管理，在理论渊源方面来自技术管理、技术创新管理。但是，正如生物物种形成机理所揭示，两个同质的生物物种，由于不同的选择环境，将会演变成为完全不同的两个物种，“南橘北枳”。由于不同的发展环境，使新兴技术管理异于技术管理、技术创新管理，成为新的研究领域。新兴技术管理研究新兴技术带来的一系列的管理问题。新兴技术的发展，导致或者需要管理思维、业务流程、经营模式等的变革。新兴技术管理是研究在新兴技术及其变革背景下的新兴技术与新兴市场（包括或者涉及新兴技术、新兴技术产品、新兴技术企业、新兴市场、新兴技术产业等）的相互演化、发展以及与此相关的企业战略、市场开拓、技术发展融资、组织结构变革、人力资本激励、知识管理等管理挑战与变革。新兴技术管理的本质与内核不仅仅是“技术管理”，而是广泛涉及到由于新兴技术所带来的管理思维、管理模式、发展战略、组织结构等的挑战与变革。新兴技术管理建立基于资源（能力）和市场双重远见，寻求技术与市场的结合，既关注如何将正在形成的新兴技术转变为现有或新兴市场中的价值创造，关注将潜在的技术转变成可实现的商业价值，又关注现有或新兴市场需求的技术实现。

作为新兴的研究领域，新兴技术管理研究，除了展开对新兴技术概念和特征、新兴技术的管理挑战以及新兴技术管理的基本概念、内涵的研究外，目前，国内外关于新兴技术管理的研究主要集中于下列领域。

新兴技术可能产生于突破性创新，出现全新的技术路径；也可能产生于渐进性创新，来自技术融合，即两个不相干的技术在同一个领域里合并成新的系统；还可能是来自于应用领域的改变。突破性创新探讨全新的技术轨道或流程。渐进性创新则关注技术轨道的演变、相关技术的分离、嫁接和组合、融合；新兴技术研究还涉及到分裂性技术和不连续创新特征。分裂性技术关注企业、技术因素；不连续创新关注顾客、市场因素。以生物进化论的观点来看，新兴技术它更像是物种形成的断续均衡的过程。通常，新兴技术的变革与其说是一项重大的科学突破的结果，不如说是技术的应用领域发生了转变。换言之，新兴技术的产生很大程度上是应用领域的改变，应用领域的改变是技术发展中重要的临界点。科学发展可能是递增的，应用领域的改变却正是创造性破坏，新兴技术的高度不确定性使得传统的技术评估静态分析工具（如净现值法）不再适用，需要动态的评估方法。技术路标是进行技术预测与选择的方法之一，它根据时间的变化来追寻技术或产品发展的轨迹，把技术、市场和组织联系起来考虑。Mann采用了系统演化的方法对技术进行了预测，通过技术发展的时间、空间和界面来预测未来的趋势。期权定价模型、实物期权，尤其是定位期权、搜索期权考虑了新兴技术发展的两个特性，即过去的决策影响将来的技术选择和未来的机会具有内部不确定性，因而可用于技术选择、技术评估。在国内，浙江大学陈劲教授对复杂产品创新系统，尤其是其前端管理的研究进入了新兴技术的研究范畴，他的研究强调复杂和突破性产品的不确定性挑战并提出识别的方式。魏江教授认为，知识密集型服务业不但承担了宏观创新系统中知识扩散子系统的功能，还是知识创新源和客户企业创新的推动者。中科院穆荣平教授从构建官产学研等利益主体之间共识的角度，运用德尔菲法、技术需求分析、技术发展趋势和政策分析等方法，预测了未来20年中国最重要的技术领域，提供了一个有价值的评估与预测实例。

新兴技术管理需要同时关注技术和市场两个维度。技术变化与市场演变高度相关、互相驱动。新兴技术管理的核心就是使潜在技术商业化，实现技术与市场的有效链接。识别、拓展和评价新兴市场的挑战在于确定消费者尚未知晓，甚至尚不存在产品的需求。由于技术的高度不确定性、市场需求信号的极度模糊以及竞争结构的无形变异，已有市场的研究方法不能有效运用于新兴市场评估。因技术发展与市场接受速度的相互作用新兴市场的评价变得更加复杂。由于技术变化的速度无法预测，顾客往往不知道技术能满足什么需要，并且随着环境演化，顾客需要也在快速地、不可预见地改变等，使测定新兴技术的潜在市场变得困难。Day用捕捉采用曲线、通过某些“转折点”来预测市场。Vasilis提出通过市场描述来关注高技术市场的演化，寻找市场演化的信号和路径。Houston发展了包括技术与市场障碍、战略与结构障碍、社会文化与市场结合障碍等在内的分析技术概念性框架。 Balachandra等将技术与市场的发展看作两个交互的双螺旋结构，强调技术与市场的相互作用。传统的商业化路径往往属市场被动型模式，公司很少主动尝试去驱动环境的改变。Hills和Sarin在比较这些市场模式后提出市场驱动（MarketDriv-ing）的范式，认为通过市场驱动模式，企业可以最小化技术不确定性程度，而且技术标准的建立克服了竞争无序。企业不仅仅需要寻找、发现、发掘需求和市场，更需要创造、培育需求和市场，通过对消费者的引导、教育，创造市场和机会。市场的团簇性特征，体现为不同的消费特性（组），不仅反映了市场的聚群性，同时也提供了创造市场的途径。实际上，新兴市场的简化关系，是市场的一端是拥有某项新兴技术的企业，另一端是一群某种需求没有被满足的消费者。这种需求，可以通过具有某种属性或者品质的产品或服务来加以满足。假若企业的技术能够开发出具有这种特性的产品或服务，如果二者在时间、空间以及价格等方面都匹配，双方就可成交。企业技术创新的一个重要目标就是开发技术来改进特性（组）。当技术所开发或者支撑的特性（组）成为市场最受欢迎的特性（组）时，技术创新就取得了成功。新兴技术管理的关键是寻找潜在的、能够被新兴技术创造的特性（组），然后确定能够由这些特性（组）来满足的市场需求。Lynn等认为在不连续创新下，新兴市场的确定是不断探索和学习的过程，因此企业需要提升学习吸收能力。Macmillan和Mcgrath以笔记本电脑为例，分析在团簇性市场上技术与市场的结合，并提出控制单一缝隙市场、融合缝隙市场和创造新的技术范围等3种市场定位选择策略。高旭东强调后进企业应该创造自己的市场，而不仅限于技术领域的赶超。鲁若愚等研究了新兴技术面临的快变市场问题，提出了在快变市场环境下新兴技术产品更新策略，尤其是强调了产品更新的时机。

从20世纪80年代到20世纪末，战略管理理论急剧变革，从结构学派到资源学派，再发展为活动学派（Activity-based View：ABV），战略关注的重点也从发现“有吸引力的行业”到培育“可持续竞争优势”，再到强调“战略的柔性”（适应性和可调整性）。新兴技术战略管理，需要新的战略思维。传统战略思维模式过分强调企业对外部环境的可预测性，是一种线性的思维模式。将重点放在“制定企业发展目标”上，强调企业应选择一个具有吸引力的市场，占据独有的战略位置，制定一套相应的竞争战略。当企业面临持续变化且不可预测的市场环境时，这种传统的战略思维模式已不能适应。研究者开始关注企业的内部资源和动态能力。靠近边缘的雪先融化。新兴技术正在融化众多行业的结构和边缘。新兴技术所形成的动态竞争是一种“边缘竞争”。新兴技术战略应当采用新的战略“边缘竞争战略”。边缘竞争战略的核心，在于利用变革的动态本质，捕捉无序平衡的边缘，使企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。边缘竞争理论把战略定义为一系列独立竞争优势的过程，将这些独立的竞争优势综合起来，便形成一种“半固定式的战略趋向”，使这种战略能够应对动态的竞争环境，更加具有适应性。因此，边缘竞争的一个重要观点是：战略的目标不是普通定义上的“效率”和“最优”，而是对“灵活性”的追求，即适应当前变革环境的能力，随着时间的推移不断演变的能力，面对挫折富有弹性的能力。归根到底，“灵活性”意味着致力于不间断的革新。边缘竞争理论中的战略将“企业的发展目标”与“如何实现战略目标”紧密的联系到一起，半固定式的战略趋势是边缘竞争战略与传统战略的最主要的区别。Brandenburge和Nalebuff指出，商业竞争是规则基础型（Rule-based）和自由行动型（Free-wheeling games）博弈的综合。Markides指出了在战略革新中改变规则的重要性。新兴技术的战略是在几乎没有先例和高度不确定性的环境中来制定的，传统的、基于“平台”的规划方法，不再适用于新兴技术管理。Hamel和Prahalad提出制定战略应遵循灵活想象的规则，Schoemaker在实证研究的基础上，提出在进行新兴技术的战略规划时，应注意保持战略的灵活性，特别是有规则的想象是制定新兴技术战略规划的基本思路。情景规划法和期权方法等是面对新兴技术变革，比较有效的战略研究手段。

国内相关专家研究表明，新兴技术及其变革，改变着传统的战略资源观，企业之间的竞争，正在由天赋资源的竞争、物力资本的竞争转换为综合了信息、知识、智能的技术竞争，转换为基于动态能力和学习的竞争。应对新兴技术及其不确定、创造性毁灭特性的挑战，企业的利器是能力动态和资源柔性，支撑这种动态和柔性的则是企业的知识资源和学习能力。

研究表明，多层级金字塔组织显然已成为发展新兴技术的障碍，常常葬送新兴技术的美好前程；传统的垂直和层级结构的组织设计思想，已不再适应新兴技术的发展。组织扁平化、组织分离（即把发展新兴技术的部门从企业母体中分离出来）、构建联盟和建立新型组织形式，是绝大多数新兴技术企业发展的必然选择。Tushman等提出发展新兴技术需要适合的新型组织形式，归纳出6种适合新兴技术的组织形式：左右逢源组织，网络组织、虚拟组织、孵化型组织、前后端组织、领悟-回应组织等。

Schoemaker、银路等人的研究表明，新兴技术的投资和决策存在着高度的复杂性和不确定性。对待这类复杂性和高度不确定性并存的新兴技术，应抓住新兴技术的投资决策可分阶段进行的特点，把其投资看作是创造一系列期权。只有判断这些项目的不确定性和模糊性已经降到最低、市场曙光出现时，才能做出大规模投资的决策。夏晖、曾勇等研究在创新采纳成本随时间下降情况下，通过实物期权方法度量采纳企业投资决策对创新提供方期望净收益的影响。结论认为，在创新速度较快和较慢的情况下，折现率和采纳成本下降程度对创新提供方的期望净收益的影响是不同的，而采纳企业对未来创新性能提高的预期和提供方的期望净收益呈现负向变动关系。这一结论为政府制订相关政策促进新兴技术扩散提供理论参考，也为企业制定技术创新投资策略提供理论指导。

全球化、超变化、技术快速变革和高度集成已成为当代世界发展的基本潮流。新兴技术及其产业，科技产业化、产业科技化成为国家、区域、企业占据竞争优势的制高点，依靠科技进步来支撑、引领国家、区域和企业的可持续发展已经成为全球的共识和共同行动。国际间的国家、区域、产业、企业之间的竞争已经由要素竞争演变为创新竞争。以变革、创新为本质的新兴技术管理的研究，发展空间无限。比如：需要在新兴技术管理的基本理论和基本结构框架方面进行突破性的研究，建立新兴技术管理研究的理论体系和研究框架；需要深入研究新兴技术的形成和创新机理，扩散机制，识别、评价方法；需要进一步地研究新兴市场的形成、发育、成长机理；研究技术与市场之间的互动；研究新兴技术市场的识别、评价方法；需要更加科学地研究在新兴技术及其资源、需求、竞争不确定性挑战下的决策、战略、投资和组织柔性问题，研究企业的柔性问题，研究这种柔性的表现、度量和实现；研究新兴技术特有的知识管理、知识产权管理问题；研究新兴技术管理中的人力资本及其激励问题等。新兴技术管理研究，除了在上述领域持续深入地展开之外，还需要在下列方面的开拓。

1.新兴技术聚群创新研究。探讨、研究基于区域（真实）聚群或网络（虚拟）聚群的知识聚群创新、技术聚群创新、产业聚群创新机理，研究聚群的形成、发育、发展、持续机理，研究聚群形态及其聚群中的结构、关系与作用机理，研究聚群中的信息、知识传递与学习机理，研究聚群中的价值创造、利益机制，聚群创新的实证研究，等等。

2.新兴技术的特征及其度量研究。新兴技术管理的特质来自于新兴技术的不确定性与创造性毁灭特征。深入研究、洞悉、度量新兴技术的特征，是进行新兴技术管理研究的前提。研究包括：新兴技术的不确定性的表述、分类及其特征，新兴技术不确定性特征的管理挑战，新兴技术不确定性特征的评价指标与方法，等等。

3.新兴技术的边缘竞争研究。新兴技术的不确定性和创造性毁灭特征，改变着产业的结构、形态，改变竞争规则、结构和企业经营模式。在新兴技术市场的技术不确定性、市场需求信号模糊以及竞争结构不确定性，决定了新兴技术企业不仅仅需要寻找、发掘、发现需求和市场，更需要创造、培育需求和市场。边缘竞争理论为新兴技术企业的市场机会发掘与创造，为企业市场定位，为竞争战略和竞争优势的建立提供了指导。

4.新兴技术管理的方法研究。由于新兴技术的特质，传统研究方法不能有效地运用于新兴技术管理的研究过程，迫切需要新的研究方法和研究体系。目前，需要加强对情景规划、实物期权、博弈论、系统动力学模型、模糊理论、随机理论、复杂性理论等在新兴技术管理中的运用研究。

目前新兴技术管理虽然得到了广泛的重视，但是由于它涉及的内容多，研究时间短，所取得的成果还难以有效指导丰富而复杂的新兴技术管理实践，尚需要科研管理部门、科研机构和科研人员长期、不懈的努力。

Research summary on the new technology management

SHI Fang-yu

（Harbin Cambridge College，Harbin 150069，China）

篇3

【关键词】 ICT行业 波动现象 机遇 前景

一、引言

2012年已接近尾声，经历了行业竞争加剧，政府与企业投资收窄的ICT行业，预计将在经历了短暂的波折之后，不改其先锋角色，率先扛起经济复苏的大旗。我对ICT行业整体上看持相对乐观的态度。

从宏观的角度来看：北美与欧洲从金融危机与债务危机的泥潭中逐步挣扎出来，就PMI、进出口、消费信心指数、就业率等数据来看，宏观经济面已经开始释放积极信号；而对于非洲与南美等市场而言，要尽快摆脱市场的不利影响，维持其来之不易的经济增长速度，加快南北对接的进程，大规模基础建设与产业（技术）升级将是必要地两个引擎；中国政府提出的“创新驱动战略”将加快部署实施，城镇化与两型社会建设也将全面加速，政府很可能将在2013年启动新一轮的大规模投资计划，继续加大战略性新兴行业的投资力度。中国经济的变革与转型驱动ICT行业发展，ICT行业作为资本与技术密集型产业，也将为中国经济复苏扛起创新的大旗。

从企业的角度来看：全球数字信息在未来几年将呈现惊人增长，技术创新（如云技术与物联网）与商业模式创新带来的商业机遇与挑战简直前所未见。移动应用和社交将会深入融合到企业级解决方案之中，电子商务社交化，线下与线上多渠道协同发展是2013年的主旋律。如何更好地利用互联网、如何更好的进行数据分析，已经成为企业更好地创造业务优势的关键。这些都为ICT行业注入了新的动力，也带来了新的机遇。

二、通讯行业2013年发展预测

对于爱立信、华为、中兴这些电信设备制造商而言，未来几年之内可以说空间与市场俱在，机遇与挑战并存。一方面，以中国为代表的新兴市场方兴未艾，网络升级带来新一轮的投资空间；另一方面，竞争和产品商品化加剧，导致通讯行业的产品价格受压，而欧债危机和全球经济增长疲软则对通讯供应商们造成进一步的销售压力。预计2012-2015年全球电信设备市场年均复合增长率将为3-5%。以下将就爱立信、华为以及中信通讯企业2013年发展进行较为详实的预测。

爱立信：2013年整体销售额保持稳定或小幅增长，预计完成360亿美元。主要业务集中在移动宽带、电信管理服务以及运营支撑系统与业务支撑系统（OSS/BSS）的强势组合，在技术和服务领域的领先地位以及全球业务和规模，是爱立信成为网络社会推动者的优势所在。

华为：2013年整体销售额将获得较好增长，预计完成370亿美元。主要业务增长在运营商网络、企业网业务、终端以及业务软件领域；受益于中国移动LTE大规模建设，预计2013年将取得销售的较快增长；北美市场无法突破是制约其自有业务无法大规模增长的主要原因。

中兴通讯：在经历了2012年的惨淡之后，预计2013年整体销售额将有快速回升，预计完成销售额160亿美元，主要得益于中国市场网络大规模建设以及终端出货量的稳步增长，但利润是否能够得到合理体现，需要看内部成本控制能力。

三、终端厂商2013年发展预测

3G时代是智能终端的时代，早在2011年2月全球智能手机出货量就已超过了PC机，由此可以看到移动互联网的发展已经远远超越了桌面互联网产业发展的规模。诺基亚与黑莓的衰败见证了在技术变革中不进则退的至理名言，而苹果与三星的异军突起也证明了iOS与Android开放平台更加符合当今技术与市场的发展趋势。可以预见的是：2013年智能手机的出货量仍将保持快速增长，而基于这两个平台所开发的第三方应用软件也会继续呈现爆发式的增长。

苹果公司：预计2013年业绩整体增幅收窄，不排除市场占有率下跌的可能性，亟待革命性的创新产品面世。后乔布斯时代的苹果似乎退却了不少狂热，虽然苹果在2012年底接连推出了iPhone5以及iPad3，但市场反应的热烈程度显然不及当时iPhone4s与iPad2。原因来源于两个方面：一方面iPhone5以及iPad3均属于改良型产品，无法完全满足消费者个性化追求；另一方面则是竞争对手（如三星、HTC）在智能终端领域的不断赶超，侵蚀了其部分存量客户与新增市场。CEO蒂姆·库克表示2013年将推出革命性的iTV，这可能会形成一个新的业绩增长点。

三星公司：终端产品继续发力，业绩有望维持快速增长。在2G时代，三星的终端设备曾以其独特的品质感获取了一个忠实客户群，一直在移动终端领域紧随领导者步伐。近两年来，其显示屏技术的积累较好的迁移到了智能终端领域，并从横向与纵向上不断丰富其产品线，在渠道与价格体系上进一步凸显其差异性，逐渐与苹果形成了并驾齐驱的竞争格局，这一格局将在2013年继续延续，在短期内不会改变。

四、信息技术业2013年发展预测

信息技术产业一直以来都是技术创新、业务创新和商业模式创新的代表，在经济整体上不甚乐观的2012年，尽管人们对全球经济走势疑虑重重，但高科技世界在某种程度上似乎并未受到太多影响。以IBM与甲骨文公司为代表的优秀企业仍然交出了令人惊喜的业绩报告（尽管未能达到投资者的预期），足以证明随着伴随着社交商务的高速发展而产生的“开放型、交互型IT”的旺盛生命力。

篇4

关键词：欧债危机；长三角；外贸企业

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2012）12-0058-05

2009年10月，希腊新任首相乔治·帕潘德里欧对外宣布其前任隐瞒大量财政赤字，引起市场恐慌，全球三大评级机构纷纷下调了希腊的评级，希腊的信用评级由A-降到BBB+，在希腊债务危机的传染效应下，欧洲其他国家也受到牵连。2010年10月，希腊、爱尔兰、葡萄牙、西班牙、意大利的债级别已经被分别调低到历史最低点，欧洲债务危机全面爆发。

一、欧债危机影响下的中欧经贸关系

（一）欧债危机影响持续，欧洲经济恢复缓慢

希腊爆发债务危机后，欧盟为应对和预防债务危机向其他成员国蔓延，从治标和治本两方面进行了经济治理架构的改革。但两年来，欧债危机不仅没有平息，反而从希腊等边缘国家向意大利、西班牙等核心国家扩散，从公共财政领域向银行体系扩散，市场信心极其脆弱，引发金融市场持续大幅震荡。[1]欧元区以“欧盟五国PIIGS”（Portugal—葡萄牙、Italy—意大利、Ireland—爱尔兰、Greece—希腊、Spain—西班牙）债务问题最为严重，受影响国家的GDP占欧元区GDP的37%左右。这场危机虽然来势并不凶猛，但在其缓慢的发展进程中，伴随着评级机构不时地下调信用评级，产生危机的国家不断增多，问题不断浮现。欧洲资金外逃，货币市场流动性短缺，利息率上升，欧元不断贬值，目前已经成为牵动全球经济神经的重要事件。长期来看，危机爆发的根源是政府失职、过度举债、制度缺陷等问题，欧洲经济的恢复困难重重，债务危机的影响还将持续。

（二）中欧经贸关系密切，危机以前发展稳定

欧盟是世界上最大的经济体，在全球经济中的作用举足轻重。自欧盟诞生以来，在商品、劳务、人员、资本自由流通的影响下，欧洲的经济增长速度快速提高。2010年欧盟GDP达到16.3万亿美元（其中欧元区为12.2万亿美元），进出口总额达到3.8万亿美元（其中欧元区3.1万亿美元），占全球比重的25.2%，经济实力居世界第一位。中欧经贸关系自2004年“中欧全面战略伙伴关系”建立以来一直处于稳定发展趋势，2005—2010年，中欧贸易增长2.2倍，超过中美贸易和中日贸易的增长速度（见表1）。2011年7月，中国超过美国成为欧盟最大的贸易伙伴，欧洲经济对包括中国在内的新兴市场国家至关重要。但是，随着欧债危机的不断深化，中国对欧出口将面临着很大风险，欧洲经济的不确定性也必然传导到中国，影响中国经济的发展。

（三）欧债危机愈演愈烈，对欧出口形势严峻

在欧债危机愈演愈烈的情况下，危机导致欧洲国家普遍的经济衰退和大规模的财政紧缩，欧洲经济不振对中欧经贸关系的影响正逐步升级。根据中国海关统计，2011年中国和欧盟双边贸易额达5 672.1亿美元，同比增长18.3%，较同期我国进出口总体增速低4.2个百分点。其中中国对欧盟出口3 560.2亿美元，同比增长14.4%，较同期我国出口总体增速低近6个百分点。2012年以来我国对欧出口形势更加严峻，出口额已连续5个月出现同比下降。2012年1～5月，中国与欧盟的双边贸易总值2 208.2亿美元，增长只有1.3%，而同期，中美双边贸易总值增长了12%，中俄双边贸易增长了24.4%（见表2）。中国与欧盟分别是全球最大的发展中国家和区域经济集团，是维护全球经济稳定的两支重要力量，在欧洲债务危机的影响下，中国经济尤其是中国对外贸易难以在全球经济的浪潮中独善其身。

二、欧债危机对长三角外贸企业的影响和冲击

（一）对欧出口下降加快，长三角外贸下滑严重

长三角地区以上海为龙头，包括江苏、浙江两省，一直以来交通便利，制造业发达，人力资源丰富，区位优势明显，是中国经济增长最快，综合实力最强的地区。长三角地区外贸的发展也是推动区域经济发展的重要因素，但是在欧债危机蔓延的背景下，从2011年开始我国对欧盟出口增长速度明显放缓，欧洲市场消费不足，对欧出口订单大幅回落。根据杭州海关的统计，浙江省受欧元区经济震荡影响，对欧盟出口大幅下降，2012年1～4月，浙江省对欧盟出口156.4亿美元，同比下降6.4%，其中对欧元区出口114.5亿美元，同比下降10.4%。南京海关数据也显示江苏省外贸出口严重下滑，2012年1～4月，江苏对欧盟地区的出口总额为200.5亿美元，同比下降12.1%。对于长三角另一经济重镇上海而言，出口也显疲态，根据上海海关统计，受欧盟市场不景气的影响，2012年1～2月上海海关关区对欧盟出口只有138.3亿美元，逆势下降3%，下拉关区出口总额增速2.5个百分点。其中纺织品、服装、高新技术产品对欧盟的出口下降最快，对相关企业的影响也最大。长三角外贸发展面临着欧洲市场需求疲弱，出口严重下滑以及国际市场激烈竞争等多重压力，传统粗放型增长方式面临严峻考验。

（二）欧盟部分国家失业率居高不下，市场需求萎缩

欧债危机给世界经济蒙上阴影，欧洲缓慢的经济增长速度不仅影响着投资者对市场的信心，也影响到人们的购买力和对经济发展前景的信心。[3]根据欧洲统计局最新数据，2012年2月，欧元区和欧盟经季节调整的失业率分别为10.8%和10.2%，环比均上升0.1个百分点，仍维持高位运行。希腊、西班牙、葡萄牙等国采取的激进财政紧缩政策，可能使其经济重新陷入衰退，作为欧元区第四大经济体，西班牙正在经历着金融危机后的二次衰退。西班牙国家统计局公布的数据显示，2012年第一季度西班牙失业率升至24.4%，环比上升1.5个百分点，达1994年以来峰值。在就业群体中，年轻人的就业状况受到经济危机的影响尤为严重，第一季度西班牙25岁以下年轻人的失业率已经升至52%，失业率为全欧洲之最。欧洲国家市场需求下降对于外贸依存度很高的长三角经济影响不容忽视，越来越多的欧洲人没钱消费，不敢消费，使得欧洲市场需求不振，订单减少，从而给长三角外贸企业的生存带来了危机。[3]

（三）欧盟贸易保护主义不断升级，外贸企业频遭贸易壁垒

欧盟对华贸易政策易受国家的经济和政治综合影响，在欧债危机爆发的背景下，一些国家的失业率不断攀升，经济低迷，国民消费能力减弱。政府为缓解国内经济危机，转移国民视线，对贸易实行保护主义，影响最大的就是我国外贸企业。近年来，欧盟对华贸易中，打着“绿色”、“环保”旗帜的技术性贸易壁垒和绿色贸易壁垒频频使用，对出口欧洲的纺织品、茶叶、蜂蜜、中药、人体护理用品等产品制定了较高的技术性贸易壁垒，使我国相关产业出口受到严重制约。2010年，欧盟对我国产品发起11起贸易救济调查，比2009年增加57.1%，是对我国发起贸易救济措施最多的世贸组织成员。[1]2011年5月14日，欧盟终裁对中国出口的高档铜版纸分别征收最高为35.1%和12%的“反倾销税”和“反补贴税”，而此前欧盟从未同时对进口同一产品使用“反倾销”和“反补贴”双重救济。2012年2月欧盟危险品快速预警系统（RAPEX）共欧盟及欧洲经济区市场243份不合格产品通报，较上年同期增长93%，其中，中国124份，占总通报数量的62%，是被通报最多的国家。由此可见，长三角外贸企业在欧盟贸易保护主义不断升级的背景下，企业自身需提高技术标准，建立贸易壁垒预警机制，积极应对各种壁垒。

（四）人民币兑欧元持续升值，外贸企业利润不断下滑

由于希腊等国家债务危机愈演愈烈，欧洲经济的不确定性导致欧元汇率持续下跌，欧元兑人民币汇率持续下降，2012年5月，欧元兑人民币汇率首次跌破8.0的整数关口，创2002年6月以来的新低。从1欧元兑9.8元人民币到现在的1欧元兑8.0元人民币，欧元兑人民币汇率已持续下跌超过30%，长三角外贸企业面临的汇率风险非常现实。人民币升值过快导致企业无法生存，危机加剧又增加了企业出口的坏账风险，整体盈利水平大幅下滑。[3]根据商务部的统计数据显示，2010年我国出口企业平均利润率为1.47%，低于工业企业的平均利润水平，2011年1～2月，出口利润率进一步下降到1.44%，出口利润微薄的企业能够承受的汇率水平已经达到极限，企业生存状况令人堪忧。目前很多江浙外贸企业的订单由于担心汇率损失，主要接单都以短期订单为主，长期订单不敢接，“飞单”的现象明显，很多国际服装、鞋帽类的订单已经转移到东南亚等生产成本更低的地区。对欧洲的订单，很多企业考虑到远期汇率变动风险，也是多用美元报价结算，企业想进一步提高报价也很难，产品利润被汇率等因素“倒逼”现象严重。

三、长三角外贸企业应对欧债危机中的难题

（一）企业应对危机融资准备不足

目前，长三角外贸企业应对危机面临的一个共同难题就是融资难问题，银行对于中小企业的信贷程序复杂和谨慎，各级金融机构审批时间长，给融资增加了难度，往往审查还没结束，手中的订单却没有了。为了获得资金，很多外贸企业都会选择用贸易融资方式来规避风险和获得周转资金，但国际保理和福费延业务对于金额、期限要求较高，很多中小型外贸企业单笔业务出口金额太小，采用此方式会增加企业费用。如保理业务保理费约在1%左右。交易费率的偏高，使一些企业难以承受，更不用说证券和债券资本市场的高门槛令大多数的中小型外贸企业望而却步。[4]资金缺乏是很多有意向新兴市场或国内市场转型的企业面临的最大瓶颈，企业在向新市场拓展过程中，往往由于渠道铺设成本高、营销费用大、资金占用时间长等问题，会增加很多资金和成本开支。因此，融资准备不足对于有意于开发新市场的外贸企业而言，非常棘手。

（二）企业应对危机缺乏持续创新机制

长三角外贸企业的持续健康成长对地区的经贸发展有重要的意义，外贸企业在出口创汇、吸纳就业、稳定经济和提供社会服务方面发挥了重要作用。但是，由于外贸企业实力较弱、创新机制缺乏、抗风险能力差等缺陷，低成本竞争的比较优势逐渐削弱，许多外贸加工企业利润骤降或倒闭，转型势在必行。然而在市场化进程初期，中小外贸企业的发展基本采用粗放型、劳动密集型的经济发展模式，具有高新科技含量的产业较少，当企业发展到一定阶段面临转型问题时，由于竞争能力弱，技术创新能力差，转型就无法顺利完成，从而陷入到“低增长”、“低利润”的困境中。长三角外贸企业在转型过程中缺乏明确的战略发展方向，导致创新激励制度不够具体，产品创新和技术创新的方向不明确，创新行为比较盲目。就未来发展来看，企业要在激烈的竞争中生存和发展，必须提高自身的持续创新能力，建立健全有效的创新激励机制，培育企业的核心竞争能力。

（三）企业应对危机缺乏自主品牌建设

长三角地区外贸企业大量的商品都是通过贴牌的方式“走出去”的，贴牌加工成为众多外贸企业利润的主要来源，从而保障了企业的资本积累。贴牌加工模式下企业只需要按订单把产品做好，市场的竞争和风险则由国外品牌商承担，企业不需要考虑营销和品牌建设等问题。但是，当外贸企业要开拓国外和国内新兴市场时，必须由自己来面对市场竞争和风险等问题。[5]长三角企业通过多年的贴牌生产积累了不少经验，短期内可以通过贴牌维持生存，长期却忽视了自有品牌的建设，一旦国外市场萎缩和萧条，缺乏品牌或专利技术的外贸企业最易受到冲击。目前有不少外贸企业向新兴市场转型，一些外贸企业冒着侵犯别人商标和专利的风险，在新兴市场上销售贴着各式名牌的产品，很容易引起知识产权纠纷。这种生产和经营方式长期来看难以维系，外贸企业应对危机应积极思考如何转型。国际市场上没有自己的品牌，或是品牌没有知名度，即使产品质量很好，也很难获得国外消费者的认可，在竞争中缺乏优势。

四、长三角外贸企业应对欧债危机的对策建议

（一）出口市场及时调整，由欧洲市场向新兴市场转变

长三角地区外贸的出口市场多集中于欧美日等地区，一旦这些国家经济不景气，出现经济危机，对我国出口企业的影响最大。为了减少对少数国家的出口依赖，外贸企业应积极开拓多元化市场，在巩固原有市场的基础上向中东欧、南美、东南亚和非洲等新兴市场转移。目前在全球经济低迷的背景下，金砖五国（中国、俄罗斯、印度、巴西、南非）已成为拉动全球经济增长的新动力。根据海关最新统计，2012年4月，我国对印度和俄罗斯出口分别排为第七位和第九位，其中，对俄罗斯出口增长最快，同比增长为14.3%，远高于对欧洲国家的出口增长率。目前，我国政府已积极采取措施开展与新兴市场的合作，长三角外贸企业应积极利用良好的市场环境开发新兴市场，拓宽市场渠道，开发适销对路的产品，通过走差异化、品质化、多元化的道路建立市场优势。只有在保住传统市场出口份额的同时，积极开拓新的市场，在尚不成熟的市场中寻找贸易机会，通过新兴市场的增长来弥补欧洲市场需求的下降，才能减少欧债危机对长三角地区外贸的影响。

（二）积极开拓国内市场，实现内贸外贸一体化发展

长三角地区外贸企业在欧债危机的影响下订单萎缩，资金链陷入困境，为求生存发展，很多企业开始转向国内市场，挖掘国内市场消费潜力，寻求新的利益增长点。由“外贸”向“内贸”转型，进而实现内外贸一体化，是长三角外贸企业转型的一个战略跨越。在内外贸一体化发展过程中，义乌市走在前列。义乌是全球最大的小商品集散地，生产制造超过200万种小商品，其中外向型企业达到65%以上，商品远销200多个国家和地区。但是，义乌大量生产企业靠出口订单生存，企业抗风险能力很差，极易受到出口国家经济危机的牵连。2011年3月，义乌市启动内外贸一体化发展项目作为提高义乌综合竞争力的重要任务。义乌大部分外贸商品物美价廉，很适合在国内市场销售，但由于品牌知名度不高，国内一些销售渠道的门槛又比较高，如何进入国内市场是企业的最大难题。对此，义乌市专门为外贸企业举办一些外贸商品展销会，帮助一些外贸商品进入大型超市或百货商场等零售终端，企业也积极利用阿里巴巴、淘宝网等第三方电子商务平台来积极向国内市场开拓。[5]无论采取哪一种方式进入国内市场，企业都要有良好的质量和品质支撑，并在生产方式、经营管理及结算方式等方面进行有效的转型，以尽快地适应新的市场环境。

（三）发展低碳绿色产业，外贸企业积极转型

长三角地区传统出口优势产业中高耗能、高污染、资源密集型产业占有相当比重，如纺织、皮革、化工等加工贸易企业采用传统粗放型生产方式，生产技术落后，造成资源过度浪费、环境严重污染等问题。这种粗放型外贸增长模式加剧了我国资源环境压力，使我国生态环境遭到严重破坏，是不可持续发展的。金融危机对我国来说是加速产业升级的一次机遇，而外贸企业转型升级是提高我国外贸国际竞争力的必由之路。近年来，不少外贸企业积极转型，发展以绿色和低碳技术为标志的新能源产业，培育具有地域特色的低碳节能产品，形成带动地区出口产业的新方向。2011年，“绿色低碳”成为广交会上亮丽的风景，不少外贸企业携低碳节能产品亮相广交会，“低碳环保”、“绿色节能”的商品已逐渐成为企业新的出口方向。长三角外贸企业应以现有产业为基础，针对国家政策支持的战略性新兴产业和世界主导产业的发展方向，积极培植新的外贸出口产业。

（四）储备高端人才，化“危机”为“转机”

一直以来，由于薪酬、福利及管理体制等多方面因素的限制，高端人才的缺乏成为制约长三角外贸企业发展的瓶颈，而欧债危机的爆发则提供了扭转这一局面的机遇。现在希腊、葡萄牙、西班牙等国的失业率非常高，很多人到国外寻找工作机会，中国企业的健康发展为国外一些高端人才提供了很好的就业机会和发展平台。在欧债危机导致的海外就业压力和中国经济稳健发展形成的就业引力的双重作用下，长三角外贸企业目前面临一个引进人才的很好机遇。欧洲多年的经济繁荣孕育了大量的高端人才，有金融人才、专业技术人才、各类设计师等，企业可以利用这样的机会，适量引入公司发展所需的人才，为自己的品牌建设奠定良好的基础[6]。

五、结语

欧债危机是中国外部经济面临的一场严重危机，欧洲一些国家的整体恢复需要在相当长的一段时间内克服各种问题和挑战，其自身调整过程中带来的阵痛将给全球经济带来很大的不确定性。这种格局，导致我国以欧盟作为主要出口市场的长三角外贸企业需要迅速的调整，包括市场方向的转型，增长方式的转型，以及企业战略的转型等。危机中蕴含转机，长三角外贸企业如果转型得力，及时调整以出口为导向的增长方式，努力发挥自身的优势，提高企业创新力，增强核心竞争力，长期来看，不仅可以走出欧债危机的阴霾，还会在新一轮的全球经济复苏中赢得有力的市场地位和可持续发展的竞争优势[7]。

参考文献：

[1]姚玲.欧债危机路漫漫 中欧经贸待考验——剖析欧元区债务危机及其影响[J].国际贸易，2011，（9）.

[2]潘正彦.欧债危机加剧下中国外贸发展态势分析[J].国际贸易，2012，（2）.

[3]皮守成，王永.欧债危机的蔓延对我国外贸企业的影响分析及对策[J].特区经济，2012，（3）.

[4]周萍，袁慧.长三角中小外贸企业融资难分析[J].会计之友，2009，（11）.

[5]季晓伟.外贸企业向内外贸一体化转型研究——以“改革试点”中的义乌为例[J].特区经济，2011，（11）.

篇5

数据显示：2012年上半年全国陶瓷砖产量为42.8亿平方米，增长3.8%；全国卫生陶瓷产量约为7000万件，同比下降9.2%。据了解，两个数字的增长都创了陶瓷行业历年来增长率的新低。其中，陶瓷行业工业总产值约为1800亿元，增长3.31%，利税总额153.7亿元，增长11%，亏损企业增加　14.4%，亏损额增长47.7%。

2008的金融危机，让一些陶瓷企业面对实际，重整旗鼓，带来了陶瓷企业的管理变革。在2009至2011年获得了高速的成长。同样，今天我们都知道陶瓷行业正在面临困难。中国陶瓷产业遭遇的寒冬只能算是局部挫折，并不是全面的冲击，但广大陶瓷企业一系列问题却集中暴露出来了：跟风仿冒比比皆是，企业战略不清晰，缺乏长远规划；概念营销泛滥，渠道建设乏力，市场销售更多处于自然销售状态；企业管理缺乏系统性、产品缺少效益最大化、市场监管不力等一系列问题让各大陶瓷企业站在了市场寒冬的风口上。

寒冬到来未必不是好事，这给了行业人士一个自我反思的机会！冬天就在眼前，如何过冬就成为行业的关注重点。

首先，真正遇到市场危机时，第一点，一个企业更应该做强，而不是做大。做得大，哪怕100条生产线，遇到大的风险都会死掉，做强一两条生产线照样可以活的很好。　第二就是创新不是模仿，创新才是核心竞争力，说到底还是产品一样，产品前面是一个数字，后面所谓的品牌资金都是零，依附在产品后面，当产品是1的时候可以　成倍的怎样，产品没有所有的都没有，所以产品是非常重要的。

其次，下乡或为行业带来希望，消费方式的转变，不仅为陶卫市场开辟出一片崭新的蓝海，同时也对制造商的生产与设计能力提出更高要求。在这种互为影响的形势之下，陶卫行业的发展可谓一日千里。但有个亟待解决的问题，就是定位。目前中国市场发展迅速，陶卫品牌众多如同雨后春笋，巨大的物质冲击也带来了不少的迷茫。在信仰与价值观混乱的状态下，消费者往往不知道需要什么，哪个才是自己需要的。所以定位是最重要的，消费市场需要定位，商家更需要找到方向。

最后，挖掘新兴市场潜力，“在未来的5-10年间，陶瓷依然是朝阳产业。”蓝卫兵表示，陶瓷产业全国产能在90亿平方米，目前世界人均消费水平还不算高，而且，众多新兴市场潜力巨大，有待进一步挖掘。做内销还是企业发展的根本。而在海外市场，找准自身定位，提升产品附加值，树立国际品牌形象，将是唯一的出路。

寒冬中建陶企业必须正确“储粮”

过冬要储粮，道理大家都懂。但对于一个企业，“粮”到底是什么？估计多数人首先会想到现金流或利润。市场低潮时期，无论企业的自身状况如何，首先应该确保的是销售量与市场份额！市场份额与销售量，才是所有企业“过冬”必须保证的粮。

对于资金不够充裕的企业而言，在市场低谷时期，自然要保证安全的现金流量。如何才能保证足够的现金流量呢？归根结底还是得靠销售回款来保证。有了良好的销售回款，现金流自然不成问题。否则只会举债、增加企业的财务风险。

对于资金充裕的企业而言，“过冬”时期的首要任务则不是继续增加现金流，而是要防止销量下滑与市场份额丢失，甚至要利用市场低谷时期大量竞争对手出局，快速提高市场份额与行业地位。市场低谷时期，由于需求总量增长放缓甚至下降，企业的必然反应是通过各种手段抢占竞争对手的市场份额、确保销量。资金充裕的企业此时不要掉以轻心，被竞争对手蚕食市场份额，导致行业地位突变。

日本著名实业家，有着“经营之圣”称号的稻盛和夫认为，萧条是企业再发展的起跳台，是再飞跃的机遇。萧条是一个成长的机会，企业在大环境不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。“闲时补网，忙时打渔”，企业在淡季时最需要用心经营。企业经历过萧条的考验后，就可能有大的发展。

篇6

本土企业的小伙伴们信心似乎顿时提振，但是现实是否真的就是数据背后的“幸福结局”？新旧交替之间，谁又会笑到春天？

过上紧日子，洋巨头悄然转型

“宝洁公司并不存在总部搬迁（问题）。至于外界所说的‘转型’，目前不方便答复。” 宝洁（中国）有限公司婉拒了记者的采访。

2013年10月25日，宝洁集团公布了2014财年第一季度财报。报告显示，宝洁第一季度净销售额为212.1亿美元，比去年同期的207.4亿美元增长2%。

宝洁首席财务官Jon Moeller被媒体问到在中国内地洗涤用品、尿布、牙膏的市场份额是否明显受挤压时，Jon Moeller承认在中国内地市场丢掉了一些份额。目前，保洁已经不得不扩展低价产品组合，2013年广告满天飞的吉利剃须刀就是例子。

同样的难兄难弟还有世界第二大消费品制造商联合利华。

联合利华三季报显示，该公司的销售正面临诸多挑战。其中，在新兴市场，收入仅有5.9%的增长，而去年的增幅是12%。这也是自2010年该公司在这一区域最糟糕的表现。

据悉，新兴市场的收入占联合利华整体收入的比例超过半壁江山。联合利华一直依靠发展中国家市场来抵抗处于衰退中的欧洲市场，如今，中国和印度等新兴发展中国家经济增长放缓对联合利华影响颇大。

“这和大环境有关系，日化产业已经进入微利时代，之前‘洋日化’一枝独秀，目前只是从暴利、厚利到薄利的回归。”日化专家、北京志起未来营销咨询集团董事长李志起告诉记者。

他认为一直以来，国际日化品牌一直通过“渠道下走、价格下走、推广下走、促销下走”，狂轰滥炸瓜分了中国市场。但是进入2013年以后，宝洁当初入华时的高端优势被渐渐弱化，大众产品的使用人数和使用频次已经到了阶段性的顶部，导致已经完成市场布局的日化巨头业绩增速放缓。

“没有办法，目前市场趋于饱和，外资企业在中国市场增速放缓是个信号，昔日的巨无霸企业的大日化战略已经到了瓶颈期。”李志起对记者表示。

然而，营销专家黄志东对此有不同的看法，他对记者表示：“对报告的数据仔细分析，不难发现，外资财报只是说洗衣粉、肥皂、牙膏三个品类的份额降低，并没有提及洗发水等品类。”

他认为外资市场份额下滑很多层面是缘于企业战略调整，目前，宝洁、联合利华在中国都在调整产品结构，努力向护肤品等高利润产品发展，而洗衣粉、肥皂基本是已经作为要放弃的品类。而立白、纳爱斯之所以年销售额能够超过100亿元人民币，是因为这两大企业都是主要生产销售洗衣粉、洗洁精、肥皂等低利润产品的企业。

立白集团品牌管理中心总经理吴晨对此并不否认，他告诉记者，大众日化品，如洗衣粉等，利润率确实不高，很多本土日化企业长期以来都在为“小日化向大日化转型”做准备，由利润低的领域进入到利润高的领域，目前厂家齐齐转向了价格更高的洗衣液领域就是一个例子。

本土日化企业打响“荧屏逆袭战”

“以前那种打法是错误的，我们如果再赤膊上阵和外资比拼价格，将再次陷入僵局。”吴晨在接受记者采访时表示。

2005年11月，广州立白集团收购了天津的老牌国企蓝天六必治。

蓝天六必治可谓是中国本土日化企业的典型缩影。1911年，蓝天集团前身——“同昌行”的创始人刘凯平，创立“老火车牌”牙粉，并首创将薄荷脑中药成分添加其中，一举成为畅销一时的口腔护理品，开创了中国牙粉工业新纪元。

1972年，蓝天又创中药牙膏先河，推出了中国第一支中草药牙膏。但是，当外资大举入侵时，它和两面针、芳草一样，仅能在二三线市场打拼市场。

“我们也仔细分析了当时的市场，外资牙膏主推美白等功能性牙膏，这点我们在技术上没有优势。但是在中草药牙膏市场来说，外资也推出同类型产品来压打我们，而且价格更低，所以牙膏市场很快就沦陷了。”吴晨回忆起当年的价格战非常感慨。

丧失了大量市场份额，在已经对“中草药牙膏市场”不抱信心的时刻，本土品牌突然发现又有一个新邻居的入侵。韩国LG集团也盯上了这块市场，推出了高价位的LG竹盐牙膏。

“我们发现，像LG这样的入侵者非常聪明，虽然也是卖中草药牙膏，就是换了个说法，叫汉方，功效和本土品牌没什么区别，但是在包装、宣传和定价上明显占优势。于是我们明白了，性价比不是杀手锏，重点是有创新有特点，本土品牌在外资夹击中既然不占有先天优势，那我们只能走特色化道路，还是宣传民族的高附加值的产品，走价值战才能生存。”吴晨对记者表示，价格越低越亏。

于是，像蓝天六必治、云南白药、田七集团、桂林三金集团等本土企业不约而同捡起“中药”利器，全力在市场猛推中草药牙膏。原本渠道一直做得很好的黑妹牙膏也通过换装升级，推出了多款主打不同功效的中草药牙膏，由加多宝创造的“怕上火”口号，现如今也被“借鉴”到了牙膏领域。

“现在最明显的特色是，我们并不是单一品牌打天下。我们不但推出了高端品牌，同时也借助新媒体营销等手段，通过电商平台等，积极开始拓展。”吴晨说。

篇7

从面料展企业的产品展示上看，各个企业都在创新上使出浑身解数，发掘新材料，采用新技术，开拓新工艺，科技创新成果让人眼花缭乱，用“繁荣”概括一点都不过分。抗菌、吸湿排汗、抗紫外线、新型弹力纤维等多种功能面料精彩纷呈，同时，围绕绿色环保的时代特点，有机棉、绿色生态、植物生态概念层出不穷，而在节能、实施循环经济方面更有突出体现。

创新产品的强势表现，自然让人欣喜异常，这也不难理解，当今的市场竞争极为激烈， 家企业如果能成功地推出新产品，相对而言就更有希望成为市场赢家。而与此形成对照的是，也有企业表露出了创新的困惑：有些产品的创新力度很大，但市场反应并不很成功。

其实，这也是正常现象，一项研究结果表明，47％的市场先行者都以失败告终，也就是说，那些新品种约有一半退出了相应的市场。尽管这不是针对纺织行业调研的数据，但也或多或少说明一个问题，创新要包容市场失败。

但对失败的界定先要排除一种创新误区，就是忽视制造环节的严谨性。有些企业在关注如何寻求重大的产品创新，生产些全新的面料，但他们却全然不会关注生产过程中常见的类似于纱线断头的现象。生产基础不牢靠，不是创新产品的失败，而是管理的失败。一个朋友跟我说，为什么意大利的面料会让人震撼，是因为他们将纤维的特性发挥到了极致，这更像是管理和文化理念上的成功。

另外，还有种创新误区，同样要排除创新市场失败的界定之外，当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收益时，它可能遇到另一个问题，组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性项目上，这些项目只顾追求眼前的利益，过多琐碎的项目就像是播撒在石头里的种子，它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之材。如果新点子不是特色鲜明的创新，而只是平庸的产品改动，那么由此而导致的产品种类大量增多反而会弱化交易可能，给客户造成困惑，这不是创新的失败，而是心态的失败。

破解谜局

那么，当创新产品有了明显的改进，但客户还是不愿意购买，原因何在?许多创新产品确实比现有产品好，对此没有什么怀疑，但这还不足以使创新产品获得成功。

曾有学者专门就这现象做出研究，发现许多新品之所以失败，都有一个共同的原因，就是心理偏见：相对于尚未得到的物品，人们通常会不合理地高估自己现在拥有的物品价值。这种偏见会使人们更加看重已有物品的优点，而低估新产品的益处。很多实验的结果都表明，若要放弃已经拥有的产品，人们希望得到的补偿是他们最初可接受价格的2～4倍。如此看来，新产品仅有一些改进是不够的，除非收益远远超过损失，否则人们不会接受。

长期以来，企业都认为，只要新产品提供的价值或者效用超过现有产品，就会被人们接受，但事实可能并不是这样。造成这种状况的原因主要在于人们的思想观念，而不是产品本身的价值。企业若不了解这种心理偏见，事先没有规避，事后又不妥善应对，那些新产品将难逃败局。

另外，有些企业的新产品距离商业化阶段还很远，企业对于新技术缺乏成熟的业务流程构建，不能进行合理的资源配置，致使新产品的价值难以体现，自然也就很难在市场上站稳脚跟。创新产品在其发展还不成熟的阶段，需要专门与之匹配的流程、衡量指标和绩效目标，还需要经验丰富的前期领导者，他们既能在新兴市场的未知水域劈波斩浪，也能在公司内部非常清晰的航道中顺利完成任务。

有人说，创新涉及的是创造未来的理念。但是，除非致力于创新的企业家肯花时间向过去学习，否则对创新的追求注定要失败。在挖掘(从当前业务中获得高回报)和探索(开辟新业务领域)之间保持合理的平衡，这需要个灵活的组织结构和对人际关系的密切关注，无论是过去、现在和将来都是如此。

专家学者就此做出总结，扩大创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能，这四种方式可以成为公司的制胜之道，能够让公司避免落入创新的陷阱。

创新再认识

如此看来，企业应对创新要有着新的认识。创新的构成因素比较复杂，有学者将创新分解为3大要素：首先，只有那些能够驱动企业成长的技术，或者说能影响企业战略制定的技术，才能被称为创新；其次，许多基于创新的战略都是通过整合特定的市场应用与现有技术而来的，毋需新的技术“发明”；第三，创新是结合的产物。企业流程、计划方法及组织形式都有可能妨碍市场洞察和技术特长的有机结合。另外，在当前快速变化的技术环境下，所谓技术特长都是暂时的，这就需要企业与不断变化的环境保持同步，否则就有被淘汰的危险。

过去，企业只需掌握少数技术及相关技术诀窍便可以具备竞争优势。但现在，许多企业面临着大量新技术，“原有的”技术可能会落伍，不再具有竞争优势。受资本和资源的限制，企业不大可能顾全所有的潜在技术，更不可能直接投资每项技术。因此，在新技术问题上，企业领导者必须对如何投资、合作或采购某项技术做出自己的抉择。

很少有企业能够躲避这种技术扩散的冲击。在当今的市场环境中，企业参与竞争并获胜的前提条件之一，就是在做投资决策及资源配置时，充分考虑与市场环境密切相关的多种技术选择，即可持续性技术。在技术环境的更替步伐日渐加快的情况下，企业要实现可持续性成长，还必须充分预见到未来的技术环境。如果企业对新兴的具有颠覆性的技术进行投资，正确地培育并充分利用它们，就能获得企业的可持续性成长。这些技术常常是新市场和新顾客的源泉。

企业不能再将技术视为次要的管理问题。在制定企业战略时，忽略技术这个变量或将技术视为静态的变量，都会错过创新周期，使企业成长面临风险。

各种先进的技术层出不穷，随时可能颠覆原有的市场格局。企业领导者必须认识到技术本身会影响、改变甚至重新定义他们身处其中的商业规则。这时，技术已不只是单纯的实施问题，而应被视作战略制定的核心。

创新战略

为进一步了解成功的企业如何创新，以及如何在企业战略制定过程中结合技术因素，有商业机构对各自行业中有出色创新表现的企业进行了调查。并找到了他们在战略制定方法上的共性。这里不妨借用这研究成果，与纺织行业同仁共享。

将技术作为战略制定的核心因素之一：技术不只是实现企业战略的手段，在制定企业战略时，技术与客户、市场和竞争对手等其他必要的变量具有同等重要的意义。

定期复查战略和技术环境对于许多行业来说，技术环境的变化速度在加快，超过了传统3至5年的战略规划周期。因此，企业需要不断管理和修订战略，主动地利用不断发展的技术环境，而不是被动地响应技术对市场和业务带来的变化。

单独管理新兴业务机会：企业必须采取与核心业务不同的方式来管理新兴的业务机会，独立的组织流程、结构和策略均有利于将市场洞察和技术诀窍巧妙结合并产生创新成果。

制定打破固有模式的计划 了解到技术对于改变长期固定业务模式的威力，企业便可以更好地预测市场变化，积极制定转型计划，甚至打破企业自身的业务模式。前进保险公司就采用卫星通信、全球定位系统等新技术，推出按量收费的险种，改变了保险业传统的投保、定价、产品开发和客户服务模式。

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关键词：戴尔公司;商业管理经验;分析

一、戴尔公司的创立背景

戴尔公司是一所以直销方式经销电脑的电子产品制造商，从1984年在美国创立以来，戴尔公司始终秉承着让顾客放心的理念，至今其经营规模仍在迅速发展。戴尔公司的运营模式一直采用网络型组织形式来运作，具体做法便是联结许多达到水准要求的供应计算机硬件和软件的S商，戴尔公司便放心的直接将厂商的产品打上戴尔的标签，直接送到客户的手中。这样既可以避免了库存的累计，又可以节省时间，让客户更早的拿到心仪的产品。

二、戴尔公司的经营策略

戴尔公司的商业模式主要为直销模式，并且戴尔公司一直实施以顾客为中心的商业战略，拥有专业的服务人员竭诚地为客户提供优质的服务。一直以来，戴尔公司都拥有准确的市场定位，根据竞争者现有产品在市场上的位置，针对客户对该产品的重视程度，为本企业的产品塑造一个与众不同的、令顾客喜欢的形象。

戴尔公司的另一个取胜之道就是准确的找到高科技产品市场的切入点，能够做到抢占先机。通常情况下的做法就是在已经形成一定行业标准，并且配货商充足的市场中，迅速的以低价的优势抢占该市场。众所周知，戴尔公司一直以直销模式称霸市场，此模式被戴尔公司运用的更加灵活，将其优点尽情的发挥出来。直销模式的特点便是将厂商与消费者建立起了直接的联系，厂商收到消费者的订单即时安排生产发货，这样既保证了商家低成本、高效率的运行，还产生了一个统一的价格体系，避免了部分经销商为赚钱而盲目降价升价，导致市场混乱。消费者也因此拥有了一个放心安全的购物环境，不用再担心被零售商坑骗。

三、戴尔公司经营战略的优点

随着信息化时代的到来，电脑的更新速度越来越快，与之带来的是电商厂家的巨大压力和竞争力。而戴尔公司在这块巨大的“蛋糕”中却一直占着巨大的份额，始终保持着较高的收益。据统计，早在2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率高达15.2%，与其他电脑厂商不同，戴尔公司不生产任何计算机配件，只负责进行整机的组装。这种与众不同的商业模式，让戴尔公司成为世界上该行业的第二大公司。

每当谈论起戴尔公司的成功之法，大家首先想到的便是其“直销模式”，其实不然，真正让戴尔公司一直屹立不倒的是其效率超乎寻常的物理管理。戴尔公司的物流管理主要由以下几点特点：

一是机动灵活、成本低廉的物流系统。戴尔公司采取的是与第三方物流合作的途径，这样不仅减少了设备方面的花销，还减轻了公司对另一行业管理的负担。如若企业自建物流公司，需要投入大量的资金来买设备，极有可能发生资金周转不开的现象，尤其对于中小型企业来说是一个沉重的负担。

二是电子化贯穿整个供应链流程。大企业的网络系统一般都很大且分工明确，主机和网络两大方面涵盖了整个供应链流程。

三是供应链系统的动态供需平衡。戴尔公司拥有稳定的客户及供应商，保证无论出现任何情况都能应对，不会出现供货紧张或滞销的情况。

四、戴尔公司经营战略存在的问题

一是戴尔公司的直销模式只在一线城市起作用，在五、六线城市销售时此模式几乎起不到实质性的作用，因此，此模式不适应于中小型企业及新兴市场。

二是戴尔公司在中国的销售渠道一直期望变革，却一直悬而未决，导致直销模式在中国至今没有打开局面。由于中国的信贷关系一直处于尴尬的地位，国人都习惯于看货再买的方式，戴尔这种纯网上销售的模式暂时难以被国人接受。

三是戴尔公司出现了人才严重流失的问题，且在中国计算机行业的份额也在不断下滑。

四是戴尔网站的页面过于单一，对于产品的介绍不够详细，不能令客户充分的了解到产品的相关信息。

五、问题的解决方法

一是企业要想长久不衰，就必须要进行创新，产品需要创新，经营方式也需要创新。随着科技的发展，用户对计算机的要求越来越高，只有进行产品的创新，才能满足顾客和社会的需求。

二是企业战略联盟。为了公司的稳定发展，两个或两个以上的公司可以进行合作，制定战略联盟，为实现共同的战略目标而共担风险。

六、结束语

企业可以不做宣传，可以不做品牌，但是企业必须要有自己的企业文化，企业员工要有强烈的时效观念和求真务实的工作作风。戴尔公司作为全世界电脑业巨人，有其独特的管理模式，虽有不足之处，其企业特色却深入人心。

参考文献：

[1]（美）科特勒（Kotler，P. ），（美）阿姆斯特朗（Armstrong，G. ）著.市场营销原理[M].清华大学出版社，2007.

[2]李娜.戴尔公司电子商务物流模式选择及构建案例分析[J].中国集体经济（下半月），2007（08）.

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关键词：现代企业；战略规划；特征

中图分类号：C27 文献标识码：A

1概述

对于许多现代企业来说，以前那种利用线性趋势外推法就能归纳出基本、上升和下降情形的战略规划方案已经过去了。现在，现代企业面对的是波谲云诡、瞬息万变的商业环境，这就要求必须创建一个直到不久以前还难以想象的“灾难情景模式”，并将维持现金供应的任务整合到企业战略规划之中。与过去的做法相比，大多数企业管理者将不得不考虑更多的变量，并且需要更多的决策者参与。此外，企业还需要更加重视测评--这是在不断变化的环境条件下，确认何时需要对企业战略进行快速调整的唯一方式。最后，对新的或不同寻常的情景模式的关注不应该掩盖相关的长期趋势，或忽视重要的现有战略的价值。

2 现代企业所面对的商业环境决定了现代企业战略规划的特征

2.1 现代企业的战略规划具有宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。现代企业的战略规划是一种宏观目标规划，它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来做一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，企业的战略规划总是高度概括的。

现代企业的战略规划是一种对长期目标的规划。它的着眼点是长远的未来。战略规划是关于未来方向、情景的设想，它所设定的，是企业全体职工通过自己的长期努力奋斗而达成的对现实的一种根本性的改造。战略规划对企业的未来发展起到了重要的指导作用，通过企业的战略规划，企业的发展可以更加的顺畅。

现代企业的战略规划是一种整体性的要求。虽然它规划的是未来，但与现在也是紧密相关的；虽然它着眼于整体全局，但并不能排斥局部。科学合理的战略规划，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略规划虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

现代企业的战略规划是一种长期目标规划，它在较近的一段时间内，应该是稳定不变的。战略规划既然是总任务、总设定，那么它就应该是相对固定的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的目标，大家对目标的实现才会有清晰的掌握和实现的动力。

现代企业整个战略规划涉及的是企业发展的总的格局和问题，关注的是企业的长远发展和利益。现代企业所处的商业环境越是多变及高度不确定，战略规划越是需要具备宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。

2.2 现代企业的战略规划需要实事求是的进行情景规划。在高度不确定的商业环境中，情景规划的优势愈发明显，没有一种基本情景是被认定基本发生的，因此，需要根据假定情景来制定规划，并且高度关注多种情景发生的潜在推动因素。当前普遍存在的不确定性使情景规划变得更加复杂：发挥推动作用的变量数目以及可能结果的分布范围出现了爆炸式的增长。例如，考虑一家工业供应商的困境，它不进要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定因素包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、土地价格、税收，以及政府经济刺激计划的开支，政府扶持或鼓励的行业政策。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大的差异。而情景规划的核心，为多种不确定性情景而构思多重战略规划，已经变得越来越复杂。因此，现代企业应该制定更为严格的信息收集、整理、不确定性情景预测，以及针对不同因素、情景而制定的严密的战略规划。

2.3 现在企业的战略规划具有可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。战略目标必须明确，具体的说是指将在何时达成何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，战略目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性话的词语来表达其预期达到的程度，一方面要求明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特征。

随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。

2.4 现代企业的战略规划应具有灵活性，避免僵化。规划战略的灵活性与其所具有的长期性及稳定性是不矛盾的。强调战略规划的长期性并不等于排斥根据客观情况的发展对战略规划目标做出相应的调整和修正。而现代企业的战略规划应具备的可校验性是其灵活性的前提，只有企业制定的战略目标具体且可校验，企业管理者才能根据客观发展情况作出相应的调整。

纵观手机行业巨头诺基亚的发展历程，可以发现其兴衰与其企业的战略规划是息息相关的。20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到数字通信领域的一场巨变即将到来，在其之后的20年里，诺基亚表现出了强大的战略灵活性。重组部门，手机业务与网络业务分离，各成立新的部门；当GSM市场初期启动时，诺基亚陆续剥离传统的纸制品、橡胶和化学制品及计算机业务；当竞争对手认为在全球建立子公司是新兴市场上获取机会的唯一方法时，诺基亚在研究如何在不损及规模经济和经济一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。总而言之，诺基亚的战略规划灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一，在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。而在近几年，面对苹果公司的崛起以及安卓系统手机的挑战，诺基亚固守塞班系统，直到2011年才反应过来。没有保持其战略规划灵活性，反应迟缓，延误时机，是诺基亚近年来衰落的重要原因之一。

2.5 现在企业的战略规划应打破部门“封地”，实行对话机制保持战略敏感度。现代企业规模化以后，打破部门“封地”成为企业管理者必须要考虑的问题。现在企业的战略规划要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力。现代企业往往对核心业务过度关注，使企业错过新的发展机遇。实行公司成员对话机制，能满足战略与灵活性的不同需求。例如每年举办动员活动，消除员工因成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能把目光放得更远。

参考文献

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我认为，任何一个事业都会有困难，都会有从你进入到这个行业到最后变成这个行业精英的过程，并不是说你是大学毕业生，就意味着你已经是一个十分有价值的人。很多人在从大学毕业到真正被公众认可的过程中，很难不被周围的环境干扰，比如待遇的问题，遇到了不同的领导的问题……很多时候，非技术的因素导致了这个人的技术能力和真正的能力在没有到达成功的阶段的时候，已经对自己丧失了信心，或者是对企业丧失了信心，做了很多不断的循环，就是重新走一步再走一步的过程，这个过程是对每个年轻人的一个挑战。我如果总结一下，什么人最终走得最成功呢？那就是：第一，对困难十分有兴趣的人，他的意志让他看到困难很感兴趣．他愿意主动承担困难；第二，他对自己埋怨比较多，对周围埋怨比较少，出了什么问题，总是从自己身上找到问题，而不是埋怨别人；第三，他特别能在一个团队里工作，他周围有很多的好朋友能够一起讨论共享，使他在成长的过程中少走弯路，而且能共享别人给他的一种知识，使他能够站在别人成功的基础上成长得很快。我觉得这几种问题都和个人性格有关系。大家都说性格决定命运，事实上你举出一万个人的时候，你确实可以看出性格对一个人的成功影响还是相当大的。(刘积仁：东软集团董事长)

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