供应商谈判策略范文
时间：2023-12-20 17:34:47
导语：如何才能写好一篇供应商谈判策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
收集供应商信息
进场谈判前，要求中小供应商的业务人员通过电话预约面谈时间，采购员应保证在正式的面谈前有充足的时间基本了解如下的情况：
1．对方公司的基本情况
包括公司实力、规模、注册地、人员情况、分支机构分布等，这方面的情况可以通过多种信息渠道了解，如互联网、本公司其他同事、同业人士，与本公司已有合作又是对方直接竞争对手的品牌厂商人员，如一个饼干供应商要进场，你可以找到太平或奥利奥的厂家或经销商了解相关的情况。
2．对方的营销策略
如价格策略、渠道策略、促销策略、产品线的组合等，区域策略以至全国策略这方面的信息可以从上述已提及的各个信息渠道做相关的了解外，最关键的是直接走访对方已合作的其他大型超市、小型终端、经销商，其中最主要的是了解对方的价格体系，如给各级别中间商的供货价，在小型终端及大型超市的零售价。比如某品牌文件夹在专业文具店的零售价比较低，这种价格可以作为与该品牌的供应商谈判时的参考。
通过以上的多种渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要点予以整理，作为谈判的资料库。
明确谈判目的
虽然大型零售商强调与上游供应商之间是长期合作伙伴关系，注重双赢的合作原则。但是，作为生意的合作，归根到底，还是重视最终的利益分配。作为零售终端，大型超市的营运围绕以下三个指标展开：销售额、综合毛利率、商品周转率。与之对应，采购员也要根据具体情况明确谈判目的，并且要有所侧重。
1．提升销售额
提升销售额，也就是进场的商品要有助于提高其所属品类在商场的营业额占比。如果进场商品的价位适合、对消费群体有针对性的宣传足够以及有充足吸引点的促销活动，就会对进场商品在商超的销售大有帮助。如果进场的商品在这几方面都做得很到位，那么也容易达成提升销售额的目的。
2．非采购收入
非采购收入也就是通路费，形式多种多样，包括新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费等等。采购员要牢牢树立非采购收入也是商超利润额的一个重要来源的观念。中小供应商的商品往往知名度不高，销售力有限，只是作为主力商品的补充，商超想在这种商品身上获取较高的销售额及利润额有相当的难度，但出于某种原因，比如形象建立、市场启动等原因，中小供应商也可能愿意付出高额的非采购收入来达到拓展市场的目的。
3．价格带的补充
每个商超在价格带方面都有一定的规则或规定，如山姆会员店商品的价格带较窄，而华润万佳的大卖场的价格带较宽。比方说，华润万佳的大卖场的拖鞋价格带为9元至20元，在对商圈进行分析后发现，将价格带延伸到6元对商场的销售会起促进作用，那么在原有供应商不能满足这一点的情况下，寻找新的供应商补充价格带也就理所当然了。同时，在原有产品线不合理、原有供应商清场的情况下，也需要引进新品丰富或填补产品线。
4．品牌差异化
商品的同质化，导致商品价格的竞争趋于白热化，严重压缩商超的利润空间，商超对商品的品牌差异化有强烈的需求，因为差异化为超市在价格、促销方面提供了广阔的操作空间。
5．寻找贴牌厂商
自有商品利润空间较大，通过商超自身的售卖能实现大批量销售，采购员与中小供应商的谈判可以评估其是否有贴牌生产的潜力。
注重仪态及仪表
中小供应商相对于大型连锁超市处于弱势的地位，有些采购员不太注重自己的仪态及仪表，以为这无所谓，其实这是一个误区。你的公司越是强势，作为公司一分子的你越要表现出与公司相匹配的形象。采购员应着装得体、大方、整洁，在态度上表现出热情、友好、不蔑视对手、不以势压人，口语语言及肢体语言表现到位，以树立自己专业的谈判形象。这样一方面可强化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的谈判地位。
掌握谈判要点
交易不可能是一次完成的，与中小供应商的谈判也不可能一蹴而就。采购员应在明确目的的基础上，把握好进行实质性谈判前和实质性谈判时的不同要点。
1．进行实质性的谈判前，的接触
(1)多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述了解供应商各方面的情况，包括前文已提到的供应商的公司情况、发展规划及商品情况并具体到供应方的商品配送能力、促销支持、人员配合、商品组合；同时通过引导谈话，了解这一行业的市场情况，也利于整体把握市场。
(2)夸大自己。适度地夸大自己有利于获得较好的交易条件，包括商超的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销货情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度。
(3)模糊处理。供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。
如果供应商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章，比如对方供应饼干，采购员可将超市的饼干年度销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积商超的情况，将数字提升到比同等商超高出适当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，供应商会在合同条款中作出相应的让步。
对于刨根问底也比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比方说“你都不将最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。
(4)评估谈判对象。谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求供应商派出更高一级的谈判对手。
如何评估对方是合适的谈判对象?第一，可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力，如果你的谈判对手局促不安，慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准人、结款、费用收取、促销、价格、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供应商更换谈判人员。第三，可以从供应商产品及行业市场状况切人。比如对男成衣类供应商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者全国各大男装品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。
2.进行实质性谈判
(1)商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定供应商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件，此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。
(2)开价要高。将结算方式、各项通路费、订单周期、退换货条件进行综合，提出超出正常或标准的条件与供应商讨价还价，降低我方的某一方面的条件要以对方的气定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。比方说对供应商的合同规范中规定购货折扣是1．8％，而仓储费一般为1％，在其他条款如结算方式、促销费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，’采购员可以将购货折扣提高到2．2％，仓储费用提高到1．5％，如果供应商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，这时侯就可以提到1800元了。
(3)先谈通路费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通路费，在保证供货价最低的情况下，通路费往往会形成相持不下的合作障碍点，相反先谈通路费再谈供货价，则一般不成问题。
不过，有经验的供应商业务人员可能会在具体的通路费谈判开始前就明确表示，其供货价与通路费是相辅相成的，在合同条款中是密不可分的，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合本商超的优势寻找支持理由。
(4)合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。
篇2
【关键词】采购；谈判；技巧；策略
在我国经费及快速发展的今天，任何的企业都会面临市场的竞争和挑战，那么采购在企业中的作用是很重要的，然而，在采购的工作中就会面临与供应商所谈判，谈判的因素会涉及到很多的方面，现在由于竞争对手的速度与替代品的多样化等令采购与供应管理中的谈判行为更有价值，也就是说在整个谈判采购的过程中，谈判的质量好坏是直接影响到企业的经济利润的，因此，必须给予充分的认识，目前，据有关调查资料显示，在和供应商谈判的过程中，语言沟通的技巧占主导的地位，只要是语言的表达方式不一样，对其事情的结果就会不一样，这样就证明了具有一定的谈判技巧才能最终获得最高期望的谈判效果。
1、采购人员与供应商谈判的定义
通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的（例如：文字或语音的方式）来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。
2、谈判的技巧
2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作
在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。
2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判
对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
2.3打好开端谈判
打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。
2.4探知临界价格
在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探；低姿态试探；规模购买试探；让步试探；合买试探等方式。
2.5开盘报价明确、清晰而完整
报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。
2.6巧妙还价
首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。
篇3
关键词：大型家电B2C零售商；谈判行为；谈判势力
中图分类号：F71336文献标识码：A
文章编号：1000176X（2014）10012604
一、概述
经过2003―2013年长达10年的积累，我国B2C网络零售业进入了快速发展时期。网络零售企业要想成为市场上的领导者，同传统的线下零售企业国美和苏宁一样，必须在最短的时间内尽可能多地提高市场占有率，形成规模发展的正反馈效应，这一点在产业发展初期非常重要，京东就是典型的快速扩展规模的例子[1-2]。因此，加快发展市场中的B2C网络零售企业，就要把利润和市场占有率目标一同来考虑，但必须优先考虑如何提高市场占有率[3]。对上游节点企业而言，尽管经过多年竞争，形成了海尔、美的和格力等垄断竞争的市场结构，但由于其产品生产技术成熟，尤其是产能过剩因素的影响，基本形成了充分竞争格局，企业垄断势力比家电零售企业弱小许多[4]。
产业组织理论认为，垄断往往产生在过高的经济壁垒或行政进入壁垒，具体到家电网络零售产业，产业高进入壁垒的经济因素存在于三方面：一是网络零售商的声誉资源和品牌等流通产业经营的稀缺资源；二是网络零售企业存在明显的规模经济和范围经济[5]，作为网络型产业，其通道效应使得产业往往最终只能存活3―5家企业，用户规模与物流配送规模决定了家电网络零售产业扩张的逻辑，家电网络零售组织形式可以通过规模效应，实现低成本复制，达到快速扩张的目的，京东业务的快速发展就是明证；三是网络零售业是服务性非常强的产业，可以直接反馈家电消费者的意见与建议，可以在服务上进行创新，实现非价格竞争，同样可以实现消费者规模的扩大[6]。
因此，研究大型家电B2C零售商的市场行为，对了解其市场势力是非常有必要的[7]。本文采用Brandow[8]的市场势力定义：厂商直接影响其他市场参与者诸如价格、推广促销等市场变量的能力。在此，市场势力包括提高所售产品价格、降低投入品价格、阻止新企业进入和在各参与方之间重新分配利润的能力，并且随着时间的推移，厂商能保持所获利益的能力。
二、市场势力影响因素分析
家电网络零售商正是利用行业的规模效应与差异化竞争策略不断扩大自身的经营规模，增强市场势力。由于家电生产的标准化与规模化，家电网络零售商利用强大的市场势力与供应商谈判，从而取得家电供应商在商品供给上的有利条件，实现规模经营的良性循环，推动其自身迅速发展。随着家电网络零售商的规模效应的进一步增强，一方面，利用规模效应这一市场壁垒减少了新进入者的可能，随着产业发展规模的壮大，规模效应越来越突出；另一方面，不断使得自身发展壮大。由于我国早在1998年就已经进入了产品过剩的时代，家电产业同样面临过剩的威胁[9]。节能补贴与家电下乡虽然在最近三年拉动了家电产业的销售，但是随着这些政策的退出或政策效应的衰减，家电产能过剩越来越突出。相比之下，家电网络零售商的批量集中采购使得其讨价还价能力增强，在家电最终端销售市场上竞争激烈，不断爆发价格战，使得家电网络零售商利润走低，只能通过压低向供应商的采购价格，通过先货后还的方式挤占供应商的资金，加快其资金周转，以实现其快速发展的战略。
上下游企业间的核心问题是采用哪种采购合约方式，国内家电零售企业目前普遍采用定制包销和预付货款的不可违背合约方式， 一次性订立大宗额度的包销合约，并预付一定比例的款项给家电制造商。家电制造商则以低于批发市场的价格供应家电零售商产品，家电零售商在以大订单获取低价位产品的同时， 要保证销售一定数量产品，在没有达到合约数量要求的情况下， 零售商自己买单。因此，合约结构由两部分组成：一部分为产品的供应价格；另一部分为合约保证金。这样，下游网络家电零售企业的垄断势力在价格制定上具有决定作用，上游产品的定价权基本上掌握在网络家电零售企业手里，从而下游家电零售企业的决策行为影响上游家电生产企业的定价策略和利润。
三、B2C市场零供双方谈判博弈假设及时序分析
参照Hamilton[10]、Reimer和Stiegert[11]的模型设定方法，在此建立一个三阶段的动态古诺博弈模型。假定上游家电企业购买原材料生产家电制成品， 然后卖给下游的家电网络零售企业在市场上销售，所有上游的家电厂商生产产品均为同质品，产品边际成本为C；下游家电网络零售市场为双寡占结构，家电网络零售企业销售成本为0。在博弈第一阶段，下游两家家电网络零售商A和B都具有垄断势力， 并与上游家电生产商就关于采购其家电产品签订不可违背合同，规定家电厂商供给寡头家电网络零售商的价格为L1，家电网络零售商付给上游供应商一定的合约保证金G1， 并要求该家电制造商不许以低于市场价格卖给企业2；上游家电厂商与另外一家寡头家电网络零售企业也签订类似合同，供货价格为L2，合约保证金为G2， 并要求该家电制造商不许以低于市场价格卖给企业1。在博弈第二阶段，上游家电供货商在得知下游家电网络零售商的合同后，决定是否接受该合同，如果接受则按照合同要求履行合同，按照合同规定价格提品给家电网络零售商；否则，家电网络零售企业按照市场价格来购入上游家电生产企业的产品。模型中假定上有家电市场竞争充分，边际成本等于产品售价。在博弈第三阶段，两家寡头家电网络零售商企业在家电零售市场上展开数量竞争。
四、模型建立及求解
根据上述分析，采用逆向归纳法，从第三阶段起，开始对模型求解。将两家家电网络零售寡头企业分别标记为1和2，在家电网络零售市场供求均衡时，产品的价格是p， m为家电网络零售企业1的销量， n是家电网络零售企业2的销量。如果上游家电生产商接受（L1，G1）与（L2，G2）的不可违约合同，考虑到上述家电网络零售企业目标函数的设定，家电网络零售企业的目标函数分别为：
maxπ1m=（p-L1）m+αm-G1（1）
maxπ2n=（p-L2）n+βn-G2（2）
在式（1）与式（2）中，α和β衡量了家电网络零售企业对市场占有率的重视程度。α和β越大，说明企业越看重市场占有率目标；反之，说明企业越不重视市场占有率目标。
在古诺模型的竞争格局下，目标函数式（1）与式（2）最大化的一阶条件分别为：
π1m=p-L1+p′m+α=0（3）
π2n=p-L2+p′n+β=0（4）
对式（3）与式（4）进行全微分可得：
π1mmdm+π1mndn=dL1-dα（5）
π2nmdm+π2nndn=dL2-dβ（6）
根据式（1）―（6），可以得到如下命题：
命题：家电网络零售商终端销售产品的价格取决于从家电供应商获取的产品价格，家电网络零售商从家电供应商获得的价格越低，越有利于获取终端产品价格销售的优势，也越有利于维护其市场势力。
假设家电网络零售商A合同具有外生性，即家电采购合同为终端销售量函数，可得：
pL1=p′（mL1+nL2）>0（7）
上述命题表明，家电网络零售商在与家电供应商的谈判中表现出市场势力，获得了谈判的有利条件，但由于家电网络零售商处于中间地位，面对下游终端市场的激烈竞争，家电网络零售商无法将从家电供应商获得的有利价格通过再次定价获取超额利润，正如前文分析，由于家电需求的弹性，且家电产品产能过剩，总体供大于求，一旦家电网络零售商采取提价的方式，将很快被其他家电零售商的低价所替代。因此，这也是家电网络零售业频频爆发价格战而未能出现涨价的根本原因。
π1L1=（p′m+p-L1+α）mL1+（p′nL1-1）m
π2L1=（p′+np′-L2+β）nL1+np′+np′mL1>0（9）
上述两式均表明，如果其中一个家电网络零售商A的终端产品销售价格降低，而另外一个家电网络零售商B的价格保持不变，根据家电市场的替代性与需求弹性，则家电网络零售商A将迅速占领更多的市场份额，并取得更大的利润。因此，对家电网络零售商B而言，跟进降价销售为最优策略，当A与B均采取同样的策略时，必然向家电生产商谋求更低的产品采购价格。因此有：
dπ1dL=（p+mp′-c）（mL1+mL2）+m（nL1+nL2）（10）
可得：
dπ1dL=p′（p+mp′-c）H+p′mp′H>0（11）
式（11）表明，家电网络零售商从家电供应商中所取得的采购价格直接影响终端销售产品价格与利润，具有联动性，如果采购价格降低，相应地最终销售产品价格与利润也相应降低。
上述分析表明，对家电网络零售商而言，要取得对家电供应商的谈判势力，必须尽可能压低对家电供应商的采购价格，以便于在终端销售中获得更多的价格优势，以利于发动价格战。但由于双寡头市场结构的存在，家电供应商针对不同的家电网络零售商，给予不同的价格折扣，这就使得两家家电网络零售商在终端的销售价格优势上产生了差异，进而对两家家电网络零售商的市场势力也产生了差异影响。
假定家电网络零售市场需求函数为线性函数，那么对式（5）微分，有：
2π1αβ=mβ+p′（nαmβ+nβmα+2mαmβ）=-49
根据上述分析可发现，家电网络零售商实际上复制了原有家电连锁零售商的经营策略，即在终端大打价格战争，迅速扩大市场规模，增强自身的市场势力，并以形成的市场势力与家电供应商谈判。但是由于家电网络零售业在终端既要面临同业竞争，还要面临传统的家电连锁零售企业与家电专卖店的竞争，且由于家电需求的富有弹性，在处处低价的家电终端销售环境中，家电网络零售商短期难以通过制定高产品定价获得高额垄断利润，只能通过价格战，以获取暂时的市场势力，再图谋长远利益。但家电网络零售业立足于长远，从短期的价格战看，通过不断的价格战打击竞争对手，扩大市场份额，增强产业集中度，不断扩大市场势力；从远期看，经过市场的培育与发展，再经历不断的兼并收购，家电网络零售业最终将形成稳定的寡头垄断结构，存续的家电网络零售企业将利用极高的市场势力获取垄断利润。
在博弈第二阶段，家电供应商根据家电网络零售商提供的采购合同，决定合同取舍。如果家电厂商产品边际成本为C，那么家电生产商接受合同约束条件分别为（L1-c）m+G1≥0和（L2-c）n+G2≥0，以确保家电生产商具有能够维持生产运营的利润水平。
在博弈的第一阶段，综合考虑家电生产商的合理利润与家电网络零售商设定的最优采购条件。那么第一阶段目标函数形式可进一步分别表示为：
maxπ1L1G1=（p-L1）m+αm-G1（13）
maxπ2L2G2=（p-L2）n+βn-G2（14）
则家电网络零售企业对采购价格L1和L2的一阶最优条件分别为：
π1L1=（p+mp′-c+α）mL1+mp′nL1=0（15）
π2L2=（p+np′-c+β）nL2+np′mL2=0（16）
将式（3）和式（4）代入式（15）和式（16）中可得：
L1-c=-mp′nL1mL1
L2-c=-np′nL2mL2
由上式的分析可以发现，在双寡占大型家电B2C零售市场中存在着很强的购买势力，网络节点上的供应商为了获得市场销售，不得不以低于成本的价格向大型家电B2C零售商供应产品。大型家电B2C零售商拥有了市场购买势力后，可以把自身的风险通过采购合约的方式都转移给供应商，从而获得了谈判的主动权。
五、结论
本文通过利用市场势力、博弈论和产业组织等相关理论，对大型B2C零售商谈判行为和市场势力进行了详细的分析。在大型B2C零售商市场运作过程中，为了维持以市场占有率作为最优的市场竞争策略，它们会尽量压低上游供应商的价格，且获取商品的价格越低，其出售商品的价格也越低，但它们自身的利润未必增加。因此，尽管大型B2C零售商可以从供应商那里获得较高的价格折扣， 但是这种折扣的跷跷板效应并不明显。原因在于双寡占市场对跷跷板效应具有吞噬能力， 终端竞争消耗了纵向限制产生的租金， 并向网络零售市场中的消费者传导，即使在没有把上游供应商的低价产品转化为自身利润的情况下， 大型B2C零售商仍然会相继追求扩大市场份额。
我国目前B2C零售市场的竞争局面也证明了这点，国美在线和苏宁易购的疯狂扩张也正是基于对购买势力维系的原因，京东在网络零售领域仍然没有盈利，也是基于先获取市场占有率，再进而获取利润的战略考虑。大型B2C零售商疯狂扩张市场占有率的成本最终也会转嫁到供应商头上， 通过非正常手段， 拼命挤压供应商的利润空间，将自己的资金压力向供货商转移。大型B2C零售商通过以上分析过程，取得网络零售市场的定价权，从而获得相应的市场势力。
参考文献：
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篇4
1.为了保证我公司设备引进工作的顺利进行，使引进工作正常化、规范化，特制定本规定。
2.引进设备是一项重要、严肃的工作，各级人员必须高度重视，以严肃的态度进行此项工作。
3.引进设备必须遵循上级主管单位及本公司的有关规定。
4.引进工作必须坚持原则，秉公办事，维护公司的利益。坚持综合考虑“质量、价格、交货期、售后服务”四个方面，要竞争，择优选取。
5.引进工作必须根据公司制定的发展规划和技术发展趋势，结合公司实际，有计划地进行。
规定主要适用于引进较大的项目，其他小项目的引进购置，可参照本规定执行。
二、管理机构
1.设备引进工作在公司总经理的统一领导下进行。由总工程师主持项目的招标和谈判工作，公司设立设备引进小组。由总工程师任组长，总工程师办公室、工程部、物资部、维护部派代表参加。
2.总工办是引进工作的职能部门，其职责是根据需要提出各专业引进项目，报总经理批准立项后，由引进小组搞好引进项目的技术谈判和招投标商务谈判。
3.不同专业的设备引进项目，可根据实际需要，临时吸收相关部门的有关技术人员参与项目的招标和谈判。
三、引进方法和程序
1.设备引进项目由总工办提出，然后交引进小组审定，报公司总经理批准后，由引进小组组织总工办及有关技术人员进行项目的招标和谈判。
2.需要招标或询价的项目，必须通过讨论确定招标、询价的对象。总工办制定和发放招标书，并妥善保管外商的投标资料。
3.引进小组组织项目的开标和议标，并确定谈判对象及有关事项。
4.引进小组负责通知供应商谈判。谈判时引进小组成员一般不少于总人数的四分之三。5.开标、议标和谈判必须指定专人记录。记录资料必须妥善保存。
6.物资部负责编制合同书并完成其他商务事项。
四、纪律注意事项
1.引进项目的招标、询价和谈判，必须严格按照有关规定和程序进行。
2.引进工作人员必须严格遵守公司的有关情报和机密。任何人不得单独与供应商接触谈及引进项目的实质性问题，更不能向对方泄露公司拟定的标底和谈判策略，任何人不得将我方的重要信息以任何方式告知对方。
3.在引进工作过程中，除正当的业务或礼节需要接受少量价值不高的纪念品外，不准单独接受超额馈赠礼品，确实难以拒绝的应交公司处理。
4.对于违反上述规定者，视情节轻重，给予相应的纪律处分；触犯刑律的，交司法机关追究其刑事责任。
五、其他
技术培训、验收的名单由总工办与相关主管领导研究确定报总经理批准，根据工作关系和需要与相关主管领导研究确定。
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关键词:供电企业;物资采购管理;创新
电能是人们生活和工作必不可少的一种能源，所以电力企业对于我国有着非常重要的意义，它不仅仅是我国经济的一个基础性产业，也是人们正常生活的一个重要保障，保证供电企业的发展对于经济的发展和人民的生活都有着非常重要的意义。供电企业的发展与企业装备水平的高低有着密切的联系，要想使得供电企业得到良好的发展，必须加强对于物资采购工作的管理，供电企业物资采购管理是企业管理的一个重要内容，关系着供电企业的发展，也影响着整个电力生产的稳定与安全，因此对供电企业物资管理创新策略进行研究十分必要。
1当前供电企业物资采购管理中存在的问题
1．1物资招标制度不够完善
国家电网公司针对供电企业的物资采购出台了专门的政策，要求供电企业在进行物资采购的时候需要依据物资的价格采取不同的措施进行采购，对于一定价格的物资需要报省公司进行公开招标，而对于一定价格的物资则可以进行询价采购，但是许多供电企业却钻政策的空子，并没有严格按照制度来进行物资的采购，为了简化物资采购的流程，许多供电企业往往将大额的订单进行拆分，再将拆分后的订单通过谈判或者询价采购的方式来加以采购，而且往往谈判及采购也不够规范，使得供电企业物资采购管理工作出现混乱。
1．2供应商管理欠缺
当前许多供电企业在进行物资采购的时候，往往没有重视对于供应商的管理，许多供电企业往往以价格作为唯一的标准来对供应商进行选择，而忽略了物资的质量，也忽略了物资供应商的资质和信誉，所以往往就使得供电企业不能够长期与信誉较好的物资供应商建立良好的合作关系，因此在物资采购过程中，也就存在着较多的问题。再加上相关的检查、审计和法律部门也没有对物资供应商的监督引起足够的重视，所以就难以有效地对供应商进行管理。
1．3缺乏完善的采购竞争性谈判机制
对于一些价格较低的物资，国家电网规定供电企业可以不必通过招标的方式来进行采购，而是给予了供电企业以较多的自由，一般对于价格较低的物资，供电企业可以通过竞争性谈判来进行采购，但是当前许多的供电企业往往缺乏完善的采购竞争性谈判机制，在实际进行谈判的时候，经常会存在围标和串标的情况，给供电企业物资采购管理带来了极大的困扰。
1．4缺乏有效的监督
供电企业在进行物资采购的过程中，一般都是在企业内部完成的，仅仅在开展物资采购工作之前和完成物资的采购之后向相应的部门进行报告，外部的监督部门并没有参与到供电企业物资采购的过程之中，因此也就不能对其进行有效的监督和管理。虽然设立有专门的外部监督部门，但是这些外部监督部门往往不能对供电企业的物资采购形成真正的约束，不能充分地发挥其监督和管理职责，所以缺乏监督也是阻碍供电企业物资采购管理进行创新的一个重要因素。
2供电企业物资采购管理创新策略
2．1完善对供应商的管理
由于缺乏对供应商的有效管理，使得供电企业在进行物资采购的时候遇到了一系列的问题。所以要想使得供电企业物资采购管理得以创新，首先就需要加强对于供应商的选择和管理，为了有效地对物资供应商进行管理，供电企业应该建立起供应商数据库，而且这个供应商数据库应该包括国内所有的物资供应商家的信息，并且依据地区的不同对这些供应商进行分类，然后再对供应商的信息进行登记，这样供电企业在进行物资采购的时候，就可以先在数据库中对供应商家进行选择，然后再与其进行谈判。在建立起了该数据库之后，还要不断地对其进行完善，不断地更新供应商的报价信息和信誉信息等，这样才能够使得供电企业对供应商的信息进行有效的掌握，从而使得他们在进行采购的时候与供应商处在一个信息相对对称的状态中。除此之外，供电企业还应该专门针对供应商建立起自己的管理制度，依据企业和地方的实际情况来有效地对物资供应商进行有效的管理，从而使得供电企业物资采购管理得到有效的创新。
2．2制定合理的物资需求计划
要有效地进行供电企业物资采购管理工作，首先必须制定合理的物资需求计划，如果不能够制定合理的物资需求计划，就会导致最终的物资采购与实际需求不符，所以对物资需求量进行有效的预测，并且制定合理的物资需求计划，也是创新供电企业物资采购管理的一个有效措施。要制定合理的物资需求计划，需要供电企业对于其自身今后的工作和发展有一个长远的规划，然后按照工作开展的需要来确定所需的物资以及物资的需求量，制定出合理的物资需求计划，在今后开展工作的过程中，必须依照规划来进行，同时在进行物资采购的时候，也必须按照物资需求计划来进行采购。同时在进行物资需求计划的制定时，还必须参考部门之前的历史数据，以使得物资需求计划更为合理。同时制定合理的物资需求计划，使供电企业物资采购管理工作得到有效的创新。
2．3完善谈判机制
供电企业在进行小额物资采购的时候，如果采取的是竞争性谈判的方式来进行物资价格的商谈，就必须对谈判的机制加以完善，在进行竞争性谈判的时候，必须至少有3个以上的供应商进行竞争性谈判，此外，外部的监管部门也应该参与到谈判的过程之中，对供电企业以及物资供应商之间的谈判进行有效的监督，进一步地完善竞争性谈判的机制，严格按照相关的规定和要求来进行谈判，在进行谈判的时候必须要进行记录，并且完善采购询价记录表(如表1)。只有对谈判机制加以完善，对谈判过程进行有效的监督，才能够实现供电企业物资采购管理的创新。
2．4充分利用计算机技术
当前计算机技术得到了广泛的应用，因此要想对供电企业物资采购管理进行创新，还可以对计算机技术加以利用。供电企业和物资供应商都可以通过网络的方式来进行竞价，同时供电企业也可以在网络上进行物资的采购，这样就可以有效地避免人为的随意性，同时还可以对物资的成本进行有效的控制。当供电企业在网上进行物资采购的时候，可以利用一些专业的计算机软件，严格按照软件的设定来完成整个采购流程，这样就有效避免了人为的干预，减少不正当竞争。
2．5加强招标管理
目前，国家规定供电企业在进行物资采购的过程中需要采用招标的方式。因此，为了提高物资采购管理的水平，必须加强对招标管理的重视。首先，必须确保招标过程的合理性、公正性和公平性。必须严格按照国家的相关标准制定招标文件和各项规章制度;必须严格审查投标者的资格，对于不符合规定的投标者必须拒绝;要加强对内部招标负责人的监督和管理，避免在招标的过程中出现内外串通的现象。其次，必须建立规范化的招标评标专家制度。建立招标评标专家制度一方面可以确保招标过程的公正性和公平性，另一方面还可以提高招标的质量，以便供电企业从众多的供应商中选择出最合适的供应商。最后，应加强对招标机构的审查工作。如果供电企业将招标工作委托给专业的招标机构，则必须对招标机构的资质进行审查，同时还应确保招标机构可以在规定的时间内完成招标工作。
2．6充分利用网络大数据
供电企业在采购的过程中应充分利用网络大数据，这样可以更好地掌握物质价格，以便供电企业提高物资采购管理的水平。在物资采购的过程中应用网络大数据具有一定的合理性。首先，随着社会经济的不断发展，市场变化越来越快，为了可以更好地掌握市场价格变化的情况，供电企业必须充分利用网络大数据。其次，网络技术和信息技术的不断发展，一方面普及了网络大数据的概念，另一方面也降低了网络大数据使用的成本，为供电企业使用网络大数据提供了便利条件。在物资采购的过程中，供电企业可以利用网络大数据跟踪原材料价格的变化，还可以通过网络大数据收集投标单位的相关信息，以便对投资单位进行审核。
作者:刘运发 单位:广东电网有限责任有限公司
参考文献:
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门店之间靠什么打仗?核心的弹药装备就是货架上的商品――一般商品充其量是子弹，畅销商品则可称为炮弹。 但在企业里，尤其是二、三线零售商，炮弹储备时有吃紧!
营运部门经常告急说畅销品缺货，影响销量任务的完成(绝对缺货)，
刚设计好促销方案，但确定的重点商品只出现在外资超市那里，
跟兄弟门店和对手门店一比较，发现我方大量不好销的商品占了太多货架，在近战中老感觉有心无力(相对缺货)……
畅销品是所有零售商都重视的一个概念，但畅销品的问题却又最多。难道管理者只是把它当成概念?
缺贷的系统病灶
零售管理者并非不想解决上述问题，但畅销商品缺货只是经营问题的症状，是经营系统不能有效满足顾客需求、适应市场竞争的有力证据，而不是病灶。针对症状的“治标”方法，可以在短期内解决畅销商品绝对缺货中的一部分问题，但无法保证以后不出现绝对缺货，也无法解决隐性缺货的问题。例如：到底什么是当地的畅销品?如果你不能预先敲定，只是跟在对手后头跑，那永远也赶不上趟儿。
因此，在谋求解决这个问题之前，建议先根据图1来判定问题的系统来源。图1是基于品类的商品管理系统蓝图。在“策略计划”、“运作管理”和“反馈／改进”这三部分中，分别有一些要点，可能会导致最后的畅销商品缺货。
不要以为你的门店已开张多年，“策略／计划”部分就与你无关了。很多管理者在操作多年以后，往往会模糊掉自己的业态定位、重点品类和店址条件，把精力耗费在一些本不该过分投入的事物上面。一个小分类下各个价位的单品，不是每个价位都对你的商圈和店铺形象有帮助。你忽视了重点单品，它们很快就会以“缺货”和顾客流失来惩罚你。
根据这个蓝图，可以找到解决畅销品缺货的6个要点。
要点一：确定品类策略是计划的核心
品类策略是通过分析顾客需求和竞争态势，明确自己经营的重点品类，并集中经营资源，投入对重点品类的经营中。说白了，就是使自己的优势最大化，拿最小代价获取最大的回报。
现在的消费者日益倾向于：根据店铺品牌和实际的消费体验，来选择购物地点(影响来客数)和购物内容(影响客单价和平均毛利率)。而只有敲定了业态模式和品类策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。
要点二：靠品类结构来维护
零售运作中，是靠商品结构表保证品类策略和采购规模的(尤其是对重点品类的采购规模)，但仅有结构表是不够的，必须把它落实到具体执行中去。
(1)为目标品类设置标准的商品结构，与采购和门店管理部门沟通，保证基本商品结构有足够的经营资源支撑。
(2)要求采购部门根据不同品类的市场需求(销售表现及环境信息)、竞争情况和供应情况，制定新商品引进的频率和数量比例，并使之逐渐成为商品经营的基础标准(见表1)。
(3)保持各店铺根据自身店铺特点进行调整的权责(有权力，也有责任)，并持续跟踪和评估商品结构的差异性。最终根据商店规模、品类销售情况和物流配送要求，为每个商店制定一个商品结构表。
(4)根据季节不同，动态调整商品结构(见表2)。
要点三：营采责权划分是组织保证
新商品的引进和淘汰，都需要采购部门根据品类的代谢周期表来提前操作：同时在汰换前后都要有具体的操作流程，包括：商品结构表调整、订货、配送和陈列等。这些业务都很繁复，必须明确营采部门各自的责任，才能保证作业顺畅。
同时，由于采购、门店、配送中心之间的业务接口较多，商品的变化频率也较快，需要有一定的信息工具和物流技术支持，才能高效地控制缺货管理。
表3是某个零售企业关于门店布局和调整的营来协调标准，可供借鉴。
要点四：用年度营销计划打出提前量
有计划地管理促销活动，取得良好的业绩，才是取得重点供应商支持的根本。
大多数企业只提前1至2个月来安排促销活动，结果无论从内部计划还是和外部供应商谈判都非常仓促，也无法有效地利用供应商的资源。而外资零售企业都是预先做好一年的促销计划，并与供应商共同分析和整理顾客的消费需求，同时参考厂家的新产品和促销计划，尽量将其纳入零售商自己的年度计划框架中。供应商都把弹药给了他们，你临时抱他的佛脚，他也爱莫能助啊!
所以，在经过一年的营业之后，零售商应根据店面营销积累的经验、促销业绩分析和消费者反馈，辅以调查来的竞争对手的年度促销计划，不断完善自己的年度计划。
关于年度促销计划，下一次我将提供详细的范例供大家参考。
要点五：发展重点供应商为伙伴
其实在制订年度促销计划时，你就可以发现与重点供应商伙伴合作的重要性。业界人士对这个问题的认识也在不断加深(参见本刊2004年3月号《你该考虑供应商关系战略了!》)。
华南地区少数零售商与重点供应商的联盟早就开始了，后来迫于压力，从2004年到今天，华东、华中和华北不断有零售商向重点供应商伸出了橄榄枝，例如联华、物美等。
要知道，随着外资零售企业的扩展，优质供应商日益享有更大的选择权。供应商战略伙伴关系日益成为零售商核心竞争力的重要组成部分，有效管理供应商资源变得非常关键!
当然，集中采购资源，才能形成规模，赢取优质供应商的供应承诺和较高的忠诚度，以确保重要商品的供应――这是合作的根本，也是为什么要强调年度营销计划的缘由。
零售商最终只能以业绩作为吸引供应商合作发展的“诱饵”。但是，即便你业绩暂时不如外资超市，若想保证品类策略，你也有很多弹性化的处理可供操作。毕竟每个零售商都有不少宝贵的资源，包括价格、结算条件、退货条件、渠道费用政策、库存储备、配送政策、销售空间和促销资源等，都会对供应商产生吸引力。零售商要主动地从战略角度整合运用这些资源(例如预先多设计几套谈判方案供采购一线使用)，否则，在业绩水平不如外资渠道的形势下，要保住重点品类就很难了!
要点六：养成有具体标准的质量文化
在零售的商品经营中，明确有效的管理指标对保证高效的运做有决定性的作用。什么叫管理质量?按国外质量控制界的经典话语来说，就是：这件事你的员工干“好”了，那不叫达标，要干到100％无差错，或从95％的正确率上升到99％，那才叫达标。
很多外资零售商厉害就在这里，它制定的指标清清楚楚，要求的结果不折不扣。因此国内超市要做的是：
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续生产的，而采购成本管理成为企业降低成本，提高利润水平的关键。为此，本文对如何加强零部件采购成本控制进行了探讨。
关键词：零部件 采购成本 控制
当前，随着全球经济一体化步伐加快，以及知识经济和信息经济所带来的产品更新周期频繁，竞争加剧，企业的内外经济环境都发生了深刻的变化，企业和企业之间的联系也日益紧密，交往也越来越密切。现代企业再也不能象传统企业一样，仅靠单个企业的能力就能全过程的生产出市场所需要的产品，企业需要进行作业交换，通过协作生产来为了满足客户的需求，符合市场发展变化的要求，企业进行零件采购成为企业日常采购中的重点。当前，我国已经全球最主的制造业基地，如何提高企业管理水平，降低企业生产成本，成为我国企业提高竞争力，实现可持续经营的关键。基于此，本文以零部件采购成本控制为研究对象，来探讨我国制造企业成本管理的途径，并提出了相应的改善措施。
一、零部件采购成本存在的问题分析
（一）供应商管理模式不科学
采购成本是企业供应链条管理中最为重要的一环，由于其处于成本管理的前端，其管理是否科学直接影响到最终企业整个供应链成本的高低，所以，对其加强管理意义重大。目前，在采购成本管理最为突出的问题表现在供应商管理模式不科学。一是供需双方缺乏共赢思想，在成本谈判中缺乏必要的互相信任，特别是在近几年来，我国由于国际原材料价格以及国内通货膨胀双重因素影响，零部件成本价格上涨较快，由于企业采购中处于买方市场，在不能给供应商以相应的材料涨价补偿的情况下，可能出现零部件质量问题频繁，虽然企业降低了采购环节的零部件成本，但导致企业返修成本或因为质量问题而导致的信誉成本增加，最终导致企业供应链上总成本的增加。
（二）采购人员素质不高
零部件采购成本的高低和采购人员的素质高低密切相关，采购人员如果不能清晰的了解成本构成，不能够对零件进行评估，对供应商提供的报价进行有效的分析，同供应商谈判就容易处于劣势，往往谈判出来的高价格未必是高质量，而低价格往往是低质量。其次，供的素质不一，不同等级的供应商共同竞争同一项目，老的厂商报价考虑周全，不好的厂家报价分析不全面，出现项目遗漏、工序遗漏、材料消耗分析不准确，导致最终报价不准确。而如果采购人员素质不高，往往难以进行有效判别。再次，采购人员是供应商进入企业的关键，而如果采购人员素质不高，其可能会利用职务上的便利阻碍供应商的供货，造成一些不必要的损失，而这些损失最终供应商需要从企业来获得补偿，造成企业的其他成本升高。
二、对加强零部件采购成本控制的对策思考
（一）断提高采购人员素质
熟话说：知己知彼，百战百胜。企业进行生产总是和其他企业之间进行战略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供应之间进行谈判，同时要充分了解供应商的具体价格水平和产品构成。企业由于部门分工的不同，行使的职责也是不一样的。采购部负责的主要是商务方面的事务，对产品的结构、工艺的了解肯定存在着片面的认识，容易导致一定程度上的偏见，所以，需要加强各部门，各职能之间的交叉管理和信息有效沟通，不断落实企业采购质量成本管理的性价比，在降低零部件采购成本的同时确保其质量。要加强对采购人员的培养，选择一批对企业产品了解，熟悉零件加工工艺的人员来充当采购人员，确保其可以对产品进行合理的成本分析。同时，要加强信息管理工作，要定期对供应商的资信情况和内部管理情况进行了解，不仅可以提高和供应链上游企业之间的战略合作关系，而且可以对供应链上企业进行零件成本进行控制和产品质量把关，同时能够按时按量进行零部件供应，防止因为出现因零件不足而导致的缺货损失。
（二）加强企业内部流程管理，提高流程效率
采购成本是企业内部流程管理的核心，其主要包括客户、供货商、制造商、销售商连成整体的网链结构。如果把各节点看作是“作业”，那么采购供应链就变成了一个“作业链”，所不同的是作业成本法更关注生产运营过程中的“作业”，而供应链更关注资金和信息的流动，但二者都是关注的一条面向满足顾客需求的活动链。所以，企业需要对内部的业务流程进行有效管理，不断提高单位时间内流程产出，进而提高流程产出效率，以更好地满足客户需求。同时，进行作业分析，提高作业效率，减少或者消除无效和低效作业，进而进行流程重组，以提高整个供应链上产品的整体效率。
（三）加强与供应链上下游的关系管理
企业要与供应商进行战略合作，并采取正确的产品策略和供应商之间进行合作，进而为降低供应链成本提供可能。例如，可以将核心零件部分进行产品战略合作，和供应商之间进行协商，共同制定订零部件供应政策，不但可以降低供应商和企业之间的交易成本，而且可以减少因为企业提出个性化需求而提高了供应商成本进而通过价格转移而提高了企业的零部件采购成本。同时，要加强供应链上下游的关系管理，了解资源的转移情况，哪些资源进行了转移，转移成本是多少，收取了多少价值，通过成本的各种因素分析，可以较为准确的揭示出资源的消耗，进而有利于供应链管理。
参考文献：
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[关键词] 军区联勤部 通用物资采购 对策分析
国防通用物质资源是构成国防物质资源的重要组成部分，在国防经费开支中占有较大的比重。如何发挥国防物质资源的价值，以较小的代价来实现国防安全产品的高产出，一直是军队后勤资源配置的一项重要内容。本文主要基于军区联勤部为决策的主体，从对策论的角度来考察国防通用物质资源竞争情况。
一、国防通用物资采购竞争方式
国防采购是军事后勤的一项重要工作，不同的物资有不同的采购方式，目前我军后勤物资采购主要采用以下几种采购方式。
1.公开招标。公开招标是指采购机构或委托机构通过海报、报刊、广播、电视、网络等媒体手段,在一定范围内公开招标信息公告，邀请符合条件而且愿意参加投票的所有潜在供应商竞标,最后从中选择价格和条件优惠的供应商,并与之签订合同完成采购任务的招标方式。公开招标具有招标程序公开性、竞争性和公平性特点,整个采购程序都在公开的情况下进行,所有有兴趣的供应商都可以进行投票,一律平等参加竞争,招标人不与供应商进行谈判,最后通过众多供应商之间的竞争,从中选择最佳报价。
2.特邀请招标。特邀请招标是指采购机构或委托机构以投票通知书或邀请函的方式邀请三个以上的值得信任的特定供应商进行投标的采购方式。它通常采取“走出去”或“请进来”的方法，对投标者或供应商的产品质量、价格、供货能力等资格因素进行比较，最终确定装备样品或某种标准、程度的前提下确定供应商的一种简便的招标采购方法。
3.竞争性谈判。竞争性谈判是指采购机构直接邀请三家以上的潜在供应商就采购事宜进行面对面的商谈，以达成一项双方满意的协议的过程。目前是物资采购的一种主要方式。采购方与供应商通过讨价还价、协商谈判，就采购中涉及的具体技术质量要求、价格等合同要素达成一项双方都比较满意和能够接受的协议。
4.询价采购。询价采购是指采购机构向符合条件的有关供应商(通常大于三家)发出询价通知书，让其报价，然后在报价的基础上进行比较，从而在确保价格具有竞争性的前提下确定中标供应商的一种采购方式。这种采购方式的主要特点是操作简单、节省采购费用。
5.单一来源。也称直接采购，是指总部指定采购机构向供应商直接购买的一种采购方式。这种采购方式就竞争态势而言，采购方处于不利的地位，供应商易于形成价格垄断，并且在谈判的过程中容易滋生腐败现象。
由于国防通用物资采购不具有保密性，或是对保密性的要求不高，在军区联勤部采购此类物资时对供货方一般无特殊的要求，主要在价格水平上与供货商展开竞争，采用公开招标的方法来进行采购。我们假设供货商在货物质量上无差别，并且每个供货商都是理性的。由于军队采购人员对所采购的物资的价值并不是十分清楚，而参与竟标的供货方却清楚的知道自己的生产成本，以及市场出清价格，这样军队一般采用一级密封价格招标。
二、国防通用物资分配中的竞争
1.国防通用物资分配效率的对策分析。在国防通用物资采购中的竞争是否也适用于军队内部的物资分配呢？我们以两个部队展开资源竞争为例，假定每个部队都是理性的，并且申请物资的数量不确定，分别为q1，q2。需求物资的总数为Q=q1+q2，单位成本的物资对于不同部队的使用价值同侧从此c=c1=c2，部队申请物资的耗费与申请物资数量有关，申请的数量与应得的物资量的差距越大耗费也越大，假设满足线性函数：P=P（Q）=b（q1+b2）―a；其中a、b为常数。每个部队发挥物资效益的函数为：
根据反应函数，得出的纳什均衡和每个部队发挥物资的效益分别为：
在无竞争的情况下部队得到的物资为l/2（a一c），在竞争的情况下反而得到的物资为l/3（a一c）；在物资发挥效率方面，无竞争的情况下为l/4（a一c）。在展开竞争的情况下为1/9（a-c）2。从以上的分析可以看出部队对物资的竞争使得部队用较大的成本却取得了较小的收益，在对物资的争夺过程中部队之间形成了内耗。物资争夺的数量越大，对于部队的损失也越多。多个部队竞争情况与两个部队物资竞争的情况大致相似。
从上面的情况可以看出，部队是一个不适宜用竞争方式分配物资的部门，部队的竞争越激烈，内耗就越大，联勤部希望通过部队之间的竞争实现物资的合理分配在理论上是不行的，以往的作法是“标准加补贴”的政策，即：联勤部制定出一个通用的物资分配标准来满足部队的实际需要，在标准的基础上，通过审核不同单位之间发挥补贴物资效益的值来确定最终的补贴单位及补贴数值。这种作法的不足之处在于，单位的标准会逐年增加，部队有限的资金不能用在急需的地方，目前的改进措施是实施零基预算。
2.零基预算中的“矛盾”。所谓的零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
零基预算制度最大的缺点就是需要花费大量的人力、物力和时间，对部队的年度预算进行审核，形成最后的决算。军事活动具有高度的一致性和统一性，对军队的各项通用性比较强的活动可以实行统一的标准进行审核；同时，军事活动由于受时间、地域和军种的不同，同样的活动所需要的标准也是不同的，这就要求作为军用物资的审批部门，进行区分审核，这是一项十分复杂和繁琐的工作。
3.军区联勤部进行检查的次数。我们假定如果联勤部能以概率为1的概率检查出部队不执行预算的情况。假定联勤部检查：部队不执行时其收益为（-f，a-c+f），部队执行是其收益为（0，-c）。假定联勤部不检查部队不执行其收益为（a，-a-f），部队执行时为（0，0）。a为部队申请预算的数额，c是联勤部的检查成本，f部队被发现后可能的损失。我们假定c
给定,联勤部选择检查=1或不检查=0的期望收益分别为：
，
联立两式，解得:，同理给定=0或l则：
如果联勤部检查部队发现不执行预算的概率大于c/2（a+f），联勤部选择继续检查；如果发现部队不执行预算的概率小于c／2（a+f），联勤部则不继续检查；如果部队执行与不执行预算的概率等于c/2（a+f），联勤部选择随机检查与不检查。
联勤部检查的概率a/2（a+f）与检查的成本c、部队每年多报物资的收益a、多报的惩罚f有关。a、c越大，不执行预算的概率越小，反之越高。由于大单位不执行预算的收益与受到的处罚之和相对比小单位两项之和大，所以大单位选择执行预算，小单位选择不执行预算的概率反而较大。小单位不执行预算的概率与其收益和所受到的处罚有关，在不执行预算时收益不变的情况下，所受到的处罚越大则选择执行的概率也越大。
值得提出的一点是：由于军事后勤活动目的的军事性和活动成果的不可度量性，在对军队进行处罚上存在诸多的问题。军事后勤作为一种资源配置的活动，其主要目的不是出于对经济的考虑，为部队服务才是军事后勤的根本出发点。作为对部队申报领物资不被批准的处罚f，在实际进行的处罚过程中由于部队与联勤部没有行政上的隶属关系，联勤部并不能对部队进行行政处罚。如何来处理这些矛盾仍是一个值得继续讨论的问题。
三、结语
通过以国防通用物资的采购与分配的分析，我们对联勤部提出如下建议：
1.国防通用物资的采购供应中应适当多的增加供应商的数量，这样有助于减少国防采购成本。
2.国防通用物资的分配中不适宜采用竞争性的分配策略，在平时的物资分配中应尽量减少竞争性的分配政策。
3.在零基预算基础上进行的预算执行检查是一种有效的监督手段，但是对抗的后果是以检查成本为代价的，要实现整个部队的协调发展。联勤部应更多采用合作的方式来鼓励部队。
4.联勤部与部队合作的过程中应加强管理，尤其是在部队主要领导更换的过程中，更应该加强监督,使部队与机关合作成为主流。
参考文献:
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特约教练 王云
MBA，销售培训专家，致力于用最少的投资、最简捷的方法，最有效地帮助销售团队和销售员个人成长。10年销售经验，6年销售管理经验，10年销售培训经验。历任理实嘉信员工培训学院首席顾问，中国销售培训网首席顾问，曾为中国联通、移动、电信、新浪网、方正电子等数百家企业提供过培训，并通过培训为企业带来30%～100%的业绩增长。代表著作：《销售冠军这样做业务》，《金牌销售教练实战手册》。
陈女士自己开了一家服装店，销售某品牌服装。刘小姐看中了一款套装，试穿之后，感觉不错，于是，开始和陈女士讨价还价：
刘小姐：“老板，能不能便宜点？”
陈女士：“这样，2200元，把零头抹掉，你给2000元吧。”
刘小姐：“2000元？太贵了，刚才我去的那家店，差不多的衣服，才卖1200。”陈女士：“怎么可能差不多呢？我们这是丽人牌，是名牌。这个品牌在商场里，同样这套衣服，要卖3000多呢。”
刘小姐：“对面那家店，淑女牌，也是品牌服装，才卖1500，也没卖到这么贵，这样吧，一口价，1500，你卖我就买，不卖就算了。”
陈女士：“你这个小姐太能杀价，1500可不行，我上货都上不来。这样，1800， 我不赚钱了，就当开个张，行吗？”
你认为刘小姐会接受1800的价格吗？
知己知彼，百战不殆。如果想在价格谈判中获胜，我们要做好四件事：第一，知道客户心里是怎么想的，他想要什么；第二，知道自己的竞争地位；第三，选择正确的谈判策略；第四，通过有效的技巧，实现我们的策略。下面，我们就做详细的分析。
了解客户的谈判心理
当客户和你杀价时，你知道客户是怎么想的吗？刘小姐是否会接受1800元的价格，要看刘小姐认为价格高的原因是什么。
客户抱怨价格高有各种各样的原因：
1. 客户认为你的产品不值这么多钱。我们经常会看中一些商品，但并不是这个商品卖多少钱，我们都会买。以刘小姐为例，刘小姐之所以来这个小服装店买衣服，是因为小服装店可以杀价，因而，刘小姐可能觉得这套套装不错的前提是认为有可能把价格杀到1500元，如果是2200，还不如再加几百元，到商场里去买另一个品牌的服装，这就是说，在刘小姐心中，这套衣服根本不值2200元。
2. 你的产品比竞争对手贵，当客户有这种疑虑时，说明你并没有让客户认识到你的产品比竞争对手好在哪里，客户认为你的产品和竞争对手不相上下，但是比竞争者贵。以刘小姐为例，刘小姐可能觉得陈女士的服装和对面1500元的服装差不多，也许稍好一点，但也不过是100元左右的差距，现在，陈女士要2200元，太离谱了。
3. 超出了客户预算。除非你让自己的产品对客户产生了特殊的吸引力，否则，客户是不会花大力气去筹资或者破例增加预算的。刘小姐可能准备用1500元左右购买一套衣服，如果超出这个价格，她就可能放弃，就像刘小姐自己说的：“1500，你卖我就买，不卖就算了。”
4. 客户认为报价有水分，想通过谈判了解你的底价，不想做冤大头。刘小姐也许是听了在小店买东西，要拼命杀价的劝告，也许是以前有杀价的经验，所以，想通过讨价还价，获得一个比较划算的价格。
看看上述四种心理，我们认为在客户的哪种心理状态下，能通过谈判获得订单呢？显然，前三种不是谈判问题，而是销售问题。如果陈女士没有让刘小姐认识到这套套装值2200元，或者没有让刘小姐觉得丽人牌服装比淑女牌高档，或者，没有让刘小姐对该套衣服产生特殊的青睐，以至于愿意增加预算，那么，要想获得订单的唯一方法，就是把价格降到刘小姐的理想价格―1500元，更高的价格只能让刘小姐放弃购买，因为陈女士根本没有谈判筹码。在这三种情况下，销售方不要急于开始谈判，而要继续做好销售工作。
在第四种原因下，刘小姐真正喜欢了陈女士的那套衣服，愿意和陈女士进行价格磋商。在这种情况下，陈女士才具备和刘小姐谈判的资格，才有可能通过谈判获得订单。一旦客户真的喜欢你的产品，并且认为你的产品物有所值，客户的心理就发生了根本性的变化，他不再是高高在上地压制你，虽然表面上看，他依然很强势，但在心里，他和你一样不愿意谈判破裂。对于这样的客户，重要的不是最后的成交价，而是客户是否觉得自己获得了划算的价格，也就是客户在谈判中获得了“赢”的感觉。如果刘小姐认为已经让陈女士出了吐血价，2000元成交，她也会很开心，如果刘小姐觉得被人当了冤大头，1500元成交也依然会让她十分恼火。所以，对于真心想成交的客户，我们在谈判中只要做好一件事―让客户找到“赢”的感觉。
所以，在谈判前，要根据前面销售的情况，判断一下，你的客户到底处在什么状态？你是否已经取得了谈判资格。对此，我们要衡量，你的客户是否已经具备了如下条件：
对该产品非常感兴趣，这是起点，如果不感兴趣，一切都无从谈起；
认可产品的价值，并且觉得物有所值；
愿意，并且可以支付与产品价格相当的费用。
了解自己的谈判地位
谈判地位直接影响我们的谈判策略。我们还以刘小姐的案例为例，假设淑女和丽人是两个骑虎相当的服装品牌，类似的套装，淑女只卖1500元，在这种情况下，无论陈女士有多高的谈判技巧，都无法赢得谈判。所以，在谈判前，我们还要了解竞争对手，特别是那些和我们地位相当的竞争对手价格是多少。在审查竞争地位时，要能够准确回答如下问题：
谁是竞争者：即客户在和我们谈判的同时，还和哪些竞争对手进行了接触？这些竞争对手的产品和我们的产品相比有哪些优劣势？他们会给客户什么样的价格？
客户偏好和我们的竞争地位：在众多竞争对手中，客户更偏好哪个产品？我们处于什么样的竞争地位？
有时候，客户不仅和最中意的供应商谈判，也会和比较中意的供应商谈判，以寻求最好的性价比，并获得更好的交易条件。
假设一个客户最欣赏A公司的产品，但A产品的价格较高，要12000元。B公司的产品客户觉得也不错，虽然和A比差一些，但也能满足自己的要求，并且价格很合理，只要9800元。这时候，客户会选择同时和两家谈判。至于更倾向于哪一家，取决于客户对产品特点的偏好。
如果客户更喜欢高品质，他的谈判策略就是用B公司的价格做筹码，他会和B公司谈判，进一步压低B公司的价格，然后，用这个价格去和A公司谈判，迫使A公司降价。在这种情况下，B公司并不具备谈判资格，它不过是一个压价工具。如果它降价，无论报出什么价格，客户都会拿着这个价格去和A公司谈判，因为客户主要还是希望和A公司达成交易，只有和A公司谈判破裂时，客户才会选B公司。如果B公司死守不让价，则可能直接把客户推向A公司。
如果客户更偏重性价比，他则是按照B公司的价格，尝试去压A公司的价格，看看是否可能用B公司的低价，拿到A公司的好产品。除非A公司把价格降到接近B公司的水平，否则，他会选择B公司的产品。在这种情况下，A公司就不具备谈判资格，除非它能把价格降到B公司的水平，否则，它死守价格的结果，就是让客户离开，去选择B公司。
如果你不具备相应的竞争地位，首先需要通过销售手段，让客户认识到你的优势价值，改变客户偏好，建立自己的竞争优势，然后再去谈判。否则，你就放弃谈判，靠拼低价来争取合作。
制定谈判策略
1.确定价格定位
图1是价格定位示意图。在这个示意图上，有两个价格体系，一个是盈利型价格体系，另一个是竞争型价格体系。盈利型价格体系不是根据产品的成本定价，而是根据产品在客户心中的价值来定价。例如，一个产品虽然成本只有20元，但是，如果在客户眼中值100元，那么企业就可以定价100元。为了让企业获得最大价值，我们通常采取高值高价、中值中价和低值低价的策略，也就是完全根据价值的高低来确定价格的高低。但是，在我们竞争地位处于劣势时，如果客户很重要，例如，该客户有行业示范作用，或者这个订单决定我们将来是否能够进入某个领域等，我们就会拼低价去争取订单。在这种情况下，我们也可能采用竞争型价格体系。竞争型价格体系是让我们的价格低于价值，从而对客户产生强大的诱惑力。包括高值中价、中值低价和低值超低价。不同的价格体系决定了不同的价格，也决定了不同的谈判策略。
2.制定目标价格
在确定了价格定位之后，就要确定我们的目标价格，即我们理想的成交价格。目标价格对谈判结果有很大影响。
我和大家分享一段让我刻骨铭心的经历。
有一次，我进入一个新的行业，到一个新的公司去工作，这个公司只给我们一张价目表，如果需要让价，必须去请示销售经理。有一个客户准备和我签订一个比较大的订单，因为金额较大，客户提出要优惠，并且指出我们的报价比同行要高很多，于是，我就去和我的经理商量。
我的经理是一个久经沙场，看上去很狡猾的家伙，他很严肃地告诉我说：“咱们公司报的都是实价，从来都不让价，不过看在你是新人的份儿上，我给你2000元的余地。”2000元，几乎和没让价差不多！没办法，我不知道行情，认为那真的是底价，便底气十足地告诉客户我们只能让2000元，并且这还是特批的。为了获得订单，我只能拼命吸引客户关注我们的优势，让他们觉得选择我们的产品会比选择其他公司的产品好。
最后，我得到了订单。当我把合同交给销售经理时，他看着我奇怪地笑了笑。到了月底的销售会议上，销售经理笑着看着我说：“王云创造了今年以来成交价最高纪录！”新人创造了如此业绩，自然非常令人瞩目，于是，会议室里立即响起了掌声，但是我的心情却很复杂，如果我的经理不骗我说那是底价，我不可能创造这个纪录。
从上述案例看出，谈判目标对谈判结果有很大的影响。敢于制定符合自己竞争地位的高目标，可以让你获得更好的交易条件。如果一开始目标定得太低，那么，还没谈判，就先输了一半。
3.制定报价策略
有了目标价格，接下来要制定报价策略。我们应该如何报价呢？假设我们确定的目标价格是100元，能报100元吗？也许我们应该报130元或者200元？我们根据什么来确定报价呢？
首先，要符合行规。有些行业会以报价的20%～30%成交，而有些企业则会以报价的80%～90%成交，我们必须按照行业习惯留出足够的余地。例如：我们去小摊上买东西，都习惯对半砍价，如果一个小摊主只留出了20%的余地，很容易导致谈判破裂。其次，我们要给客户留出“赢”的感觉。前面我们分析过，客户谈判并不仅仅是追求价格便宜，还要找到一种“赢”的感觉，如果觉得自己战胜了供应商，即便只省了10块钱，也很高兴，如果觉得被供应商算计了，即便省了100元，也不高兴。所以，报价时留一些空间去让客户赢，这一点非常重要。
4.确定底价和欲望终止线
底价，是我们能够容忍的最低价格。如果超过这个价格，我们就选择放弃。通常的底价和成本有关。没有人做赔本生意，因此，公司常会核算一个价格，到了什么价格，公司就无利可图，那么这个价格就成为底价。
除了底价外，我们还要制定一个欲望终止线。欲望终止线是一个虚拟的底价，它的价格和底价十分接近，但离真正底价还有一定距离。它形成底价保护层，其作用是终止客户的谈判欲望，帮你守住底线，使你有一定的回旋余地，防止谈判破裂。
在谈判时，你第一次告诉客户的底价应该是虚拟底价，因为很多客户都不甘心在底价成交，他们希望得到特殊优惠，因此，你报了底价之后，他们会依然要求再做一点让步，在这种情况下，虚拟底价和真实底价之间的缓冲层，能帮助你从容守住底价。让虚拟底价成为“底价”，而真实的底价成为“特批价”，这样不仅会给客户更多赢的感觉，还能让你自己获得合理的交易价格，不至于总被客户压得“吐血”，从而实现真正的双赢。
篇10
博弈论里有个很有名的“囚徒困境”模型，说的是两个囚犯由于缺少指控的证据被分开来审问。如果两个囚犯都招认了犯罪事实，就会分别被处以5年刑期；如果其中一个招认了另一个却没有，那么招认的无罪释放，不招认的处以10年刑期；而如果两个都不招认，则由于缺乏指控证据，只能分别处以6个月监禁。对两个囚犯来说，最好的选择当然是都选择不招，但是由于信息的不对称，囚犯无法知晓同伴的行为，则在自身利益最大化的原则下，只有选择招供，结果却形成了一个对两个囚犯整体来说并不是最优的选择。
从经济学的角度分析，其实囚徒困境说明的就是：个体的理性选择往往带来的是集体的非理性选择。在信息化选型的过程中同样是这样，信息系统供应商和企业做为互相博弈的甲乙双方，由于信息的不对称，纷纷采取对自己看来最优的策略。企业由于不了解信息系统供应商的价格底线和真实想法，总觉得供应商是在给自己设套，于是乎就大幅度打压价格，造成供应商的利润空间不足，只有在实施、服务等环节偷空减料，以求生存，最后造成供应商扔下尾款不要，企业信息系统无法继续实施的败局。而系统供应商由于摸不准企业的信息化需求，只好选择规避自己的短板，尽量说服企业先从自己相对比较成熟的产品或方案开始信息化建设。于是乎财务软件厂商就说一定得让财务软件先行；而OA厂商又在说，OA是信息化建设的基础；那边CRM厂商还在叫嚷着客户管理才是利润的原动力。企业无所适从，最终的选择往往不是自己实际最需要的系统，不是最需要的系统，必然效益不明显。见效慢，又使企业高层失去信心和耐心，于是信息化建设打入冷宫，与供应商的合同中止，双方一拍两散，都承受了损失。这就是信息化选型的囚徒困境。看似对甲乙双方都是最优的选择，却造成了“两败俱伤”的局面。
那么怎样才能变“两败俱伤”为“双赢”，突破信息化选型中的囚徒困境呢？让我们首先来分析一下，囚徒困境是怎样形成的。囚徒困境的形成，说到底是由于囚徒双方的信息不对称，大家都无法预计和把握对方的选择，所以导致了集体的非理性选择。换句话说，只要建立起双方对等的信息流通，“困境”也就不攻自破了。但是信息系统供应商与企业做为购买合同的甲乙双方，利益之争是不可避免的，这就需要有一个第三方独立、公正的角色出现，平衡双方的利益，传递双方的信息，同时也就制约了双方的非理性选择。这个第三方本身，一方面需要独立、公正的立场，另一方面也需要有专业、丰富的信息化经验。咨询公司无疑是最佳的人选。
选型的过程中，咨询公司有三个主要的角色。在选型的前期，咨询公司扮演了“设计师”的角色，根据企业的战略方向、管理现状和信息化现状，同时结合企业的现金流，为企业找到一个成本和效益的平衡点，用最少的钱办最急的事。也就是为企业提供一个现实可行的信息化选型方案和一个准确科学的信息化预算。信息化选型方案中，咨询公司首先会帮助企业分析企业最需要的系统是哪些，这些系统相互的关系怎样，应该先上什么系统后上什么系统。然后再分析这些系统哪些可以由现有系统通过接口整合，哪些可以用自己的技术力量研发，哪些则需要到市场上购买成熟的产品和服务。最后再设计这些系统通过什么方式联结，对基础设施、技术架构、数据架构的要求又是怎样的。这样，咨询公司就利用自己信息化项目经验丰富、管理需求把握准确的优势，弥补了企业缺乏管理、信息化复合人才，对信息化项目缺乏经验的劣势。
在选型的中期，咨询公司扮演的是“专家”的身份。从专家的立场，坚决贯彻前期信息化规划的要求。对系统供应商提出准确、具体的功能要求和技术要求。对不同的系统进行评估，并且可以帮助企业安排产品或方案的测试和试用。在保证实现功能，满足技术要求的前提下。咨询公司由于信息化建设经验丰富，往往对系统供应商的价格底线非常清楚，可以帮助企业与供应商谈判，从而促成一份既能满足企业要求，也给予系统供应商一定合理的利润空间的“双赢”的合同。而且，根据笔者在很多企业信息化建设过程中的观察，第三方角色参与选型，往往能够杜绝企业在信息化选型过程中的腐败现象，消除信息化采购的“黑洞”。
