垃圾回收分类的好处范文

导语：如何才能写好一篇垃圾回收分类的好处，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：生活垃圾源头 分类意识 分类行为

中图分类号：G254.1

1、引言

近几年来世界各国开始重视对居民生活垃圾和生产垃圾的分类处理、管理、利用的开发，特别是部分发达国家在此方面已经做出了相当的成效。相比之下，我国现处于经济的高速发展、人口数量的巨大压力等条件，给垃圾分类处理的实施增加了巨大难度。

目前许多发达国家都已采用生活垃圾源头分类方法，不仅大量资源得以回收利用，而且垃圾处理工艺大大得到简化，运输和处理成本显著降低。国外研究和实践证明，要做好生活垃圾源头分类收集，公众的积极性、参与性、配合性等尤为重要[1][2]。因此我国在垃圾源头分类的改善上就可结合我国实际与发达国家的经验、教训来进行改进。

在此基础上，对城镇居民垃圾源头分类意识的主要影响因素进行研究，并探讨影响因素与源头分类行为之间的关系。为我国垃圾源头分类的制度的制定、管理、实施提供参考及建议。

2、研究方法

2.1研究对象

本研究主要以攀枝花地区县市为研究区域，以各区城市300位居民为调查对象。

2.2 研究方法

2.2.1《城市居民生活垃圾源头分类意向调查问卷》[3]

本问卷共有六个维度，共28 个问题，包括环境态度、心理因素、法律制约和道德约束、公共宣传四个方面。对提取的因子进行信度检验，其Cronbach α 分别为0.79、0.88、0.95、0.80、0.66 和0.61，均大于0.5，说明量表具有很好的信度。

2.2.2 《城市居民生活垃圾分类源头行为调查问卷》[4]

该问卷共有7个问题，共有七个垃圾源头分类行为，根据曲英的报告，源头分类行为问卷的内在一致性系数为0.871，本研究调查过程中内在一致性系数0.795，表明可以使用在本次研究中。对于效度，曲英从内容效度和建构效度进行了说明和验证，结果表明该问卷（BSS）同时具有很高的效度。

3、研究结果

3.1垃圾源头分类行为分析单样本t检验

对分类行为数据进行中间值3.00的单样本t检验，结果发现，除行为四（单独收集报纸、杂志等其他废纸，卖掉或分类卖掉）以外，其余因子主要垃圾源头分类行为与中间值存在显著差异。（p

3.2 垃圾源头分类意识与行为的相关分析

根据分类意识与分类行为的相关分析可以看出，麻烦感、法律制约和道德约束、环境态度、公共宣传、环境价值、模糊感、垃圾分类意识与垃圾分类行为均成显著正相关（P

3.3垃圾源头分类意识对垃圾源头分类行为的预测作用

根据垃圾源头分类意识与垃圾源头分类行为的回归分析可以看出，分类意识与分类行为存在显著线性关系，自变量分类意识可以解释因变量分类行为变异性95.8%（R2 =0.958），建立回归方程，可以用垃圾源头分类意识来预测垃圾源头分类行为。

3.4 垃圾源头分类意识六个因子对垃圾源头分类行为的回归分析

根据垃圾源头分类意识的各因子与垃圾源头分类行为的多元回归分析，可以看出分类意识的法律制约和道德约束、环境价值、模糊感、环境态度、公共宣传、麻烦感存在显著多重线性关系。自变量解释整个因变量变异程度的95.7%（R2=0.957）。建立回归方程，表明麻烦感、法律制约和道德约束、环境价值、环境态度、公共宣传、模糊感对垃圾源头分类行为有直接影响。

4、讨论

4.1 城市垃圾源头分类意识概况

通过调查数据分析，发现我国部分地区居民的垃圾分类意识已经很高，对垃圾源头分类的意义和好处有一定的了解，对怎样分类具有良好的认知。

4.2 对行为数据的分析

调查地区居民垃圾源头分类行为频繁，人们将主要的垃圾进行分类处理与投放，表现出明显的环境保护行为。

4.3 垃圾源头分类意识与垃圾源头分类行为数据的相关分析

通过将垃圾源头分类意识与垃圾源头分类行为进行相关分析发现二者具有显著相关，即分类意识高则分类行为好，分类意识低则分类行为差。分类意识对分类行为的发生起着重要作用。从垃圾源头分类意识的六个因子看出，政府的相关制度、社会情境的影响、环境保护意识的教育等对垃圾分类意识的形成有重要作用，从而能够改善人们的垃圾源头分类行为。

4.4 法律制约和道德约束、环境态度与垃圾源头分类行为的相关分析

法律制约和道德约束、环境态度在居民垃圾源头分类中起着重要的作用，合理及相对应的法律法规能很好的促进居民垃圾源头分类行为，良好的道德是垃圾源头分类行为出现的精神文化条件，个人对环境的态度也影响着垃圾源头分类行为的出现。

4.5 研究结果对城镇居民垃圾源头分类的预测

结果表明调查地区的居民垃圾分类意识很高，从而其分类行为也就相对规范。但是相对于全国其他地区，我们的调查就能够为他们的垃圾源头分类或环境保护提供一定的参考。加强居民的垃圾源头分类意识教育，改进环境保护措施，从而对所在地区的垃圾分类、环境保护起到较为明显的作用。

4.6 提出的建议[5]

从分析结果看出调查地区的垃圾分类意识已经很高，垃圾分类行为频繁，当地的垃圾分类回收管理、处理也形成一定规范。当地环境保护、维护取得了显著地成就，从而根据研究的结论，为我国其他地区的垃圾源头分类或者环境整治、保护，提出以下几点建议：

第一， 进一步强调和落实“环境保护的基本国策”。

第二，地方政府根据当地实际，制定相对应的垃圾分类制度，并保证该制度的实施力度。

第三，对居民进行系统而细致的环境意识教育。

第四，提出适合我国国情的城市居民生活垃圾分类回收策略。

第五，借鉴国外垃圾回收经验。

参考文献

[1] 胡秀仁，城市生活垃圾源头分类收集[J].环境保护，2000（8）：38-40

[2] 张越，鲁明中.城市生活垃圾综合管理模式的涵义及其应用方向[J].科研管理，2005，23（3）：57-60.

[3] 曲英，朱庆华.城市居民生活垃圾源头分类行为意向研究[J].管理评论，2009（09）.

篇2

2012年以来，商业模式创新受到中央政府重视。总书记在十报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。

2012年12月15～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。

商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业

模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。

2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。

风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。

为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。

越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。

二、什么是商业模式？

创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。

我们先来看一个实例。

S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。

但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？

解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。

S公司的解决方案可以由图（1）描述出来。

如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权……

对上图，我们如何给出一个名称？显然，上图描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及政府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提品服务或者资源能力，各得其利。

因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。

利益相关者交易结构内容见图（2）：

商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。

为了增进理解，再举一例。

某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。图（3）是该航空公司给出的一个解决方案。

图（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。

三、如何实现商业模式创新？

商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。

好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。

企业商业模式创新可以从企业层面入手。

再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。

他们是如何做到的？

在政府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。

住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年 1200万美元补贴。

显然，再生银行构建了一个包括：政府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。

飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？

首先分析潜在的“利益相关者”。

2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？

（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；

（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。

这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。

构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。

接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。

在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。

经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。

我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。

优劣，取决于看问题的角度。

飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。

从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。

飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。

中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。

雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。

新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。

Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。

Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？

Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。

嘉兰图：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰图采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰图为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰图要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰图收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。

企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。