互联网公司的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇互联网公司的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

腾讯公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务商。腾讯公司通过免费的即时通讯平台迅速建立起一系列有粘性的用户群，在这个强大的优势下拓展其他互联网增值服务来实现盈利。在这种盈利模式下，腾讯公司业务横跨互联网多个主流细分领域，是目前中国互联网企业中利润最大、市值最高、规模最大、用户最多、雄踞互联网企业首位的公司。

从腾讯公司财务报表可以发现，自2004年上市至2011年，腾讯公司以其卓越的轻资产盈利模式创造了巨大的价值，具体表现在资产负债率较低，平均为23%；总资产周转率每年呈增长趋势；销售净利率逐年增加，总体维持在42%；资产净利率最高达到38%；权益净利率逐年上升，最高达54%；总收入每年都以平均62.3%的增长率快速增长；毛利率也保持着平均65.75%的增长率。但是，自从2012年到2013年，腾讯公司便开始涉足电子商务业务，并且投资兼并具有技术优势或能够扩充开放平台的相关公司，使其盈利模式有所改变，进而影响了资产结构，导致腾讯公司整体财务指标各方面均有不同程度的下滑，具体表现为资产负债率最高增加到了49%；总资产周转率在这三年内逐年降低；销售净利率、资产净利率和权益净利率逐年均有不同程度的降低；总收入增长率和毛利率较之前也下降地较为明显。

二、腾讯公司轻资产盈利模式

1.轻资产盈利模式

轻资产盈利模式，是指企业投入资本较低，周转速度较快，资本收益较高的运营模式。轻资产作为一种有效的商业运营模式，整合资源所获取的价值已远远超过了产品本身（郑石明，2006）。轻资产运营模式本质上是一种企业强大的资源获取、配置、整合以及快速应对市场变化的能力体现（汤谷良、张茹，2012）。本文认为腾讯公司属于魏炜、朱武祥（2010）总结出的企业固定资产和存货占比较低，流动资产尤其是现金储备较多的轻资产企业。

2.腾讯公司轻资产盈利模式下的财务状况

结合腾讯公司2004年至2013年的资产负债表，发现腾讯公司的资产结构，即流动资产占总资产比表现出典型的变化，从2004年到2011年，此比率基本保持在70%上下浮动，但2012、2013年此比率出现较大幅度的下降，均低于50%。

基于对腾讯公司资产结构的前后变化比较，可以看出其在轻资产盈利模式下的财务状况：1.现金储备充裕，近十年来现金储备占总资产的比值在62%上下浮动，2013年现金储备有所下降，主要是腾讯公司以246.85亿元资本购买了长期股权投资和可供出售金融资产。2.腾讯公司在2011年以前，主要提供互联网增值服务，其存货为低价值的消费性礼品，始终控制在占总资产0.5%以下，自2011年以后，腾讯开始从事电子商务业务，存货构成主要为电子商务交易所需商品，其占总资产比较之前有所增加，2013年达到1.3%。3.应收账款占总资产的比例很低，近三年的占比均控制在5%以下；4.固定资产比例较低，2004年至2013年平均固定资产占总资产比例控制在10%左右。

三、腾讯公司盈利模式调整

对腾讯公司近十年的资产结构分析发现，腾讯公司盈利模式正在发生着调整与变化，这与互联网行业激烈的竞争和腾讯公司战略上的调整有着密切的联系。同时也体现出一个互联网企业巨头在日新月异的竞争环境中所面临的巨大挑战。众所周知腾讯公司是互联网行业的巨头，但腾讯的主营业务，互联网增值服务已经出现“天花板”效应，腾讯必须要寻求新的盈利模式来增加利润。

腾讯公司盈利模式在逐渐向多元化方向发展，通过资产结构分布可以看出，腾讯公司盈利模式在2011年到2013年进行的调整主要表现在两方面；第一是电子商务；第二是投资兼并。腾讯公司2012年开展电子商务业务，从公司的财务报告得知，其成本在2012年和2013年分别为41.93亿元和92.39亿元，但这两年毛利率仅为5.5%，这也是导致腾讯公司近两年总收入增长率和毛利率下降的主要原因。从2010年起腾讯公司加大了投资兼并的力度，先后收购部分与网络游戏、网上旅游、软件开发、电子商务、影视传媒、搜索引擎等有关的技术优势企业的股份发展多元化产业，以增强其竞争力。

篇2

我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。

其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。

最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。

1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约

我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。

互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。

而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。

1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业

    医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。

第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。

最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。

1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤

互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。

首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。

1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手

我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。

先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴

如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：

首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。

其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。

第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。

2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架

从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。

从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。

2.2为谁服务？——患者、医生、医院

2.2.1为患者服务

患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。

自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。

导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。

候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。

院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。

2.2.2为医生服务

医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。

医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。

2.2.3为医院服务

医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。

目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。

2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企

我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。

2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多

向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。

对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。

国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。

3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。

4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。

(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。

(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。

2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式

向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。

国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。

2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。

3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。

4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。

2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展

向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。

目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。

国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。

2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。

3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。

2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样

向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。

目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。

国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。

2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。

4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。

2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段

向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。

目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。

国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。

2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。

3、主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。

4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Blue star上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。

5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。

2.4入口之争：软件方案PK硬件方案

硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高

硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。

硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。

硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。

2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大

移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。

个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。

2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒

在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。

2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础

顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。

我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。

其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。

同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。

所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。

另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。

市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。

首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。

此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。

Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。

2.5.2数据？数据！

数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。

传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。

数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。

其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。

而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。

医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。

2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。

3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。

2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！

我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。

众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。

一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。

而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难

互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。

3.1行业普遍小荷才露尖尖角

遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。

我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。

3.2上限估值思路能够规避投资陷阱

我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。

此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。

4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”

4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股

我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。

4.4.1 Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂

我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。

我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。

2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。

4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。

4.4.2 Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的

还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。

1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。

2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。

3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。

4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。

过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。

5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。

篇3

但是，承认泡沫存在是一回事，破灭与否又另当别论，毕竟，和2000年相比，今天的世界不仅发生了翻天覆地的变化，两种泡沫在本质上也有很大区别。

腾讯财经分析认为，2000年3月10日，纳指创下5048.62点的历史高位，较一年前整整上涨了1倍多，而目前纳斯达克指数较一年前的涨幅约为23%左右，今年第二季度甚至出现了幅度明显的调整，远达不到“疯狂上涨”的程度。此外，这一轮助推科技股上涨的主要力量以机构投资者为主，以前则是以中小投资者的投资热情为主。比较而言，今天的投资热情比14年前更趋理智。

美国风险投资公司Y孵化器（Y Combinator）合伙人保罗・格拉汉姆（Paul Graham）就认为不存在投资泡沫，新兴公司无需为业务模式担忧。他说：“目前的确有很多失败的新兴公司，但这并不是泡沫的定义。一般来说，泡沫是指大量资金投向失败的新兴公司，这种情况现在并未发生。”

篇4

2011年10月，中国首家赴美上市的互联网公司中华网申请破产保护，众人一片哗然。作为第一只打着中国概念股登陆纳斯达克的互联网公司，12年前其股价一度高达220,31美元，市值超50亿美元。而按照其交易停止前的股价，市值已不到1500万美元。

一直以来，带着“首家海外IPO”头衔的中华网无形之中具有了某种示范意义。中华网投资集团的此番境遇被业界指责为“重财技而轻实业”，长期热衷于并购拆分等资本运作，却缺乏核心业务和盈利支持。也有评论指出，“对赌”协议成为击倒这家老牌中国概念股的最后一拳。2006年，为运作旗下的软件和游戏业务上市，中华网与对冲基金签订对赌协议，但因游戏业务未能上市而面临索赔。耗时一年多的索赔官司，法院判定中华网败诉，后者随即宣布上诉并申请破产保护。

1999年，公司创始人之一的叶克勇依靠出色的资本运作技巧，在华尔街五大投行之一的雷曼兄弟公司(已于2008年9月在华尔街金融危机中破产)协助下，将中华网成功带入纳斯达克，成为在美国上市的第一只中国网络概念股，在华尔街掀起一阵中国概念股的投资热。

但是，在此后的发展中中华网逐渐被新浪、搜狐、网易等门户网站赶超，始终没有找到具有核心竞争力的业务类型和资本运作之外的盈利模式。联想到2011年新一轮互联网企业上市热潮，让人们不得不揪心于眼下的躁动中是否存有不少雷同于中华网的案例，在这被业内称之为“第五波IPO”的潮流中，不乏社交网络、网络视频、电子商务、软件服务和信息服务等多个领域的上市公司，他们也曾一度因破发和财务造假及欺诈而广受质疑。中华网破产对今年以来已经遭遇了多轮做空的众多中国概念股是一个不小的打击。2011年3月以来，24家在美上市中国公司的审计师提出辞职或曝光审计对象的财务问题，19家在美上市中国公司遭停牌或摘牌。

诚然，市场经济环境下的生死存亡、优胜劣汰每日都在发生，中华网破产一事其实也很平常，顺应物质世界的基本规律。正如乔布斯所说，“死亡是生命中最好的发明，因为这样就可以给新来者让路，让这个世界永远保持朝气和蓬勃之态。”中华网这一案例可以让业界从中汲取到宝贵的养分。作为引领时代的互联网企业，业务发展与资本运作要融为一体互相促进，而不能顾此失彼，同时还要主动适应新的产业发展趋势，甚至引领新的商业模式，建设好自己的根据地，使企业取得持续快速而稳健的发展。

篇5

说好的互联网金融业务不见踪影，匹凸匹再出奇招。10月28日，匹凸匹了一则拟重金在上海开设实体超市的公告，并声称这同样是公司互联网金融创新的举措之一。

面对亏损，公司未来将如何提高业绩？互联网金融的业务到底进展如何，从公司的表现来看，是否打算放弃互联网金融？实体超市与互联网金融业务有何关联，匹凸匹做实体超市是否有发展空间？就以上问题，《投资者报》记者致电致函匹凸匹，但并未得到公司相关负责人的答复。

高调更名实际进展未知

据Wind资讯显示，匹凸匹主营业务为互联网金融信息服务（金融许可业务除外）;金融软件研发和维护;互联网信息技术开发及服务;以自有资产进行互联网产业的投资和管理;以及其他与金融咨询相关的业务。

这一切来自于今年5月的更名事件，投资者仍记忆深刻。

据媒体报道称，5月10日晚间，多伦股份在无可行性论证、无相应的人员配备，也尚未正式开展业务的情况下公告称，将更名为“匹凸匹金融信息服务（上海）股份有限公司”。5月11日，匹凸匹获得控股股东网站域名特别授权。此后，匹凸匹公司股价在公告披露后的两个交易日连续涨停。公司也因此收到上交所两封问询函，被要求停牌自查。

一位房地产分析人士曾表示，当前转型做P2P的房企很多，多伦股份作为一家在房地产市场规模并不大的房企，想要在短时间内仅凭借一个域名就完成转型，可能性并不大。

在5月举行的匹凸匹网上投资者说明会上，公司总经理胡江林指出，公司将专注做互联网金融P2P业务，逐步剥离与互联网无关的业务。

这一转型似乎和房地产低迷的市场行情相关。今年下半年在利润下调的情况下，不少企业开始撤离房地产领域、剥离房地产业务。今年8月份，匹凸匹与老牌房企莱茵置业以及海德股份先后公告，表示基本退出房地产市场。

时至今日，匹凸匹转型近半年，将会交出怎样的成绩单？记者与很多投资者一样，输入公司域名，只能看到网页错误的提示。匹凸匹的互联网金融业务进展如何，由于未能得到公司的回复，仍然不得而知。

业绩亏损盈利模式不明

近期，匹凸匹公布了其三季报，其中公司前三季度的营业收入为-6744元，公司的净利润亏损约3641.2万元。

事实上，今年以来，公司净利润逐渐增加亏损幅度。今年一季度末时，匹凸匹净利润亏损约1126万元，半年报显示，匹凸匹亏损约2340万元，而在三季度末，匹凸匹的亏损金额已经增长至3641万元。

另据媒体报道，从今年以来，匹凸匹就已经处于无营业收入状态，这或是公司前三个季度营业收入大亏的原因。

业绩持续亏损之外，能否借匹凸匹转型后的盈利模式扭转败局？虽然匹凸匹一直声称转型互联网金融，但公司在互联网金融这块的业务究竟与P2P到底有怎样的关联？记者查阅诸多公开资料，仍然无法查询到公司的盈利模式，也有投资者向记者反馈，未能看到公司P2P方面的具体业务与产品及服务详情。由此，匹凸匹的互联网金融业务是否已经为公司贡献利润仍未可知。

网贷315首席信息官李子川分析指出，匹凸匹的设立及变化表面上是符合产业变化，但转型的冒进行为很可能成为主要的风险点。虽说当时布局推动了母公司的市值，但该平台投入的成本可能会持续加大，互联网金融方面盈利可能性低，稳定经营面临较大的不确性。

转型实体超市前途难料

在匹凸匹的互联网金融业务备受瞩目之时，该公司更是出人意料地宣布要进军实体超市。10月28日匹凸匹公司公告称，公司拟以现金方式出资人民币1，000万元设立匹凸匹超市（上海）有限公司，以现金方式出资人民币1，000万元设立匹凸匹网络科技（上海）有限公司。

记者查阅公告称，匹凸匹超市经营范围为：服装鞋帽、服饰系列配套商品，日用百货，蔬菜、水果、烟酒等，与生活中的超市别无二致，与互联网金融看似并未有很强的关系。

对此，匹凸匹公司公告将这一措施解释为，“搭建互联网金融业务创新运营平台及实体店，从事互联网金融业务和互联网金融投资业务以及互联网金融商业服务等综合业务，以社区生活便利配套服务和连锁便利超市以及互联网金融电商创新模式融汇一体，并在产品、模式、渠道等方面不断创新，推动业务长期可持续发展。”

实际上，有报告显示，我国从2013年开始，实体店出现关店潮，全国大型超市门店总数仅在2013年就减少了2567家，全国月均关店214家。在当下关店潮愈演愈烈的形势之下，匹凸匹超市命运几何值得担忧。

篇6

但遗憾的是，正在奔向“新世界”的人们还不知道前方会是怎样的“桃花源”。越来越多人开始使用手机、iPad等移动终端访问互联网，互联网的业务也确实已经被迅速地从PC端平移到移动端，但是盈利模式却很难简单复制平移。从网游、电子商务，到搜索、视频，再到社交、即时通讯……在无限美好的移动互联网上如何真正赚到钱，仍是一个待解的难题。

无论怎样，中国互联网产业已经站在了一个“拐点”之上，谁能如期拿到“船票”？谁的位置能看到更美的风景？这将会是2013年，乃至未来几年，中国经济中最吸引眼球的故事之一。

并购年里的卡位战

8月13日—15日，北京国际会议中心，出席2013年中国移动互联网年会的众多互联网的“大佬”、“新兵”们聚集到了这个并不宽敞的会议空间里，希望求解“移动时代的产业融合与模式创新”的答案。

尽管2013年刚刚过半，但已经发生的互联网“大事小情”预示着今年将会是中国互联网发展历史上非常不平凡的一年，如果用一个词来概括来形容，就是“并购”。移动互联网来临的速度确实大大超出了我们的想象，业内产业格局的整合也以史无前例的速度和烈度在发生着，大佬们都希望能够在移动互联网时代尽早地卡位布局。

据不完全统计，今年上半年，一共发生了十几起足以影响全行业的重大并购案，并购交易的金额纪录被一次次地刷新。百度19亿美元收购网龙旗下的91无线，成为中国互联网有史以来最大的并购案，此外，百度还收购了移动安全公司TrustGo，百度旗下的爱奇艺收购PPS影音；阿里巴巴入股新浪微博、高德地图，收购友盟、虾米网；浙报传媒收购盛大边锋浩方；奇虎360收购日志宝……而PPTV、搜狗、迅雷等可能更为重大的收购传闻从年初就未停止过。

但这并不意味着是一个“大吃小”的绝情时代，反而给移动互联网上的创业者提供了更为清晰的未来机会，金山网络CEO傅盛甚至在大会上做出了“拼爹时代是更好的创业时代”的判断，大公司不再抄袭你，而是收购你，这难道不是好事？！

“互联网上的竞争生态正在重构，PC互联网的竞争更多是几家大公司的竞争，而移动互联网则是各个生态系统之间的竞争。以微软为例，平台、技术和产品都不是微软所担心的，微软最担心的就是开发者的离开，这是最大的挑战。”微软全球资深副总裁兼亚太研发集团主席张亚勤告诉《中国经济周刊》。

盈利难不难？

根据艾瑞咨询的统计数据，2013年第一季度中国移动互联网市场规模为204.2亿元，同比增长75 .4%，环比增长10.4%。经过过去两年的高速增长，移动互联网在盈利模式、产业格局等方面都进入关键性一年。

在传统互联网时代，最为成功和成熟的盈利模式主要是游戏、广告和电商，而在移动互联网时代，手机所能承载的内容和用户体验与PC有很大差别，盈利模式也就无法简单复制。另外，在移动互联网上，还出现了过去无法实现的功能，也就带来了新的商业机会，比如LBS（定位服务）和O2O（线上线下）。

纵观目前各家互联网公司在移动时代的盈利模式布局，无外乎如下几个方向：首先是入口之争，91无线的超高估价已经证明入口的价值；其次是手机游戏，尽管付费上还有一些问题尚待解决，但从PC到移动，游戏依然可能成为中国互联网最大的金主；第三是广告，移动端对广告的承载量非常有限，依托大数据的精准推荐将会是不二法宝；第四就是O2O时代的电商可能，将更多的线下服务纳入电商怀抱。

搜狐公司董事局主席张朝阳则对移动互联网时代盈利前景充满信心，他以视频行业为例，“视频行业确实非常烧钱，但盈利模式是有的，比如用户付费、广告等等，但是现在最重要的是加大投入，抢占市场份额，不过，未来一旦市场格局相对稳定，领先者一定能快速实现盈利。”张朝阳告诉《中国经济周刊》。

对话

大佬纵论互联网发展“钱景”

跨端战略：视频行业商业化成熟尚需三年

龚宇：现阶段视频行业的集中度依旧偏低，在内容和广告端都处于定价权的弱势。未来，撑不下去的企业出局，比较理想的状态是剩下两家，最多4家，否则行业很难处于健康状态。

PC端广告库存趋于饱和，移动视频的发展非常快，广告单价高于PC广告，以爱奇艺为例，目前爱奇艺流量的40%以上来自移动端，广告收入接近10%来自移动用户端。移动视频广告效果要优于PC端，行业成熟还需要两到三年的时间。

在移动端，随着云计算和大数据等新技术的应用，用户体验也将被颠覆，比如个性化的视频推荐。目前，用户观看推荐视频占到了爱奇艺总流量的50%，而Youtube是60%。

在线视频的商业模式已经得到了认可，广告依旧是现阶段最主要的商业模式；另一大块是用户付费，这取决于用户付费习惯，在移动端的用户付费习惯要成熟于PC端，移动视频的爆发和成熟，也将给用户付费模式带来更多可能。

陶闯：目前视频已经是PC、平板电脑上最大的应用，手机上第二大应用，以后的机顶盒视频一定也是第一大应用。所以，除了国内互联网的巨头需要进来，传统行业的媒体、电信运营商、做云服务的IT行业企业，都开始进入视频行业。甚至连做智能电视机的这些厂家都开始进入这个行业，这个行业的确是非常热。

这个行业已经经过了烧钱的阶段，优酷土豆今年的财报显示，盈亏平衡已经不是问题。现在就是快鱼吃慢鱼，大家都有钱，关键是看这个行业怎么抓住机会。最核心的价值不是资金，而是策略，看你在这里能跑到多快。

行业里这么多集团都愿意进来，也都跟我们谈过。现在我们发展也需要资源，我们也在做一些选择。

梁军：电视业融入互联网是必然的发展趋势。新的行业进入者也必将做出同样的选择。原因在于，未来电视用户是来自互联网的用户，他们天生具有娱乐和互动的需求。未来电视业的精髓和核心价值，必然是面向互联网，与新新人类、草根受众的交互式的体验。

目前的投资回收需要一个周期，但开发新产品，得到用户认可，建立口碑需要一个过程。与其他竞争者相比，乐视投资电视产业，优势在于有资历、资格和资源来投入。别人想投资，我们未必愿意。

乐视盒子与乐视TV的收入结构非常简单，即电视与盒子捆绑销售。目前乐视TV配件销售的比例大大超出了自己的预期，被用户认可后，所连带的收入比想象的更多，更快。

我非常看好大屏互联网市场的未来，上亿家庭电视机尚未联网，需求是刚性的。

大并购时代：拼爹时代是更好的创业时代

齐向东：总体来说，并购趋势对互联网行业来说是好事。整个互联网的规模已经发展到一定规模，在新兴的领域，一些大公司靠自己的资金实力、用户资源等把小企业压死，对整个行业的发展是不利的，通过并购小企业，使得小企业有生存空间，可以促进新兴产业的发展。此外，并购，可以提供一个新的退出机制。创业公司大部分通过IPO退出，但随着互联网规模的扩大，都走这个退出机制，就会有一定的问题。

傅盛：百度天价收购91无线，阿里巴巴入资新浪微博，几大巨头忙得不亦乐乎。很多人会说，这是不是一个扼杀创业的时代？其实我觉得，这对于创业者来说是一个更好的时代。因为在以前，创业团队或者被大公司抄袭，或者只能等待最后机会渺茫的IPO。而IPO对于绝大部分创业者来说是永远看不到这一天的。

巨头们对创业者的收购和投资，意味着整个互联网在加速发展。创业者的崛起不再会因为领先者的抄袭而被打压，这也是巨头们经过多年认识到的一个道理。

所有的机会来自于小的细节，不要相信大平台的忽悠，不要相信生态型的呼吁，解决用户的一个点给你带来的价值超出你的想象。

新模式还在不断被创造

齐向东：目前中国互联网行业公司林立，在海外上市公司有50多家，总市值1万亿以上，但是，资金、市场和用户还是集中在一些巨头的互联网公司手里。所以，共建中国互联网的生态产业链，需要全行业共同努力，让中国的互联网产业生态能够更加健康，行业发展能够更加均衡。

基于众多的用户资源，360并没有建立私家花园，而是希望建立开放平台，在海量用户的基础上建立了一条商业街，把中小互联网公司，免费放到商业街上，使得小公司能够借助360的用户进行商业活动，360从中分成，这是360新的盈利模式，同时也建立了良好的互联网产业生态系统。

邹胜龙：我们看到一个趋势——用户从PC向手机、平板、电视转移，这是我们面对的四个端。不论是云加速产品还是视频类产品，都在跨端产品布局。它们又都是服务于云加速的免费增值模式。

所谓“免费增值模式”，是指基础的服务免费向用户提供，增值部分通过包月收费、流量收费来实现。我们这个模式，达到了400万的付费用户。在免费增值模式下，超过1.5%的付费渗透率就是比较成功的模式，我们400万肯定超过1.5%。

迅雷在2009年之前，在圈用户、发展用户流量的阶段，商业模式主要以广告模式为主。最近三年，开始面向用户的现金流管理，新模式从成长性来说更好。如果未来一年里，市场持续回暖、发酵，那么对于迅雷和很多公司来说，都会做上市的考虑。

程杭：虎扑体育的经营分为线上业务和线下业务。线上的广告业务吸引包括体育用品和快消品在内的广告客户。线下就是针对广告主举办的一些线下活动。二三线城市有大量没有被媒体关注、投放量在500万以下的广告主，他们更愿意通过线下活动进行合作。

篇7

前不久，博客中国网站在首页上腾出一个角落，打上了“博客中国十周年”的纪念标志，但访客仍然很难从中看到喜庆的迹象，红色的“十周年”三个字在这个紧凑而又单调的页面上甚至略显凄凉。

无论这十年间经历过多少繁华与凋敝，博客中国现在的模样都是方兴东所始料未及的。

2002年8月，方兴东创建了博客中国网站。彼时他满怀信心与激情，在网站诞生之时便赐予了它一个光荣的使命——做“全球第一博客门户网站”。

从2002年到2005年，博客中国的用户增长率从未低于30%，并在2005年一度排名全球第60多位；同年7月，“博客中国”正式更名为“博客网”，开启了互联网第二代门户的时代。

仍然是在2005年，方兴东在北京世纪坛广邀嘉宾和媒体，宣布“博客时代的来临”，并提出了博客网将“一年超新浪，两年上市”的目标。

此后一年，博客网翻开了它有史以来最为辉煌的篇章：业务范围不断扩大、各种名誉与头衔纷至沓来、融资规模越来越大。

这成功来得似乎太过迅猛，以至于在2006年年末，新浪、搜狐、网易等门户网站的博客力量完全超越了博客网等专业博客网站时，方兴东仍然没有预感事情会变得更加糟糕。

2008年，博客网入选中国互联网最差网站；2009年，在由搜狐IT发起的第二届《中国互联网公司年度评选活动》中，入席五年来十大投资最失败网站之一。

机遇和陷阱

方兴东属于最早对博客进行研究的那批人之一。从事IT分析工作的他认为博客将会是一股潮流，并认定这是一个千载难逢的机遇。

2000年，博客开始进入中国。尽管这一舶来品随着互联网时代的来临迅速发展，但在互联网界博客业务一直成绩平平，各大门户网站对此并不看好。

方兴东属于最早对博客进行研究的那批人之一。从事IT分析工作的他认为博客将会是一股潮流，并认定这是一个千载难逢的机遇。

博客中国创建伊始的主旨是“影响有影响力的人”，受众定位偏向高端，并邀请汪丁丁、李希光、倪光南、姜奇平、许知远、段永朝等众多知名专家学者撰写专栏，精英化的倾向不言而喻。

这种倾向吸引了一个人——软银亚洲投资基金合伙人羊东。羊东常去逛博客中国，兴趣渐浓，于是最终在2004年7月给方兴东发了一封电子邮件，两人开始见面。

一个月后，软银亚洲就对博客中国投资了50万美元。

这笔小投资只是拉开了博客中国融资的序幕。一年后，2005年9月8日，博客中国宣布获得包括软银赛富、GGV在内的四家VC的1000万美元的投资。更名“博客网”也正是在这次融资之后。

“我没有看到有其他哪一个行业，每月用户数量连续增长超过10%”，时任软银亚洲赛富基金中国区的负责人阎焱希望博客网能成为人们生活中的一部分，这也是他作为投资人对项目的预期效果。

21世纪初的中国互联网存在着太多的未知，这对于风险投资这一行来说，既意味着一个充满诱惑的未知金矿，又埋藏着一个个看不清的陷阱。博客中国也不例外，互联网的迅速发展让他们有足够的理由满怀愿景，却忽视了当时博客网的一个问题：缺乏一个清晰的盈利模式和管理模式。

内忧外患

2005年，博客逐渐在互联网界显露头角后，似乎一夜之间就成了各大门户网站的“宠儿”。

拿到1000万美元的融资后，博客中国开始招兵买马，员工从40人迅速扩张到300人。方兴东缺乏大型网站的运营经验，于是聘用了十多位副总裁以上的高管。

在博客中国的“业绩”蒸蒸日上之时，矛盾也开始浮现。“后期管理没有跟上，内部架构显得凌乱无序”，一位曾经的博客中国员工说。

事实上，就连当时的博客网CEO方兴东、前总裁王俊秀在接受媒体采访时也表示：“在管理节奏控制上不够。”

管理秩序的混乱所引发的员工离职热潮也悄然而至。

2005年，一则题为《博客网内斗升级，高管接连出走，销售部集体辞职》的帖子在网上流传。帖子以内部人的口气，详细列出了离职人员的名单：4月，产品部总监猛小蛇辞职；8月，多媒体事业部总经理李安科辞职；10月底，上海分公司总经理王吉鹏等离职……

2005年8月，一位从博客网离职的员工在自己的博客中写到：“我在这个叫博客中国的网络公司里，感受不到大公司的有序运作，也感觉不到欣欣向荣般的发展迹象，只是一群无知狂人，当然我见不到方兴东，虽然我是如此崇拜他。”

2006年10月发生，沈枫接替博客中国的创始人之一的王俊秀，被任命为博客网总裁。

内祸未平，外乱又起。2005年，博客逐渐在互联网界显露头角后，似乎一夜之间就成了各大门户网站的“宠儿”。

在新浪高调推出了Blog2.0的公测版、成为国内首家向专业网站“开火”的门户网站后，又以名人效应“圈地”博客新运动，短短两个月内用户数量突破百万。

腾讯、搜狐、百度紧随其后，都把博客作为一项战略业务来发展。到2006年末，新浪、搜狐、网易等门户的博客力量完全超越了博客网等专业博客网站。

失败的盈利模式

“博客这个产品的实际价值，有目共睹，但是遗憾的是，它只是一款产品，无法成为商品。”

经历这次重大挫折后，2007年方兴东决定进行战略转型，并将此次转型概括为“新生活方式”，试图找到一个清晰的盈利模式。

方兴东当时制定的盈利模式是——广告、互联网增值服务、电信增值服务和博客出版的融合，但由于活跃用户的数量并不多，使得博客网在执行广告、电信增值服务等以流量为基础的收费模式时面临窘境。

“当时国内博客网站的规模较小，销售收入尚不明朗，不足以支撑专业博客网站的生存”，对如此境况，赛迪顾问有限公司分析师张林强评价说。

除了新浪、搜狐这样财大气粗的传统门户网站外，纯粹的博客网站每月成本少则几万元，多则上百万元，而收入却屈指可数。

在互联网评论人士杨雷看来，中国的web2.0主要分成两个方向——社区和工具，但他们的盈利模式都不清晰，“web2.0用户的价值被大大低估，商业价值也没有被挖掘出来，广告绝对不是web2.0的盈利模式”。

另一位不愿具名的互联网评论家则表示，专业博客网站的失败，不是操作技术上的失败，不是人力因素的失败，而是由于博客本身的产品特性，使得它虽然有存在的价值，并且在相当长一段时间内仍将是互联网的主流应用之一，不会轻易被淘汰，也不存在落伍之说，但却难以完成从产品到商品的转化，所以在资本逐利本能的选择中，不可避免被打入冷宫。“或许，对于博客，甚至不应该用失败来界定，因为这个产品的实际价值，有目共睹，但是遗憾的是，它只是一款产品，无法成为商品。”但从企业的角度来说，它是失败的。

篇8

近年来，新兴互联网保险创业方兴未艾。据《投资者报》记者不完全统计，2015年至今，至少有包括众安保险等在内的38家互联网保险公司获得了各路投资，一些互联网保险公司甚至获得了多轮融资，总融资金额高达百亿人民币。

按照粗略分类，目前我国的互联网保险平台大约可以分为两类，一类是经保监会批复成立，并且成立性质为互联网保险公司的，如众安保险、泰康在线等。另一类则包括一些保险经纪公司、保险公司开发的互联网保险平台及一些互联网保险创业公司等。由于前者已经有诸多讨论，所以本文主要讨论后者。

那么这些公司到底是如何切入保险业务的？目前整个行业的经营现状如何？它们能否给保险业带来新的变化，或带来哪些变化呢？

多家获得数亿元投资

据了解，互联网保险平台大多成立于2013～2015年之间，这也是传统保险公司开发互联网渠道或者互联网保险产品发展的高峰期，数据显示，2017年最新一轮的融资来自于保险业第三方大数据公司和金在线，3月23日，和金在线宣布获得了来自红点创投、博将资本的新一轮融资，但具体金额未透露，据了解，这已经是公司成立以来的第三轮融资。

实际上，除了小雨伞保险、和金在线外，还有OK车险、大特e保两家互联网保险平台总共获得了三轮或三轮以上的融资，总投资金额均达数亿元。另外，慧择网、向日葵保险网、喂小保、悟空保等保险平台在过去两年间也获得了几百万元到数亿元不等的融资。

总体可分为三大类

资金源源不断地进入，说明互联网保险平台确实有着自身的吸引力，那么从保险市场参与者的角度来看，这些互联网保险平台到底是如何切入保险业务的？

据《投资者报》记者观察，这些互联网保险公司切入角度具体可以分为几个类型。第一是产品类，这一类型的互联网保险公司主要切入保险产品的细分市场，或者与保险公司联合开发定制化产品，利用互联网平台进行销售等。比如保准牛、悟空保等就属于这个类型。据了解，保准牛成立于2015年，目前主要业务是为整个企业进行保险产品的定制服务。例如O2O雇主责任险等，主要针对一些送外卖的机构，雇主每年为每人交280元到340元不等的保费，保单即可为骑手的死亡、伤残、医疗、第三者责任、误工费等方面进行不同程度的补偿，其中死亡、伤残补偿达30万保额。保准牛方面对《投资者报》记者表示，目前公司产品已覆盖十大行业、企业客户超过2500家。

又如大特e保、小雨伞保险等，据了解，大特e保有自己的精算团队，因此产品也是与保险公司一起开发设计的，旨在进一步完善产品，提高性价比。

第二则是渠道类，主要为消费者提供了购买保险产品的互联网渠道，例如慧择网、向日葵保险网等，虽然也有一些定制型产品，但主要还是以售卖各个保险公司的产品为主，在此基础上，有产品比价、按照用户需求推送相关产品等服务。细分领域特别是车险领域，这类型的互联网保险平台也比较常见，例如车险无忧等，主要提供保险公司车险产品的精准报价，消费者可以进行车险比价等服务。

第三类可以归结为服务类，服务对象包括保险公司、保险人以及保险消费者。服务保险公司的主要就是大数据服务等，例如OK车险，主要通过APP来记录用户的驾驶行程、驾驶路径、驾驶习惯、历史消费等，以形成数据，为中小型保险公司提供数据服务。据了解，目前OK车险长期活跃用户数量至少有80万。

服务人的有超级圆桌、最惠保等平台，主要为人提供获客服务、产品精准报价等，川财证券《互联网保险调研报告》显示，通过最惠保，人收入能提高20%。服务于消费者的有保险袋袋等，为消费者提供多张保单同时管理等服务。当然，也有一些互联网保险平台是同时拥有上述几个功能的例如OK车险，在做数据服务的同时，也销售车险产品。

行业发展仍存诸多问题

互联网保险平台给保险行业带来了很多可能，一些细分领域细碎的保险需求不断得到满足，同时对于保险公司也有一定好处。保准牛方面对《投资者报》记者表示，平台能为保险公司快速筛选优质业务，提升效率；其次，平台能够通过大数据分析，使产品定价更加精是医档团飧堵实取

但据《投资者报》记者观察，并不是所有互联网保险平台都发展良好，不少平台都只有一两款产品或服务，注册量大约在几十万到上百万不等，总体来看业务规模还是比较小的，体量还不足以影响整个保险市场。

另外，互联网保险平台本身并没有开发保险产品的资质，这就使得公司在一定程度上依赖于保险公司。

篇9

微信是腾讯继QQ之后，第二个杀手级产品，创造了一个梦幻般的开局，甚至直接对QQ构成威胁，以致宜搜CEO汪溪说，马化腾是在革自己的命，他推出微信跟QQ抢用户，可见移动互联网的重要性。微信以3亿用户规模，以及强大的黏性，将释放出巨大的能量。

受制于手机屏幕，移动互联网上的任何广告都会影响用户体验，这条路已经被证明走不通。而中国移动互联网已前行数载光阴，迄今尚未出现一款真正形成规模盈利的产品。

移动互联网要盈利，谁来开这个头？谁来破这块冰？尽管微信不到两年时间聚集了3亿用户，但对腾讯这个“插根扁担也开花”的巨头而言，仍在苦苦探寻商业模式。事实上，在耗费巨资投入后，腾讯微信也走上了“变现”的探索之路。微信的游戏平台正在密锣紧鼓地推进。马化腾在2012广东移动互联网大会上坦承，靠移动广告盈利目前的确有难度，而移动增值服务、社交游戏和移动游戏，则可能成为下一个增长点。

微信是第一个完全基于移动互联网开发的产品。在微信的开发和运营中，腾讯也在不断地试错和学习。腾讯内部，微信是作为一个面向未来的种子业务存在，而且作为中国最大互联网公司的腾讯，具有极强的营收规模和盈利能力。依靠游戏来实现“变现”，也符合主流盈利模式。艾媒咨询最新数据显示，2012年Q3，中国手机游戏市场规模达到16.9亿元，环比上涨38.5%，同比增长103.6%。中国智能手机普及的加速、3G网络的升级，以及一些精品游戏的出现，进一步驱动了整个手机游戏市场的迅速增长。

在PC互联网上，游戏领域就是一个盈利的重头戏。手机游戏完全可以借鉴PC游戏的模式，通过游戏虚拟货币和虚拟道具来实现收费。因为有PC游戏的基础，这样的模式也是比较容易得到用户的认可。

一方面，微信拥有庞大的用户基础；另一方面腾讯本身就具备非常丰富的游戏运营经验，一旦微信推出手机游戏平台，将可能立马成为中国排名第一的手机游戏平台，极大地改变中国手机游戏市场格局。而且，相比于游戏本身，资本市场更看好手游平台的发展。在手机游戏产业链上，作为流量和用户的拥有者，手机游戏平台承担的盈利风险比单个游戏开发商少很多，这意味着可以获取更多利润。在此之前，腾讯花费4亿元在韩国投资的KaKaoTalk（韩国版微信）也已经试验成功。KaKaoTalk的开发商KaKao推出了游戏服务KaKaoTalk Game，上线仅10天便纷纷跻身于谷歌Play商店游戏排行榜的前列。

可以说，微信的商业化路径已经露出雏形。微信公众平台，就是微信的商业化措施之一。此外，腾讯也找到了对微信商业化的之一路径——整合线下商户资源，比如微信与商家推出的微信会员卡，也是微信的商业化尝试。

目前微信的系统插件，已经打通了QQ通讯录、QQ邮箱，腾讯微博等产品，表现出移动互联网时代成为平台型产品的潜质。但腾讯的开放平台概念，还仅仅限于让APP接入微信，比如分享QQ音乐到微信朋友圈而已。但如何解决盈利问题，目前还未有清晰的战略方案出炉，一切只是在尝试。游戏平台的推出是否可以成功试水，也有待观望。

在所有互联网公司当中，腾讯最擅长做产品。马化腾这次显然是要革自己的命，这种革命的效果短期可能难以显现出来，但从长期而言，将会对腾讯的核心业务构成威胁，这是业界的担心所在。而苹果CEO库克最近也表示，公司推出的iPad mini，已经蚕食了iPad的市场份额。

篇10

这次更名显然不仅是对MSN中国的一次“改头换面”，对微软而言，这更像是其自身的一次“改头换面”。微软在线代表的已不再是微软的“一张牌”，而是微软的一张“新面孔”。

走谷歌之路的关键一步

表面上看是MSN中国“更名”，其实是微软继续以坚持互联网广告为商业模型的一次转型――微软在线总经理刘振宇在会后的采访环节曾如是表示，这次更名有众多微软对产品、业务和战略布局的考虑。

去年，微软向业界宣布了自己向互联网公司转型的决心，但随后不断因其“互联网基因不足”而备受质疑。广告，是互联网公司的基本盈利模式，虽然微软旗下的很多产品和服务都有实现广告营销的能力，但它一直没有一个统一的“平台”能够让其像谷歌等互联网公司那样在多种产品上实现多维度的广告营销、数据营销，而其现有的产品、服务，也因为缺乏一个“平台”而难以与互联网用户形成紧密关联。构建“平台”，其实是微软完成互联网转型大棋局的关键一步。从这个角度看，微软在线的出现并不让人意外。

此次更名，微软在线特意整合了众多微软的优质产品、服务，再加上微软本身也有强大的云计算平台、操作系统和移动终端生态圈作支撑，这种布局不免会让人联想到微软的转型是以谷歌为范本的。刘振宇承认，微软确实在向谷歌这样的互联网巨头“学习”。微软目前的策略是：借由一个平台支持微软所有的在线产品，完成对不同产品线的整合和不同产品线的互相拉动，摆脱过去按照单一产品线经营企业的路数。与此同时，通过互联网广告模式实现商业化。

“让最终用户去消费微软的在线产品和服务肯定是有帮助的。对广告主而言，通过精细化的用户群区分和用户行为分析，也有利于广告主达到更精准的投放和更有效的投入产出的目的。”刘振宇表示，微软这次调整会让微软在线获得更宽泛的用户基础，用户不再仅来自大家熟悉的传统产品领域，而是所有使用微软产品和在线产品的用户群。

为何选MSN中国

打造一个“平台”，微软没有另立“门户”，却选择将MSN更名，这似乎有些蹊跷。事实上，将MSN中国更名为微软在线，确实有其考量。