物业企业核心竞争力范文
时间：2023-12-20 17:33:59
导语：如何才能写好一篇物业企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
[关键词] 物业管理核心竞争力顾客价值导向
物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，不仅是房地产开发的延续和完善，更是适应市场机制而逐步建立起来的一种综合性的经营服务方式。随着物业管理市场逐步规范化、竞争激烈化，深入领会物业管理概念的内涵，把握核心竞争力的特征，认知塑造物业管理企业核心竞争力的途径，持续提高核心竞争力，是物业管理企业不断迎合形势发展的需要，实现可持续发展的必由之路。
一、核心竞争力的概念和关键要素
核心竞争力的概念最早是有美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》提出的，是指“在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的，独特的能力。”该概念已经推出，就立即得到知识界和企业界的广为接收和吸收采纳。
核心竞争力具备三个关键要素：第一，价值性。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。第二，独特性。即核心竞争力能表现出自己的独特之处，具有吸引力，而这种独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三，延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
二、物业管理企业核心竞争力的概念和特征
1.物业管理企业核心竞争力的概念
物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理，同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向住用人提供多方面的综合。物业管理是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动，它按照社会化、市场化、专业化原则进行管理。
根据核心竞争力的概念和典型特征，结合物业管理管理企业的特点，可以将物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，经过不断的学习和创新而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。
2.物业管理企业核心竞争力的特征
(1)价值性。物业管理企业核心竞争力不单单是日常的房屋修缮、清洁、绿化等常规能力和房屋租赁等有针对性的个能力，它还能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值。同时也为物业管理企业创造长期竞争和超过同业平均利润水平的超额利润。
(2)独特性。核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成，是物业管理企业个性化发展过程的产物，不容易被竞争对手模仿或超越。因此，物业管理企业要建立自身的核心竞争力只有依靠不断的学习，以及市场实践的逐渐磨练。
(3)系统性。从系统的角度看，物业管理企业核心竞争力只是物业管理企业竞争力系统的一部分，它不能脱离这个大系统而独立的存在。如果一味强调核心竞争力而忽视物业管理企业的综合竞争力，那么就会影响核心竞争力这种独特的稀缺性战略资源的充分发挥。因此，物业管理企业在培育和提升核心竞争力的同时还必须注意着力将其发展为综合竞争力。
(4)延展性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”，一旦物业管理企业建立了自己的核心竞争力，就能在相关的领域创造更大的利益。因此企业可将核心竞争力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。
(5)动态性。核心竞争力也有自己从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，物业管理企业的核心竞争力会随着市场竞争加剧，科学技术发展而逐渐变成基本的、一般性能力，甚至完全失去竞争能力。因此企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展趋势，以及企业自身资源的储存状况，适时提升企业核心竞争力。
三、如何塑造物业管理企业核心竞争力
1.坚持“顾客价值导向”经营理念
所谓“顾客价值导向（Customer Value Orientation）”是指企业的一种经营理念，即企业的战略决策、日常运营管理及经营绩效评估等都以认知、创造和交付顾客价值为出发点，以实现顾客价值最大化为战略目标，通过顾客价值和企业价值的动态均衡考虑，在持续提升顾客价值的同时不断降低企业成本，以建立企业持续经营优势，确保企业稳定、健康和快速发展。
物业管理企业的顾客是广大物业的业主和使用者，坚持“顾客价值导向”经营理念对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最好的服务价值。一方面对业主和使用者来讲，就是物业管理服务能为其带来更大的利益满足；另一方面物业则可以具有更好的使用功能和“长健长新”、保值增值。因此物业管理企业必须在提高服务品质的同时，还要了解顾客接受服务的动机，包括价值、习惯、身份和情感，并以此为基础，集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提升，使其成为能够给物业管理服务的对象带来独特价值的核心专长。
2.提高物业管理服务质量
首先要对物业管理服务质量有全面认识。要具有相应的专业技术技能、现代社会科学知识、完善的服务项目和服务方式、热情的服务态度和精细的服务技巧、文明规范的服务行为和高效率的服务过程、具有环境保护意识和节约能源消耗的措施。不能单纯的视为管理物业，要把物业管理服务的丰富内涵延伸至整个管理服务领域，提高全程全方位物业管理的服务质量，全面满足不同的环境、不同的配套设施条件和不同客户不同的需求。
物业管理的服务质量，是靠企业团队、全员服务意识的提高来实现的。要明确企业奋斗目标，了解客户需求，靠企业各个部门各个岗位的共同协作，综合利用现代企业管理技术，建立健全品质管理体系，完善监督检查措施与工作考核标准，设立客户的有效监督机制及畅通的沟通渠道，真正形成全方位物业管理的服务质量品质保证体系。
3.打造高素质人才队伍
物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才是企业所有财富中具有决定意义、最为宝贵的财富，也是物业管理企业实施品牌发展战略因素中的核心。因此通过建立科学的人才培养、管理制度，为物业管理企业人才搭建良好的成长平台，使企业员工目标明确，并勇于在挑战中不断创新。通过各种方法组织、培养和引进物业管理的专业优秀人才，可将工作重点落实到重点岗位的人才培养上。关键岗位要持证上岗，对已经在第一线工作但缺乏专业知识的物业管理从业人员，要进行必要的技能培训，以适应物业管理行业发展的需要。培养员工的先进物业管理理念和企业价值观，最大限度地提供创业舞台，挖掘人的潜能 激发人的潜力，树立员工爱岗敬业、长期服务于企业的信心，使员工对企业有一种归属感，减少物业管理人员流动过快给企业带来的间接损失。注重人才，打造高素质的物业管理员工队伍是创建企业品牌的关键因素之一。
4.加强企业文化建设
企业发展需要处理好经营过程中所面临的各种关系，包括企业自身和社会利益、眼前利益和长远利益、企业利益和业主利益、企业利益和企业员工利益等等。采用什么样的指导思想和方法来处理好这些关系，就是一个企业的文化。也就是说物业管理企业文化是用来统一物业管理员工的价值观和行为，培养物业管理员工的专业素质和职业精神、提高物业管理企业的服务水平和服务质量，增强物业管理企业的凝聚力和竞争力。这就需要物业管理企业对内要培育自身的企业文化，对外要营造所在小区的社区文化。
社区文化是物业管理企业根据业主需要，通过组织一系列的社区活动为广大业主建立一种祥和、愉悦的生活氛围，进而提升社区的品位和品质，从而也使物业管理企业的企业文化得到了一种升华，企业文化为“服务”这个产品服务，社区文化同样是围绕业主进行服务，它们的核心都离不开“服务”二字。企业文化是创建良好的社区文化的前提和基础，社区文化是企业文化的一种外在体现。如果一个物业管理企业没有一个好的企业文化，就肯定不能创造出一个好的社区文化。物业管理服务除了做好常规服务以外，更多的是要从业主的需求出发，为广大业主创造一种方便、和谐的社区文化氛围，从而提高物业管理的服务品质，使业主有一种安全、舒适、宁静的家的感觉。真正体现以人为本，实现人与自然、人与人的和谐统一。
5.提升物业管理信息化水平
企业信息化是指在企业的经营管理中，有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理，实现内部信息流通的实时化和高效化。借助于互联网或局域网，企业还可以及时地将内外部的各种数据信息传输给各相关部门或员工，实现信息的共享，有利于企业快速、准确地获得信息。
信息化可以为物业管理企业提供恰当的经营管理模式，以客观的手段强化企业以及员工的管理意识和管理行为，从而增强员工的团队合作精神，使企业依照制定的管理模式实现良性运行。同时信息化有助于物业管理企业建立以业主和使用者为中心的业务管理系统，缩短物业管理企业与消费者之间的距离，为物业管理企业准确地把握市场，提升服务的时效和品质提供有效手段。另外信息化还有助于建立员工绩效考核办法。提升员工服务的主动性、能动性。配合合理的决策和恰当的管理，物业管理企业就可以实现各部门和员工之间的有效协调和融合，提升企业的应变能力，相应的也提升了企业的核心竞争力。
四、结束语
物业管理的行业服务特征以及竞争更加激烈的物业管理市场环境，都决定了物业管理企业都必须培育和提升企业的核心竞争力。但物业管理企业核心竞争力的塑造是一个长期的过程，物业管理企业只有不断的打造和强化自身的核心竞争力，并合理的运用竞争策略，才能在当前激烈的物业管理市场竞争中脱颖而出，才能迎合我国加入“WTO”后形成的新的物业管理形势的需要，实现生存和可持续发展。
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篇2
我们分别从以下三个方面来阐述企业的核心竞争力在财务报表中的表现。
一、从资产负债表中看企业的竞争力
我们都知道，资产负债表主要包括资产、负债与所有者权益。资产=负债+所有者权益。其中资产包括流动资产与非流动资产，负债又分为流动负债和非流动负债，这是我们的一般的分法。但是，我们为了更好地对报表进行分析，更有目的性的分析，我们按照资产对利润的贡献方式来分，将资产分为“经营性资产”和“投资性资产”。因为企业存在以下几种情况。一种是企业基本上没有投资，它的全部资产就是它的经营资产。而有些企业投资很多，则经营不多，还有些是投资和经营并重。因此如果单纯地考虑流动和非流动的概念，是无法弄明白企业是属于哪一类企业，也就不会对其作出正确的判断，无法判断企业的竞争力。
既然我们要把资产按照对利润的贡献分为经营资产和投资资产。其中，经营资产包括货币资金、债权、固定资产、无形资产等。其中的债权又包括应收票据、应收账款、预付账款、应收利息、应收股利、其他应收款。而投资资产包括可供出售的金融资产、持有期到期投资长期股权投资，交易性金融资产。
企业到底是属于哪种类型的企业呢？如何识别？我们可以通过分别将经营资产的年末数据减去年初数据，投资资产的年末数据减去年初数据。看这两种资产的变化情况，从而得出是属于经营性为主，还是投资性为主，或者是二者并重的企业。
在明白了企业属于哪种类型之后，我们在资产负债表中首先要考虑企业的上下游关系的管理，也就是企业回款和付款的情况。一般来说企业的收款过程和付款过程都能够充分体现资产和负债的结构，从而可以分析出账款的收支情况。
如果出现企业能够进行两头吃的话，这样的企业应该来说体现了很难的竞争力。其中在于占用上游企业的资产来说，企业能够无偿地占用大量的上游企业的资金，这本身就说明企业的某种竞争力，别人愿意让你欠着货物不给钱，特别是这种情况时常出现并长期存在的话，肯定是说明该企业有一种相当强的竞争力。
另外是企业的收款过程，如果企业在整个收款的过程中，如果企业的货款全部或者基本能全部收回来，则说明企业也具有较好的竞争力。特别是企业存在大量的预收款项，更加能说明企业可以大量的占用下游企业的资金，同样，这种情况存在并长期存的话，则说明具有一种更强的竞争力。这种大量的预收款项的存在，尽管恶化了资产与负债的比率，但实际上极大地改善了企业现金流质量并增加了企业的利润。
那么我们到底如何进行上下游关系管理呢？如何进行收款与付款过程的分析？
首先看收款过程
对于，收款情况，我们经常去计算一个指标来反映回款的情况就是应收账款周转率，其公式为营业收入与平均应收账款之比。我们从这个公式可以看出这个指标有它严重的局限性。因为与企业的债权回收有关的不仅仅是应收账款，还有应收票据和预收款项。我们的收入就是由这三个项目共同推动了一个营业收入，我们只拿一个应收账款去比较，这样势必会盲目地扩大了应收账款的周转速度。所以这个指标是不需要去计算的。
我们关键的问题是看回款状况，而恰恰应收账款、应收票据和预收款项，它们之间又跟企业的营销策略和企业市场竞争地位有密切的相关。具体分析回款状况如下：
表1 企业回款状况
根据这个图表，我们分三种情况进行分析：
第一种情况，如果年末和年初的债权规模相同，就说明今年销售的债权全收回来了，赊销账款全收回了。
第二种情况，如果年末比年初的债权规模增长了，就说明货款没有全部收回来。
第三种情况，如果年末比年初的债权规模减少了，就说明不仅今年的债权全部收回来，还把以前年没有收回的债权也有部分债权被收回了。但是还有一种可能就是企业业务是否出现萎缩，也有可能出现债权规模的减少。
我们在观察其回款的数目的同时，应该重点考察其债权的结构，也就是在整个有关收款的债权中，哪些债权种类的数目所占总债权的比例。也就是主要看应收票据、应收账款所占的比例。
如果我们的债权收回了或者基本上收回，如果没有收回的债权主要以应收票据为主导，那么这也说明具有一种竞争力。因为其回款基本上不存在问题。
接下来，我们看付款的过程
付款的过程应该是以存货为核心，存货在没有到以前就开始付款了，这就是预付账款。而付了款以后存货来了就变成了存货。还有就是，货来了，还没有付款，就变成应付票据和应付账款。因此这三项跟存货采购有关。
表2 企业付款状况
在付款的过程中，同样存在三种情况。一种情况是应付的总额大于预付款项和存货的总额，则说明无偿占用了上游企业的资金，说明企业具有比较好的竞争力。第二种情况就是应付总额小于预付款项和存货的总额，则说明企业没有无偿占用上游企业的资金。第三种情况，如果预付款项很大，并且预付款项和存货的总额大大超过应付账款和应付票据的总额。这种现象说明了，要么企业竞争力很差，要么就是存在利益输送，也就是用预付款项直接向关联企业输送资金。
在观察其付款的数目的同时，同样需要重点观察其预付款项、存货以及应付账款、应付票据等结构比例。
我们从付款和回款的过程看，如果低流动资产对较高的流动负债有保证的话，如果存在并长期存在的话，则应该表明企业有一种竞争优势。也就是说是两头吃的能力，就是上下游它都有相当强的竞争优势。
二、从利润表中看企业的竞争力
在这里，我们主要是考察产品在市场上的竞争力。因此，我们必须对利润表进行分析。我们经常谈的是产品在市场里面的一种盈利能力，用盈利能力来反映其竞争力。
（一）基本盈利能力，我们看毛利与毛利率
毛利=营业收入-营业成本，这是看企业的盈利规模。毛利率=毛利/营业收入，绝对表现企业市场的盈利能力。出现毛利率高的原因是一方面要求综合成本低，另一方面是要求市场价格高，也就是要有市场的定价话语权，例如同类产品，不同的品牌，其价格的高低就表现其是否有定价的话语权。如果企业要操纵毛利率的话，一般就会从这两个方面着手。
（二）核心利润和核心利润率
其中核心利润的概念来自于张新民老师所创作的概念。其公式为：核心利润=营业收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用-销售税金及附加。核心利润纯粹以经营活动去考虑的，对于以自身经营为主的企业，核心利润应该成为企业一定时期财务业绩的主体。核心利润率=核心利润/营业收入。核心利润表明企业经营资产的盈利能力。核心利润主要跟经营资产相关的，强调经营资产的盈利能力，而核心利润率则强调跟营业收入的关系。因此，考察企业核心利润以及核心利润率在年度间的变化既可以分析出企业基本业绩的历史变化趋势，还可以据此分析企业未来业绩的走势。
值得我们注意的是，应当特别关注企业的核心利润年度间的非经营性变化。非经营性变化是指通过会计调整办法来达到在报表上使核心利润过高或过低。
（三）总资产报酬率和净资产收益率
总资产报酬率=息税前利润/平均总资产，这个比率反映，在不考虑利息费用和纳税因素，只考虑经营情况时，管理层对能够运用的所有资产管理好坏的程度。也就是说，管理层利用企业现有资源创造价值的能力。这个比率是对企业经营盈利能力的衡量，应排除企业的财务结构和税收等非经营因素的影响。
净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。
其公式为：净资产收益率=净利润/平均净资产，其中：平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2。在杜邦分析法中的净资产收益率的公式是这样表述的：净资产收益率=总资产净利率*权益系数。其中总资产净利率=营业净利率*总资产周转率，权益系数=1/（1-资产负债率）。因此，从这个公式中可以看出来，净资产收益率是由多个因素组成的，因此，需要看其中的关系。如果净资产收益率很大，则要看是否总资产净利率大还是资产负债率大。从而需要一层一层剥下去，得出重要的结论。
由于利润表的是在权责发生制的基础上编制的，因此，我们需要重点考察企业是经营活动为主的企业还是投资活动为主的企业？
下面，我们主要是考虑以经营活动为主的企业的利润表分析。在这里我们主要是要考察核心利润就行，对于投资收益和净利润简单的对待。看是否具有真实的利润，我们需要观察资产负债表中的回款状况和收款状况。以及现金流量表中的经营活动现金流净额。
三、从现金流量表来看企业的竞争力
首先，通过不同发展阶段企业现金流量的相互关系，就可以发现企业到底是属于哪个发展阶段。这里重点对现金流量加以分析。为了增加可比性，我们使所有的阶段的净现金流都等于零，这样便于我们比较各阶段中的现金结构。
表3 不同企业发展阶段现金流结构比较
从上表我们可以得出企业处在高速成长期的阶段，其投资活动现金流表现为大量支出，筹资现金流表现为大量的吸收融资，而经营活动产生的现金流表现为相对小量的现金支出。
企业如果处在低速成长期，经营活动开始产生正的现金流入，但是量相对来说还是较小，投资活动现金流仍然保持比较大的流出，由于经营活动产生的现金流入不足以满足投资活动现金流出，因此，企业仍然需要募集少量的资金。
在第三阶段成熟期，由于企业的生产经营活动已经成熟稳定，那么，经营活动现金流是大额的流入，投资活动以小额的资金维持支出，由于这个阶段，剩余的现金流就开始回报给股东和投资者，因此筹资获得现金流表现为净流出。
在衰退阶段，虽然经营活动产生的现金为流入，但是还是少于成熟期的数量，仍然有少量的投资现金流流出来维护固定资产，筹资活动流出仍然较大，是因为大部分都回报给了投资者。
我们在分析一个企业的现金流量表的时候，开始就应该通过这三个部分现金流量的相互关系中推断出企业所处的发展阶段，然后就可以进一步的加以研究。
我们这里谈的竞争力，主要是企业有没有正常的现金流，在确定既存在利润又存在现金流。也就是主要考察企业经营活动现金流的净额情况。
我们用核心利润与经营活动现金流的净额加以比较，在正常的情况下，从数字上看，经营活动现金净流量应该是核心利润的1.2至1.5倍。
在正常的情况下，企业实现的净利润有了明显的增长，相应地经营活动的现金流量也会有明显的增加，经营活动现金净流量与净利润之比，反映企业净利润中现金支撑度，能在一定程度上反映企业利润质量的优劣，两者之间是正向相关的。
如果企业经营活动现金流量明显增长，利润表反映的净利润没有变化，或不升反降，就可能存在虚假或虚拟现金流量。
信息使用者应该同时关注经营活动现金流量在行业横向和期间纵向之间的比较。在经营活动的性质、环境和影响因素相同或相似的条件下，若发生经营活动的现金净流量有悖于同行业的基本情况时，应予以注意。
另外，在无重大生产经营调整时，不同期间的经营活动现金流量应基本相同，对本期和前期的现金流量进行对比分析，可以分析异常状况。
一般来说，经营活动现金流入占现金总流入比重大的企业，意味着维护公司运行、支撑公司发展所需要的大部分现金是在经营活动中产生的，说明企业经营状况较好，财务分析较低，现金流入结构较为合理。
我们还应该同时考虑经营活动现金流量明细项目之间的比较分析。如销售商品提供劳务所收到的现金与购进商品接受劳务付出的现金进行比较，若两者比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。
篇3
企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。
随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。
笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。
券商业务关联结构与其核心能力的关系
我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。
国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：
1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；
2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度；
3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；
4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；
5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。
笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。
随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。
本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。
对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。
综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。
券商业务关联结构三原则
经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：
一、强项原则
构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：
1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。
2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。
3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。
4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。
5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。
6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。
经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。
二、低成本原则及歧异性原则
券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。
券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。
尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。
因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。
三、关联原则
券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。
业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。
目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。
我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。
实施券商业务关联
的制度与机构安排
一、区域性管理制度
券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。
经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。
从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。
区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：
第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。
第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。
第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。
二、业务链管理制度
业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。
一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：
1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。
2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。
3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。
三、信息流动机制与数字化管理制度
券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。
事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。
为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。
券商业务关联的试验与建议
一、已有关联试验的分析
1.投行与自营的关联
券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。
由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。版权所有
另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。
2.经纪业务与研究的关联
经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。
二、研究对券商各项业务的支持分析
券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。
同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。
三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。
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摘 要 随着我国社会主义市场化进程的不断深入企业如何提高自己的核心竞争力如何通过财务管理不断的优化企业运作模式成为众多企业管理者需要思考的一个问题。本文从财务管理与企业核心竞争力的提高方面入手详细阐述了两者之间的关系并提出了合理化的建议。
关键词 财务管理 企业核心竞争力 投资管理
一、企业核心竞争力的范畴与识别
核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术、核心竞争力的特点：一是能更好的实现客户所看重的价值二是核心竞争力为企业所特有；三是具有延展性能够同时应用于多个不同的任务使企业在较大范围内满足顾客的需要核心竞争力的基本构成要素包括企业的财务管理、战略管理、企业的研发能力营销能力等。
首先，核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。
要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正吸引顾客的核心竞争力。
其次 核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力，只有这样， 它才能使企业保持长期的竞争优势。
核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力，能够给企业发展提供很大的延展空间。企业能够在核心竞争力的支撑下，容易进入其他产品领域，实现多元化经营的规模经济。
二、现代企业财务管理的内容[1]
财务管理[2]的主要内容包括资金筹集管理、投资管理、营运资金管理、利润及其分配管理以及成本费用管理。管理的基本点是在社会主义市场经济条件下按照资金运动的客观规律对企业的资金运动及其引起的财务关系进行有效的管理其中以财务决策为管理的核心。
1、资金筹集管理
资金筹集是企业财务管理中一项最基本的的管理内容而筹资决策又是筹资管理的核心因为筹资预测是为筹资决策服务的而筹资计划则是筹资决策的具体化。
2、投资管理
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其它企业的直接投资。无论是对内投资或是对外投资在做出投资决策时需要考虑的问题主要是投资对象、投资时期、投资报酬和投资风险力求选择收益大风险小的投资方案。
3、营运资金管理
营运资金是企业对全部流动资产的投资净营运资金是指流动资产减去流动负债后的余额因此营运资金的管理既包括流动资产的管理又包括流动负债的管理。营运资金在企业中占的比重很大其特点是周转快、容易变现。它是企业资金管理的重点。
4、利润及其分配管理
它包括企业销售收入管理、利润管理和利润分配管理。其基本内容是要认真做好预测和销售决策开阔市场扩大销售确保贷款回笼认真做好利润预测和利润计划确保利润目标的实现并合理分配利润确保各方面的利益。
企业利润的分配影响到企业的长远利益和股东的收益。企业应一方面通过降低成本、减少风险扩大企业内部的积累保留更多的盈余进行各种新的投资；另一方面也要考虑股东的近期收益发放一定的鼓励以调动股东的积极性。
财务管理中的筹资决策投资决策和利润分配决策三个内容是互为因果相互联系的。所以在进行财务管理时必须把几个内容联系起来加以统筹安排。
5、成本费用管理
成本费用反映了生产经营过程中的资金耗费。合理降低成本费用对节约资金、扩大利润具有决定性意义。
三、企业核心竞争力提高与现代财务管理之间的关系与原则
财务管理的基本原则[3]是企业组织资金运动、处理财务关系的基本准则。在社会主义市场经济体制中提高企业的核心竞争力与企业的财务管理之间有着重要的并且密不可分的关系确定企业财务管理原则必须从如何提高企业的核心竞争力入手笔者认为现代企业财务管理应遵循以下原则：
1、依法理财原则
市场经济是法制经济法制经济的核心是建立并维护一个公平竞争的经济秩序。人类社会经济发展的历史证明只有在公平竞争的的条件下社会的经济资源才可能得到最有效的、最充分的运用社会经济才能持续、健康的发展。
2、系统原则
系统是由若干相互作用、相互依存的部分有机结合而成的整体。财务管理是企业系统的一个子系统它本身又由筹资管理、投资及营运管理、收益分配管理等子系统组成。
为此要做好企业财务管理工作就必须从财务管理系统的内部和外部联系出发从其各组成部分的协调和统一出发运用各种理财方法在动态中实现企业财务管理目标这与企业核心竞争力有着密不可分的关系。
3、计划原则
做事需“胸有成竹”这就说明了计划的重要性一个有竞争力的企业在进行重大投资行动之前都必须有可行的财务计划即进行计划管理对影响企业财务活动及财务关系的各种情况进行认真的分析研究预测财务前景妥善编制各种财务计划并及时控制和调节计划的执行以提高预见性、防止盲目性、增强应变性避免或化解风险促进企业经营目标顺利实现。
4、协调平衡原则
企业财务管理活动由各个相互联系的环节构成只有个环节协调平衡动作一致才能实现其财务目标。然而在实际工作中由于种种主客观原因的存在不平衡、不协调、不一致的情况是经常发生的。为此企业必须对财务活动中存在的不平衡、不一致的因素加以影响或调节以求企业的各项财务活动在协调平衡中进行这就是协调平衡原则。
参考文献：
[1]郑晓云.现代企业制度下我国企业财务管理工作的探讨.上海会计.2001年01期.
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随着物流业务市场竞争形势的日趋严峻，物流要稳定并扩大市场份额，就必须要加快发展速度，整合区域内的物流企业，精心打造物流“航母”，提升区域物流的“核心”能力，以增强市场竞争能力。
本文根据物流企业管理的相关理论，浅析了物流企业核心竞争力的相关概念，提出了构建物流企业核心竞争力的要素和途径。根据这些要素和途径，列举了几点提高物流企业核心竞争力的建议，试图以此为我国物流企业的发展提供有效的借鉴和参考。
所谓核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的,并能给企业带来丰厚利润的独特的能力。是企业所有能力中最重要的能力,它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。
物流企业核心竞争力更多的是体现为以客户需求为导向,通过物流资源整合,努力建设企业文化,开发人力资源,不断进行技术和管理创新,从而快速有效地实现客户需求的能力。
一、我国第三方物流企业核心竞争力要素构成分析
第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。其功能是设计、执行以及管理客户供应链的物流需求。第三方物流企业核心竞争力是一个复杂的、动态的、有层次的系统,是多种因素共同作用的结果。第三方物流企业核心竞争力的要素包括：核心技术能力，应变能力，整合能力及市场把握能力。
（一）核心技术能力
核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施设备的现代化水平，更重要的是企业能够有效地将这些设施设备应用到提供的服务中去，提高服务水平，使技术资源转化为企业的技术优势。
（二）应变能力
企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速发展的竞争环境中得以取胜的关键。第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平，以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。
（三） 整合能力
整合能力作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。
(四) 市场把握能力
市场把握能力主要是指物流企业了解市场、开发市场、带动市场的能力，涉及到对市场发展趋势与客户的把握及对市场宏观经济形势的把握，是物流企业竞争力的外在表现。物流企业的市场把握能力主要表现在以下两个方面：
1、服务发展项目策划
服务项目策划是指物流企业通过市场调查研究，研究服务项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征做出了准确的界定，发现目标客户群的要求，综合考虑各方面因素，确定满足客户要求的服务项目策划方案。
2、营销定位
营销定位指物流企业在对市场做全面、深入、细致调查的基础上，对所提供的服务做准确的营销定位，一般由营销能力来反映，主要业务收入利润率等指标反映营销能力的细化指标。
二、第三方物流企业核心竞争力的提高
核心竞争力的强弱,决定了一个第三方物流企业在市场竞争中的地位和命运。在异常激烈和残酷的竞争面前,第三方物流企业要想生存和发展,必须增强核心竞争力。
(一)建立一个高效的组织结构模式和先进规范的物流运作与管理模式。
我国多数的第三方物流企业和其他类型的企业一样采用垂直型组织结构形式,在这种组织结构形式下,物流运作成本较高,效率低下,反应灵敏度低,不利于塑造企业的核心竞争能力。现代物流的发展要求企业对企业所有的物流活动实行一体化管理,建立以市场拓展为驱动的优质服务链,组织结构形式就必须过程化、扁平化转变,从而提高企业的反应灵敏度,降低运作成本战略联盟。
(二)建立先进的人力资源开发与管理体系、激励机制
人才对于任何企业的成功来说都是至关重要的,物流企业也不例外。从我国目前的人才结构可以看出我国的物流专业人才十分短缺,这就要求企业建立健全人力资源开发与管理体系和激励机制,从内部培养、提拔与外部招聘获取企业所需人才,同时企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制,奖励优秀,淘汰落后,建立良好的工作氛围,提高企业凝聚力,为每一位物流人才提供足够的发展空间,达到人尽其才、才尽其用的目标,使企业团队发挥最大的效用。第三方物流企业高素质的管理团队应该在为顾客提供最满意的服务方面达成共识,树立与顾客达到共赢的思想。
(三)通过物流技术信息化,增强企业满足客户需求的能力
企业通过信息化管理,可以实现信息共享,使信息的传递更加方便、快捷、准确,更能满足客户的需求。由于第三方物流信息具有范围广、跨区域、时效性的特征,而且不同客户对信息的要求也不同,所以技术信息化尤为重要。通过物流技术信息化,可以增强企业满足客户需求的能力,表现在:
1、有利于促进信息的获取充分准确,促使整个物流活动合理化,满足客户降低成本的需求;
2、有利于提升物流服务能力,打破地域限制、时区限制,为客户提供更优质准确的服务,满足客户提高效率的需求;
3、有利于提高物流动作的透明度,通过信息技术的应用,可以在物流过程中,随时监控货物的状态和变化,满足客户掌握成本费用的需求。
（四）提供增值服务
我国多数物流企业系统应用等方面都难以与国外物流企业比拼,因而可以向精而专方向发展,在生产物流等物流某环节找突破点,开展物流服务创新。致力于提供物流某环节服务的增值服务,使之成为企业经营链条中具有独特核心能力的环节,培育企业核心竞争力。
三、保持核心竞争力的三个要素
一个企业，要保持自己的核心竞争力，就必须高度重视以下三个要素：
（一）成本
对于物流企业而言，成本是指企业按照顾客的需求提供物流服务所需付出的代价，在能够满足甚至超越顾客的期望的前提下，企业的成本越低越好，因为在收入一定的情况下，成本与利润是成反比的。目前社会上，有很多企业往往不顾实际情况，大肆运用价格武器打压对手，尽管可能赢得项目，但是往往很难赢利，而且由于价格实在太低，还容易造成物流服务质量的下降。从长远来看，这种价格战也不利于物流市场的健康发展。不同规模的物流企业可以根据自身的实际情况，在降低成本上下功夫，创造和保持自己相对于对手的成本优势，培养自身的核心竞争力。
（二）质量
一般的制造企业生产的产品，如电视机，冰箱，彩电，其质量问题很容易界定，因为只要使用就知道质量如何。但是对于物流企业而言，物流服务质量的评价就不那么容易了，不可能用一部精确的仪器去测量，而且在很大程度上只有客户和具体提供物流服务的一线人员才有权判定物流服务的质量，作为物流企业，如果遇到涉及有关特殊领域的物流服务，应该在一开始与客户洽谈的时候就认真负责地向客户详细说明，并让客户完全了解物流服务的全过程；在物流服务过程中，如果遇到影响物流服务质量的事件，要在第一时间通报顾客，让顾客做到心中有数，争取顾客的谅解，并同时采取各项措施，尽量挽回损失，这个时候也正是考验和体现物流企业物流服务能力的时刻。
可以说，物流服务质量是物流企业的生存之本，是培养核心竞争力需要解决的重要问题之一。物流企业应该根据自身的实际情况，不断的提高物流服务质量，满足和超越顾客的期望，实现企业和顾客的“双赢”。
（三）客户服务
记得一位世界知名的营销大师曾经说过，“销售前的承诺、奉承，不如售后无处不在的完善服务”，这充分说明了客户服务的重要性。
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关键词：企业;财务;核心竞争力;垄断;竞争
一、企业财务核心竞争力的定义与内涵
（一）财务核心竞争力的定义
核心竞争力是企业在长期发展过程中，积累了独有的技术和管理手段等，使得企业在市场竞争中具有巨大的垄断优势。比如说像苹果公司一样，它的iphone一面世就取得了极大的成功，在智能手机市场获得很长的市场占有率。其实竞争力可以看作是一种垄断力，下文中使用垄断力可以使得我们的分析更加形象。
核心竞争能力可以分为技术垄断力和管理竞争力。技术垄断能力，是指一家企业的技术能力在同行业中的不可模仿性，这个是可以实际测量出来的一种竞争力。管理竞争力，是指通过改变企业的人员资源配置、业绩考核等企业深层次要素来提升的企业在市场的垄断能力。
财务核心竞争力属于企业管理竞争力，是一种“软”竞争力，是一个企业管理在财务资源上的掌控力。财务核心竞争力主要是财务营运、 财务管理和财务应变等这三个要素的有机组合，而不仅仅是三者的简单加总。财务核心竞争力体现的是一种协同效应，通过三种要素的有机组合达到比三者简单相加更大的作用。在没有其他要素的协调发展下，任何单独一种要素的提升，并不一定带来总体财务能力的提升。总体财务能力的提升需要三者的有机配合，有机协调，不能不注重内在逻辑。
（二）财务核心竞争力与企业竞争力的关系
财务核心竞争力是从财务的角度来推动企业在行业内保持垄断地位重要的力量，我们从财务核心三个要素来看它的作用过程。
首先财务营运能力是体现一种资金的效率，具体来讲可以是存货周转率等指标，这种能力是一家企业有效率发展的基础。企业是以最大化利润或者股东利益为基本原则，财务运营能力是影响企业利润的直接影响因素，财务运营能力强的，则企业资金利用效率高，攫取更大的利润，拥有更强的行业垄断力和市场控制力。
其次，财务管理能力是指，通过企业的财务管理，企业完成对上年度的财务分析和现阶段的财务信息解读，以根据财务目标来安排下一步的财务活动。具体我们可以看到，企业通过财务规划来设定目标，通过执行来达到目标。这是一个企业的管理活动，对企业发展及其重要的管理活动，影响着企业的运行效率和财务目标完成情况。
最后，财务应变能力可以使得企业可以在面临市场风险时更从容的应对，在与市场风险的对抗中获胜;并在之后的财务学习上汲取各种有益的经验与教训，增强企业的市场掌控力。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
（一）财务营运能力
财务营运能力是指对资金的运营能力，包括资金筹集、资本营运和利润分配。资金筹集能力是指企业在需要发展时，进行融资的能力，资金需求主要来自项目的投资建设。企业良好的资金筹集能力是企业发展的基本保证，因为没有了资金的支持，企业的发展与扩张就成为一句空话。资本运营能力，是指资金的流通效率，具体有可以看作是比率的管理，例如应收账款周转率等，这些数值通过管理得到提升，意味着资金的使用效率也在同步提升，企业获得更大的竞争优势。利润分配能力主要是指企业如何处理企业获得利润，是将利润以股利的形式发放给股东，还是以留存收益的形式将利润留在企业为以后的业务拓展做准备等。良好的利润分配能力，是指当企业未来的项目的收益大于股东资金成本时，企业不应该发放股利;反之，应该发放。这样有助于企业价值的提升。通过利润的合理分配，可以有效的为股东谋取福利，也可以为未来的企业投资预留资金，而不是盲目筹措价格比较高的外部资金。
（二）财务管理能力
财务管理能力是通过财务管理部门的工作，制定目标并执行最后达到目标的过程，包括预测、控制和决策。财务预测能力是指对未来企业财务指标的预测能力，比如对未来企业成本的预测能力和对未来企业的销售收入的预测能力，这是企业为未来进行规划的基础。当财务预测能力越强时，企业的战略才可以更精准，企业的规划才可以更贴近实际。财务控制能力，是指资金企业流通过程中的管控能力，例如工厂车间的预算开支。财务决策能力是指企业进行民主财务决策的能力，如何使得财务决策符合企业各部门的利益，符合企业长远的发展愿景和股东利益。财务决策能力是民主管理、科学管理的关键一环，是倾听各部门的预算和管理需求，并制定出合理规划的关键步骤，是企业管理的一个关键问题。
（三）财务应变能力
财务应变能力包括学习、 信息处理和风险管理，是在外部环境和内部环境条件下，维持企业财务竞争的能力。财务学习能力，是指如何利用当前的财务案例和财务法规行规进行发展自身财务战略的一种能力，如何在瞬息万变的市场环境中保持自己的竞争优势，这十分需要财务学习能力。财务信息处理能力，是指处理像宏观信息、行业信息以及其他企业财务信息等的外部信息和像企业财务信息等的内部信息。财务管理和决策以及企业的竞争的基础就是整理的财务结论，而如何将财务信息转化为有用的财务结论，是企业竞争获胜的关键要素。财务风险管理能力，是指面对外部、内部环境变化，如何管控好企业财务活动，使得风险对公司的影响降低至最小。根据木桶原理，最短的木板决定了桶的容积，管理财务风险就是在应对最短的一块木板，在给它增加高度。将最短的短板补长，就可以增加水桶的容积，对应过来，就是代表企业的价值的提升。
三、提高企业财务核心竞争力对策
（一）制定企业财务战略，提高财务运营能力
企业财务战略在发展战略的指引下，结合企业内外部环境，财务管理部门对财务管理活动的长期规划。企业财务战略对提高财务运营能力具有很强的针对性，比如针对资金筹集问题。为应对资金筹集问题，企业财务管理部门可以事前建立配套的资金筹集战略，对企业提高自身财务核心竞争力所需资金的类型和数量筹资进行规划，降低外部资金筹集的成本。同样，针对资本营运能力和利润分配能力也制定相对应的财务战略，建立对应的财务管理目标，来提升企业财务运营能力。
（二）提高财务管理团队素质建设和执行力，提高财务管理能力
财务管理团队的人员素质企业财务管理活动的质量。一个优良的财务管理团队可以制定更好的财务计划和完成更有力的财务控制，帮助企业完成财务管理活动。比如在完善企业内部考评机制，让才华的人员担当重任，同时加强对财务管理部门人员的外部培训，可以利用年假或者平时，外聘一些高校或者部门专家，对人员进行管理培训。而提高企业财务执行力，这就要求从企业领导开始，都务必坚持遵守企业的计划，以身作则，上行下效，增加财务管控的能力。
（三）建立企业财务信息一体化，提高财务应变能力
财务信息是企业财务决策的基础，也是财务应变能力的基石。没有当前的财务信息以及对信息的分析和解读，财务学习、管理风险都无从谈起。我们建议，在全企业建立统一的信息化财务信息处理平台。首先，更多部门接入平台会产生更多的财务信息，为财务学习能力打下了海量信息的基础;同时有了更多的信息，财务管理部门可以对信息进行更多、更深入的处理，从而提高财务信息处理能力;有了财务信息的准确性与及时性，财务风险管理不再是一个伪命题，有了高度的时效性，企业财务管理部门可以在信息化平台上设置相应的风险提示机制，提高风险的应急反应能力。
参考文献：
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关键词：物流外包；核心竞争力；关系；对策
一、物流外包的内涵
物流是为了满足客户需求而进行的对货物、服务及相关信息从起始地到消费地有效率与效益的流动和存储的计划、实施与控制的过程。物流所包含的内容十分丰富，主要可以分为采购获取、制造支持和实体分配三大部分。
外包（outsourcing）就是将一些传统由企业内部负责的非核心业务以外协方式转让给专业供应商，以充分利用公司外部的专业资源,降低成本，提高效率，增强企业自身竞争能力的一种管理策略。20世纪80年代以来，许多企业都将自己的物流业务外包给专业提供物流服务的供应商，即第三方物(Third party logistics)。当然也有不少企业保留着自己的物流业务，但绝大多数已不是作为企业的战略安排，更多企业表示在适当时候将考虑由第三方物流为自己提供专业的物流服务。如HP公司，其在美国的IT工厂，原来各自处理自己的进货和产品仓储和分配工作，供应线路混乱，协调复杂，经常出现运输车辆空驶，效率低下。1993年，HP公司将上述业务外包给专业从事货物配送的Ryder Integrated Logistics Company，精简了自己的仓库和卡车运输业务，由后者统一管理各个工厂的物流业务，结果在1994年，HP公司仅原材料运到工厂所需费用一项，就比过去减少了10%以上。
二、物流外包与企业核心竞争力的关系
1、核心竞争力理论对物流外包的阐释
核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。Quinn (1992)的研究表明，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担Richardson(1993)强调，外包能使买卖双方从长期关系中获益，并实现双赢。类似地，企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务，将非核心业务或职能，如物流服务通过合同的形式外包给第三方物流公司，不仅可降低成本而且也可提高质量(Maltz,1994)。2000年， McIvor在《外包过程的框架实务》中再次强调专注于核心能力的重要性，并指出，对企业来说，即便是核心活动，只要内部没有竞争优势，企业也应该考虑战略外包。综上所述，依据核心能力理论，企业应该将有限的资源集中在核心能力上，而将自身不具备核心能力的业务交由外部组织承担，从而以整个供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。
2、物流外包是企业强化核心能力的战略取向
从世界著名跨国公司行业内的产业梯度来看，核心能力依次是:研究开发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。在发达国家，企业大都在研究开发、核心部件生产等方面花费较大的投人，而将零部件生产、产品组装、物流运作等活动交由国内外的外部组织承担。美国企业物流的运作模式即是例证。
中国企业要在日益激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须摒弃“大而全”、“小而全”的经营观念，努力培植自己的核心能力，把时间、精力和资源用在企业的核心能力上，发展自己的核心主业(产品研发、市场开拓等)，力求把核心主业做大、做强、做精，将物流等非核心业务交由外部企业运作。通过实施物流外包，既增强企业的敏捷性又强化企业的核心能力。
三、物流外包对提升企业核心竞争力的作用
物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:
1.合理利用资源，建立核心竞争力
随着物流活动从生产和流通领域中分化出来，各种物流要素也逐渐成为市场资源，物流外包能够有效地协调生产、流通和消费之间的物流活动，通过和企业的契约关系，利用信息化高科技手段、专业化的设备、人才把物流活动的各环节，从点到面有机地串联起来，快速完成物流过程。企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务，巩固和扩张自己的核心竞争力，从而迅速地建立自己的竞争优势。
2.降低成本，增加盈利
在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包到资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本。此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，降低企业的资产风险。
3.提高效率，保持竞争优势
通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变。企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
四 、企业实施物流外包的对策
随着物流外包实践的推广，许多企业取得了良好的业绩，但也有一些企业并未达到预期效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必以系统的、长期的观点来进行物流外包决策。
1.首先要识别企业的核心竞争力
企业首先要识别企业的核心竞争力并制定实施的策略。每个企业都有它的相对核心竞争力，核心竞争力判断的依据是:一看是否具备用户可感知的价值；二看是否具备专有性；三看是否具有潜在的扩展性。在实施物流外包的过程中，要明确定物流外包是否会影响到企业的核心竞争力。企业只有在拥有了合适的物流合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。
2.评估企业自身的需求，并选择最佳专业物流服务商
物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。在选择物流供应商时，要改变仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾的观点，而以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。
3.巩固合作关系，明确物流合约评评估标准
供需双方相互信任、忠诚履行承诺是建立良好外包合作关系的关键。一般情况下，合约条款是企业评价物流供应商服务水平的标准。然而多数物流外包合约条款只描述结果，因此凭借它并不能对外包业务过程进行有效评估，也无法建立适宜的持续改进机制。如果缺乏有效的评估手段，当企业准备增加外包项目时，往往会发现供应商已不符合其进一步的要求。因此，双方应依据合约，在充分沟通协商的基础上，详细列举出绩效考核标准，要立足实际，不能过高，使供应商可以达到。同时这个评估标准要不断更新，以适应总体战略的需要。
4.提前解决潜在问题、积极理顺沟通渠道
当物流供需双方建立外包合作关系后，要考虑未来会发生的变化和潜在问题，在问题出现之前提出解决方案，这将保障外包顺利。计划错误是导致外包合作失败的首要原因，沟通不畅则是第二位的失败原因。对物流外包企业而言，它的物流供应商其实是其顾客关系的重要组成部分，因此，应将物流供应商纳人整个业务链中，建立畅通的沟通渠道。此外，在履行物流外包合约过程中，双方也要花费时间与精力相互沟通，探讨合约本身存在的问题，以及合约以外的问题。这对维持合作关系很重要。
5.适时调整企业内部的组织结构
企业物流外包由于可能会受到企业内部作业流程的制约，以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面:如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。
作者单位：湖南工程学院经济管理系
参考文献：
[1] 王秉安.企业核心竞争力理论探讨[J].管理科学2000.（4）:25-26.
[2] 王淑云.北美的物流战略及其对中国的启示[J].北京航空航天大学(社科版),2003(1):32-34.
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首先，自改革开放以来，我国国有企业和民营企业的管理工作大部分是从改革和发展两个方面发展的。因此如何保持竞争优势，如何利用企业财务核心竞争能力才是企业生存及发展的王道。
二、研究背景
目前，我国企业大部分都在财务核心竞争力方面都比较短缺，这加大了适应全球化竞争的市场环境的难度。目前许多企业因资金筹划不善，导致资金短缺，不能偿还到期债务或不能抓住良好的投资机会或不能保持营运资金的正常周转而使企业陷入困境或破产。
三、企业核心竞争能力的内涵和评价指标体系
（一）企业竞争力理论。
（1）企业竞争力的理论内涵。在普拉哈拉德和哈默合著的著名论文中，可以看出，核心能力是组织中最重要的学识。企业必须在自己所要发展的领域进行不断闪入的学习和探索，从而把这作为根基，深入持续发展企业竞争力的理论。
（2）企业竞争力理论与财务核心竞争力关系。企业竞争力是一种整合的能力，是比较系统的综合能力。是将人力，资源以最优化的组合方式而形成的能量场。财务核心竞争力是以通过整合多元化资源来提升其基本财务能力，是一种可持续获取超额利润的财务能力。财务核心竞争力与企业核心竞争力之间是一种包含关系，财务核心竞争力是为更好的服务与企业核心竞争力的，是它的支撑。
（二）企业财务核心竞争力的特征。
（1）异质性。企业要持续发展就要有与其他企业不同的地方，而财务核心竞争能力则是需要每个组织、企业文化以及全体员工共同作用下个性化产物。
（2）战略价值性。财务方面在一个企业中具有一定的决定性；企业能力和核心能力最终会影响财务能力和财务核心能力。
（3）系统性。财务核心竞争能力是在企业里对其供应经济能力，技术支撑等基础上的全面表现。
（4）难以模仿性。其具有企业的独特性质，是以一种特定的资源和能力形式而存在。
（5）不可交易性。企业的财务资源可以在市场上很容易获得，但是财务核心能力在市场上不能够通过交易获得。
（三）评价指标方式。本文主要是以中房房地产为研究对象，对中房房地产进行财务核心竞争力的评价。围绕营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力等方面去构建。
（四）评价财务表现能力指标。
（1）评价营运能力的指标。营运能力是指资金周转速度的快慢决定了企业经营效果的好坏，本文中运用存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率来反映。
1）存货周转率。该指标是判定企业在存货的销售方面能力的大小。适当的存货量可以减少企业资金占用，加速资金周转，提高表现能力和盈利能力，减少存货跌价的风险。
2）应收账款周转率。该指标是判定企业对应收账款回收能力方面大小的表现。
3）总资产周转率。该指标是指企业一段时间内销售收入与平均资产总额之间的差距。
（2）评价盈利能力的指标。盈利能力是指企业获取利润的能力，本文中用净资产收益率、每股收益率、主营业务利润率来反映。
1）净资产收益率。是企业在一定时期内净利润与净资产平均数之比。
2）每股收益率。运用每股收益指标可以使企业横向和纵向的比较，还可以惊醒经营业绩和盈利预测的比较，掌握企业的管理能力。
3）主营业务利润率。其反应了企业的主营业务收入能力，主营业务利润率越高，说明企业主营业务的盈利能力就越强，反之则表明企业的收益不稳定。
（3）评价偿债能力的指标。偿债能力是指企业偿还债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力，通常可以通过流动比率、速动比率、资产负债率、现金比率来反映。
1）流动比率。流动比率是企业在一定时期的期末流动资产与流动负债之比。反映公司的短期偿债能力。该指标应达到2:1以上。
2）速动比率。该指标是在指定的时间内企业的资产与负债之间的差距。速动比率的标准为1:1。
3）资产负债率。资产负债率是指企业在一定时期内负债总额与总资产之比。
4）现金比率。现金比率是指经营性货币资金与流动负债之比。
（4）评价发展能力的指标。成长能力是指企业主营销售收入、净利润及总资产的增长能力，本文中运用主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率来反映。
1）主营业务收入增长率。该指标是指一段时间企业主营业务的利润与收入之间的比例。
2）净利润增长率。是由净利润增长额与净利润在不同而又限定的一段时间内之比。
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根据对企业核心竞争力在电子商务环境中内涵的理解，本文将核心竞争力分为三个部分：市场竞争力、资源/技术能力、组织管理能力。
1.市场竞争力。当今全球经济进入低速增长时期，市场竞争日趋激烈。企业是自主经营、自负盈亏的主体，以追求经济利润为目的，因此市场竞争力应作为企业核心竞争力的首要因素。尤其电子商务的发展进一步加剧了竞争的国际化，更应重视对市场竞争力的考察。企业市场竞争力包括了市场经营能力、市场营销能力、订单履行状况三个要素。
1.1市场经营能力。传统企业的大规模生产销售已随着电子商务的发展逐步向市场需求预测、定制化生产演变，因此电商环境下的市场经营能力可通过市场分析与预测、商品生产/采购及时准确度来衡量。
1.2市场营销能力。市场营销着力于快速推动顾客购买进程，为达到此目的，衡量市场营销能力的重要指标，不仅包括传统企业发展所看重的市场占有率，还包括电商环境下企业所需要的网站渗透率，以及任何环境下都需要的顾客忠诚度。
1.3订单履行状况。订单履行是电子商务环境运作下的最后也是最关键的环节，其好坏直接关系到企业的收入，影响到消费者的满意度和忠诚度，这也是企业核心竞争力的直接体现。主要通过订单处理优势度、商品准时交货率、售后服务有效处理率等指标来衡量。
2.资源/技术能力。如果说市场竞争力直接体现了企业的核心竞争力，那么企业的资源/技术能力就是企业的潜在竞争力，是企业的内在支撑。企业资源/技术能力包括了有形资源、无形资源、技术能力三个要素。
2.1有形资源。企业在大力发展电子商务时面临众多电商企业的竞争，其中不乏价格竞争，因此企业的物力、财力资源非常重要，将直接影响企业的寿命。同时，电商环境下的竞争焦点是知识和人才的竞争，人力资源可以影响其它要素发挥作用的方向和程度，从而影响企业的核心竞争力。在衡量企业核心竞争力时，需要对人力资源指标进行考核。
2.2无形资源。企业的无形资源包括了企业文化、企业形象、企业专利、品牌商标等知识产权。在信息时代，企业要发展电子商务，需要重视企业或商品在目标群体中的知名度和美誉度，对无形资源的衡量也是为实现这一目标。
2.3技术能力。技术能力是企业赖以生产经营的关键性技术或技能，是构成企业核心竞争力的最重要的要素之一，尤其在电子商务的环境下，技术对企业核心竞争力具有较强的提升作用。技术能力通常可以用信息处理能力、流程创新能力等来衡量。
3.组织管理能力。企业核心竞争力是由多要素的有机整合形成的。为保证这些要素的有序高效运行，企业的管理能力发挥着必不可少的作用。主要有决策能力、执行控制能力两个要素。
3.1决策能力。企业应具有出色的决策能力，才能面对经济全球化的竞争和电商环境的快速变化。商品决策能力、价格决策能力、营销策略决策能力是将企业的关键资源和核心技术转换为市场竞争优势的组织保证。
3.2执行控制能力。企业的执行控制，可以组织协调诸多影响因素，减少内耗而间接影响企业的核心竞争力。对企业执行控制能力的衡量主要从执行监控体系完善程度、执行流程的运行效率与效益、营销团队协调配合能力三方面进行。
二、未来研究方向
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关键词：联动发展 核心竞争力 3PL
制造业是江苏省的支柱性产业，也是物流需求的重要来源，制造业的发展对物流业有较大的需求拉动和促进作用，而现代物流业作为生产业，已成为制造业运行与发展的重要环节，没有现代物流的制造业是血脉不通的制造业，制造业与物流业具有互相促进和互相制约的互动关系。制造业与物流业需加强深度合作，结成战略联动发展合作伙伴关系。江苏物流企业，只有练好内功，努力构建核心竞争力，才能够更好地服务于制造企业，而只有这样，制造业与物流业的联动才能从实质层面更好地进行展开。
1 第三方物流企业核心竞争力的界定分析
3PL企业的核心竞争力是指在提供物流服务过程中有效地获得组织协调和利用企业的各项资源，为客户提供有效物流服务和高附加价值，使客户满意并使企业获得长久竞争优势从而立于不败之地的一种综合能力。第三方物流企业的核心竞争力分析起来包含众多复杂因素，总结归纳，主要包括以下能力：
1.1 3PL企业的服务水平能力
核心技术是企业核心竞争力的关键要素之一，3PL企业的核心技术能力即提供的服务水平能力,该能力的体现突显在企业是否能够有效地利用企业自身的物流技术、装备设施来提高自身物流服务水平，从而面对制造业物流业务外包选择的过程中占取有利地位。
1.2 3PL企业的快速反应能力
激烈的市场竞争逼迫制造业企业进行快速反应，因此，作为生产业的3PL企业能否快速调整自身的服务方式，成了能否在激烈的市场竞争中取胜的关键。当前经济的发展和消费者消费方式的快速变化，物流服务市场也发生了重大变化，3PL企业只有不断地调整自身的发展模式，提高快速反应能力，才能适应快速变化的需求，从而取得竞争优势。
1.3 3PL企业的资源整合能力
资源整合是指3PL企业对物流资源进行识别与选择、汲取与配置，并创造出新的物流资源来服务客户的一个复杂的动态过程。制造企业的物流需求往往是个性化的需求，并且带有一定的复杂性，单个3PL企业没有大包大揽的业务能力。在这种情况下，3PL企业依赖于各项社会物流资源和企业物流资源，只有整合相关资源为己所用才能提高第三方物流企业的核心竞争力。
2 3PL企业核心竞争力建设存在的问题
2.1 战略选择的问题
我省大多数3PL企业都是从传统的运输企业或仓储企业转变而来，业务类型仍以运输、仓储等基本物流业务为主，流通加工、配送定制服务、融资担保、供应链增值增值服务功能处在发展完善阶段，尚不成熟。很多中小的3PL企业就将眼光紧盯了运输、仓储业务，打价格战，更别说企业的战略思考。因此，我省的3PL企业在企业战略选择上要不断思考，是走差异化发展、还是低成本扩张、还是目标集聚战略。成功的战略选择是首先要解决的问题。
2.2 服务水平问题
我省3PL企业传统业务能力（如仓储、运输能力）过剩，价格战硝烟四起，燃油和劳动力成本高企，3PL企业利润不足10%，这种情况企业为了生存，只有降低服务水平；另一方面，3PL企业的GPS、条形码、EDI等信息技术又未能广泛使用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。3PL企业低下的物流服务水平又影响了企业的业务拓展，造成了恶性循环。
2.3 员工素质问题
从目前我省3PL企业的现状来看，大多数企业规模偏小，3PL的员工学历层次不高，大多是大专以下文化水平，员工素质总体不高，安全事故经常发生。这给企业的管理带来不小麻烦。员工素质不高，导致企业形象不好，服务水平自然低下，让很多的制造业企业关闭了制造业物流外包的大门。
3 两业联动背景下物流企业核心竞争力建设的对策
我省3PL企业存在诸多问题，要解决以上问题，必须从企业整体宏观的角度找出问题的根源所在，然后有针对性地提出综合性解决方案。
3.1 选择正确的发展战略
选择正确的企业发展战略是培育核心竞争力的前提。3PL企业可以考虑运用波特五力模型和SWOT分析理论，全面评估自身在服务水平、快速反应、资源整合、员工素质等方面的能力状况，通过行业分析和企业的优劣势分析，制定企业的发展战略。在企业的发展战略基础上，确定企业核心竞争力的培育目标及获取核心竞争力的方式和途径。
3.2 加强企业员工培训
建立高素质的企业员工队伍是培育核心竞争力的关键所在。3PL企业的核心竞争力建设同样需要高素质的人才队伍。企业应组织员工学习先进的物流操作技术和企业经营管理方法，同时，可以积极组织行业专家去企业授课，定期开展员工物流培训、知识竞赛，节油大赛等活动除了可以提高员工的素质以外，更能企业凝聚力和团队合作精神。另一方面，建立学习型组织离不开严格的奖惩机制，3PL企业一定要制定切实可行的奖惩机制来奖优罚劣，鼓励先进。
3.3 加强企业信息化建设
信息化建设是3PL企业培育核心竞争力的切入点。我省3PL企业可以通过建设企业的物流信息平台，利用条形码、RFID、GPS、GIS、EDI等物流信息技术来实现物流信息共享，实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，并能够对客户需求做出快速响应，从而最终提高物流服务水平。
江苏是制造业大省，制造业物流外包市场广阔，但缺乏核心竞争力的3PL企业是无法抢到蛋糕的。只有拥有核心竞争力的3PL企业，才能在商海中取得优势，才能给企业，给江苏制造业创造辉煌的明天。
参考文献：
[1]徐自田.第三方物流企业核心竞争力建设分析[J].物流科技，2009(3).
[2]李亚丽.加快我国第三方物流发展的对策[J].物流工程与管理，2009，(9).
[3]王莉.第三方物流企业核心竞争力的培育[J].物流工程与管理，2010(1).
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