财务管理对于公司的重要性范文

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关键词：财务管理；内部控制；重要性；问题；措施

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-02

当前我国经济发展迅速，市场经济体制进一步优化，公司作为市场的主体是市场活跃的重要参与者，市场经济的活跃也刺激了竞争的加剧，公司发展的目的就是取得利润效益，这需要公司保持足够强的竞争实力，能够在市场竞争中取得先机，公司财务管理中的内部控制制度是提高竞争力的重要手段。一个良好的内部控制制度可以充分保证财务管理活动的高效有序，具有十分重要的作用，针对于存在的问题，需要及时找出问题出现的原因并积极采取有效措施应对，把危害降为最低，以确保其效用的最大化发挥。

一、内部控制制度在公司财务管理中的重要性分析

1.有利于强化财务管理的执行力度

公司的财务内部控制制度主要是通过现金流量编制的预算实现的，通过对现金流通数量的掌握可以对公司的资金输出和输入活动有一个清晰的了解，为内部控制提供便利条件，对资金的监控有效保证了资金的安全高效流通。而且公司内控制度的完善，可以使财务活动有明确的针对性、计划性以及实效性，进一步深化了执行力度，能够促进公司良好持续的发展。

2.对公司的日常经营活动起到有效的监督管理

构建健全的财务内部控制制度可以对公司的各项工作起到及时的监督管理，使其更加的规范化、有序化，这样可以保证公司在激烈的市场竞争环境中向着健康的方向发展。最常见的方式就是分期付款模式，这种模式可以减少资金的流失，降低了财务管理的风险，对资金的流动有实时的监督，确保资金的使用更为高效。

二、内部控制在财务管理中的必要性分析

内部控制对财务管理来说极其重要。一个良好的内部控制制度具有健全性、实效性的特点，可以大大的降低公司的资金成本，可以对财务管理的风险进行有效的防控，把风险降为最低，但是就目前我国的现状来看，很多的公司在内部控制方面的认知还很欠缺，没有认识到它的重要性，所采取的措施也过于简单，存在很多的管理漏洞。另外，从控制的环境方面来说，由于公司发展速度的加快，体现出了较多的当前国内民营经济的特色，在财务控制上也体现了一定的“人治”的色彩，这与当前实际使不相符的，造成公司的经营方向和经营行动出现不一致的现象。这些状况的出现都影响着公司的健康运行，也是内控制度的缺失造成的后果，因此，从公司的长远发展来看，加强内控制度在财务管理中的高效应用具有客观的必要性，能够有效规避这些问题的发生，从而促进公司的稳定有序发展。

三、财务管理中内部控制存在的问题

1.内部控制制度的认知不够

对于内部控制制度的重视，在规模较大的公司中，虽然有一定的关注，但是并不是管理的重点内容，很多是浮于形式的管理，这与领导层对内部控制的重要性认知度有很大的关系，领导层认知的缺失造成管理工作出现失衡现象，重点不突出；在一些中小企业的财务管理中，由于规模的限制，财务管理人员的专业素质和基本岗位技能与要求的并不相符，对于财务的决策大都是根据公司决策者的意愿制定的，缺乏与实际情况的联系，造成管理活动的空洞，实效性不强，对内部控制制度的认识不足，具体的岗位分工不明确，工作人员的权责也不清晰，这些都给财务管理造成了很大的风险隐患。

2.内部控制制度的执行力度不够

在经济快速发展的要求下，很多的公司迫于竞争压力都制定了相应的财务内部控制制度，但是，由于经营理念的固守，使制度在具体的实行上有很大的困难，缺乏强有力的执行力度。我国当前的公司财务管理内部控制制度，具有很强现实性的财务制度体系的公司还寥寥无几，存在很多的空的、形式化的财务制度，造成公司在发展过程中偏离了国家财政和国资办规定的要求，所制定的制度也不切实际，缺少了执行力的内控制度对公司的财务管理是没有实质性的作用的。

3.内部控制制度的监督机制不完善

在目前的公司内部监督评审工作中，很多的评审都要根据内审部门的职能来实现，内审部门在其中发挥着不可替代的作用，但是现实状况却是很多的公司在财务部门的设计上恰恰忽略了这一部门的设置，领导决策权也过于集中，这样的话很容易导致在进行内审工作时缺少一定的独立性，使组织机构的划分不明确，此外，在进行内部审计工作时很多的公司在审计会计账目和会计制度上的设计是否合理，直接影响着内控制度的执行是否有效，尤其是在当前科技得到普遍应用的今天，对于公司财务管理内部控制制度的监督管理就更要得到切实有效的执行，建立完善的监督机制。

4.财务管理队伍与公司的内部控制要求不相符

我国当前的公司内部结构建设还是较为系统的，但是在财务管理中会计制度的发展还处于缓慢阶段，会计队伍在总体上呈现出参差不齐的现象，有的整体素质较高，有的整体素质较低，会计队伍的素质不一致，造成公司财务内部控制制度的落实出现很多的漏洞，而且在信息技术快速发展以及金融业务的繁荣创新的影响下，给现有的会计队伍在业务能力、技能素质以及理论知识的构成方面出现很大的不一致、不适应的状况，从而给财务管理内部控制制度的执行埋下隐患。

四、财务内部控制制度问题的应对措施

1.建立标准化的财务内部控制制度

现代公司管理的基本组织形式是按照以产权为核心的法人治理结构，这种形式也是最能充分发挥公司内部控制制度作用的一种形式。公司在财务管理中要想使内部控制制度的实施更有效，就必须要对产权制度进行改革创新，利用经济杠杆的作用，把公司所有者的切身利益和公司的生存发展密切结合，与此同时，形成以董事会、监事会和审计委员会为主体的内控体制，促进领导层管理水平的提高，把内部控制制度的动力和压力进一步强化，使标准化的财务内部控制制度能够得到有效的实施。

2.建立健全内部控制制度体系

建立健全内部控制制度体系要从内部控制的角度出发。公司在经营目标的制定、发展规划的决策等方面要形成一个完整的市场调研、测评和评价体系，这样可以确保公司决策的正确性，而后在此基础上建立包括内部评审、监督监管等在内的内部控制制度体系，从而使风险的发生减少。在公司的内部管理体制上，还需要对公司内部各个部门机构的职责进行明确划分，保证岗位间各司其职。

3.提高财务管理内部控制人员的综合素质

随着现代社会各种人才的激增，公司在进行人才管理时，要根据岗位的实际需求，选拔优秀人员，引入竞争机制，发挥出职员的最大价值。因此，首先要提高管理层的素质，要能够判别优秀人才，正确分析岗位的特点；其次是会计人员的素质提高，在新形势下，会计管理中会出现新的问题，这些问题的解决需要专业素质过硬，理论水平较高的会计人员来解决应对，并对问题的产生有全面的把握，从而减少此类问题的再次发生，因此，就需要对会计人员进行定期的培训教育，对其知识构成结构进行不断的优化完善，提高专业技能素质，从而能够有效的防止问题的产生，确保了内部控制制度的高效执行。

4.重视监督监管工作

从传统的角度来讲，公司的内部控制制度体系的监督管理主要是根据公司内部的审计部门来实施的，但是从上述分析来看，大多数的公司在内部审计部门的设置上，不能保证其有良好的独立性，这给监督监管工作的开展造成很大的阻碍，因此，公司就必须要对财政、税务以及审计等部门进行管理，保持其协调一致，加强彼此间信息的交流，使之形成有效的监督合力。另外，在这一过程中还要重视注册会计师所发挥的作用。

5.加大内控制度的实施检查力度

要确保公司财务管理内部控制制度的有效落实，公司就要对内控制度的实施进行及时的检查和考核，对其执行的效果进行判断分析，不断完善，促使内部控制制度不断改进。另外，在内控制度的执行上，要对执行的机构和个人，实行公正的激励奖惩措施，提高员工的工作积极性。

五、结语

在现代市场经济繁荣发展的环境下，公司竞争力的提高很大程度依赖于财务管理内部控制制度的有效性，而对公司财务内部控制的优化完善也是现代市场经济发展的必然。内部控制对于公司长远发展的重要性显而易见，针对于其中存在的问题，需要究其原因，采取正确合理的应对措施，确保内部控制的高效，保证财务管理活动的正常有序，从而推动公司的健康稳定运行。

参考文献：

[1]张文杰.试论财务管理中内部控制问题及其应对措施[J].财会通讯，2012，（08）：106-107.

[2]任惠然.加强企业财务内部控制的思考[J].中国科技投资，2013，（30）：15.

[3]薛秋月.浅谈内部控制在企业财务管理中的作用[J].科技创新与应用，2013，（16）：288.

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1 企业财务管理的重要性

在企业中，财务管理的良性发展，不仅能够为企业在大环境的市场竞争环境中能够在资金上取得有利的条件，还能够为企业提供除了资金以外的更多方面的支持，所以，越来越多的企业为了能够更好的保证自己的发展速度，都走上了加强企业财务管理这条良性的、正确的发展道路。只有在企业的财务管理得到优化，企业在资金的使用上才能得到最大成都的保障，把资金使用到最有用的地方，是需要企业财务管理部门的有效把控的，如果能够把企业的资金链条得到很好的维系，不仅能够为企业的资金周转提供良好的保障，还能为企业在有效的事件中获得更多的经济效益。但是，现在大多数企业面临的问题是资金的管理没有很好的集中起来，并且使用的效率也非常低下，并且财务管理的专业水平比较薄弱，这样对于企业来说对于财务管理质量就没有得到很好的利用，使得企业在整个大的市场经济环境中没有保存较强的竞争力。

2 目前企业财务管理存在的问题

2.1资产管理薄弱，财务控制失灵

一方面，企业的财务管理人员对于银行的资金管理经验不足，企业闲置的资金没有得到很好的利用。对于现在的中小企业来说，很多企业都会向银行进行借款，但是借款后的资金都没有用到实际的周转上而是闲置不用，这样没有做好资金的流向规划，对于企业来说就会对工作的开展带来一定的挑战，当企业需要应急资金的时候，没有过多的资金，这样的规划十分不合理；另一方面，企业的周转受一定方面的影响，回流比较缓慢。对于这样的企业，财务部门没有做好资金流向的管控和催收的措施，造成企业自身的财务利益没有保证，并且对于企业本身的一些固定资产的管理不是很到位，造成了企业的资源浪费和资金的短缺，并且有些企业并没有把财务的职责划分明确，这样造成的损失也就没有办法进行遏制和评估。

2.2企业财务管理模式僵化，观念陈旧

对于我国现在的经济体制来说，企业的转型也是随着改革的深入而进行的，在这样的情况下就会出现管理模式的改变。虽然公司性质有所变化，但是面临的问题是，很多的投资者同样也是企业的经营者，他们并没有根据企业的实际情况进行分析然后合理的规划，而是把重要的岗位都留给了亲戚来把守，这样的话就造成了家族企业的管理模式，这样的想象使得企业的实际管理职责划分不明确，并且没有很好的专业知识，只是一味的按照个人的利益进行工作，从而忽视了企业以后的发展方向和自身工作的正确性，有的甚至出现管理能力差、账务混乱、没有计划性等问题，对于企业来说都会影响企业的发展。另一方面，由于财务管理者大多都是家族管理模式，对于财务管理人员的素质方面和思想方面及专业素质方面都没有很好的考虑，这样来说他们的定位就是在于对公司资金的管理和统计，从而也就失去了财务管理在企业中的实际作用。

2.3企业财务管理基础薄弱，管理制度不规范

一方面，财务人员的管理制度虽然建立，但是很少有人按照制度办事，制度制定形同虚设，没有起到制度制定的最初目的。另一方面，财务管理的实际操作不规范。在财务记账过程中存在着很多的糊涂账、死账等，这样不规范的记账不仅对于企业以后的账目管理造成一定的麻烦，还会因为财务方面报销手续不全出现钱款报销方面的问题，对于财务报表的订立也出现了一定的影响；同时在财务账目管理上，不能按照规定的方式进行财务的账目的管理和保管，都是存在的问题。

2.4财务人员素质参差不齐，财务监督不力

一方面，现在企业对于财务部门的重视程度增强，但是对于财务部门安排的人大多都是家族内部比较信赖的人，这样的话就剥夺了其他人的监督作用。另一方面，企业出于专业话和方便考虑，对于企业内部的账目都交由社会上的财务公司进行打理，但是对于现在的财务公司来说，没有很好的针对企业做好一对一的服务，只是在账务上保证没有问题，而对于资金的掌管和流向没有很好的建议及管控，这样对于企业资金的管理和流动存在着一定的影响。

3 强化企业财务管理提高资金使用效率的措施

3.1推进财务信息化建设

根据财务管理比较成功的企业的实际经验来说，根据公司需要建立先进的财务技术软件，这对于企业的财务管理的良性建设是必不可少的。现在计算机技术已经开始应用到企业管理的各个方面，企业也可以根据自身财务方面存在的问题进行有针对性的软件开发，这样通过财务软件的应用及财务人员的管理，不仅可以利用软件的优势对财务风险进行有效的规避，还可以提高自己的使用效率，同时对于公司资金的周转速度也起到了一定的影响。对于财务软件的开发和使用方面，也要根据企业的实际情况来进行研究，制定最符合企业财务管理发展的方案。

（1）在财务软件的选择上，不仅要根据企业自身的财务需要，还应该选择国家认可的财务关键，并且在财务软件的推广上，要在企业的整个财务部门进行推广，并且应用到最基础的工作中，对于工作起到引导和辅助的作用。

（2）财务系统的设立不能够独立存在，不仅要能够管理企业资金流向，同时还要实现企业流程预算、结算、监控的一体化，这样通过系统能够一目了然的完成整个资金的发生、流向、归集，在这样的监控之下，工作中出现问题可以及时解决，不仅能够保证了资金的动向明确，还能在一方面监控生产的情况。所以要在企业的内部把财务和生产活动有效的结合在一块，把各项资源得到良好的配置，实现整个企业的管理信息化。

3.2充分利用商业银行的资源

现在很多企业存在着这样的情况，除了自己的总部之外，在其他各个地方还设立了分公司、子公司，对于分公司、子公司的财务管控，可以通过银行现在开通的网上银行进行有效的管理。总公司的财务部门可以以公司的名义在银行建立户头，当分公司、子公司有现今流动需求的时候，需要提前进行申请，由总公司的财务部门进行核对后进行拨款到对方的银行账户上，在总公司打款完毕后，分公司可以根据打款的金额与对方进行联系，然后实施下一步的工作。如果有钱款要汇到公司的情况下，分公司的财务部门也要对欠款的数量、情况、打款时间等进行报备，然后将款项直接打到总公司的户头上，这样的话总公司的财务部门可以进行统一的资金汇集。网上银行系统的应用对于企业来说非常的方便，一、可以有效的规避了财务风险；二、资金的统一流动可以提高自己的使用效率；三、资金的集中也可以使得公司对资金的管理有一定的规划，最好资金的流动计划；四、把财务方面的问题由总公司的财务人员进行解决，分公司的人员能够有更多的时间去进行其他方面的工作。

3.3推行全面预算管理

企业的财务管理要抓住企业先进流向这一切入点进行严格的监控，同时做好资金的管理，在企业的内部建立起完善的财务管理制度，做好企业的资金预算，在保证企业正常运营的情况下做好资金的良性流动，规避财务风险。然后，现在企业普遍存在的问题是在现在的管理上没有做好规划，资金管理效率低等困难。在这样的情况下，就要加强企业管理者对于企业财务管理的重视，理清账务流向思路，转变财务管理观念，摆正财务管理的位置，把企业的工作重点转移到如何加强财务资金管理上来。

（1）在企业的财务管理中应该加强企业资金的集中统一管理，在资金结算过程中用统一账户进行统一结算，通过这样的方式不仅对结算和资金流向最好管控，还能够规范资金的管理，使得资金能够得到高效的利用。

（2）做好企业资金流动的预算，把握资金流动的良性运作。大多数企业对于企业预算这一管理方面只是空喊口号但没有真正的把预算机制落到实处，这样的话对于企业的财务管理没有起到任何效果。对于想要改变财务管理现状的企业来说，要健全整个企业的预算机制，把这种机制的环节都制成严格的考核制度，对于企业的正常经营活动都有很好的依据，这样的话不仅能够改善企业现在不严谨的财务制度，还能够严格的对企业的资金流向进行管控。

（3）对企业每笔资金的流向最好监控和分析，并且最好现金流量的管理工作，确保每笔现金的流动都是有计划、提前做好预算的，对于那种无计划的流动一定要做好跟踪和追溯，确定其流向和实际需求紧急情况。在有大额的现金流向时，也要进行进一步的跟踪和监控。

3.4完善内部审计制度

企业必须强化财务部门的工作机制，确保财务部门的制度完整性和可实施性，对于财务信息必须真实、完整。

（1）企业财务部门的会计和其他负责人，应该严格按照国家已经出台实施的会计方面的法律法规进行工作，充分发挥自己的工作职责，在工作中也起到一定的监督作用，同时也要在不违背本身工作的前提下维护好企业的利益。

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1股权融资的相关概念

股权融资是指企业的持股股东同意让出部分的股权，并通过相应的企业增值方式引进新的股东，通过资金的注入实现融资的效果，总的股本数量持续增加，同时，新股东与老股东同时分享企业的相关成果。股权融资是重要的企业融资方式，对股权和财务管理的处理有着重要的意义。

2现阶段股权融资对民营企业的经营造成的问题分析

2.1股权的融资影响公司的经营决策

在民营企业进行股权的融资过程中，不同的股东有着不同的利益需求，在相关的企业管理中，股东的相关利益诉求各不相同，容易产生相关的矛盾，如在上市和并购重组中，有许多政策上的讨论，但是决策影响到了不同的股东权利，新股东与老股东之间会因为相关的利益不同而产生矛盾，最终影响了相关的决策。

2.2股权融资影响公司的财务管理

由于新股东与老股东在公司从业时间不同，新股东在法律上，拥有对公司财务的知情权与资料的查阅权，如果新股东与老股东之间存在着不同的利益诉求，则会产生相关的矛盾，另外，新股东的权利大致都是一些象征性的权利，不能在实质上影响公司的财务政策实施与运营，但是由于公司的新股东有着对公司的相关知情权，因此会对相关的财务提出要求，不同的要求最终会造成公司财务运营问题的出现，另外，公司的财务的公开性，准确性相应增强，与要求的财务“私隐性”产生了矛盾。对于相关的财务矛盾，公司的财务管理团队同样需要在延续原有的管理工作的基础上对公司的财务进行变革，在变革中满足不同股东对相关利益的诉求，在改革的过程中，同样出现较多的问题，需要对相关内容进行有效处理：

因此，公司的的改革中必须满足相关的法律要求，在公司规则的要求下进行相关的设计，确保信息的公开性，及时性，公平性，另外，必须充分考虑旧体系对新体系的影响，使用理性的数据进行分析设计，最终为财务管理提供理论的支持。

3股权融资引发的民营企业财务管理问题的解决方案

股权的融资过程中民营企业的财务管理存在着较大的问题，财务管理理论，财务报表，内部的核算方面都有着较大的影响，现提出相应的解决对策：

3.1完善财务管理的对外职能

财务的涉外功能是财务管理的关键，国家的政策是财务管理的指导基础，经济财政环境是财务管理的重要保障，当两者的变化不大时，公司的对外职能可以尽量延续过去的内容，对公司内部的使用者使用同样的标准，针对股东数量的增加，对财务涉外信息的核查任务加重，必须保持财务信息的一致性与协调性，保证全程财务信息的统一，否则会增加沟通的成本。

3.2完善财务管理体系

财务的内部职能划分是实现财务有效管理的基础，财务管理人员是公司管理层的一部分，必须对内部的职能进行有效划分，对相关流程进行规范化的处理，过去的财务处理中，只是满足的财务管理层的的事务管理，但是股权融资环境的复杂度高，必须加强在财务信息生成，使用的管理，管理层在进行公司的决策时必须有财务数据的支撑，必须建立稳定的内部财务管理体系，对每日的收支情况进行计算，做好周报与月报，最终满足决策者的需求。

3.3加强财务的核算，满足股东知情权。

公司的股东对财务的具体数据享有知情权，公司的财务核算监督职能是公司内部管理层的管理职能基础，同时也属于财务部的职能。公司的财务必须满足财务制度的相关要求，并形成一套完善的财务报告体系，公司的股权融资之后，股东的结构相应发生了变化，公司的财务部门不能仅仅满足相应的职能，还需要使用会计学的相关内容，对企业的经营完善相应的财务报告，对现金状况与公司的盈余情况进行相关统计，定期制定财务报告，满足各股东的需求。

3.4建立企业评价体系

在重大事项的处理方面，必须将财务管理内容融入进公司的发展战略中，对公司的财务进行有效的监管，另外，企业往往有着多元化的发展趋势。必须完善各个方面的评价体系，财务的管理应该根据财务的模型，分析具体实践对公司财务的整体影响，对公司的财务风险进行准确的识别与评价，对重大事项的管理形成完善的评价体系。

3.5提高财务管理人员的业务能力

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关键词：出纳；常见问题；对策

中图分类号：F231.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-02

一、出纳的工作内容

出纳是按照有关规定和制度，负责办理公司的现金收付、银行结算、保管库存现金、有价证券、财务印章及有关票据等工作的总称。出纳是一个公司会计中最基础且关键的岗位。人们经常错误的认为出纳工作就是去银行跑腿的工作，甚至包括出纳人员自身都未对自己工作的重要性有充分的认识。出纳人员的工作，贯穿整个会计工作，是第一手会计信息的收集者，也是最后会计信息汇总者。出纳人员的工作一旦出现问题，不仅会对财务工作造成影响，而且通过财务工作反馈给上层管理者会影响到公司的决策，甚至损失公司的经济利益。

出纳人员的主要工作内容为：公司会计核算的基础工作，包括员工出差发票报销、借款等；负责支票、发票等相关票据的审核和保管工作；现金流与银行存款的日记账，月结工作，保管公司的公章；办理现金收付与银行结算工作；员工工资与福利发放等。出纳工作虽然繁琐且重复性较强，但是在公司的财务管理工作中却起着非常重要的作用，是无可替代的。

二、出纳工作的特点

（一）专业性强

出纳人员不仅需要掌握相关经济法律法规、财会专业知识，而且要经过职业培训，熟练运用各种办公软文。随着财务工作在公司发展中的作用不断得到重视，对于出纳人员的要求也逐步提高。出纳人员需要熟练掌握专业技能，并能将所学专业知识灵活的运用到工作中来，而且随着科技的发展，需要出纳人员熟悉各种办公软件，提高工作的效率。现代的出纳人员需要跟上社会发展的速度，不断学习新的知识，提升业务能力。

（二）时效性

出纳工作具有很强的时间把控性。每月工资发放时间、银行对账时间等都是具有固定的时间。因工作的时效性较强，需要出纳人员能够根据自身工作的慢急程度进行把控，做好工作的时间安排，以保证能够在相应的时间点处理好本职工作。一旦发现问题，需要立刻进行处理，以避免造成损失。

（三）政策性

出纳工作需要严格按照国家的法律法规，《会计法》、《会计基础工作规范》中对出纳工作，有明确的规定与要求。出纳人员必须严守法律法规，对于工作中的每个环节都要秉公处理。对于工作中出现的不符合要求的票据、手续办理，要严格按照要求进行退回，重新提供正规的手续。

（四）准确性

准确性是出纳工作最基本也最重要的一个特点。出纳人员要按照国家规定的法律法规受理公司资金，一方面确保票据、现金的安全性。另一方面要求出纳人员对于数字的计算做到很精确。出纳工作要求对数字具有很强的敏感性，能及时通过数据发现问题。最为重要的是出纳人员要时刻保持高度的责任感，避免工作中出现金额错误。对于公司的账目应该进行反复校对，以免发生错误。出纳工作的准确性要求是出纳工作得以开展的最基础保障。

三、出纳在财务管理工作中的重要地位

（一）有助于提高会计核算基础工作的质量

出纳人员负责公司里会计核算的基础工作，这是财务管理中重中之重。出纳人员负责现金收付、各种发票收据的管理审核、员工工资发放等重要工作。这些工作是公司资金流转中的重要环节。资金流的运行是否良好制约着公司的发展，因此，作为会计工作中重要岗位出纳人员，其工作态度、素质与能力决定了会计工作的基础。出纳人员的工作质量，为财务工作的良性运行打下基础。

（二）加强对经济活动的监督

出纳工作从最基础的发票审核到银行做账，连接财务管理工作的整个过程。出纳人员需要具备较高的责任感，对票数的规范性、合法性及金额的准确性要进行严格的审查。对经济活动的合理性、合法性与真实性进行核查，一方面保证公司的经济活动符合法律法规；另一方面，严格对经济活动的各个环节进行审查，监督资金流动情况，可以保证流动资金的安全，以提高资金的运转效率，防止出现不必要的经济损失。

（三）为公司的决策提供参考依据

财务数据反应了一家公司目前的生产经营状况，是最直接的表现形式。不仅为公司经营决策提供了参考，同时检验公司经营的决策是否正确。出纳是财务管理中会计信息的第一接触者，其工作质量决定了财务数据的真实性。出纳工作不仅与公司重大决策息息相关，还能提高公司的经营管理水平，从而增强竞争力，迅速发展。

（四）决定了财务管理水平

出纳工作贯穿财务工作的始终，其工作质量与效率约束了财务管理水平。财务工作各个环节是紧密相连的，在现金循环方面一环紧扣一环。尤其是现代企业管理将财务工作管理水平与效率作为重点进行完善。出纳工作的效率对于提升财务管理水平具有重要的促进与提升作用。

四、出纳工作中的常见问题

（一）对出纳工作的认识不够，法律意识不强

出纳人员对自身工作认识不够全面，未认识到出纳工作对财务工作中的重要作用，以及财务工作对整个公司的经营产生的影响。出纳工作并不只是人们所看到的“银行跑腿”的工作，这种说法是不严肃的。事实上，出纳工作的各个环节都直接牵涉到公司的经济利益。部分公司的财务管理人员对出纳工作不重视，对于票据、支票等账务数据的真实性未进行严格的监管，甚至允许出现错误现象。同时出纳人员自身法律意识不强，理论学习仅是丰富自身的专业知识，并没有将所学知识很好的运用到工作中来。不严格按照法律法规来做好本职工作，，会造成较严重的影响，甚至造成不可挽回的后果。

（二）财务制度不完善

财务制度不完善，造成出纳工作没有严明的规范制度。有关出纳工作的规定中，对于现金与管理制度有明确要求，收取现金时，需要先由会计人员开出现金收款凭证，领取现金须按照财务规定的流程进行，由会计与出纳共同签字才能办理处现金领款。目前，有些公司的财务制度不完善，并未严格执行这一程序，或者有固定的程序，在实际实施方面并未执行。公司的管理人员和会计人员不需要走流程，直接支取现金，不及时进行归还，与出纳人员结算。这种现象的存在导致出纳人员不了解公司的现金收支状况。在报销款项、核实现金、银行结算时账面金额无法准确记账，有可能会出现漏记的现象。这些财务制度不完善或者不严格执行财务制度的现象导致出纳工作出现偏差，从而对整个财务工作都产生影响。财务制度不完善的原因主要是，公司管理层与财务管理人员对出纳工作的认识不足。

（三）操作程序不规范，票据保管不当

出纳工作中涉及的发票填写、先进支票领出、记账凭证等方面，不按照操作规范进行的的问题比较常见。如：员工借款缺少凭证、现金领取缺少相关审核人员的签字，这些看似简单的问题，长期恶性循环下去，会导致坏账、账款无法核对等事情出现，最终对公司造成经济损失。造成操作程序不规范的主要原因是出纳人员没有按照按照工作程序进行，对所有人员不能一视同仁，即使是面对紧急事件，流程当时可以简化，在事后出纳工作需要督促该员工补上相关程序。出纳人员承担各类票据及公司财务印章的保管工作，有些公司经常会出现发票遗失或者破损的现象，这主要与出纳人员对本职工作的操作不规范造成的，这类问题不仅会增加财务工作的负担，而且会给公司带来损失。

（四）工作态度不认真

出纳人员承担了财务工作的重要环节，由于工作态度不端正，没有很强的责任心，经常会出现下列问题：记账金额不准确；记账日期出错；收付款项根据工作的习惯，只看小写金额，不核对大写金额；不仔细辨别人民币真伪，收进假钞；

先进结算与银行记账未严格按照规定时间结算，转账与先进支票未及时处理，影响公司的现金流良性运行。出纳工作具有准确性、时效性等特点，要求出纳人员工作认真仔细，每个环节的工作都要反复核对。造成工作态度不认真的原因是多方面的，最主要的是出纳人员本人对自身工作的不重视，财务管理者对出纳员的监督不到位。

（五）出纳人员综合能力不强

出纳工作特点出纳人员不仅具有全面的业务能力，而且具有较强的个人素质。尤其是财务管理工作在公司发展中的地位得到高度重视，对出纳人员的要求也提出了挑战。但是目前阶段，公司的出纳人员基本存在综合能力不强的现状。

有些出纳人员的综合业务能力仅停留在基础阶段，在工作之余没有学习专业知识。有关会计的法律法规也会出台新的立法或者在原有基础上进行完善，出纳人员没有进行学习，会给人日常工作造成困难。有些出纳人员对财务管理制度也未进行研究与学习，这同样会对公司的财务工作造成影响。

五、出纳工作的常见问题的应对措施

（一）增强法律意识，加强对出纳工作的重视

财务管理层要加强对出纳工作的重视，出纳人员的工作质量与财务管理水平有较大的关联，对公司的经营状况有一定的影响。财务管理层主要从两个方面着手，一方面加强对出纳人员关于票据、支票等账务数据的监管，杜绝错误现象，保证财务数据的真实性。要求出纳人员重视自己的工作，充分认识到工作的重要性，另一方面，在日常工作中，培养出纳人员树立法律意识，将法律法规牢记于心，并严格遵守，以避免工作中出现疏忽，造成公司与个人的经济损失。

（二）完善财务制度

出纳工作要形成规范制度，确保出纳人员在工作中严格执行财务制度。从宏观层面来说，国家需要根据市场环境的变化，对出纳制度进行改革，完善公司财务制度中有关出纳工作的规范，一方面要适应当前的市场环境需要，不能与市场脱轨，另一方面要完善出纳制度适应大多数的公司可以操作。这样既可以指导规范出纳人员处理的工作，又能使公司资金的管理按照企业本身的资金管理制度来操作。从公司层面来说，出纳人员需要严格遵守国家的财务规范，同时需要执行公司内的财务制度，在双重要求下，确保工作的规范性与准确性。对于经常会出现问题的环节，现金日记记账方面，公司需要完善记账制度，要求出纳人员做到每日结算、账款相符等；领取现金方面，需要做到按照规定的程序进行。完善的财务制度，确保出纳工作有章可循，提升出纳工作的质量与效率。

（三）规范操作程序，加强管理

规范化操作是出纳人员完成工作的基础要求。在填写支票金额时，要保证字迹工整清晰，方便辨认，尤其是大写金额的书写是财务工作中非常重要的，小写数字都要做到定格写，这是财务工作中最基础的工作，只要认真仔细就能做到。领款与借款的程序方面，必须要有规范化的审批流程，领款时需要领款人签字，借款需要上层领导审批，本人签字立据等。在编制记账凭证时，要注意附件的粘贴与保存，以免脱落遗失。以上这些都是出纳工作中的经常出错的地方，不仅给自身工作带来影响，而且会影响公司的财务管理水平。这些日常工作问题，不外乎是注重细节的问题。首先财务管理人员要求出纳人员在每一个流程中，需要运用规范化操作程序，同时，加强对出纳人员的管理，杜绝因粗心而造成的失误。出纳人员需要端正工作态度，细心做好本职工作。

（四）加强与完善监督机制

公司需要加强与完善监督机制，来约束出纳人员的工作，确保出纳制度能够按照要求严格执行，需要从两个方面入手。一方面，要加强公司出纳人员的自我约束能力，自我约束才能更好的发挥个人的积极性与主动性，这也是最有效力的制度。公司应该从多方面着手，提升出纳人员的自我意识，在工作中主动高效率的工作，严格要求自己，从而严格按照出纳制度执行。另一方面，要加强公司的监督机制，相关部门可以定期对出纳人员的工作进行检查，督导其执行出纳制度的情况。另外可以通过设立奖惩制度，对出纳人员做到奖罚分明，改进工作中做的不足之处，提升工作效率。

（五）加强出纳人员专业技能培训

国家经济的发展，对出纳人员的综合能力具有较高的要求，这是市场经济环境所决定的。不仅要求出纳人员具有过硬的专业能力，对法律法规严格遵守、各类办公软件熟练运用，还要求出纳人员具备较高的道德操守。出纳人员的专业技能对财务管理水平直接关联。公司应加强对出纳人员在专业技能方面的培训，不断学习新的知识，与时俱进，提升出纳人员的业务水平，以适应公司的发展需求。公司可以定期组织出纳人员进行知识培训，培训的方式可以多样化，以提升出纳人员学习的积极性。可以针对培训考核制定奖励制度，针对学习积极性高的人员予以一定的奖励。另外，公司要加强出纳人员的职业道德培养。出纳人员能够做到尽职尽责的完成工作，态度端正，工作认真仔细，严格遵守法律法规。

参考文献：

[1]陈玉娟.出纳工作常见的问题及对策[J].决策与信息，2013，4（8）.

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关键词:母子公司企业 财务管理 体制模式选择 主要影响因素

近年来随着市场经济的发展，一些企业集团通过自身的不断努力，采用整合投资、上市、内部改组等手段，不断增加内部具有独立法人资格的子公司，形成母子公司的企业组织形态。子公司与原公司集团在很多方面存在区别，尤其是财务、人事、内部制度和生产经营等方面，具有很强的独立性。财务管理是母子公司财务运行的中枢，母公司要加强对于整个集团的控制，实现资源的优化配置并形成整个集团的凝聚力，必然涉及到财务管理。财务管理模式的选择，对于母子公司处理好彼此之间的财务关系具有重要的影响作用。它是母子公司从事采取管理活动的级别基本规范和重要依据。母子公司财务模式的选择受多种因素的影响，本文简要分析母子公司财务管理体制模式选择时的主要影响因素。

一、母子公司财务管理体制模式的主要类型

用以规范企业内部各种财务活动和财务关系的制度模式即为企业的财务管理体制模式，它主要包括财务管理制度和财务管理体系。不同的企业，在选择财务管理体制模式时也不尽相同。集权型、分权型、混合型是目前企业财务管理体制的三种主要模式。企业集团的各种财务决策权集中于母公司的财务管理模式为集权型模式，采用这种模式的所有子公司对于母公司的财务决策必须严格执行，各个子公司只负责日常经营管理和短期的财务规划；实行分权型模式的财务管理体制，母公司对子公司的财务进行间接管理，子公司拥有充分的财务决策权；将分权型与集权型模式结合起来的管理模式即为混合型模式，这种模式实行关键点控制，强调结果的重要性，只倾注力度在肯呢过出现的财务控制点上。

二、影响母子公司企业财务管理体制模式选择的主要因素

(一)宏观经济和外部市场环境

企业产生与特定的经济环境下，以盈利为主要目标。在宏观的经济环境下，国家为达到一定的目的，必然要对经济总量进行控制。企业为了生存和发展，必然受到国家宏观经济的影响，随着国家宏观经济政策的变化不断调整自己的经营模式。同时，国家的种种行政手段和经济制裁，也对企业的财务管理模式产生了重要影响。当前，在激烈的市场竞争环境下，来自其他企业的各方面竞争也对企业的生存和发展造成了威胁。市场竞争条件下，不同的行业，竞争的激烈程度不同，有的激烈有的舒缓；同行业内竞争的激烈程度也会随着外部环境的变化发生改变。为了在激烈的市场竞争环境中获得生存，企业不惜集中一切资源应对各种困难和挑战，不允许因任何资源的分散而引起浪费。面对激烈的市场竞争环境，集权型的财务管理体制模式就会发挥一定的作用，并被母子公司启用。当企业面临比较小的外部竞争环境时，应从资源利用情况和整体的经济效益考虑，结合自身的实际情况，以实现整体利益的最大化为前提，选择不同的财务管理体制模式。因此，母子公司在进行财务管理模式体制的选择时，应充分考虑到宏观经济和外部市场环境。

(二)企业经营目标及发展战略

企业的发展战略指的是一个企业中影响全局和长远发展的重要发展策略和规划。企业的发展战略是其行动的纲领，规定了企业发展的目标和措施。发展战略指导者企业的一切经营活动、管理模式和制度，所有这些都围绕着发展战略展开。母子公司经营业务单一，便于事项集中管理的企业，或者如需要严格控制的高科技产业、具有经营高风险的金融业等，倾向于选择集权型模式的财务管理制度；而经营品种多、涉及业务领域广、难以集中管理的行业，则根据需要选取分权型或者偏向于分权的融合型模式。母子公司在进行财务管理时，应依据发展战略选择相应的财务管理体制模式。有关调查显示，我国一元化发展战略的母子公司中，有2/3左右选择集权型财务管理体制模式这种模式的选择在很大程度上受到企业经营目标和发展战略的影响。

(三)企业的资源和规模

任何企业在经营中都存在着规模经济的问题。如果一个企业的经济达不到一定的规模，经济总量过小，就难以分摊固定成本并形成市场竞争实力，这时应该向规模化发展，实现规模经济。而当企业的发展超过一定的规模时，可能会出现规模不经济，这时就需要进行合理的权力分配，形成多个具有规模的分立企业。企业分立的关键是要进行财权分立，为适应分立的要求，企业应全面考虑并选择适合企业发展的财务管理体制模式。集权型的财务管理体制模式很难达到企业分立的要求。由此看来，企业规模也是母子公司选择财务管理模式的重要依据。

此外，企业拥有资源的多少也会对母子公司企业财务管理体制模式的选择产生一定影响。如采用分权型企业管理模式，是为了提高资源的利用率而采用的财务管理体制模式，必须以企业拥有较多资源为前提。缺少足够的资源，企业财务管理就失去了存在的基本条件。当企业拥有的资源较少时，由于存在较高的交易成本，采用分权管理就失去了经济性。当企业拥有的资源超过母公司可有效管理的能力时，集权型的企业财务管理体制模式很难应付企业资源的有效利用，只能采用分权式。小型母子公司的企业，由于其母公司缺乏优秀的财务专家和充足的资金来源，适合采用分权式管理。而大型集团虽拥有实行集权管理的能力，但因为往往具有多元化经营的特点，经营的品种和涉及的业务较广，且处在较为复杂的环境中，又需要实行分权管理，因此多采用集权与分权融合的模式。所以，在进行财务管理模式的选择时，母子公司企业应考虑到企业拥有的资源多少。

(四)企业的财务管理水平

企业财务管理水平的高低在一定程度上也影响了母子公司财务管理体制模式的选择。一般情况下，母子公司企业中的母公司都比子公司的管理水平高，比较适合采用集权型财务管理模式。而采用分权型财务管理模式时，若子公司的财务管理水平较低，频繁的出现决策失误，而母公司未能及时发现问题，就会造成企业的资源利用率下降，增加子公司的财务风险，甚至可能造成母公司的巨大经济损失。因此，应充分考虑母子公司的财务管理水平，选择适合于企业发展的财务管理体制模式，降低母子公司企业的风险，实现企业整体利益的最大化。

三、结束语

母子公司企业在进行财务管理体制模式选择时，受到多种因素的影响。应从财务管理的角度促进企业发展并提高企业的市场竞争力出发，综合考虑母子公司所处的内外部环境、企业的经营目标、发展战略以及企业规模等因素。对于企业规模较大、拥有的资源较多、且外部竞争环境缓和、拥有较高财务管理水平的企业来说，选择分权型的财务管理体制模式有助于企业进行财务管理、提高资金的利用率。而规模小、拥有的资源相对较少，且市场竞争激烈、财务管理水平不高、发展战略和经营目标单一的母子公司适合采用集权型的财务管理体制模式；或者根据企业实际，以提高企业竞争力和促进企业可持续发展为目标，选择集权、分权结合的融合型财务管理体制模式。在确定财务管理体制模式之后，母子公司还需要对不同的财务事项进行合理的财权配置，根据财权项目的重要性不同分别进行处理，并利用二者的有效结合实现财务管理的目标，促进母子公司企业的良性发展、实现企业价值的最大化。

参考文献：

[1]李文伟.浅谈母子公司财务管理模式[J]. 安徽工业大学学报(社会科学版), 2009,26(3) :42-43

[2]濮震玮,李真.论母子公司财务管理模式及其财权配置[J]. 安徽工业大学学报(社会科学版), 2008,25(1):59-61

[3]刘楠.母子公司财务管理体制探讨[D]. 北京邮电大学硕士学位论文,2005

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集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1．集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大。

3．集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1．战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对集团的具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

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【关键词】 集团公司 子公司 财务管理与控制 问题 对策

随着我国市场经济体制改革的不断深化以及现代企业制度的推进，逐渐形成了一批具有强大市场竞争力的企业集团。集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其的经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。集团公司的财务管理与控制是集团母公司对于子公司实施有效控制的重要手段之一。通过集团公司对子公司的财务管理与控制，使得子公司的财务活动能够符合集团公司整体财务目标的要求，从而使集团公司的整体资源能够得到优化配置，达到内部资源消耗最小化，集团总体经济效益最大化以及企业价值最大化的目标。目前，集团公司在对子公司的财务管理与控制中仍然存在着一些问题，需要得以重视和解决。

一、集团公司实施财务管理与控制的重要性

1、是实现集团公司整体财务目标的要求

集团公司对子公司进行财务管理与控制的首要目标在于通过对子公司各项财务活动以及财务政策的规定和干预，使得子公司的财务管理以及会计核算等活动能够符合集团公司整体财务目标的要求，从而实现集团公司的财务目标。财务活动的内容随着环境的改变而改变，因此，不同的经营环境下的公司的财务目标可能产生不一致。集团公司母公司与子公司在追求自身财富最大化的同时，可能会发生一些矛盾和冲突，因此，出于集团公司整体经济效益的考虑，集团公司需要通过对子公司的财务管理与控制，在必要的时候牺牲子公司的一些利益，保证集团公司的整体经济效益最大化，实现整体的财务目标。

2、是保证集团公司战略决策能够顺利执行的需要

集团公司并非是各个子公司拥有的资源与市场能力的简单相加，集团公司拥有巨大的市场竞争力的原因在于其可以通过对于各个子公司资源的整合和协调，以共同利益为引导实现集团公司整体经济效益的最大化。集团公司能够有效运转并且不断发展壮大，关键在于各个子公司能够有效执行集团公司整体的战略决策，互相协调配合，通过合作和优势互补，甚至在必要的时候牺牲子公司的利益来完成企业整体的经营管理规划。通过财务管理与控制，集团公司能够保证各个子公司始终在集团掌控的范围内进行经营管理活动，有效执行和完成集团公司的战略决策。

3、是保证会计信息质量的要求

集团母公司和子公司之间存在着信息不对称的问题，母公司对于子公司的信息往往难以有效全面地掌握。在这种情况下，子公司出于自身经济利益的考虑，可能会通过扭曲会计信息、修改财务报表的形式来操纵公司的利润，从而对于集团公司的整体利益造成伤害。因此，集团公司需要通过财务管理与控制的方式，制定一整套完善的财务管理制度，对子公司进行会计集中核算等，来对于子公司的财务行为进行严格的控制和规范，从而使其财务状况能够清晰化透明化，提高子公司的会计信息质量，从而有利于集团公司能够做出正确的战略决策，保证集团公司整体利益的实现。

4、是防范财务风险的要求

在集团公司的运营中，很多情况下都是由集团公司对子公司的贷款进行担保，或者由集团公司统一给子公司进行贷款和放款。这种资金往来的过程，很容易带来巨大的财务风险，因此，集团公司要通过对子公司的财务管理与控制，严格规范资金的往来，以防范财务风险。

二、集团公司对子公司财务管理与控制中存在的问题

1、集团公司缺乏健全的公司治理机制

虽然随着现代企业制度在集团公司中的不断发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进步，但是我国很多集团公司由于受到传统的管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度，从而难以有效对子公司实行财务管理与控制。

2、集团公司缺乏完善的财务监控体系

集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务管理与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务管理活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。

3、集团公司对子公司缺乏统一的财务预算

集团公司要对子公司进行有效的财务管理与控制，需要在公司内部实现全面的财务预算管理，将子公司的各项经营、财务等活动纳入到公司整体的预算体制中来。目前，很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算，但是没有与集团公司整体的财务预算相协调，造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司，其经营管理者往往会站在各自公司的立场来制定经营管理决策，追求自身利益的最大化。

三、集团公司加强对子公司财务管理与控制的对策

1、优化集团公司内部治理结构

随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动，公司必须完善内部的机构和部门的设置，优化内部治理结构，为加强对子公司的财务管理与控制奠定良好的组织基础。首先，集团公司要明晰公司的性质和地位，要以市场化作为指导，通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革，明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次，集团公司要建立完善的公司法人治理结构，促进公司股权多元化，积极引入外部投资者，改善公司的股权结构，从而提高集团公司的活力，提高其经营管理的效率。另外，集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用，提高独立董事的话语权和决策权，避免将独立董事制度形式化和边缘化，让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化，为实现对子公司的财务管理与控制奠定基础。

2、将全面预算管理融于集团公司整体战略目标中

集团公司要将全面预算管理融入到经营战略目标中去，从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司整体的经营目标相融合，提高全面预算管理的效率，保障集团公司的经营管理目标能够得以有效的完成。首先，要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算，将各个子公司的经营管理目标予以明确，并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等，将经营管理的目标层层分解，分散到全面预算管理的各个环节，从而保证战略目标能够更加科学具体的执行。其次，集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台，将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖，并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此，集团公司在构建经营管理的流程中，以全面预算管理的流程为基础，将经营管理流程与全面预算管理的流程相融合，能够保证公司的经营管理能够更加细化的完成，实现集团公司整体的战略目标。

3、实行会计集中核算模式

会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理，加强对子公司的财务管理与控制的一种重要手段。会计集中核算模式，主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来，从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心，将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算，实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作，从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算，集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控，及时掌握各个子公司的经营管理状况，保证子公司的会计信息质量，为集团公司进行战略决策规划奠定坚实的基础。

4、建立完善的内部审计制度

集团公司应该建立完善的内部审计制度，设置专门的内部审计部门，对于子公司的经营管理行为以及财务活动进行严格的监督和控制，从而规范各个子公司的财务活动，保证会计信息的真实性。通过定期的和不定期的内部审计，集团公司能够对于子公司的经营、管理以及财务行为进行监控，并及时发现存在问题，从而采取有效的弥补措施。另外，集团公司可以根据内部审计的结果，作为对子公司管理者考核奖惩的重要依据，提高对于子公司的监督和控制力度。

随着市场经济的不断深化发展，集团公司一定要重视加强对子公司的财务管理与控制，采取有效的措施，确保集团公司内部资源能够得到最优配置，保证整体的战略经营管理目标的有效实施，提高集团公司的经济效益，提升公司的市场竞争力。

【参考文献】

[1] 王静：论新经济环境下的报业集团企业财务管理创新[J].现代商业，2011（35）.

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一是，财务预算管理能够帮助公司制定经营方针，实现发展规划。公司的财务预算管理方案是建立在经营策略、发展计划之上的，根据公司的长期规划目标，明确每个年度、季度的财务预算目标和内容，并交由各个部门严格执行，明确每个执行部门的工作职责、管理权限，建立负责人机制，加强不同管理部门之间的分工与合作，通过财务预算管控促使部门之间主动配合，节约经济成本，提升公司经营收益额。

二是，财务预算管理能够提高公司资金利用率，同时监督生产经营、组织管理等活动。节约经营成本是财务预算管理的一项重要职能，通过事先对各个部门的生产活动、行政管理工作制定目标和工作计划，列明预算清单，实现对公司经营活动的监管和控制，估算公司在未来一段时间内的利润收入，提升公司对现金流、资金周转的控制效果，避免对有限资金的过度浪费，降低财务管理风险与隐患。

二、当前我国公司在财务预算管理工作中的不足之处

公司要想实现经营发展目标，财务预算工作必不可少的管理手段。只有重视并树立科学的财务预算管理意识，公司才能够将发展计划与现实生产活动结合起来，节约经营成本，确保经营收益。

一是，财务预算管理工作缺乏有效监督。在实际实施中，许多企业集团跟踪预算执行存在一些问题。例如，控制程度没有标准化等。许多商业团体的跟踪预算执行数据基于每月的基础，但是，正常的标准是要对实时数据进行跟踪。因为问题一旦产生，如果不能及时掌握，就会带来严重后果。在每年的年末，企业都会对各个子公司的预算进行调整，调整过程中往往会存在缺乏符合实际的预算调整情况和预算调整方案的规范。但是，这种调整不是基于任何系统，违反了刚性预算的原则，预算一旦发出，原则上不可调整，在预算执行过程中使用，只能采取相应措施来消化不利因素，进而促进预算目标完成。

二是，财务预算管理中的项目编制不合理。大多数公司通过对初始问题和调节的方式来实现预算控制，但该方法也不是很科学合理的。首先，该方法很容易导致子公司不平衡的预算目标设定。从而导致经批准的预算目标跟一些子公司的实力以及市场状况不匹配，对于设置预算目标较低的分公司来说，轻松的完成目标，进而影响激发他们的发展潜力；而对于一些高目标的子公司就很可能出现因为无法实现的目标而出现的不良影响，进而影响到实现企业整体预算目标；一般来讲，企业把每一个子公司的产品或服务能力和单位利润乘以所获得的总利润作为年度预算标准下发给全资子公司。不过，该计算方法得出的利润并不是年终考核中使用的全部净利润，而只是每个子公司的主营业务的利润。因此，该计算方法做法还是不科学的。其后果，使每个分子完成了各项预算目标的难度不同，加大经营者薪酬激励之间的差距，破坏预算的原则，造成不公平现象。

三是，财务预算管理计划的执行效果有待提高。在这实际管理中，多?瞪桃低湃狈?具体的执行和实施，预算年度结束时，企业将评估子公司的预算内容，测试结果则作为绩效的重要参考标准。但是经过调查发现，许多企业在年末评估时，对所有子公司采用统一的评价标准，这就会出现缺乏公平性的现象，对于一些缺乏资源的子公司来讲是非常不利的，反之则非常有利，进而导致公司出现各种情绪，从而降低工作效率。

三、优化公司财务预算管理的策略与方法

一是，从现实情况出发，科学编制公司的财务预算。只有确保财务预算编制的科学性，才能够按步骤实现公司的策略目标和发展规划，同时财务预算管理应当从公司的现实经济水平、生产情况出发，避免脱离实际的预算编制。财务预算编制目标的确定，应当切合实际，并且满足公司发展需求，有利于在现有基础上，提升公司的劳动力生产率，有利于技术创新与科技研发，有利于维护公司的经济利益，同时保护公司员工的劳动积极性。

二是，开展财务预算管理工作，需要公司领导决策人员的带领与关注。只有公司领导者和管理者认识到财务预算管理工作的重要性与现实意义，才有利于财务预算管控工作在公司内部的推广与有效执行，并将财务预算管控工作融入公司生产制造、产品销售、组织管理等全部活动的方方面面。

三是，财务预算管理工作，可以根据现实情况，适度调整。举例说明，当母公司下属子公司在一个财政年度中，有财务预算计划之外的经营项目，可以将具体情况、数据上报给母公司的财务管理部门，由母公司的财务预算管控部门进行审核和批复。如果该申请项目，切实可行，则可以由母公司的财务预算管理部门通过审核，增加子公司的预算额度。

四是，财务预算管控工作应当重视数据收集，建立审核、批准程序。举例说明，子公司如果有超出财务预算范围的经营项目需要提出申请，那么子公司的财务管理部门应当首先主动收集申请预算的相关数据与信息，进行汇总整理后，递交给子公司的决策人、领导者，由子公司负责人进行初步审查，审查通过后递交给母公司的决策团队、董事会，召开正式的财务审批会议，集体讨论后，予以审批通过。

五是，财务预算管控与行政管理工作的协调与促进。为了提升财务预算管理的效果，公司的领导者、决策者首先应当从思想上重视预算管控，学习并掌握财务预算管控的理论知识与管理方法，并将其与公司的现实生产需求、经济情况相结合，制定出符合公司现实水准的预算管控策略。在此基础上，加强公司经营管理制度的构建，利用行政管理手段，辅助财务预算管理工作的开展与执行，制定严格、明确的绩效评估与考核人事管理机制，保护公司员工的劳动生产积极性，为公司创造更多的经济效益。

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关键词：资产管理公司 财务管理 发展现状 模式

一、资产管理公司财务管理综述

资产管理公司，是指在批准的范围内，接受政府或企业的委托对其受托资产进行管理的机构或组织。资产管理公司的业务通常可分为两类，即正常资产管理业务和专门处理金融机构不良资产的资产管理业务。在我国众多企业类型中，资产管理公司是较为特殊的一类：其投资品种较丰富，投资渠道多种，投资区域广泛。在社会主义市场经济的发展之下，无论何种单位类型，财务管理活动是企业运营与发展的基础。而对资产数量大、资金占用量高的资产管理公司而言，财务管理的重要性更是不言而喻。当前经济环境下的财务管理工作已不再仅局限于分析与核算，以及简单的监督与披露等工作，其还包括对企业整体经营状况的全面预测、分析、决策、控制。

二、我国当前资产管理公司及财务管理的特点

（一）特点一：我国资产管理公司多为集团制

目前，我国资产管理公司基本都是集团制，其内部包含各类与资产管理相关的公司类型。正因为此，在资产管理公司内部包含着许多复杂的交易与合约。交易的发生势必会产生交易成本，而合约的签订也必然会存在合约风险。而降低交易成本与合约风险离不开有效的财务管理活动。也可以说，财务管理活动在资产管理公司的高地位，有一部分原因是由公司结构的复杂性造成的。对集团制的资产管理公司而言，凡是与集团具有利益关系的相关者，都是公司财务管理活动的参与者与实施主体。

（二）特点二：我国资产管理公司财务管理复杂化，财务决策多层化

由于我国资产管理公司组织结构的特殊性，使其财务管理工作也不同于一般企业，具有自身特点。资产管理公司组建形式的特殊性，决定了财务管理工作的内容的复杂化与财务决策的多层化。在集团式的资产管理公司内部，母公司是其核心，下属各个子公司分属于各个不同管理层级。不同的管理层级造成各子公司的财务管理内容与决策权利各不相同，间接使得集团式的公司整体的财务决策具有多层次化的特点。

三、我国资产管理公司财务管理现状及其中存在的问题

（一）资产公司管理者对财务管理的重视程度相对欠缺，财务管理能力不足

目前，在我国资产管理公司内部，基本都设有财务部门。但是，财务管理部门的设置却并不统一。笔者调查了我国四大资产管理公司（截至2013年6月）：中国信达资产管理公司、中国长城资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国华融资产管理公司。除了中国东方资产管理公司设置了财务管理部门之外，其他三家并没有设立，财务管理部门的设置情况仅占25%。财务管理部门设置的缺位与公司管理者对财务管理的重视程度不足直接相关。很多管理者依旧认为财务管理是一项财务工作，属于财务部门的工作事项。并未将财务管理上升至企业发展战略的高度，也并未将财务管理工作作为公司的一项整体管理行为。同时，财务管理重视程度的相对缺乏也间接导致了公司财务管理能力的不足。

（二）我国资产管理公司财务管理机制不健全，缺少监督

目前，我国资产管理公司财务管理机制不健全，缺少监督。主要因为大多数资产管理公司的财务管理机制较分散，下属单位基本都独立核算，可自行在银行开设账户，只是在每个会计期末向公司集团提交财务报表。这种分散模式的财务管理体制不仅容易造成资金占用量高、难以集中利用，同时，还容易造成统一集团内部账目混乱，财务管理工作难以集中进行。此外，目前我国资产管理公司财务管理工作的监督相对缺乏，大多数公司依旧是将财务管理局限于财务工作本身，而依靠财务审计予以监督，缺乏完善的内部审计机制。而且，这种审计模式属于事后行为，对资金运用过程难以起到真正的约束与监督作用。

（三）资产管理公司财务管理缺少预警机制

财务管理工作是企业的一项整体活动，关系企业的运营与未来发展。因此，财务管理需要随时针对外界宏观经济环境的改变做出应对。但是，我国资产管理公司实际中的财务管理活动并无法及时根据客观经济环境的改变做出分析与应对措施，尤其是当面临突发性的经济环境变化时，分析与应对能力极为不足。财务预警机制对我国资产管理公司而言，基本处于空白。

（四）资产管理公司财务管理从业人员的行为亟待规范

除上述问题之外，我国资产管理公司财务管理从业人员的行为尚不规范。主要表现在以下几个方面：首先，部分资产管理公司存在“账外设账”的情况，即使财务人员知道这是违规行为，但更多的还是选择“依领导眼色行事”；其次，很多资产管理公司的财务工作流程并未落实于“制度”层面，存在财务人员随意简化会计手续的情况；再者，资产盘点成为“例行事项”，形式主义严重。不定期盘点更是被忽视。同时，债权债务以及银行存款等不经常核对，存在不符情况；此外，凭证审核工作不严谨，财务人员缺乏责任心。

四、当前我国资产管理公司可选用的财务管理模式及其比较

上文已述，我国资产管理公司大多采取集团式的运作方式。根据这一特点，目前我国资产管理公司可选用的财务管理模式大致有三种，即：“集权式”财务管理模式；“分权式”财务管理模式；“集权+分权”财务管理模式。三种模式的特点与比较详见下文。

（一）资产管理公司可选用的三种财务管理模式

首先，“集权式”财务管理模式所适用的公司范围主要有三种：第一种，处于初建期的整体规模不大的资产管理公司；第二种，子公司对集团公司而言极为重要，使集团公司无法对子公司进行分权；第三种，子公司的管理能力与实际管理效果较差。在这种模式下，财务管理决策权掌握在集团公司里，由其对下属各子公司的财务管理工作进行集中部署、统一管理，子公司没有财务决策权。该模式的特点是财权与控制权高度集中，全部集中于集团公司手中。

其次，“分权式”财务管理模式下，控制权与决策权的划分依据重要性原则在集团公司与各子公司之间进行适当划分。在这种模式下，集团公司不干预子公司的财务管理活动与经营活动，只考核子公司经营责任目标的完成情况。相比之下，集团公司更侧重于公司发展方向及战略规划等的把握，财权与责任下放至各子公司。无论是在财务，还是经营管理方面，集团公司与子公司之间都保持相对松散的联系。

最后，我国资产管理公司财务管理模式的选择，除了集权式与分权式之外，还有二者的混合模式，即“集权+分权”财务管理模式，也称“相融式财务管理模式”。这种模式通过集权与分权的交织配合，使得各项资源优势得以充分发挥，同时也能推动整个集团的利益目标不断完成，并激发各层次管理者的协调性与积极性。

（二）三种模式的各自特点与比较分析

首先，“集权式”财务管理模式。集权式财务管理模式拥有其明显的优点：母公司对于企业资金的掌控高度统一，有利于公司战略目标的集中达成；具有完备一致的公司财政政策，政策方案贯彻较为彻底；由于资金的统一管理，在一定程度上降低了资金的运营成本；有利于现金管理和纳税管理等等。另一方面，集权式财务管理也存在其固有的缺点：由于资金的使用和运作权全部在母公司，所以子公司在业务开展过程中应变性较差；子公司的财务管理缺乏积极性；若母公司的战略失败致使子公司破产，母公司很容易由于连带责任使财务状况迅速恶化，使两者的财务关系很难理顺。

其次，“分权式”财务管理模式。分权式财务管理模式虽然在一定程度上克服了集权式管理模式的诸多缺点，但同样存在诸多的管理弊端：子公司资金管理灵活性的加剧使得母公司对总的资金运作很难做到整体掌控，子公司往往处于自身利益的考虑而忽视母公司的整体利益，母公司的调控能力受到大幅度的削弱，使公司集团整体目标的完成受到影响。由此可以看出，分权式的财务管理模式存在的弊端更加明显，这是企业管理者不愿意看到的。

再者，“集权+分权”财务管理模式。所谓集权+分权财务管理模式就是将上述两种管理模式相互结合，使其各自发挥各自优点，而将缺点尽可能的最小化。但是，每一个集团公司都存在着其各自的特点，这家公司适合使用的方法不一定另一家公司也同样适合，这就需要公司管理者通过不断的研究和探索，找出适合自己公司实际情况的管理模式，财务的集权或者分权对每一家企业集团来说都是一个不小的难题，集权过度容易抑制子公司的灵活性，分权过度则会造成集团财务资金的失控，影响企业整体目标的实现。企业在选择管理模式时一定要审时度势，根据企业现状随时关注各种模式的优缺点，使各种模式的优点得以发扬、缺点得以抑制。

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关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组

随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。

一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素

母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。

（一）外部环境因素

基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。

（二）母公司内部因素

母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。

（三）子公司内部因素

对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。

二、母子公司财务控制流程的优化程序

为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。

（一）总体规划阶段

总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。

（二）现有流程环节的梳理

首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。

（三）现有流程环节的诊断

对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。

（四）新流程的设计环节

通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。

（五）新流程的评估环节

主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。

三、母子公司全面预算管理中存在的问题

（一）程序控制缺失

在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。

（二）组织规划缺失

在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。

（三）科学性和系统性不足

在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。

（四）工作人员对管理流程的重视程度不足

全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。

四、全新预算管理流程的设计方案

（一）构建完善的改良目标

经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。

1．规范程序的控制和管理工作企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。

2．加强人员教育工作通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。

（二）优化流程设计环节

根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。

1．构筑完善的预算管理体系

在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。

2．明确母子公司的预算管理权限

现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。

3．加强母公司预算管控的力度

在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。

（三）优化组织设计环节

全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。

五、结束语

全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。

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