风险管理与战略范文
时间：2023-12-20 17:42:42
导语：如何才能写好一篇风险管理与战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：企业战略；财务风险管理；解决措施
0 引言
现在企业所处的市场环境正发生着日新月异的变化，技术的不断变革、信息全球化以及信息的飞速传播对于整个市场来说都有很重要的影响，企业目前正面临着国内、国际市场的激烈竞争和残酷考验。好的企业家就需要拥有具有时代性的经营理念，采用科学有效的管理方法，加强风险防范意识。
1 财务风险管理在企业战略中的地位
1.1 财务管理是企业战略发展的基础和坚实力量
企业财务战略的主要目标就是把企业内部的资金进行合理的评估和分析，采用财务会计工作的信息资料对于当前的资金周转和流动做出长期的规划和预测，利用财务战略决策让企业内的可移动资金得到充分有效的运用。这样的战略发展对于企业来说是意义重大的，所以在每个战略决策中这是较为突出的一种战略。因为这个战略的对象主要是企业的内部资金，这就要在进行企业财务战略计划的时候考虑到企业内外部的资金使用状况，在对当前的市场经济和企业的发展状况进行仔细的分析，从而做出正确的资金流向分析和决定，从而使企业确保资金的流动，有效的规避风险。那么怎样去实行呢？这就要求企业在制定财务战略的时候要更多的从长远考虑以及企业的未来发展状况入手，利用合理的渠道对资金进行分析和筹集，在进行战略制定之后还需要对计划进行不断的回顾和改进，从而更好的适应市场的发展和需求。企业财务战略的重要性主要体现在，企业财务战略不单单是财务部门的内部要求，更重要的是它的战略性对企业未来的发展有深刻的影响，才能为企业更好的聚集更多的力量和财力基础。所以，企业财务战略的发展相比其他战略，其中的作用也不能忽视，关系到企业的经济命脉，对企业长久的发展和规划都有很重要的影响。
1.2 企业财务战略管理的推动有利于企业总战略的实施
要想实现企业的可持续发展并不是一分一秒的事，而企业所做的每个战略性的决策都对企业的发展有着深刻的影响。所以，企业的每一个战略决策都是至关重要的，是不能被忽视的，它们是企业发展的重要组成部分，对企业每一个阶段性的进行都有巨大的贡献。在这个进程中，财务管理的战略决策就是不可或缺的重要部分。从企业发展的阶段性目标的角度来说，企业财务战略就是为了更好的实现这种阶段性的目标和任务，其他所有的企业战略的责任也是一样的。在实现企业阶段性目标的时候要考虑企业内部的实际经济状况，要从整体的角度来把握企业的市场竞争环境，从现在和未来、内部和外部的角度考虑，以便制定出正确的战略决策，只有这样才可以更好的企业面对市场的竞争和压力，制定好财务管理策略，才能使得这个过程有序的进行，进行适当的调整和改正，使得企业的阶段性目标更加明确。我们可以把企业的财务战略比作人的大脑，对每一个方向的决定都有至关重要的作用。且看我国激烈的市场竞争，其中参杂了各种复杂的因素，所以在企业进行决策的时候要充分的结合企业内部的实际情况，及时的进行调整。从企业发展的角度来看，具有发展性的眼光和为大局考虑的策略，对于企业更好的适应市场的发展具有至关重要的作用。
2 战略性投资和财务风险管理的联系
现在很多企业在发展的过程都采用的是多元化业务经营模式，这样不但可以使企业获得更多的发展空间，还能有效的降低企业的财务风险。多元化的企业管理模式给于企业的发展添加了新的动力，可以有效的使企业在发展成熟的情况中，顺利的规避由于单一产业造成的缺陷，可以与现在正在进行的产业相互合作，共同进步，获得更多的利益，形成互相补助的局面，很好的避免在市场竞争中因为单一产业所造成的不足和风险，而且增加了更多的就业机会，为企业的发展创造了更多的新内容和新思想。完整的说，企业的战略投资可以从以下几个方面来很好的降低财务风险：
2.1 在业绩方面使用低相关业务来补充
企业在发展的过程要面临很多来自市场竞争中的威胁和压力，如何处理这种情况，企业可以在内部业务方面使用相关性不强的业务流通，利用这种模式来很好的减少各个部门的连带关系，从而很好的避免市场竞争的冲击。
2.2 在保障资金流动的稳定性方面采用周期回报业务和收购业务
采用这种措施，利用周期性回报和收购业务是为了更好的降低业务之间的流动所产生的相关性，把市场竞争中的风险降到最低。周期性回报的业务所产生的回报周期的长度是不同的，可以在市场和时间上抢占优势，从而更好的保证企业资金的流通在每个业务周期到可以得到回流。
2.3 在保证企业盈利的稳定性方面采用回报较稳定的业务
企业在进行业务发展的时候要寻找一种较为稳定的方式，包括企业的盈利状况。利用回报较为稳定的业务不但能使得企业的利润较为稳定，而且在这个基础上，资金的回流次数也会变得相对平稳，就会减少出现资金断流和财务危机的这种情况。
2.4 市场投资要从整体的角度去把握实际以便占领市场，有效的降低财务风险
这里说明的抢占市场先机，并不是说第一个抢占市场份额，而是第一个找到最好的市场时机。要明白，第一个抢占市场份额的企业不一定就是发展好的企业，在激烈的市场竞争中存在很多不确定的因素和风险问题，这样的做法是不理智的，企业也会因此造成大量的资金损失。所以，企业在进行投资的时候，首先要去对市场进行全面的调查和研究，从全面的角度来把握市场的变化和发展，通过对企业内外情况的分析来进行合理的市场投资；而且，等待是为了寻找更好的时机，市场中的风险大，在市场情况不佳和不适合投资的时候就不要进行大量的投资，找对时机进行投资。这种方式才可以更好的规避风险，让产品受到消费者的青睐。
3 经营策略和财务风险管理
3.1 稳定的经营可以很好的降低风险和负债危机
现在很多企业在发展的过程中都会使用多元化的产品和跨地域的市场延伸，这两样经营模式是发展较为稳健的企业必然会采取的经营模式，但是需要很多的资金去进行业务的拓展，这是一个需要认真思考的决定，如果决策不正确，就会使得企业面临大量资金断流，使得原本发展稳健的企业出现重大的危机。所以，企业在进行业务拓展的时候一定要进行综合的考虑，首先要保证企业的稳步发展，不能只看到眼前的利益而忽视了企业本身的发展状况，在进行决策的时候不可以进行宏观考虑，这样会导致市场风险的增加，也会使得资金断流。
3.2 选择正确的合作方向可以有效的降低财务风险
现在的市场经济发展大多数都是存在这样一种状态，和合作伙伴共同发展的营销状态，为什么合作关系在企业发展过程中变得越来越重要？这不但和企业的利益有关，还能有效的降低企业的风险。因为无论什么情况，都是需要合作伙伴共同来面对的，这样就能有效的降低企业所承担的风险。中国的李嘉诚在这方面就有自己的看法，他所进行的多元化和全球化的企业投资战略中就加入了很多的合作伙伴。他在进行市场拓展的时候，选择与本地行业实力最强的企业进行合作和共同经营，利用这种合作的关系把自己的资金和所要承担的风险进行分割，有效的降低了市场风险，而且还让最熟悉该行业的巨头为其进行很好的风险掌控，使得他们公司的效益越来越好，最后实现企业双方长久有效的发展和进步。
4 融资战略和财务风险管理
4.1 权益融资方式可以很好的减少负债风险
现在企业的融资方式并不多，除了企业的内部融资就是企业的外部融资两种。企业在进行内部融资的过程要受到很多方面的限制，所以外部融资就成了比较好的融资方式，但是它也同样面临着很大的风险问题。因为外部融资的方式主要包括两方面：权益融资和负债融资，一般企业都会考虑权益融资，但是这种融资方式的弊端就是容易丧失控制权，为了防止出现这种情况，企业在进行权益融资的时候一定要确定保证自己的融资控制权，随后再进行企业融资，这样就可以很好的减少负债的风险。
4.2 对于一些没有发展能力的业务要及时的进行阻止，避免经营资金的大量流失
所谓恶性增资就是指，企业在面对没有发展潜力和较为失败的业务进行综合的分析和考量后决定放弃，从而更好减少资金的恶性流失的状况。这种恶性增资的状况在激烈的市场竞争中，主要看企业人的应变能力和决策的勇气，因为企业的资源有限，对于一些没有发展潜力和经营状况失败的业务来说，再进行大量的投资，就会造成企业资金的恶性增资，企业决策人需要进行及时的组织，减少资金的过度流失。这种决定不是说就是失去，而是另一种转变，保留企业更多资金力量来寻找更多的适合企业发展的经营项目，使得企业不要在错误的方向上一再犯错，要及时纠正，企业就会发展的越来越持久。
参考文献
[1]沈俊；企业财务风险传导机理及控制研究[J]武汉理工大学；2011（10）
[2]阮国强；谈企业战略与财务风险管理[J]现代商业；2012（04）
篇2
考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：
(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对swot分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
篇3
中注协为适应我国经济发展以及企业对于财经类人才的更高要求，于2009年增设“公司战略与风险管理”为注册会计师考试的一门考试科目。顺应需要，越来越多的高校将此课程作为财经类专业尤其是财务、会计类专业本科教学的专业基础课。该课程突破了以往管理理论中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。由于增设不久，加之该学科极强的综合性，我国高校对该科目课程设置及教学方式上说法不一。鉴于此，笔者结合近几年教学实践经验提出几点建议，以期商酌。
1 明确教学目的
高校教学既不同于企业员工培训，也不同于培训机构的注会考试辅导班。高校教学的目的是为社会培养出贴合我国国情的高技能、宽视野的复合型人才。因此，高校开设“公司战略与风险管理”的课程，既要有助于考生日后通过国家注册会计师考试，又要使学生理论联系实际，达到学以致用。目前我国高校开设此课程的一般为财务、会计类专业的本科生。这类学生往往具备一定的经济学、管理学、金融学和会计学基础，但由于注册会计师考试难度高、范围广的特点，想要顺利通过注会考试并非易事。因此，笔者认为高校教师讲授“公司战略与风险管理”时，应以注册会计师考试为指引，配合多种案例讲解和社会实践活动，使学生加深对课程知识的理解。
例如，上课期间所做的练习题题型尽量与注会考试题型一致，即单选、多选、简答和论述。一方面可以使学生在做题的过程中巩固所学知识，另一方面可使学生从一开始便熟悉和习惯注会考试题型，为将来参加国家考试铺垫。但如果一味在上课时强调注会考试难免会影响学生听课情绪，时间长了，学生的学习兴趣定会降低。因此，教学中案例的运用便尤为重要。笔者认为，案例选择上最好以贴近学生实际生活的环境及国内外的当下热门新闻为主。例如，在讲“成功关键因素分析（KSF）”时，笔者就选择了三亚的房地产业及酒店业作为讲解案例。学生对于自己所生活的城市三亚非常熟悉，这一案例既活跃了课堂气氛，又增加了大家的听课兴趣。再如，讲“产品的价格策略”时，笔者选取了时下年轻人最热衷的苹果公司作为案例。当学生听到自己在使用的iPhone被作为案例讲解时，课堂参与度一下就高了。当讲到“企业并购”时，恰逢2014年5月22日新闻报道“光明乳业拟收购以色列最大食品公司Tnuva56%股权”。笔者便选取这一最新的案例进行课堂讲解，由此案例引申出对光明乳业的集团战略的研究，然后介绍光明乳业近几年较有影响力的海外并购案，重点介绍“2013年光明乳业收购新西兰乳企后新莱特在新西兰上市”，最后与学生共同探讨企业并购的动机有哪些，并购为企业带来的影响有什么，以及并购后的企业在整合中应当注意什么等等。由于选取的是当天的新闻作为案例讲解，并且学生对光明乳业非常熟悉，使得学生的听课用心率大幅提高。学生完全不会感觉商业案例离自己非常遥远，反而会带动学生关注财经新闻的兴趣。
2 完善教学方法
目前许多高校教师上课时依然沿用传统的“讲授+提问”的方式，加之“公司战略与风险管理”课程知识点多、碎、杂，很容易使学生产生挫败感甚至失去学习动力。笔者认为，一方面应增加学生课堂参与互动的时间，另一方面在有条件的情况下，带领学生参观工厂企业一至两次。
可将学生分成小组，一般以一组5人左右为宜。每一章学习结束后，教师应鼓励学生以小组的形式搜集一些商业资料和案例，运用刚刚学过的知识点进行分析。学生在课堂上进行小组报告陈述之后，由教师点评。由于学生的学识尚浅，可能会有个别地方分析不到位。此时教师应尽量以鼓励为主，避免训斥、责备。相信这样会逐渐增加学生学习的信心和动力，提高学生课堂参与积极性。
有条件的学校还可以由教师带队，组织一至两次的企业参观。笔者就选取了和本校有定向实习合作的企业进行参观。由于“公司战略与风险管理”的所有知识点都和企业日常运作息息相关，只有让学生零距离接触真实的企业，才能更好地掌握知识，将理论联系实际。进行企业参观时，教师可以带领学生学习该企业的组织结构、工作章程等，也可以动员学生与企业员工进行交流，了解企业的总体战略、产品的定价策略、市场定位等等。
3 调整课程设置时间
由于“公司战略与风险管理”被增设为注册会计师考试科目不久，我国高校大多在2010年左右才将该课程列为会计类专业的专业必修课，因此在课程设置时间上比较乱。有的安排在大二学习，还有的安排在大三、大四进行。笔者认为，鉴于该课程涉及经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、市场营销、等诸多学科，最好将该课安排在大三的第二个学期。因为经过了大学三年的专业课学习，学生们已经具备了坚实的专业基础，加之许多高校都安排学生在大三后的暑假实习，学生们可以顺利地将该门课程中学到的知识在接下来的实习中得到发挥。
4 提高教师素质
篇4
[关键词] 理财柔性 财务战略风险 管理模式
一、引言
随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂，财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此，从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。
对于相关概念，许多学者进行了研究。邓明然教授认为：“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究，认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为：“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制，通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性，以提高动态竞争能力，并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”
二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定
综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征，笔者认为，基于理财柔性的财务战略风险管理是指：在对财务环境不确定性系统分析的前提下，以理财柔性为导向，以财务战略预算柔性和期权柔性为路径，通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性，减少财务战略预期和实际的差异，提高企业动态竞争力，最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。
这一概念体现以下特征：
1.理财柔性指导性
本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指，强调通过提高财务系统的柔性能力，包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力，进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性，主动利用变化、制造变化和创造变化，处理动态环境和不确定性。另一方面，强调权变意识、学习创新意识，激发财务系统人员乃至全员的主动性，使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。
2.状态依存性
基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性，尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合，动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时，财务战略按既定战略行事，体现财务战略对行为的指导性；当环境出现较大变动时并影响全局时，必须利用机会，甚至创造机会，对财务战略做出调整，提高财务战略风险管理的效能。
3.整体性
首先，作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成；第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定，必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理；最后，管理是一个系统的过程，包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈，并且管理过程必须具有前瞻性，以保证管理的有效实施。
4.在目标上体现持续价值增值性
基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观，着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是，当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险，保持资金的长期有效均衡流动，最终实现企业价值最大化。
三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式
基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是：①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析，综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径，对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致，则保持原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时动态循环对环境环境分析，耦合理财柔性与财务战略环境，再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制，调整财务战略预期与实际的差异，最终实现企业持续价值最大化。
四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制
1.财务战略预算管理机制
财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想，通过财务战略预算的柔，有效协调财务资源、能力、活动，主动应对企业理财环境不确定性，动态调整财务战略预期与实际结果的不一致，控制财务战略风险，最终实现企业财务战略预期目标。内容如下：①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性，是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识，设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求，采用弹性预算、零基预算、滚动预算等，使预算具有伸缩性，增加预算的适应性，从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面，既要设定刚性的财务风险管理指标，还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标，使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化，具有一定的伸缩性和变化幅度，对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力，具有抵御财务战略风险的功能；更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性，不断关注未来环境变化适时调整，动态测算财务战略预算执行与预期偏差，就有可能超出企业的承受范围时，财务战略预算可进行适时动态调整，以变应变，将财务战略风险调整至可接受水平。
2.期权管理机制
所谓期权，是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下，期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬，并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益，主动利用不确定性创造价值，体现了较强的财务柔性。
运用期权管理财务战略风险主要体现在：①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择，可以看成一个期权，则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权，其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业理财系统未来不确定性前景明确，财务战略风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务战略管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间，企业财务系统在识别出影子期权后，迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理决策，使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ，使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起，激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。
参考文献：
篇5
【关键词】战略管理；战略风险；企业战略；企业管理
一、战略问题的提出与战略风险的产生
企业管理经历了一个“从里到外”的过程。20世纪初叶，管理学的先驱F.W.泰勒、埃尔顿・梅奥和亨利・法约尔开始将科学方法运用进管理，并着眼于提高制造业组织内的个人与群体的生产率问题。第二次世界大战后，运筹学和管理科学被大学用于解决企业的管理问题，并扩展到广泛的企业内部运营问题。直到20世纪60年代，才把分析方法用于考察企业的外部或者战略问题，即“决定公司现在做什么业务，将来准备涉足哪些业务”。战略问题的提出是企业经营环境变化的结果。进入20世纪，随着经济的发展、技术的进步、消费水平的提高、企业国际化的发展，西方企业的生产经历了大规模制造时代和大规模营销时代。到了20世纪60年代，企业的经营环境发生了重大的变化，市场由卖方市场转为买方市场、跨国经营规模扩大、关税壁垒下降、竞争加剧，并且数量不等的企业面临程度不一的下列问题：增长减缓，利润下滑，竞争者夺走了市场份额。人们逐渐认识到需要重新考虑企业未来的盈利能力问题，需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战、威胁和机会，而不是根据目标进行决策。企业战略问题的提出，是随着企业经营环境的变化，企业逐渐将注意力转移到了企业与外部环境关系的考察，并着力解决企业未来的盈利问题。
二、战略管理理论的演变与战略风险
自战略问题被提出以来，实际上也是战略风险出现以来，战略管理理论主要经历了战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础论与核心能力学派、动态能力学派等。战略规划学派理论与战略风险战略规划顺应当时的需要而出现，这时形成的战略理论被称战略规划学派。战略规划学派的出现为战略问题的解决提供了理论支持。
1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以1973年的石油危机为代表，开始动摇战略规划的垄断地位，企业发展战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈国际竞争，最根本的一点是未来无法预测。环境的不确定和不连续动摇了规划学派的可预测的根基，以环境不确定为基础的适应学派应运而生。适应学派的核心思想是：环境的变化是不确定的，企业要不断调整其战略以适应环境的变化，战略调整包括战略方向和战略能力的调整。
环境适应学派最关注的焦点是环境不连续与不确定。其代表分析方法有SMFA法，战略不确定性评估矩阵与脚本分析。SMFA法主要指通过审视、监控、预测、评估过程来发现外部环境的机遇与威胁。战略不确定性评估矩阵主要是从重要性和紧迫性两个维度来评估外部环境事件对战略的影响，以确定应对的轻重缓急和应对策略。伊丹敬之的战略适应思想是对适应学派适应思想的集中体现。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。战略适应包括环境适应、资源适应与组织适应。
三、战略管理理论演变规律与战略风险分析
（一）战略管理理论演变规律战略管理理论自上世纪60年代被正式提出以来，经过近半个世纪的发展，呈现出一定的规律性，主要内容如下：
1.战略管理理论的发展是随着环境变化而不断发展变化。战略问题的提出和战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，战略理论是为解决战略问题而产生的，并且随着外部环境的变化而不断演进，如环境相对稳定的战略规划理论、到环境不稳定的战略定位理论以及资源基础论和核心能力理论、到环境极不稳定的动态能力理论等。
2.资源能力与环境的适用或创造性的适应是战略管理理论演变的基本规律。战略作为企业风险规避的方法和手段，随着环境的不确定性增加，战略管理理论也在不断发展，如战略制定工具和方法由静态的SWOT方法演变为战略图景构造方法，由能力的积累和培养演变为动态能力的构建等。战略管理理论发展在本质上仍然是战略的适应性，即企业的资源能力要适应环境的变化或者创造性的适应环境的变化，以实现企业的战略目标。演变的核心体现的是环境适应思想。
3.随着环境不确定性增大，企业战略风险不断加大。战略理论本身是作为企业规避风险的一种方法和手段，在早期连续变化的环境里，战略对企业风险的规避曾发挥过很大的作用，但随着环境变化频率的加快，战略作为风险规避的手段，战略本身的风险也在加大，核心包括战略适应风险和战略管理风险，具体体现为战略制定依据的信息的不确定性增加、战略自身不确定性增大、战略实施的不确定性增大等。
4.战略风险和战略管理的融合。随着环境不确定性因素的加大，战略风险不断增大，战略风险的重要性也在不断突显，为提高战略管理的有效性，战略风险将不断融入战略管理过程，成为战略管理的有机组成部分。
篇6
当今时代，科技创新能力已成为国家整体实力的关键组成部分之一。作为创新的主体，企业从事研发也具有很高风险性，即承担着所谓的科技风险。这类风险主要来源于项目自身的复杂性、外部环境不确定性以及企业实力的局限性。企业研发项目自身具有一定风险性，一旦失败就会造成损失，这将直接阻碍技术创新进程。在市场中，保险有助于进行社会管理、社会互助和风险转移，其与具有高风险的科技创新活动具有内在契合与互补关系。在此情形下，融合了科技创新与保险服务的新保险服务科技保险应运而生。
科技保险可以极大地保障自主创新，进而在全国范围内提高企业技术创新效率，对于增强国家科技实力、扩大就业、促进企业转型以及国民经济可持续发展等发挥着重要作用。近10多年来，科技保险行业逐步走低，具体表现为投资金额萎缩、投资机构锐减，已远远不能满足高新技术行业发展对风险资本的需要。如果保险公司能够在考虑科技风险特殊性的基础上，为科技保险基金提供完善的风险管理和投资策略，进一进行科技保险投保，进而极大地缓解这一状况。
因此，针对科技保险基金风险管理与最优投资策略展开研究，有助于完善科技保险体系，对于推进科技创新与发展具有重要意义。本文从保险公司的角度出发，引入再保险概念，为科技保险基金风险管理与投资策略研究提供新思路。
二、现有研究评述
国外并无科技保险这一概念，但保险公司通常采用商业保险手段帮助企业规避和转移技术创新活动中的风险。总结起来，一般分为两种方式：一是提供单独险种规避技术创新活动中的特定风险，如通过知识产权保险(或专利保险)转移侵权风险，通过过失与疏忽保险转移责任风险，通过网络保险转移与电子信息安全有关的风险等;另一种方式是向某一类从事特殊技术创新活动的行业提供组合式保险服务。例如，美国丘博保险公司针对生命科学公司提出解决方案，该方案运用财产和第三者责任险的保险产品组合方式，在公司面临金融风险或诉讼风险时为其提供损失保底。具体包括财产和营业收入保险、一般责任保险、失误与过错保险。
在国内，自1991年湖南省率先开展科技保险试点以来，学者们先后开展了科技保险相关研究。20世纪90年代后期，任伟、胡安周等[1]探讨了在我国开展科技保险的模式和步骤。陈雨露指出，科技保险是对某项科学技术的理论研究、新产品开发或新技术产业化，以保险期内的失败为前提，以等待期内无成功事实出现为条件，以合同商议价为保险金额的给付保险。吕文栋、赵杨、彭彬进一步将科技保险区别于一般人身财产保险，并将其定性为一种具有集成性、弱可保性、正外部性以及严重信息不对称性的保险。同时，按照时序将科技风险划分为科技研发风险、成果转化风险和市场风险。王香兰、李树利研究了我国科技保险现状及存在的问题，并提出促进科技保险发展的若干对策。刘骅通过界定科技保险的创新行为目标，指出科技保险产品创新的原则、流程和方向。此外，科技部和中国保监会联合制订了为高新技术企业提供科技保险服务的相关规定，先后出台了一系列政策文件，确定了12个科技保险试点地区，并将科技保险产品从最初的6个扩展为20多个险种。目前，我国已经具备了发展科技保险的条件，科技保险在一定程度上发挥了风险保障和经济补偿功能。
这些研究主要围绕科技保险内涵界定、现有科技保险实施现状评价以及科技保险新险种开发而展开。在科技保险实践方面，也存在诸多问题。如目前科技保险的试点险种范围还比较窄，品种不够丰富，尚不能满足企业控制风险、全面保障的需求;财政对科技保险的激励方式比较单一，保险公司参与科技保险的积极性非常低，受惠企业范围较窄;科技保险的出险率高、赔付金额大，保险公司开发新险种较少，难以适应市场需求等。
综上所述，国外将商业保险作为科技保险的替代品，国内研究则集中于政策、行业规定或保险实务层面，尚未形成一套融合理论研究和具体实务的完善而健全的体系。对于保险公司而言，科技保险基金本质上是一类特有的风险基金，存在如何进行风险管理及确定投资策略的问题。如果能够通过再保险使自身承担的风险或期望损失最小化，同时使自身获得的期望利润最大化，保险公司参与科技风险投资的积极性，以及投入的保险资金额度将显著提高。因此，作为一种风险管理与风险分散工具，再保险策略在金融领域特别是保险领域引发了广泛关注，并为科技保险基金风险管理与最优投资策略研究提供了新思路。
再保险又称为分保，是指保险人在原有保险合同的基础上，通过签订分保合同，将保险人承担的部分风险与责任向其他保险人进行保险的行为。再保险作为一种广泛使用的风险管理与分散策略，用于稳定保险者的收入以及规避潜在的巨额损失风险。对于保险者而言，其最终目标是制定合理的财务决策，确定最优风险控制和红利分配策略，以实现最优投资。
再保险与投资策略问题在国外学术界发展较早，相应研究成果也较丰富，大致可以分为以下3类：
(1)仅涉及保险企业对风险资产和无风险资产的投资策略。例如，Browne使用带漂移的随机布朗运动描述了保险公司索赔过程，并指出在最大化终止财富指数效用和最小化破产概率准则下可以得到相同的最优投资策略。Hipp、Plum在索赔服从复合泊松过程的假定下，研究了破产风险最小准则下的投资策略问题。Gaier等在经典风险模型下研究了无限时间区间内保险公司破产概率和投资策略的关系。Hipp、Schmidli研究了小风险事件下受最优投资策略控制的破产概率渐进行为。Wang用跳跃过程描述了索赔，得出了对多种风险资产的最优配置策略等。
(2)仅涉及保险公司对再保险的配置策略。例如，Kaluszka在均值方差保费原则下探讨了最优再保险策略问题。Hipp、Vogt通过最小化无限时间破产概率得到了无界的最优动态超额损失再保险策略，并证明了相应HJB方程平滑解的存在性。Cerqueti等[提出了一个纯粹的再保险理论模型，可同时适用于超额损失再保险与比例再保险。Taksar、Zeng采用博弈论方法系统研究了最优非比例再保险问题。Tan等用CTE测度风险，研究了风险约束下的最优再保险设计。
(3)综合考虑再保险和投资策略。例如，Promislow和Young利用最优控制原理，在最小化破产概率原则下得出了比例再保险与风险资产的最优组合比例。Luo、Taksar和Tsoi使用线性扩散过程描述盈余，通过最小化破产概率得到了最优资产配置比例。Meng和Siu[18]分别探讨了带有固定和比例交易费用的最优再保险、分红和再投资策略。Weng提出了一种多元最优再保险策略，在以往单一随机变量再保险模型上有较大改进，同时指出了新方法的局限性。LazharBenkhelifa[20]确立了具有重尾损失分布的再保险保费的Kernel类型估计量，并考虑估计量的有偏性，构建了渐进正态分布。Hirbod Assa针对扭曲风险测度和保费设计的再保险策略进行了研究。
由于我国险资的投资范围受到严格监管且再保险业发展相对滞后，国内针对再保险与投资策略的研究起步较晚，但近年来研究较为活跃，形成了一定数量的研究成果。例如，吴锟和秦成林考虑了投资和具有跳跃-扩散过程的受限超额损失再保险模型，得到了投资、免赔额和限制额的最优控制及相应值函数表达式。梁志彬[研究了跳跃-扩散盈余过程的最优投资和最优再保险问题。罗琰和杨招军研究了保险公司的最优投资以及成比例再保险问题，运用随机控制理论，分别在最大化生存概率准则及最大化终止时刻期望效用准则下，得到了保险公司最优投资及再保险策略。顾孟迪等在假定股票价格服从CEV模型的基础上，得出了收益最大化目标下的最优再保险与投资策略。梁志彬和郭军义在最大化调节系数的最优准则下，讨论了保险公司的最优组合再保险问题，得出了布朗运动模型和复合Poisson模型中最优值的显示表达式。王海燕和彭大衡在假设保险公司盈余过程服从扩散过程及不完备市场条件下，通过求解带约束的二次优化问题和二次优化对偶问题，分别得到了均值-方差模型和均值-保险价值模型下保险公司再保险-投资问题的最优常数再调整策略及其有效前沿。曾燕和李仲飞假设保险公司的盈余过程是带漂移的布朗运动，进而在均值方差准则下探讨了最优再保险和投资问题，得到了最优策略的闭式解等。李仲飞将动态VaR约束作为风险测度方法，以最小破产概率作为目标函数，使用动态规划技术导出HJB方程，并用Lagrange乘子处理动态约束，开展了相关研究。蔡军基于VaR和CTE的不同置信水平和保费安全载荷，针对不同再保险方式开展了相关研究。
三、基于再保险的科技保险基金风险管理与投资策略研究思路
针对科技保险基金风险管理问题，本文提出引入再保险方法，从保险公司的角度考虑科技保险基金的风险管理与投资问题。下面本文将探讨具体研究思路和研究内容。
不妨采取理论模型研究、数值仿真分析和实验研究相结合的研究方法。在综合分析国内外研究的基础上，通过理论、仿真与实验相结合的途径，研究针对科技保险的基金风险管理与投资决策新方法，建立科技保险试运行/小范围运行平台，并以真实数据作为保费设计的重要依据，形成一套结合科技保险特征与市场真实状况的再保险最优投资方法体系。
本文设计了如图1所示的研究方案，确定了一条可行技术路线。
首先，在模型研究方面，从科技保险风险管理与投资策略两方面展开研究。在传统风险管理与投资策略的基础上，做了以下4点创新：①综合考虑再保险双方的利益及风险波动情况，分别赋予不同权重形成一个新型风险函数，研究风险资产模型对破产概率和确定时刻预期累计收益产生的影响;②考虑再保险方式的影响，分别对赔付进行比例再保险和停止损失再保险，通过数值计算研究不同再保险方式对最优策略和最优值函数的影响，并研究再保险方式对破产概率和确定时刻预期累计收益产生的影响;③在指数期望效用和二次效用最大等原则下建立模型，应用随机数值分析方法，通过数值计算研究效用函数对最优策略和最优值函数的影响;④假设盈余过程为扩散过程，在最大化生存概率和最大化终止时刻期望效用准则下，引入各种风险测度方法(VAR，CAR，EAR，CTE 等)作为约束，建立不同的数值模型，利用变分原理，研究风险测度方法对最优再保险策略的影响。在此基础上，将加权后形成的新型风险模型引入科技保险，考虑科技风险特征及科技保险机制，研究科技保险机制设计问题。
其次，仿真研究可借助数学方法和计算机技术，模拟真实的风险与投资过程，得到一些指导性研究成果。事实上，其与模型研究有较为密切的联系，具体而言，可从以下4个角度开展研究：①在现有研究的基础上，引入新型风险函数，拟合保险公司的动态盈余过程，建立效用最大化准则下的再保险与投资策略模型，利用随机动态规划原理对模型求解;②引入风险测度思想，借鉴线性规划方法处理约束条件与基本模型的关系，并利用随机动态规划技术求解风险测度约束下的再保险与投资策略模型;③考虑再保险方式，并结合线性规划和随机动态规划技术，求解一般模型;④采用有限差分方法，将模型中涉及到的连续区域问题离散化为一个代数问题，结合计算机仿真，给出数值模拟和参数分析结果，并依据不同风险特征和保险机制下保费设计与再保险最优化策略之间的相关关系，建立经验数据库。
最后，所有模型研究以及仿真分析均服务于保险公司中的科技保险实务。因此，实验研究是不可或缺的内容。以根据保险机制和风险特征设计的保费为测试对象，建立科技保险试销售/小范围运行平台，获取保费设计的经验数据。再积累经验数据，形成经验数据库，从经验数据库中获取费率厘定的经验概率，采用大量经验概率作为费率厘定的基础。建立科技保险试销售/小范围运行试点平台后，可以很好地模拟金融市场中的科技保险实际情况，通过不同风险特征和保险__机制下保费设计与再保险最优化策略，丰富经验数据库。利用实验试点的分析结果验证并优化理论研究与仿真研究内容，完善科技保险基金风险管理与投资策略相关理论与方法。
实验研究的核心是如何采取合理、高效的实验手段，不妨从以下两个方面展开：一是建立科技保险试销售/小范围运行试点平台，考虑不同风险特征和保险机制，考虑再保险双方承担的风险，运用不同类型的最优再保险策略进行保费设计，研究不同风险特征和保险机制下保费设计与再保险最优化策略之间的关系，建立保费费率厘定的经验数据库;二是在国内现有科技保险试点开展科技保险风险管理与再保险策略实验，以验证科技保险险种创新及最优再保险策略的实用性。
四、基于再保险的科技保险基金风险管理与投资策略研究内容
根据图1描述的研究方案以及上述对技术路线的阐述，不难发现，基于再保险的科技保险基金风险管理与投资策略研究主要围绕以下5个方面展开：
(1)风险资产模型研究。应用现代随机控制理论研究风险模型分红策略，得到期望红利最大的最优投资组合和再保险策略;综合考虑再保险双方的利益及风险波动情况，分别赋予不同权重形成一个新型风险函数，求解对应的HJB方程，获取最优投资、比例再保险策略和最优值函数的明确表达式;通过相应数值计算和图形分析，研究最优策略和各参数之间的关系以及最优分红策略，研究风险资产模型对破产概率和确定时刻预期累计收益产生的影响。
(2)科技保险基金再保险方式研究。首先对进行停止损失再保险的风险模型作扩散逼近，使模型简单化，借助HJB方程得到最优自留额表达式，研究自留额与各参数之间的关系;考虑再保险方式的影响，分别对赔付进行比例再保险和停止损失再保险，在同样的模型下求解对应的HJB方程，通过数值计算研究不同再保险方式对最优策略和最优值函数的影响，研究再保险方式对破产概率和确定时刻预期累计收益产生的影响。
(3)科技保险基金最优再保险投资效用函数研究。应用现代随机控制理论研究跳跃-扩散风险模型的再保险策略，得到期望效用最大的最优投资组合和再保险策略;考虑效用函数的影响，在同样的模型下求解对应的HJB方程，分别得到指数期望效用和二次效用最大化等原则下的最优投资和再保险策略，通过数值计算研究效用函数对最优策略和最优值函数的影响，研究不同效用函数对不同确定时刻预期累计收益产生的影响。
(4)科技保险公司进行再保险的风险测度方法研究。假设保险公司的盈余过程为扩散过程，在最大化生存概率和最大化终止时刻期望效用准则下，引入各种风险测度方法(VAR，CAR，EAR，CTE 等)作为约束，建立不同的数值模型，利用变分原理，得到最优策略以及有效边界，并对比不同模型下的最优策略。利用实际数据模拟保险公司的风险过程，研究如何选择不同风险测度方法确定最优策略。
(5)科技保险机制及险种创新研究。将新型风险函数纳入保险机制设计，综合考虑科技保险再保险双方的利益进行险种创新;针对科技保险的弱可保护性特征，设计一套专门针对科技保险的费率厘定模型和方法体系。建立试点平台，将设计的险种进行试销售或小范围运行，积累经验数据，形成经验数据库，采用大量经验概率作为费率厘定的基础。
篇7
关键词：证券公司战略风险管理
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
篇8
董事会是商业银行风险治理的核心，负责在战略层面上对风险管理过程进行监督，主要专注于治理结构的合理、战略的制定与督导、高级管理层的风险履职以及风险沟通的充分透明。高级管理层负责在风险战略的框架下，在战术层面上确定并实现风险目标，其专注重点更集中于风险目标、风险分析以及风险技术。
风险治理理念的提出
董事会归位成为商业银行风险管理的真正主体，是风险治理理念提出的制度背景。以往，国内商业银行风险管理的事实主体是高级管理层。公司治理以及银行业务的发展，客观上要求将风险管理上升到商业银行战略层面；巴塞尔资本协议与银监会相关风险管理指引也明确指出董事会承担各类风险的最终责任。这一切都促使商业银行董事会充分履职，从公司治理的高度管理风险，确保风险管理机制的有效发挥和风险策略的贯彻执行。
商业银行进入全面风险管理阶段后，管理内容大为丰富，这是风险治理理念提出的现实需求。全面风险管理要求商业银行构建全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全员的风险管理文化，而传统以高级管理层为中心的风险管理框架，在组织架构、管理半径和管理纵深方面都无法涵盖如此丰富的内容。风险治理理念将风险管理的架构延伸至董事会，明确董事会和高级管理层的职责边界，形成由战略决策到战术执行再到执行监督的统一风险管理链条，是治理层面满足全面风险管理需要的必然选择。
商业银行业务创新的需求和经营风险的本质是风险治理理念提出的根本动力。当代银行的业务与产品创新飞速发展，要求风险管理高效率地贯穿所有相关部门、专业和领域。但实践中，风险管理与业务发展部门的权限往往比肩平行，按风险管理职能划分的条块式管理体制在部门协调、信息交流路径上存有障碍，致使风险管理成本提高，效率降低。风险治理的理念坐实董事会在风险管理、监督与协调方面的责任，在更高的层面上统筹风险管理，切实推动商业银行业务的创新与发展。
商业银行风险治理框架
商业银行风险治理框架由风险治理结构、风险容忍度、风险监督机制、风险沟通机制和风险文化五方面构成。
风险治理结构
风险治理结构是实现高效率风险治理的基础和保障，指商业银行“三会一层”在风险管理事务方面的职责定位与组织架构安排，其中尤以董事会和高级管理层为主。
董事会风险治理职责。董事会风险治理职责分为风险战略决策、风险执行力督导以及风险文化建设等三方面。
在风险战略决策方面，董事会审定风险管理战略，设定风险管理的总体目标、风险偏好和风险容忍度，明确风险管理优先顺序和内控机制，审核重大关联交易，做出风险管理的重要决策。
在风险执行力督导方面，董事会对高级管理层的风险战略执行情况和风险管理能力进行考核、评估和监督，审议批准内外部审计部门提交的评估报告并监督落实整改，确保银行风险管理和业务经营处于董事会的风险战略框架之内。
在风险文化建设方面，董事会推动并督导高级管理层将风险理念整合纳入业务发展策略，建立有效的风险管理激励与考核机制，持续监测银行的风险文化建设，培养全员风险管理意识。
高级管理层风险治理职责。银行高级管理层风险治理职责具体分为风险战略执行、风险管理和风险报告等三方面。
在风险战略执行方面，高级管理层遵照董事会批准的风险战略和重大风险决策，建设全面风险管理的组织架构，制定具体明确、操作性强的执行措施，在全行组织落实。
在风险管理方面，高级管理层制定风险政策和程序，对风险进行识别、评估、度量、缓释和监控，对管理信息系统的实施和变更情况进行监控，保障其适时性、准确性和可用性。
在风险报告方面，高级管理层一方面将董事会的风险战略、重大决策准确及时地传达到全行执行；另一方面通过制度性安排，帮助董事会全面了解银行所处的风险环境与风险状况，以使董事会能更好地履行风险决策职能。
风险治理的组织架构。商业银行风险治理的组织架构因行而异，总的原则是符合自身公司治理的特点，保障风险战略的执行力和风险管理职能的独立性，满足风险治理专业化、高效化和常态化的要求，实现业务发展与风险控制之间的平衡。
风险治理的组织架构有不同的模式，但也有一般的原则。首先，董事会下应设置专门的风险管理委员会；其次，董事会中应包括兼具学术背景和实践经验的风险管理专家；第三，高级管理层的风险管理团队应与业务部门保持一定的独立性；第四，风险治理组织架构中的各个机构应明确各自职责，确保彼此间有效协作与沟通；最后，风险治理结构要满足三层次的监督与制衡，即由董事会实施的监督、各业务领域直接的条线监督，以及独立的风险管理部门、合规部门和审计部门的监督。
国内商业银行董事会主要通过下设的风险管理委员会处理风险事务，董事会战略委员会、审计委员会与关联交易管理委员会也从不同角度涉及到风险管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等银行在高级管理层层面设立首席风险官，旨在加强董事会风险战略与决策的执行能力。
风险容忍度
风险容忍度指商业银行董事会和高级管理层在战略目标实现过程中对风险的可接受程度，一般反映在银行的风险战略和风险政策中，体现为业务增长、并购、市场拓展等经营活动中可以接受的风险和回报的平衡点或者风险调整后的资本回报率，是决定商业银行总体风险水平、资本水平和所承受风险种类的重要因素。在风险治理框架中，商业银行高级管理层制定风险容忍度，交由董事会审核批准。
商业银行董事会在其风险战略中明确定义风险容忍度，清晰表达银行所愿意承担的风险水平，相当于为银行高级管理层的经营活动划定了一条不可逾越的“高压线”，同时也有利于监管部门及外部利益相关者更好地了解银行的整体风险态度。
银行高级管理层根据风险容忍度制定具体的风险目标或者风险限额，作为在执行银行战略活动中所承担的风险阀值水平和损失容忍度。例如，对于董事会不能容忍不道德的商业行为或安全事件，高级管理层则为之采取零容忍策略。
风险沟通机制
风险沟通贯穿于整个风险管理过程，其外延不仅包括董事会与高级管理层之间的沟通，也包括高级管理层与业务职能部门之间、银行与投资者等利益相关者之间，尤其是银行与监管部门之间的沟通。
在商业银行风险治理框架中，董事会通过建立沟通机制，规定高级管理层向董事会进行风险报告的内容、频度和方式，明确风险信息的收集、处理和传递程序，促进董事会和高级管理层之间进行及时有效的信息沟通。
风险沟通的目的是使风险信息在合适的时间传达到合适的人，沟通的有效性直接影响到银行处理风险的水平。董事会应建立沟通渠道，在制度的保障下及时获取充分信息以评价高级管理层的工作绩效，通过与高级管理层和内部审计人员定期会谈，监控风险管理目标的实施情况，进行相应的风险决策，有效评估及妥善处理风险隐患。
风险报告制度是风险管理的重要一环，应从银行战略的高度明确报告准则和报告制度。报告准则侧重于报告质量，报告制度关系到报告能否及时地传达到合适的部门，尤其是能否及时上升到高级管理层和董事会层面。风险报告的质量取决于风险报告部门与其目标读者之间良好的沟通与理解，其主要衡量标准包括：准确指出银行整体的风险敞口；突出风险之间的相关性；为不同的读者有针对性地提供报告；信息提供的及时性；有效识别潜在的机会与风险。
风险监督机制
为保障风险治理的有效实施，董事会建立监督机制，明确风险相关专门委员会及内部审计机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。
风险监督的目标是找出风险或潜在的隐患，及时采取补救措施，将风险控制在风险容忍度范围内，分为日常监督和专项监督。日常监督是指董事会对高级管理层实施风险战略情况进行持续的监督检查；专项监督是指在银行发展战略、组织结构、风险管理政策、流程等发生较大变化或风险时，对风险管理某些方面有针对性进行的监督检查。
商业银行董事会结合内部监督情况，定期对高级管理层风险管理有效性进行评估。评估的方式、范围、程序和频率，由董事会根据业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等因素确定。
风险文化
风险文化是风险决策时贯穿于整个银行的价值和行为系统，体现为物质文化、制度文化、精神文化和行为文化四种形式。商业银行经营风险的特性决定了其风险管理必须体现为全员的行为，即在追求银行业务目标时，每个银行员工都应该具有风险管理的意识和自觉性，对风险及合规要求有充分的理解。
在风险治理框架下，商业银行董事会和高级管理层有责任和义务打造重视风险的全行文化基调，在业务发展目标和风险容忍度之间建立平衡机制，通过风险培训和激励措施使每个员工都理解银行的风险文化及风险容忍度，从而确保风险战略、风险政策和风险管理程序得到有效执行与实施。
风险文化在很大程度上依赖于董事会的意愿与偏好。建设良好的风险文化，商业银行董事会一方面要具有风险管理专业知识和经验，另一方面要将风险管理文化与企业战略目标集合起来，监督执行。
风险文化贯穿并体现于银行风险管理的所有环节，对于保证银行“做正确的事”而不是做“可以做的事”至关重要。在良好的风险管理文化中，高级管理层把风险管理作为一种本能，自觉将风险文化要素纳入风险政策的考虑范围，持续提升全员风险文化意识，确保各项风险管理措施得到充分执行。
关于加强国内商业银行风险治理的思考
历经多年建设，国内商业银行公司治理在建章立制、机构设置、职责定位等基础层面上已经取得很大成绩。风险治理作为公司治理的一个侧面，无论在风险治理结构，还是在风险容忍度、风险信息沟通与监督机制、风险文化建设等方面，基本实现了同国际领先银行先进实践的“形似”。距离“神似”的差距主要有两点。一是风险治理建设的主动性不够，各银行均按照《公司法》和有关监管规章照本宣科，不同的银行在风险架构设置、职责定位、制度建设等方面大同小异，缺乏根据自身风险治理需要而进行的主动创新。二是风险治理的执行效果有待加强。尽管各行在公司章程和治理文件中，对于各项风险治理要素都有清晰周密的制度规定，但大多还停留在纸上富贵，执行效果大打折扣。
风险治理的法则固然重要，但真正区分领先与落后的要素还是在于执行。加强国内商业银行风险治理的关键，在于根据各行自身特点和治理需求，围绕加强风险战略决策执行力这一中心思想，对董事会风险治理各要素进行主动大胆地突破与创新。
强化董事会风险管理的专业水平，解决董事会内部风险决策的主体与效率问题。首先，考虑在董事会层面设立常设的首席风险官，作为董事会风险决策的代表，承担董事会日常风险管理的具体职责。首席风险官对董事会负责，对银行风险提供独立观点和验证意见，与高级管理层保持相对独立，是充分发挥其风险管理职责的关键。
其次，加强对董事会风险决策的专业支持力度，提高风险治理的效率。一种做法是在现行的独立董事和专业委员会制度之外，补充成立由银行内部与外部风险管理专家共同组成的风险决策顾问组，为董事会做出的每一项风险决策提供独立的专业意见，对高级管理层的风险执行工作进行评估。另一种做法是丰富现行董事会办事机构的功能，由办事机构转型为参谋本部，突出其专业色彩，对董事会的风险决策提供技术支持和帮助。
第三，加强董事会与监事会、董事会风险管理委员会与战略委员会、审计委员会和关联交易管理委员会等其他风险相关委员会之间的分工协作，在董事会层面实现风险决策、督导及风险文化建设的统一管理，确保其风险管理职能既不相互重叠，也不留下空白和死角。
在风险战略中主动规定风险容忍度，在风险政策中细化落实，并定期进行评估与督导。尽管现行监管政策没有硬性要求，但风险容忍度是商业银行董事会履行风险管理职责的起点，也是高级管理层执行风险战略的操作底线，进而也是商业银行风险治理有效与否的判断标准，商业银行应主动设定。
实践中，风险容忍度由商业银行高级管理层基于对发展战略、风险状况及自身风险管理能力的认识制定，并报董事会审核批准。董事会应在获得足够的专业支持的情况下，审核风险容忍度的合理性和可行性。风险容忍度一经纳入银行整体风险战略，高级管理层即应将其细化、分解和落实，接受董事会的定期评估与督导。
提高风险信息质量，助力董事会风险决策。风险信息质量是董事会风险决策的重要依据。国内商业银行董事会收到的风险信息以常规报告为主，内容的可读性与针对性不强，不能满足风险治理的需要。
提高风险信息质量，发挥风险报告在董事会风险决策中的作用，需要从以下方面入手加以改进。
丰富风险信息内容。董事会不仅应获得银行内部的常规报告，还要能够获取银行外部影响风险的信息，帮助其全面认知银行所处的风险环境。
强化风险信息加工。董事会不仅需要原始的风险信息，还要有经过提炼与整理、客观反映风险状况的独立分析。高级管理层有必要对收集到的各种信息进行合理筛选、核对与整理，帮助董事会更好地理解银行风险状况和风险管理工作。
拓宽风险信息的来源途径。既要有常规的报告路径，也要对非常规风险信息获取途径做出规定；对银行风险状况，既要有来自高级管理层报告，必要时也需要有来自独立第三方的报告以资对照。
明确董事会风险督导的内容和手段。董事会应每年向高级管理层风险管理指导意见，传达董事会的风险战略及风险容忍度，要求高级管理层据此制订执行层面的风险政策，并通过定期的风险整体评估检查其完成进度与质量。
董事会应坚持主动督导与接收定期风险报告相结合，通过常态化调研与专题调研发现问题，对高级管理层落实董事会风险战略的情况进行监督指导。
董事会与高级管理层之间还应建立常规交流的平台，通过工作会议、文件流转、列席彼此会议等形式，围绕风险战略的理解与执行进行充分的讨论与交流。当外部风险环境发生变化时，董事会也应对风险战略及时做出相应的微调。
打造特色风险文化，提升自身价值。风险文化是商业银行企业文化的重要组成部分，只有在物质、制度、精神和行为层面上都自发体现出表里如一、标准统一的风险文化，才能使风险文化成为商业银行的品牌和竞争力，提升公司价值。
风险文化应主动培养，公开宣示。商业银行董事会和高级管理层应充分认识到风险文化对于风险治理的重要性，主动规划、培养本行的风险文化，根据实践经验加以总结和提炼，并在公司章程和定期报告中予以披露，使风险文化成为银行内部、投资者、监管部门等利益相关者共同认同的基础。
风险文化应具有特色，打破“高大全”的条条框框。国内商业银行已开始通过打造特色业务差异化经营，风险文化也应相应地有所反映。例如，对于重点发展领域，可在总体可控、机制保障的前提下，董事会可适度放宽风险容忍度，变压缩风险的单一目标为有意识地经营风险，形成业务发展与风险把控在风险治理层面的有机平衡。
篇9
【关键词】内部控制；风险管理；公司治理；战略管理
受美国2002年出台的萨班斯――奥克斯利法案（以下简称SOX法案）的影响，我国所有赴美上市及计划赴美上市的企业必须按照美国监管机构的要求，完善内部控制体系、完成内控评估报告。同时，随着经济全球化的深入，企业遭受产品市场、要素市场和金融市场的价格冲击越来越大，各类风险产生的扩张效应和联动效应越来越严重。因此，内部控制和风险管理成为现代企业重点关注的课题。
本文将在回顾内部控制和风险管理理论发展的基础上，探讨二者之间的关系，并结合宝钢在内控体系建设和风险管理方面的最佳实践，提出整合的风险管理框架设想，以期对我国企业的内控体系和风险管理体系建设提供借鉴。
一、内部控制、风险管理的理论发展及其关系
（一）内部控制理论的发展
20世纪70年代中期的“水门事件”引起了美国立法者和监管团体对内部控制问题的重视。美国国会于1977年通过的《反国外腐败法》是美国在公司内部控制方面的第一个法案。1980年后，美国COSO委员会将“内部控制”定义为“一个组织设计并实施的一个程序，以便为达到该组织的经营目标提供合理保障”。在COSO委员会制定的内部控制框架中，把内部控制活动分成五大组成部分，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。
2002年，美国成立的上市公司会计监管委员会（简称PCAOB）明确采用了COSO内控框架作为内控评价的标准体系。许多国家和地区的资本市场也采用了COSO内控框架，有些国家和地区在参照该框架的基础上建立了自己的内控体系。
我国在2005年先后出台了《上交所上市公司内部控制指引》和《深交所上市公司内部控制指引》两个文件。上述两个文件参照了美国SOX法案的要求，在理论体系上和COSO内控框架一脉相承。
（二）风险管理理论的发展
企业风险管理理论发展大致分为三个阶段。第一阶段：以“安全和保险”为特征的风险管理。100多年前航运企业风险管理的主要措施就是通过保险把风险转移给保险公司。第二阶段：以“内部控制和控制纯粹风险”为特征的风险管理。随着工业革命的发展，公司对业务管理和流程方面的内部控制提出了要求。美国1977年的《反国外贿赂法》要求公司管理层加强内部会计控制；1992年的《COSO内部控制综合框架》提出以财务管理为主线的内部控制系统。第三阶段：以“风险管理战略与企业总体发展战略紧密结合”为特征的全面风险管理。风险管理实践表明，仅靠内部控制难以实现企业的最终目标。为此，COSO于2004年9月出台了《COSO企业全面风险管理整合框架》（简称ERM），提出了由三个维度构成的风险管理整合框架。
我国国务院国资委于2006年《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），标志着我国中央企业建立全面风险管理体系工作的启动。
（三）内控体系建设与全面风险管理工作的联系和作用
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在差异。企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动力则来自企业对风险的认识和管理。良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益，而这正是全面风险管理应该达到的基本状态。此外，内控体系建设与全面风险管理工作的开展之间具有紧密的联动作用，具体体现在以下两个层面：
1.在理论框架层面，完整的内控体系包括依据COSO内控整体框架开展内部控制的评审体系以及内控自我评估体系；而目前国内外较为认可的企业风险管理理论框架是COSO企业风险管理整体框架。这两个框架在理论基础上具有继承性和发展性。
2.在推进工作的步骤层面，从国内大型国有企业集团开展内部控制和风险管理的推进步骤来看，以内控先行、再逐步开展全面风险管理的做法是符合我国国情的。通过内控体系建设，在组织架构的完善、人员经验的积累、内控流程的记录等方面做好准备，可为公司未来开展全面风险管理打下较为完善的基础。
至于差异，从二者的框架结构看，全面风险管理除包括内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标；全面风险管理的八个要素除了包括内部控制的全部五个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。从二者的实质内容看，内部控制仅是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于管理过程的各个方面。内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营；而全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场、法律等领域。
二、宝钢在内控体系建设领域的实践
宝钢股份是宝钢集团的核心子公司。公司从2005年增资扩股后就着重于梳理内部流程，推广管理标准。2007年3月，由公司总经理担任组长的内控评审项目开始启动。
内控项目工作范围包括宝钢股份总部以及下属分子公司，资产规模和销售收入合计占整个宝钢股份合并报表范围的80%以上。评审涉及宝钢股份12大业务流程，梳理了各类大小流程300多个。在对12大流程风险控制点辨识的基础上，逐步建立宝钢股份上市公司内部控制体系，编制公司流程内控手册，形成公司全面的内控改进点报告，建立公司层面基本内控体系。并在前期工作的基础上，开展内控体系的自我评估工作，形成公司内控自我评估报告。
在项目实施过程中，公司组织了多场内控培训会，形成了全员内控的企业文化。同时，公司对发现的内控薄弱点狠抓落实整改，并对各单位的问题汇总报告进行整理；评审项目组还组织各单位把相关流程发现的内控薄弱点和自身的业务进行对比分析，就同类问题开展自查自纠，以形成辐射效应。此外，宝钢股份还将内控评审项目和常规审计工作相结合，在内部审计工作中跟踪检查问题的整改情况。
三、宝钢在风险管理领域的实践
宝钢从2007年开始全力推进全面风险管理体系建设，这既是资本市场的要求，也是宝钢自身发展的需要。宝钢集团有限公司董事会确定的全面风险管理的总体目标是：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。公司具体实施情况包括以下几个方面：
（一）以法人治理为基础，建设风险管理的组织体系
完善的法人治理是风险管理重要的内部环境，也是风险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是法人治理的核心。宝钢作为国资委所属中央企业中首批董事会试点企业，在完善董事会试点的过程中优化董事会成员结构，建立外部董事制度，不断完善董事会运作机制，初步形成了出资人、决策机构、监督机构和经营层之间各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制。
同时，宝钢按照国资委《指引》的要求，构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设：总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线，是所管业务风险的责任者，公司明确了其各自相应的职责。第二道防线建设：总部层面成立由分管副总经理担任组长的“全面风险管理体系建设领导小组”，由系统运行改善部作为风险管理的综合管理部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。第三道防线建设：审计部负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出评价，及时发现流程中存在的问题，提出内控完善的建议。
（二）与管控模式相结合，制定风险管理策略和流程
宝钢采取的是“战略控制型”的管控模式，即总部通过对策略性、全局性业务进行管控来确保战略意图的实现，对于具体执行性业务则授权给各子公司来执行，以确保整体运作效率和响应速度。
因此，宝钢的风险管理体系分集团公司和各子公司两个层面推进。集团公司以兼并重组、子公司管控和辅业改制等重大决策、重要业务和流程的风险管理为重点，通过推进风险管理文化建设、推动内控系统优化，确定重大风险的应对策略、完善重大风险预警和报告机制、强化风险管理的检查监督机制等措施，建立并不断完善风险管理体系。各子公司则结合自身产业特征，从防范运营风险的角度出发，重点推进四项工作：1.建立风险管理的组织体系和工作机制；2.对重大风险进行识别和评估，形成重大风险清单，确定风险管理的重点领域；3.针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事件，评估、完善内控体系，并落实为工作规范，制定管理制度，形成内控手册；4.针对可能发生重大突发事件的业务领域，建立预警机制，制定应急预案。
（三）建立了财务预警指标体系，使得财务风险以及可能造成的损失可以通过财务指标的计算和分析得到量化和预警
在应急预案方面，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。
四、整合的风险管理框架设想
通过长期的工作实践和思考分析，笔者认为：企业的风险管理工作需要和企业管理的多方面相结合，构建整合的企业风险管理系统。这不仅要考虑和内控体系的融合，还必须与企业公司治理、战略管理等系统相整合。企业风险管理整合系统如图1所示：
（一）风险管理系统应与公司治理系统进行整合
风险管理功能与公司治理功能相耦合和良性互动是风险管理系统与公司治理系统整合的目标。美国内部审计师协会（IIA）指出，企业风险管理的本质是“通过管理影响企业目标实现的不确定性来创造、保护和增强股东价值”。而公司治理则是董事会为了维护公司利害相关者的利益而对管理层提供指导、授权和监督的过程。整合风险管理与公司治理就是在公司治理框架中加入风险管理的角色。在这种拓展的公司治理框架中，高管和风险主管应当直接承担风险管理的责任，董事会则应积极参与增值型的风险管理活动，如在风险管理的过程中对管理层进行指导、授权和监督等活动。
（二）风险管理系统应与公司战略管理系统相整合
风险管理功能与公司战略管理功能相耦合，主要体现在图2所示的战略管理全过程中：
将战略管理系统与风险管理系统相整合，有利于以较低的成本顺利实现企业的战略目标。公司治理确定企业风险管理的范围和边界，并为风险管理提供政策；而战略管理则为风险管理提供资源与支持。公司实施不同的战略，会引起不同的风险，也应采取不同的风险应对措施。因此，不同的战略模式将会导致在不同的领域配置风险管理的资源。
企业战略管理的最终目标是为了实现企业价值的持续增长，企业价值创造路径应围绕“股东价值客户价值业务流程核心资源”这一路径展开，该路径表明企业长期股东价值的增长来自于客户价值的增长。企业要获得长期稳定的客户价值，必须具有高效、快捷和质量可靠的业务流程，这些业务流程的价值创造能力又依赖于企业核心资源的研究与开发。这也是企业价值链的形成路径，企业风险管理也应遵循这一路径而展开。
总之，整合的风险管理框架应该是由公司治理层面确定风险管理的政策；由高管确定风险管理的偏好；由战略管理层确定风险管理流程、文件和模型；在应用和基础设施层面配备相应自动控制装置，以促进事件的自动处理和报告的自动生成，并使用分析工具对这些事件及其组合与公司政策的相关性进行分析，为决策者提供风险应对的信息。
【主要参考文献】
［1］ 张谏忠，吴轶伦.内部控制自我评价在宝钢的运用［J］.会计研究，2005，（2）.
［2］ 吴轶伦.内部控制自我评价［J］. 上海财经大学学报，2004,（4）.
［3］ 吴轶伦.内部审计职能的发展与风险管理模式的建设［J］. 冶金财会，2006,（3）.
［4］ 方红星.内部控制审计组织效率［J］.会计研究，2002,（7）.
［5］课题研究组.内部会计控制规范操作实务［M］.中国商业出版社，2001.
［6］阎达五，宋建.双元控制主体构架下现代企业会计控制的新思考［J］.会计研究，2000,（3）.
［7］ 朱荣恩、贺欣.内部控制框架的新发展――企业风险管理框架 ［J］.审计研究， 2003，（6）.
［8］ 金或日方 ,李若山,徐明磊. COSO报告下的内部控制新发展 ［J］.会计研究，2005，（2）.
［9］ 严晖.风险导向内部审计整合框架研究 ［M］.中国财政经济出版社，2004.
［10］ 宋夏云.现代风险导向审计模式的背景分析与理论创新 ［J］.中国审计，2005.
［11］胡春元.审计风险研究［M］.东北财经大学出版社， 1997.
［12］吴轶伦.内部审计的风险管理模式［J］.上海审计，2006,（1）.
［13］郑石桥等.现代企业内部控制系统［M］.立信会计出版社，2000.
［14］张国康等.内部控制制度［M］.立信会计出版社，2003.
［15］课题组.现代企业内控制度：概念界定与设计思路［J］.会计研究，2001,（11）.
［16］ Arthur A. Thompson.Jr and A.J.Strickland Ш，段盛华等译，战略管理.中国财政经济出版社，2005.
［17］ Robert S. Kaplan and David P. Norton,刘俊勇等译.战略地图.广东经济出版社，2005.
［18］ Larry F. Konrath, Auditing: A risk analysis approach, 5th edition, South-Western.
［19］ Paul J. Sobel, Auditor's Risk Management Guide: Integrating Auditing and ERM, Aspen Publishers, Inc.
篇10
全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。
到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。
一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？
1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析
企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。
通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。
集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。
2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。
不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。
3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。
开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。
例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。
二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？
集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。
1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。
2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。
3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。
4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。
5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。
6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：
（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；
（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；
（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；
（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴；
（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；
（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。
集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。
