内部控制考核评价方案范文

导语：如何才能写好一篇内部控制考核评价方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：管理会计 内部控制 作用

一、管理会计及其主要职能

（一）管理会计

管理会计是管理与会计的融合，是现代会计中一个新的会计分支，它标志着会计发展的新阶段，拓宽了会计的管理职能，使其具有决策、计划、控制和评价的功能。管理会计是当代市场经济条件下产生的，以现代企业经济活动及其价值表现为对象，强化企业内部经营管理，目的在于实现最佳经济效益。

（二）管理会计的主要职能

1.预测职能。按照企业未来的总目标和经营方针，充分考虑经济规律的作用和经济条件的约束，选择合理的量化模型，有目的地预测和推测未来企业销售利润、成本及资金的变动趋势和水平。

2.决策职能。在充分考虑各种可能的前提下，按照客观规律的要求，通过一定程序对未来实践的方向、目标、原则和方法做出决定，根据企业决策目标，搜集、整理有关信息资料，选择科学的方法计算有关长短期决策方案的评价指标，并做正确的财务评价，最终筛选出最优的行动方案。

3.规划职能。通过编制各种计划和预算，提供高质量的历史和未来信息，采用适当的方式量化并说明未来经济活动对企业的影响，在最终决策方案的基础上，将事先确定的有关经济目标分解落实到各个有关预算中去，从而合理有效地组织协调企业供、产、销，以及人、财、物之间的关系，并为控制和责任考核创造条件。

4.控制职能。将经济过程的事前控制和事中控制结合起来，一方面企业应监督计划的执行过程，确保经济活动按照计划的要求进行，从而为完成目标奠定基础;另一方面企业也应对采取的行动及计划本身的质量进行反馈，以确定计划阶段对未来期间的影响、经济变动等各因素的估计是否充分准确，从而调整计划或工作以确保目标的实现。

5.考核评价职能。通过建立责任会计制度来实现考核评价经营业绩的目的，即在各部门、各单位及每个人都明确各自责任的前提下，逐级考核责任指标的执行情况找出成绩和不足，从而为奖惩制度的实施提供依据。

二、内部控制及其作用的概念

（一）内部控制的概念

内部控制是因加强经济管理的需要而产生的，是一个单位为了实现其经营目标，由企业董事会、监事会、证监会、经理层和全体员工共同实施，旨在实现：合理保证企业经营管理合法、合规，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，保证经营方针的贯彻执行，促进企业实现发展战略一系列控制目标的过程。

COSO委员会1994年《内部控制――整体框架》，将内部控制定义为：由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。

（二）内部控制的作用

1.为企业生产和经管活动顺利进行提供保证。健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。

2.为企业实现财产物资安全完整的保管提供帮助。健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。

3.为会计信息资料的真实性和可靠性提供保证。健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和可靠性。

4.为企业贯彻执行既定方针提供保证。内部控制的实施可以促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策，在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。

5.为防范企业经营风险提供有效措施。内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，有效防范企业各类风险。

三、在管理会计中有效发挥内部控制的作用

（一）内部控制与管理会计的有机结合

1.控制职能的结合。内部控制由内部管理控制和内部会计控制两大部分构成，内部控制制定的重心是防止财务舞弊行为的发生和保护企业财产安全，也就是侧重于内部会计控制。管理会计也将预防和控制财务处理中可能出现的错误和弊端作为重要内容，同时要求及时查明原因，纠正错误，从而为管理者提供可靠的财务信息。因此，严格执行内部控制，将为经营管理奠定坚实的基础，减少工作量，也会降低管理成本。

2.管理职能的结合。内部控制要求企业在经营过程中对组织结构进行合理的设计，并且明确岗位职责，合理分工。管理会计区别于财务会计的核心内容之一便是责任会计系统的实施，因此内部控制和管理会计必然会相关联。内部控制要企业的股东、董事会及管理层都要在责任中心范围内履行职责，反映经济责任，这样在进行管理会计工作时，可以依照相关内控的规定建立相应的责任单位并进行规划和控制，使责任落实到每个部门和人员，从而保证大家各司其职，同时在进行业绩考核时也可以作为参照进行适当的奖惩和激励。

3.执行目标的结合。内部控制和管理会计在企业中的执行拥有共同的目标和追求，从企业经营活动管理过程来看，控制是管理会计的一个主要职能，目的在于强化企业决策者规避风险的能力以追求企业价值最大化，与此同时，伴随着资本市场的发展，企业价值最大化也成了内部控制的根本目标，对于一个企业来说在企业的正常运作和发展过程中必要的控制手段和控制措施是不可或缺的，从这个角度出发，企业的内部控制是客观存在的，它可以为企业的可持续发展提供服务，因此内部控制和管理会计的最终目标是一致的，这也为二者的有机结合提供了现实需求。

（二）有效发挥内部控制在管理会计中的作用

1.在预测职能方面的作用。在内部控制实施的过程中加入目标成本管理理念，将消费者的需求体现在价格、质量和成本的平衡关系中，用市场的需求来指导预测，使得内部控制制度同时考虑成本、方案和生产工艺等内因以及供应商、经销商等外因。通过对控制价格、业务量和单位产品的变动成本的控制，在考虑对企业产品结构和企业综合获利能力影响的同时，使得管理层的预测更为合理。

2.在决策职能方面的作用。通过内部控制可以提供较为真实可靠的会计信息，企业的决策层只有及时掌握各种有利信息，才可以在激烈的市场竞争中有效地管理和经营企业，确保决策的正确性。

此外，在市场经济的环境中企业的每个决策都会面临各种风险，这些风险会严重影响企业的生存和发展，因此，在对内部控制进行设计时，要求其对各种风险作出评价，测定风险的大小，对于风险重大的部门或业务加大控制的力度从而采取有效的措施加以防范。

3.在控制职能方面的作用。一方面，内部控制可以通过适当的方法对货币资金的收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制、防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证财产物资的安全完整。另一方面，内部控制系统通过确定职责分工，严格各种手续、制度、工艺流程、审批程序、检查监督手段等，可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行、防止出现偏差，纠正失误和弊端，保证实现单位的经营目标。

4.在规划职能方面的作用。企业决策层不但要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓贯彻执行。内部控制则可以通过制定办法，审核批准，监督检查等手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策，在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。

5.在考核评价职能方面的作用。严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而提高整个企业的经营效率。因此，可以要求全员参与内部控制的实施。内部控制工作不仅涉及各级、各层次的管理人员及各个职能部门，同时与每一个员工的工作密切相关，在企业管理运行中，应建立良好的沟通渠道，使上级信息能清楚传达，并使下级有传达信息的途径，最终使得各方面的经营管理活动有序进行，从而实现企业的经营目标。

由于近年来我国在内部控制实施方面，将重点放在了制度的建立层面，很少将制度的实施与企业的生产经营相结合，将企业内部控制和管理会计系统有机结合，可以有效保证企业提供的各种信息满足管理者的需求，从而确保企业的可持续发展。我国目前对管理会计的理解已经逐步深入，并且对其研究范围和要求也进行了适当扩大。想要能够充分发挥管理会计的职能就需要健全管理体制、清理管理权限，对企业经营管理的重要方面和重要环节进行重点管制，良好的内部控制体系能够为管理会计的有效应用提供平台，所以，如何在管理会计中有效发挥内部控制的作用，应该引起大家的关注。Z

参考文献：

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随着我国经济体制改革的不断深化和国外科学管理思想、方法的引入，提升企业管理水平、在管理中要效益已成为时代主旋律，在此背景下，企业内部控制建设受到了各界的广泛关注。财政部等五部委分别于2008年、2010年的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》初步建立了融合我国本土企业运营现状和国外企业精粹的企业内部控制规范体系。货币资金在企业日常运营中起着重要的经济支柱作用，货币资金的有效控制关系到企业的健康、可持续发展。同时，货币资金的流动性极强、业务覆盖面广、极易发生风险等特点容易导致企业的货币资金发生短缺、丢失，甚至被经办人员私自挪用、监守自盗等现象。因此，加强对企业货币资金的控制与管理应成为企业财务管理工作的重中之重，进而，加强对货币资金的内部控制也应成为强化企业内部控制工作的着力点。制造企业在我国国民经济的发展中处于主导地位，随着市场经济全球化的发展，制造企业也将面临着更大的挑战。近年来，制造企业中频发的贪污、诈骗、挪用公款等经济犯罪案件大多数都与货币资金有关。因此，进行制造企业货币资金内部控制问题研究，强化对制造企业货币资金内部控制的管控力度，规范制造企业货币资金内部控制建设具有十分重要的现实意义。对现有的研究成果进行分析，目前学术界的研究重点侧重于对货币资金内部控制这一宏观范畴，而专门针对货币资金内部控制在制造企业的运用尚未有专门的研究。本文试图通过剖析制造企业货币资金内部控制存在的问题并对解决措施进行探讨，希望能够为完善制造企业货币资金内部控制提供借鉴和帮助。

二、制造企业货币资金业务特点

制造企业的第一个环节就是购买原材料，然后对原材料进行加工、制造，生产出用于销售的产品，以此来获得利益。与其他类型的企业相比，制造企业最显著的特征就是多了一个“生产”环节，由此便增加了采购与付款、生产成本费用的计提等业务事项。制造企业的经济业务主要包括资金的筹措、材料的储备、产品的生产、产品的出售和利润的分配等。在实际流程中，与货币资金收支项目有关的活动如图（1）所示。制造企业货币资金业务的典型特征有三点：一是业务发生频繁。在制造企业中，货币资金业务占有很大的比重，在资金筹集、材料采购、费用支付、产品销售、职工薪酬发放、负债偿还、对外投资等经济活动中都有体现，牵涉的项目复杂，业务发生频繁。二是业务涉及范围广。制造企业的货币资金在供、产、销三个阶段不断地循环周转，货币资金收支业务可能发生在任何一个有经济活动存在的地方。无论是企业内部的各个职能部门，或是本企业与其他企业或个人之间，都有发生货币资金业务的可能性，其涉及的范围极广。三是资金流量大。由于制造企业货币资金业务发生频繁，涉及的范围广，因而其资金流量相比其他类型的企业来说要大的多。具体来看，制造企业的现金流入通过资本的借入与积累、主营业务收入、其他业务收入、收回投资等项目得以实现；制造企业的现金流出由外部投资、设备购建、材料购入、负债偿还等项目形成。

三、制造企业货币资金内部控制现状及存在的问题

（ 一 ）企业管理层对内部控制重视不够 我国制造企业普遍具有长期经营的历史，企业的管理层在管理岗位工作的年限较长，其业务能力和综合素养没能随着市场经济环境的变化而变化，致使企业的内部控制观念滞后。其制度设计层面的弊端主要有两点：一是缺少针对企业特点定制的、简明易行的内部控制制度，许多制造企业的内部控制制度只是网络模板的复制，甚至对制度中的错误表述都没有进行详细检查与修改，使得内部控制制度无法与企业的实际情况和经营管理需求相匹配，影响了制度的实施效果。二是缺乏全体职工共同参与的内部控制建设，相关的制度信息未能至上而下地传递，使得多数职工并不了解自己或所处部门在制度实施过程中需履行的职责和义务，也就不能积极配合其他部门全面施行内部控制制度。

（ 二 ）缺乏有效的资金预算控制制造企业资金的筹措和运用效能不高是阻碍企业发展的要素之一。缺乏对资金的预算控制必然导致企业资金的分配不均，资金缺乏的领域无法获得需要的资金，而资金充裕的领域却闲置了许多资金，致使资金的使用效率低下，许多企业甚至出现了资金支出失控和亏损增加的局面。据统计，自2013年开年以来，中国广义货币增速始终维持在14%-16%左右，市场流动性的紧缩将导致第4季度制造业总体资金情况稳中偏紧，企业在新增投资的选择上会较为审慎，制造企业融资成本应该会略有提高。在此环境下，合理统筹资金流量，编制切实可行的资金预算对制造企业的生存与发展更具现实意义。

（ 三 ）缺乏完善的货币资金业务处理流程货币资金业务主要从“收、支”这两条线进行控制，多数制造企业虽然对货币资金收款与付款方面的管理给与了足够的重视，但却忽略了货币资金收支业务处理流程的具体设计，造成了货币资金管理的漏洞。比如，现金收支控制程序的缺失可能造成企业当日收取的货款不送存银行，库存现金坐支现象严重；货款支付审批程序的缺失可能导致企业实际支付的款项高于理应支付的款项；资金业务账务处理程序的缺失可能导致会计人员对货币资金业务没有及时登账，为白条抵库等人为或非人为的错误或舞弊留下了空间。

（ 四 ）缺乏有效的监督与评价机制目前，制造企业中仍存在职责不分的现象，特别是对民营企业来讲，企业的所有权与经营权掌握在少数人手中，没有进行分离，极易导致岗位分工的无序和混乱。企业不注重岗位责任制的建立，没有将本不相容的职务进行分离，容易导致经办人员假公济私，损害企业利益。当下的管理模式中，制造企业还广泛存在着高层领导集中审批的现象。企业家在企业的经营管理中处于核心地位，掌握着企业的生产运作、财务调配、人事安排等重大项目的决策权。以北京CBD地区为例，近六年的企业管理人员经济犯罪案件中，高层参与非法侵占公司财产、挪用公司资金、抽逃注册资本、诈骗客户资金、收取客户贿赂等经济违法犯罪活动增多，所占比例也大幅增加。在这些企业中，企业普遍缺乏权力制衡，这就为企业领导滥用职权报销一些不合理、不合法的开支提供了可趁之机。根据对多数制造企业的剖析可知，制约企业内部控制的主要矛盾是实施而不是制定。大部分制造企业虽然制订了内部控制制度规范，却不关注对内部控制制度施行效果的跟踪反馈，导致企业的监管能力较弱。首先，会计人员和审计人员监督职能的欠缺是导致制造企业内部控制失效的要素。一是财会部门中的稽核人员没能较好地履行岗位职责，不能及时审查、核实业务处理中的错弊并尽快采取措施弥补损失；二是企业管理层对内部审计机构及其管理制度的建立不够重视，没有建立起一套系统、合理的内部审计工作流程，使得审计人员的工作缺乏参照标准，易造成混乱。企业将内部审计岗位设置在会计部门，由会计主管指挥内部审计人员开展工作，使得内部审计人员在权力上无法占有一席之地，也就不能客观审查各项业务的会计处理是否正确，真正发挥其“监督”作用。其次，缺乏对制度施行效果的监督与评价是导致制造企业内部控制失效的一个要素。很多制造业企业缺乏对货币资金内部控制制度的评价方案，因此，很难得到对货币资金内部控制制度的设计和施行效果的客观评价结果，不能形成有效的评价报告为制度建设提供完善和改进建议。这也就导致了许多制度与企业实际不匹配，不符合企业最迫切的管理需求的弊端出现。

四、完善制造企业货币资金内部控制的措施

（ 一 ）积极培育企业内部控制文化为了烘托优越的内部控制氛围，应将内部控制思想植入企业文化。首先，要提升管理层对内部控制的关注度，管理者应主动学习先进的内部控制知识，强化其控制理念；其次，要专门成立内部控制管理机构，组织相关责任人建立一套全面、具体，符合企业内部控制规范与企业管理要求的内部控制准则。在以书面形式规范了内部控制准则之后，一方面要大力进行准则的宣传，烘托内部控制文化氛围，提高全体员工对内部控制重要性的认识；另一方面，要加强员工对内部控制原理的学习和理解，确保员工在日常工作中能够严格遵循基本的制约和监督原则，自觉履行岗位职责。最后，还应增强会计和审计人员的法律认识和责任使命感。企业应多组织相关的培训和讲座，多为员工提供违法违纪、反腐倡廉等方面的教育，确保他们能够坚持原则，遵纪守法，廉洁奉公；同时，还要培养会计人员的终身学习意识，提高他们的业务技能和综合素养，减少由于会计人员在业务处理上的失误造成会计信息失真的情况发生。由于资金活动贯穿于企业经营管理的全过程，其整体状况较为复杂，有效的资金控制活动不可能面面兼顾，因此必须有重点地实施货币资金的控制与管理。结合前卫的风险管理思想，针对制造企业内部控制的施行现状，建议制造企业实行“以风险规避为指引的货币资金内部控制”。要求企业货币资金内部控制规范的制定者具有较强的风险评估意识，在资金的流通运行过程中，识别出资金管控的主要风险来源和主要风险控制点，制定出有效的控制措施，及时发现资金运作风险，有重点地实施风险管控，规避损失。

对于识别出的风险，应及时制定应对策略，规避可能造成的亏损。为了防范资金活动中的各项风险，企业的管理部门与业务部门要协作配合，共同做好货币资金业务各个流程的管理与控制。

（ 二 ）建立健全货币资金预算管理资金预算管理，是指企业为了保证现金流量的稳定，防范资金运用过程中由于内部管理失效造成的损失，根据企业资金使用的历史数据和各部门资金使用的特点，对未来货币资金的流向与流量做出的筹划。建立健全货币资金预算管理可以充分运用企业的闲散资金获取收益，同时减少不必要的费用开销，提高货币资金效用和效能，促使企业经营目标的实现。资金预算管理包括三项内容：预算方案的制定、预算施行过程的控制以及预算施行效果的评价反馈。资金预算方案的制定，是指根据企业对未来生产经营状况和销售成果的预期规划出本期的资金需求和应筹措的资金数额，进而决定是否需要借入债务资金以及是否利用企业的现有闲置资金对外投资。企业应根据自身的战略发展目标和经营规划，组织管理层和货币资金业务的经办员工根据业务开展需求，从业务层到管理层定期进行资金预算方案的编制，资金预算方案在经由会计主管部门的审核以及相关高层管理者的审批后方可执行。资金预算主要起到防微杜渐的作用，所以预算方案中对各个项目定性和定量的说明要尽量详细，防止出现纰漏。资金预算的过程控制，是指资金管理部门根据各部门上报的资金预算，对各部门本期的货币资金使用情况进行监控的步骤。对于发生了特殊事项，需要调整预算的相应额度、时间等项目的部门，资金管理部门有权审核其特殊事项的真实性并决定是否批准该部门的资金预算调整申请。资金预算的评价反馈，是指资金管理部门针对各职能部门的预算方案及其资金流量特点，建立相应的评价指标和信息传递流程，对各部门执行资金预算的情况定期进行分析与考核并给与反馈的步骤。资金管理责任部门需分析各部门的资金流量与资金预算之间的差异，针对差异结果进行绩效考核评价，根据差异结果和考核评价结果分析差异产生的原因并及时反馈，制定出提高资金的筹措与运营效率的措施。

（ 三 ）建立货币资金的岗位责任制 企业的货币资金内部控制制度应体现内部牵制原则，建立岗位责任制，明晰各会计岗位及相关会计人员的权责以及工作划分，并保证易出现舞弊行为的不兼容业务不能由相同的人来完成。资金活动的不相容职务包括以下几点：货币资金业务的授权人、审核人、记录人和执行人相互分离；货币资金的保管者与资产的记录人和报告人相互分离；货币资金交易的批准人与交易的记录人和报告人相互分离；出纳人员不得同时担任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。此外，企业还必须进行定期的岗位轮换，最大限度地防止企业成员间串通作假等违规现象的发生。企业应当建立完善的授权审批制度，将原有的授权审批权限分解落实到不同层级的领导及职能部门中，使各层级的审批权限在行使过程中能够相互制约。建立完善的资金活动授权审批制度首先要确定审批人员及其对各项资金活动的授权审批范围、职守、义务、流程等内容；其次，企业的各级审批人员必须在允许的授权限度内行使权力，不能逾越规定的界限进行审批；再次，业务办理人员也必须在得到官方的凭证、单据后才能处理相关工作；最后，在制定授权审批制度过程中要特别注意授权的额度是否在合理范围内。此外，特别需要强调的是企业高级管理层要对特别授权进行严格控制，对于涉及公司核心利益的重大业务、事项以及大额资金的授权审批，应实行资金活动相关人员共同决策的制度，资金活动经各方准许后才能会签相关文书，所有部门或个人未经集体准许不能独自在文书中签署同意意见，擅自更改集体决定。

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关键词：事业单位；内控制度

近年来，伴随着企业界会计舞弊、资产流失等现象的大量出现，内部控制的理论与实践在世界范围内得到了越来越多的重视，美国COSO委员会于1992年的《内部控制――整体框架》极大地推动了内控制度实践活动的发展。

该框架指出内控目标的实现需要五个内控要素的支持：控制环境（Control environment）、风险评估（Risk assessment）、控制活动（Control activities）、信息和沟通（Information and communication）和监督（Monitoring）。

2000年我国颁布的会计法提出了建立内控制度的要求，将内部控制以法律形式固定下来，随后财政部了一系列内部控制规范，包括《内部会计控制规范――基本规范》、《内部会计控制规范――货币资金》、《内部会计控制规范――采购与付款》等。这些规章制度适用范围虽然对企业和事业单位均适用，但都是以企业为重心进行规范设计的，对于事业单位尚缺乏严格明确的要求。

因此事业单位长期以来处于内控缺失的状态，内控管理比较混乱，风险事件层出不穷。

一、事业单位内控现状

（一）内部管理比较粗放，缺乏有效的内部控制制度进行规范

主要体现在管理制度不健全，多数单位对费用开支管理制度的认识还停留在一般财务管理制度之上，认为只要严格按照事业单位规章制度执行开支标准就算对费用开支实施了控制，内部控制没有受到应有的重视。很多时候都是财务人员、经办人员以及项目负责人凭借经验或者惯例办事，岗位设置也没有一定之规，该有的内控岗位没有，或者在岗位设置时没有遵循不相容职责相互分离的原则；由于岗位设置比较随意，没有将主要业务流程分割为恰当的环节，并分配给不同的人员完成，容易造成各种舞弊的发生。

（二）会计核算不规范

很多单位两套会计核算制度同时运行，容易造成账实不符，原始凭证与会计核算失真，并最终导致财务报告的信息失真，失去时效性，损害会计核算的完整性、准确性、及时性。

（三）部门预算执行不力

预算控制是内控体系的重要组成部分，当前很多事业单位没有将预算指标在内部按照组织体系进行细化分解，对部门预算审批人、执行者难以形成真正的预算约束，而且预算之外的追加调整项目具有任意性，弹性很大，容易导致预算失去应有的控制力。

（四）缺乏内部控制意识和风险管理文化

大部分事业单位的领导内控意识淡薄，由于缺乏相应内控流程规范，很多时候形成一言堂。领导签字代表一切，缺乏有效的监督控制，财务监督更是流于形式。

二、内控设计原则

根据事业单位的特点，规范的内控制度设计应该遵循下列原则。

（一）适度控制原则

由于事业单位不同于营利性组织，如科研事业单位往往承担着国家重大科研任务，申请的课题资金来源多种多样，非常复杂，而且科研单位在研发过程中往往承担着艰巨的科研任务和巨大的科研风险，资金上如果控制过于严格会阻碍科研工作的进程，造成科研目标难以实现。因此内控设计上应该充分考虑到事业单位的多样性特点和专业特质，侧重于资金管理、项目审批等关键事项。

（二）内部牵制原则

内部牵制原则的基本内容是不相容职责的分离，在岗位设置上不但要明确每个岗位的职责，使每个人员都能在业务流程中找到自己的位置，根据明确分配的职权与责任进行内部控制。同时岗位的设置要遵循不相容职责岗位分离，每个人员的工作成果都由其他岗位人员的工作进行审核。

单位应为每一项业务设计程序，分割为恰当的环节，并分配给不同的人员完成。一般而言事业单位的具体岗位职责可以划分为授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。不相容职责主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查，这些职责需要相互分离。

三、完善事业单位内控制度的措施

（一）建立风险管理文化和内控意识，强化单位领导的内控责任

由事业单位法定代表人首先树立风险意识，事业单位法人是单位财务与会计工作的第一责任主体，按照会计法，法人对本单位财务会计报告的真实性、完整性以及内部控制制度的合理性、有效性负主要责任。只有单位负责人对内控问题有了足够的重视，同时具备了一定的内控制度知识，才可能对各个部门形成推动力。因此首先要对事业单位法人展开培训，强化单位负责人的内控意识与岗位职责。

（二）建立和完善内控岗位授权制度

建立内控岗位授权制度，首先组织内的内控活动要合理有效地进行职责分配和权限授予，为相关执行任务和承担职责的人员特别是关键岗位的人员提供和配备职责所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配。因此授权控制要注意三方面原则：

完全性原则：被授权者应当具有完成所分配任务的应有的权力。

明确性原则：被授权者应明确了解其对何种任务负责、拥有哪些职权，以避免因职权不明确造成的事事请示。

充分性原则：被授权者的职权应保证其能够完成所承担的责任。

除此之外，岗位授权的要素应该包括几下几方面。授权批准范围：确定在哪些内控活动上进行授权；授权层次：确定不同的授权层次；授权责任：确定被授权者应有的职责；授权批准程序：规定每一类业务的审批程序，严格按照程序办理审批，防止越权审批与违规审批的发生。

（三）建立和完善内控审计制度

事业单位建立内部控制后还需要判断内部控制是否健全有效，构建一套完整的内部控制考核评价制度体系，可以按内部控制的设计、实施、运行的过程对单位内部控制制度实施评价。

内部审计是由单位内部审计部门进行审计，以审查和评价内控设计的有效性、实施情况和实施效果，本质是一种对内控制度与体系的再控制。

内部审计可以分为财务审计与管理审计，财务审计以财会部门和其他各部门对单位财会制度的遵循情况为审计内容，管理审计以单位经营活动和管理活动及其结果为审计内容。内部控制审计制度主要从健全性审计和有效性审计两方面进行构建。

健全性审计目的是评价应有控制环节是否齐全，有无缺失。

一方面，现有内控制度要形成有机的体系，每一个控制环节和控制措施都应当从系统整体的角度去设计和构建，各个局部控制制度的目标要达到协调一致。

另一方面，现有内部控制制度使用的控制手段和控制措施对单位的总体目标来说是充分的，不存在遗漏和重大缺陷。有效性审计检查现有内控制度是否充分有效的实现了设计意图，取得预定结果。有效性评价一般借助抽样测试，抽样检点根据业务性质和控制目的重要性确定，要考虑到重要的业务和关键控制点。

审计活动由持续监督、个别评估组成，以确保单位内部控制能持续有效的运作。持续监督活动是针对单位实施内控措施的整体情况进行的连续的、全面的、系统的监督检查，包括例行的内控监督活动，以及其他员工为履行其职务所采取的行动。

持续监督是一种全员参与的内控检查制度。单位负责人应及时从下属获得内控方面的数据或报告，并与其他数据核对，发现内控方面存在的问题并及时采取纠正措施；各个相关职务分离与相互牵制，使不同部门、人员之间可以相互检查验证，预防舞弊；账簿资料与实际资产定期核对；内、外部稽核人员定期提出强化内部控制系统的建议。

个别评估指单位进行的不定期的、专门的监督检查，个别评估可能源于外部环境、业务流程、单位政策环境的重大变化。

（四）建立和完善内控考核评价制度

单位应该将内控目标纳入考核评价体系，根据各部门内控措施的执行情况与执行结果对员工进行奖惩。单位的激励方案应该促进不同部门的内控活动的协调一致。由于每个部门的领导囿于自身的岗位局限性，视角难以突破部门界限，缺乏动力与其他部门进行信息沟通与交流，难以形成内控的协同效应，引入激励机制可以推动他们向这个方向努力。新的考核体系需要能够体现内控的内容与控制要求，尤其要注重关键控制点的岗位绩效考核。

（五）建立和完善内控责任制度

组织的每一个部门、业务单元均对内控制度负有责任，如单位负责人对内控制度的构建负有责任，内部审计人员对内控制度的健全性、有效性负有评估责任。每个部门负责人就其负责的内控部分向高一级的负责人负责。

单位负责人责任：负责决定单位的价值观和管理哲学；重要职能的定期复核责任；授权的职责，将相关职责与权力进行分配，确保下级明确自己的职权范围。

内部审计人员责任：对内控负有直接检查和提出建议的职责。具体包括：检查与评估单位内控体系的适当性与有效性；检查与评估各部门对职责范围内的内控措施的执行情况与质量。

其他部门人员责任：执行所分配的内控措施的责任；发现内控问题及时上报的责任。

参考文献：

1、张烨.加强行政事业单位内部控制浅析[J].浙江审计,2007(12).

2、李小青.如何建立和完善事业单位的内部控制制度[J].会计之友,2007(36).

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【关键词】企业资金 使用管理 利润最大化

一、利润角度资金使用与管理的前提布局

在企业资金使用与管理过程中，企业实现最大化利润，需要在摸索和总结的基础上，做好资金使用与管理前提布局工作，其中包括组织布局、内容体系构建、战略目标设定几个方面：

（一）资金使用与管理的组织布局

企业资金使用与管理工作，是基于管理机制运行环境，确保资金使用与管理目标能够出现，期间企业最大化利润的实现，需要依靠投资中心、利润中心、成本中心的共同致力。笔者认为，在企业资金使用与管理组织体系当中，应制定企业每年资金使用与管理计划和主要指标，并组织相关的人员预测、审核、研究和协调资金使用与管理目标。同时就日常管理事物进行处理，审查、协调和平衡各个部门提供的经济管理方案，确保资金使用与管理机制的顺利运行，方有可能实现企业的最大化利润。

（二）资金使用与管理的内容体系

企业的资金使用与管理工作，可划分为业务、财务、资本支出三大模块，在企业在计划年度之内，在现金、损益、资产负债、现金流等方面的管理，以此反映企业在资金使用与管理活动中的利润水平。其内容体系包括资产支出、现金预算、管理费用、财务费用、营业费用、人工费用等，然后综合预计资金使用与管理活动的利润水平，为相关管理工作的调整，提供依据。

（三）资金使用与管理的战略目标

企业资金使用与管理的战略目标，包含管理编制、计划分解、执行控制、分析调整、考核评价几个环节。各个环节的内容，可以说是企业最大化利润实现的关键。在制定企业资金使用与管理战略目标以后，开始制定使用与管理计划，并以此为依据，明确最大化利润实现的目标，进而编制预算和分解预算。在预算执行的过程中，如果出现实际执行和预算出现偏差，则要找出偏差，及时采取纠正措施，以确保预算目标的顺利实现。在预算执行之后，对预算的结果进行考核评价，最后完成预算管理的薪酬计划，实现企业的战略目标。

二、利润视角企业资金使用与管理的决策建议

在明确企业资金使用与管理前提布局的基础上，我们需要营造企业资金使用与管理的制度环境优势，进而展开全方位的经济管理预算，以及进行内部控制评价等，为实现企业最大化利润，提供合理的决策建议。

（一）创造制度环境优势

企业资金使用与管理活动，在制度方面应该具备科学性和严肃性，涵盖了各个单位所有涉及到价值形式的经济管理活动，各单位编制资金使用与管理方案，应当以企业最大化利润的实现为目标，分别掌控经营、资本、财务的管理质量，同时在企业结合总体资金使用与管理战略目标的基础上，协调各方面的资源，以预测、计算、平衡等为手段，计划和安排企业当年或者超过一个年度的资金使用与管理所需要的额度和经费，最终形成具体的使用与管理制度，为企业最大化利润的实现，创造优越的制度环境。

（二）展开使用管理预算

企业最大化利润的实现，预算工作的必不可少的前提基础，企业资金使用与管理的预算，涵盖了企业所有涉及到价值形式的资金使用与管理活动，企业编制资金使用与管理预算方案，分为三个方面：首先是经营预算企业在资金使用与管理活动中，在预定的期限内，对营业收入、营业成本、生产成本、产品成本、采购成本、期间费用等进行预算;其次是资本预算，企业在预算的周期之内，对资本性的投资活动进行预测，譬如固定资产投资、无形资产投资等;最后是财务预算，主要以资产负债预算表、利润预算表和现金流量预算表等形式反映，其中资产负债预算表，为了将企业期末的财务状况综合反映出来，根据资产负债表的内容和格式，然后根据经营、资本、现金流量等预算资料，以及预算期初实际的资产负债表，编制出相应的预算报表;利润预算表是为了将企业在预算期间内的利润目标反映出来，根据利润表的内容和格式，以及根据经营预算和其他专项预算的资料，分析编制出相应的预算报表;现金流量预算表是为了将企业预算期间内的所有现金收支等反映出来，根据现金流量表的内容和格式，以企业的经营和资本预算为基础，对筹资的预算进行合理安排和编制，然后汇总成现金收支预算的预算报表。

（三）内部控制评价分析

企业资金使用与管理活动的内部控制评价，主要展开对各部门资金使用与管理计划执行状态的分析，并根据执行状态所显示的成效和问题，对资金使用与管理工作计划提出合理化的调整建议，期间各个执行部门和财务部门，要在职责分工明确的前提下，分析内控制度、岗位分工与授权、授权批准、组织机构、资金使用管理内容、资金使用管理编制、资金使用管理执行控制、资金使用管理调整审批、资金使用管理评价考核等的风险等级，其中内控制度目标必须做到有章可循，确保资金使用管理全过程得到有效控制，控制要点应根据结合企业治理结构和组织结构、业务特点等实际情况制定经济管理实施细则;岗位分工与授权控制目标，需确保办理资金使用管理业务不相容岗位相互分离，譬如同一部门或个人不得办理资金使用管理业务的全过程;授权批准的控制目标是授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施应当明确，控制要在于是建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求;组织机构控制目标是健全企业资金使用管理体系，明确组织机构，落实预算管理、执行、考核等责任，控制要点在于根据企业治理结构和组织结构建立相适应的资金使用管理工作组织领导与运行体制，对各个执行部门的职责以及权限予以明确，同时协调好授权批准程序和相关的工作机制;资金使用管理内容控制目标是推行全方位资金使用管理工作，要求编制全面资金使用管理方案，并以资金使用管理预算为基础;资金使用管理方案编制，其控制目标在于保证资金使用管理方案编制科学合理，其编制原则是否科学、编制前期准备工作是否完善到位等，均是编制的关键;资金使用管理方案执行与控制，控制的目标是确保资金使用管理指标的实现，控制的要点是在执行的过程中应建立月度分析报告制度;资金使用管理方案调整与审批，控制的目标是确保资金使用管理方案的指导性及有效性，尤其是当内外部条件发生变化并导致指标发生重大变化，而且符合调整条件时，可进行方案调整;经济管理评价与考核，控制目标是调动加强资金使用管理活动的积极性，控制要点是应建立全面资金使用管理考评制度，明确考核指标体系和考核标准，建立有效的激励约束机制，调动各责任部门加强资金使用管理的主动性、积极性。

三、结束语

综上所述，企业资金使用管理活动的质量良莠，直接关系到企业最大化利润的实现，因此企业最大化利润的实现，必须站在企业利润最大化的视角，做好组织布局、内容体系构建、战略目标设置等前提准备工作，然后分别通过“创造制度环境优势”、“展开使用管理预算”、“内部控制评价分析”等工作，实现企业的最大化利润。

参考文献

[1]徐慧娟.科学管理是实现企业利润最大化的关键[J].现代企业，2013，（6）：14-15.

[2]韩文海.德鲁克的企业目的观：追求企业利润最大化的更高境界[J].东北财经大学学报，2012，（1）：11-16.

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关键词：内部审计　商业银行　审计专业化　风险管理

中图分类号：F832.2　文献标识码：B　文章编号：1006-1770(2008)012-036-04

一、审计专业化管理充分履行审计职能作用的基础和重要条件

商业银行内部审计是一种独立、客观的监督、评价和咨询活动，是商业银行内部控制的重要组成部分。通过系统化和规范化的方法，审查评价并改善商业银行经营活动、风险状况。内部控制和公司治理效果，促进商业银行稳健发展。要充分发挥商业银行内部审计的职能作用，就必须实现审计专业化管理。

(一)促进审计技术下段专业化发展，实现查深查透的审计工作目标

银监会内审指引提出，商业银行内部审计部门应加强科技手段和信息技术在审计工作中的运用，建立完善非现场内部审计监测体系及内部审计操作系统、信息管理系统。信息技术在商业银行经营管理中的广泛运用，特别是商业银行实现帐务数据大集中，既为审计技术手段现代化提出了新的课题，也为审计技术手段现代化创造了条件。实现审计专业化管理，审计部门、审计人员可以按照不同专业、不同业务和不同产品审计要求，探索创新不同的审计流程、工具和技术手段，建立不同的审计信息数据库，信息管理系统及风险监测体系。通过实现审计技术手段专业化、科技化和信息化，实现查深查透的审计工作目标，充分识别和揭示经营管理中未被发现的风险隐患和内控缺陷，为促进内控体系建设和加强内控管理提供决策依据。

(二)科学全面准确评估风险，促进行效控制和风险管理，实现风险收益最优化目标

风险评估是为了达到商业银行经营管理目标而确认和分析相关的风险，形成内部控制活动的基础和依据。银监会内审指引规定商业银行内部审计部门应在年度风险评估的基础上确定审计重点。审计频率和程度应与商业银行的业务性质、复杂程度、风险状况和管理水平相一致。实行专业化审计管理，有利于通过对审计过程和审计成果的深度加工、综合分析和评估判断，按照风险评估程序对专业条线和产品进行科学全面准确的专业化风险评估。为管理层制定和落实内部控制措施，实施风险管理与控制提供准确的审计依据。

(三)加强专业化审计队伍建设，实现审计事业的可持续发展

审计风险作为风险导向审计的重要概念，它是指商业银行经营管理中存在的重大错弊、财务报表存在的重大错报或漏报，而审计人员审计后发表不恰当审计意见的可能性。审计风险是商业银行经营管理风险与社会经济金融风险及审计责任风险的总和，具有很大的社会危害性。所以，实现审计专业化管理，加强专业化审计队伍建设，落实专业化审计有利于查深查透审计问题，规避审计检查风险，有利于充分识别和揭示商业银行经营管理中存在的各种未被识别的错弊和重大财务错报风险实现商业银行审计事业的可持续发展。

二、市计专业化管理的模式和方法途径

银监会内审指引规定，商业银行的董事会或者高级管理层负责建立和维护健全有效的内部审计体系。专业化审计管理模式是健全有效的内部审计体系的重要组成部分。从商业银行基层内部审计实践来看，建立专业化审计管理模式要遵循的基本原则是“按照风险导向原则统一配置审计资源，按专业条线产品实施审计监督，条块结合，逐级负责”。专业化审计管理模式的内容主要包括：专业化审计行政管理组织体系，产品审计专家制度体系和专业化审计监督责任制度体系等三个方面。

(一)建立专业化审计行政管理组织体系

建立专业化审计行政管理组织体系，是实现审计专业化管理的组织基础。专业化审计行政管理组织体系要遵循统一领导，专业化管理。条块结合、职责清晰的基本原则。统一领导就是商业银行内部审计部门要按照董事会或者高管层审计监督政策，根据风险导向审计原则，统一整合和配置审计资源，落实审计监督责任制；专业化管理就是在审计部门内部按照专业条线进行审计管辖分工，设立专业化现场审计部，组织实施专业化审计检查，按专业履行审计监督、咨询和评价职能，条块结合就是在专业化管理的基础上，在现场和非现场审计以及加强专业之间的沟通协调，充分整合审计信息资源，实现审计价值最大化；职责清晰就是要按照审计管辖分工，建立专业化审计监督责任链，落实专业条线审计监督责任制和审计风险评价机制。

1、按业务专业设立现场审计部。按照总行审计政策和审计管辖分工，根据风险导向审计原则配备审计资源，按业务专业设立现场审计部。实行专业化现场审计部高级经理审计管辖监督责任制。专业化现场审计部的设立和审计人员的配备要与专业审计管辖对象的业务性质、复杂程度、风险状况和管理水平相一致。

2、按专业组织开展现场审计和审计监督活动。一是按专业组织审计准备和风险控制测试，查找疑点和问题，进行风险分析，确定审计重点，制定审计程序和方案，二是现场审计实行现场审计组长领导下的专业条线主审负责制。全面落实专业条线产品现场审计责任人、责任内容、责任目标和责任风险，三是按专业开展审计分析和审计风险评估，撰写审计报告初稿和审计情况、审计提示等，四是按专业开展持续审计和审计评价、咨询活动。

3、按专业开展审计研究，不断探索创新审计思路和审计技术手段工具，提高审计效能。一是从现场审计准备开始到现场审计项目完成，全过程都实行专业化管理，充分整合专业审计技术、信息和人才等资源，不断提高专业审计效能，二是按专业进行风险测试，分析和评估，有效利用审计信息资源，提高审计风险评估的质量效果，实现审计价值最大化，三是按专业开展审计研究，促进审计思路和审计技术手段工具的不断创新。

(二)建立产品审计专家制度体系

建立产品审计专家制度是实现审计专业化管理的基础。产品审计专家制度，是商业银行内部审计以其产品为审计对象的审计管理制度。建立产品审计专家制度，按产品设立高级审计，通过审计对象，方法和技术工具的研究探索创新，实现产品审计专业化。

1，产品审计专家制度研究的内容和重点。产品审计专家制度，是在商业银行内部现场审计主审制度基础上，以商业银行经营的产品为审计对象的内部审计制度。产品审计专家制度研究的内容和重点，主要包括商业银行产品的风险控制审计，合规性审计和效益审计。一是产品的风险控制审计。产品的风险控制审计是产品审计专家制度要研究的重点。商业银行经营管理的核心是通过对产品进行风险管理而获取风险收益。产品审计专家制度就是要通过专业化的审计，有效识别。揭示产品的

风险，改善和加强产品的风险管理与控制，实现产品风险收益。产品风险控制审计的内容和重点主要包括产品的核算风险，市场风险和信用风险审计，二是产品的台规审计，产品的合规性审计主要是审计产品的市场准入和法律风险；三是产品的效益审计，产品的效益审计是产品审计的重要组成部分。要通过审计产品的投入产出，评价产品的风险收益是否达到最优化。

2、产品审计专家的基本职能。根据商业银行内部审计的基本职能，工作特点和内在规律，产品审计专家的基本职能主要包括三个方面。一是研究职能。产品审计专家要全面熟悉和掌握商业银行产品核算的业务运行系统、操作流程和内部控制管理制度，深入分析产品核算。分销和管理过程中的操作风险、市场风险和信用风险以及投入产出的效益风险，持续跟踪产品发展过程中的衍生风险，不断探索、创新产品的审计方法、审计技术和审计工具。始终使产品的风险处于可知，可控和可承受状态。二是产品审计职能。产品审计专家要善于运用产品审计研究的新成果，不断采用产品审计的新方法，新技术和新工具，进行现场和非现场审计，充分识别、揭示产品的核算、分销，管理风险和合规性风险，并针对性地提出审计意见和整改要求。不断改进产品的核算、分销和管理，促进产品的稳健发展。三是培训职能。产品审计专家要通过对产品核算流程、内控制度的学习研究和审计实践，不断总结和完善产品审计培训的方法、途径和手段，积极组织开展产品的审计培训。使商业银行的内部审计工作、审计人员、审计技术工具和审计思路始终走在商业银行风险管理的最前沿。

3、产品审计专家项目设立的基本原则。科学设定产品审计专家主审项目，是建立产品审计专家制度的基础。商业银行经营的产品品种很多，而且随着金融创新的不断发展，衍生金融产品不断出现，商业银行的产品会越来越多。但审计资源是有限的。所以，科学、合理地设定产品审计主审项目，不但有利于搞好产品审计专家制度建设，推动审计创新，实现审计专业化，而且有利于调动审计人员的积极性，促进审计事业和审计人员职业生涯的协调发展。

搞好产品审计专家项目设定，要重点把握好三个基本原则。一是以审计人员职业发展为基础，自我规划，动态管理，体现多出、快出审计专家人才的原则，二是以审计事业发展为目标，扬长避短，先易后难，体现多出、快出产品审计成果的原则，三是以人为本，体现审计人员的职业成长与审计事业协调发展的原则。

4、动态管理，科学评价，有效激励，实现产品审计专业化和职业化。产品审计专家是商业银行内部审计的骨干力量。培养造就高素质的产品审计专家，是实现商业银行产品审计专业化的基础。一是要明确产品审计专家任职资格。产品审计专家，一般应具有经济师、会计师、审计师以上职称和高级审计以上职务，二是落实产品审计专家的考核评价。产品审计专家的考核评价要从产品审计专家的基本职能出发，一般主要考核评价产品审计研究成果、产品审计成果、产品安全经营成果，三是动态管理，有效激励。产品审计专家的研究成果、审计成果和审计培训成果，尤其是审计管辖区域产品的安全经营成果，要与其个人职务晋升、薪酬待遇、职业发展及进修培训等挂钩。通过有效激励，鼓励，引导审计人员在产品审计专业化上建功立业。同时要通过定期的考核评价，实行动态管理，及时选拔优秀的产品审计人才充实产品审计专家队伍。对不适应产品审计专家职能要求的也要适时调整。

(三)建立专业化审计监督责任体系，培育审计责任文化

建立专业化审计监督责任体系，落实审计监督责任制，实现审计价值最大化，是实行审计专业化管理的初衷和基本目标。也是践行“责任立业、创新超越”的交通银行企业核心价值观，坚持以核心价值观培育人，以企业使命鼓舞人，以企业愿景激励人，实现审计人员个人价值和职业成长的关键。

1、建立专业化审计监督责任体系，加强审计监督责任文化建设。一是要建立健全以审计管理制度体系为基础的审计责任文化支撑体系，二是要建立以培育审计人员责任意识，提高审计责任能力，激发审计责任行为为主导的审计责任文化建设平台，三是要明确审计责任范围内容、审计责任风险内容，履行审计责任的流程、工具和组织形式，把审计责任落实到审计管理的每个环节和每个审计人员。

2、建立健全审计监督责任制，形成审计岗位责任明确，审计职责边界清晰，审计责任履行顺畅的责任链。一是要建立总行审计部，地区审计部和省分行审计部审计监督责任制。总行审计部，地区审计部和省分行审计部的审计责任目标主要是：按照审计管辖，履行辖区审计监督职能，开展辖区风险评估预警，推动辖区审计整改，搞好审计队伍建设。二是建立辖区专业化审计监督责任制。专业化现场审计部的责任目标主要是，履行辖区专业审计监督职能，组织开展辖区专业风险分析评估预警，推动辖区专业审计整改。三是要建立现场审计组审计责任制。现场审计组实行组长领导下的专业主审负责制。现场审计组组长及专业主审的责任目标主要是：落实“全面审计、突出内控、专注重大风险隐患”的现场审计原则，充分识别和揭示风险。四是要建立审计员责任制。审计员现场审计责任目标主要是：通过非现场审计分析查找疑点、问题，制定产品审计方案，进行现场审计检查取证和产品风险分析评估预警。

3、以审计责任制为基础，不断完善和落实审计责任考核评价激励约束体系。要把审计责任文化教育的成果转化为审计责任制度，把审计责任制度落实到量化的、可操作的审计责任考核评价工具和审计激励约束机制上。这样，才能形成有效的审计责任文化。一是要不断完善审计考核评价制度体系。按照现场审计项目对审计发现、产品风险评估、审计质量成果等进行考核评价，落实审计责任。二是要不断完善审计责任追究制度。要区别一般审计失误、重要审计失误和重大审计失误来进行审计责任追究，落实审计责任教育。三是要建立审计复议制度，保证审计事实及其结论客观公正，保证审计监督的质量和效果。

三、搞好审计专业化管理需要认真研究解决的几个问题

搞好审计专业化管理，是商业银行内部审计流程再造的重要措施。是通过实现专业化审计，充分履行审计监督、咨询和评价的职能作用，促进审计对象不断完善内部控制体系建设，实现自我控制、自我纠正、自我监督和自律管理，实现又好又快发展的重要途径。审计专业化管理涉及总行审计政策管理，审计组织架构、审计流程和人力资源管理等各个方面，要搞好审计专业化管理，必须要重点研究解决以下几个方面的问题。

(一)从落实风险导向审计原则的高度充分认识审计专业化管理

风险导向审计原则是适应审计环境和审计目标变化的要求、弥补日益扩大的审计期望差距中应运而生的。它将“风险”这一概念与审计程序的设计紧密联系起来，探索审计风险控制的措施和审计方法的改进。商业银行风险导向审计更加突出了风险，既包括了财务风险导向，又包括了合规风险导向。审计对

象的确定和审计资源的配置以风险来排序，审计的内容和过程以风险的内部控制为主，审计评价突出了内控状况及风险状况，对重大风险隐患和关键控制环节的风险跟踪进行持续审计，形成了持续性，周期性的审计监督过程，即以风险导向为审计原则的审计循环过程。

(二)建立审计专业化管理体系，实现审计信息管理专业化

建立审计专业化管理体系是实现审计专业化管理的基础。专业化审计管理体系建设要重点研究解决以下三个审计信息管理系统。

1、专业化审计信息管理系统。审计信息管理系统是重要审计资源。要在按照审计对象建立审计信息数据库的基础上，根据审计专业化管理的需要，按照专业或者产品建立审计信息库，为审计专业化管理提供审计信息支持。

2、专业化审计支持系统。审计支持系统是重要的审计工具。要在原有基础上扩大专业审计功能，充实专业和产品审计技术工具，增加专业和产品的审计信息量，不断提高专业化审计的技术水平。

3、专业化审计评价系统。加强专业化审计评价系统建设是促进专业化审计发展的重要措施。要通过技术系统测试，专家评价和理论研讨等手段，加强对专业化审计技术水平和质量效果的评价，引导、鼓励审计人员不断学习业务，钻研技术，充分识别和揭示风险。

(三)建立专业化审计技术职务序列，实行专业和产品高级审计制度

建立专业化审计技术职务序列，按专业或者产品设立审计技术职位是实现审计专业化管理的重要措施。

1、按专业设立高级审计。根据审计对象的业务性质、复杂程度、风险状况和管理水平设立高级审计。明确专业高级审计的任职条件、履职所需的业务知识水平、工作经历经验和审计责任目标及审计责任风险等。对审计业务量大、风险度高、业务复杂的专业，根据审计工作需要，可以按照条线或者产品再设立高级审计，在专业高级审计指导下负责专业条线产品审计。

2、按产品设立审计员。按照产品设立审计员是实现审计专业化管理的基础，在专业条线高级审计指导下开展审计工作。

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【关键词】 财会队伍； 会计基础； 降本增效； 财务战略

开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1 455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。

一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面

为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。

（一）制定建设规划

开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。

（二）采取务实措施

为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。

（三）强化工作执行

继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。

（四）开展创优争先

为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。

上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。

二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平

开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。

（一）制定会计基础工作规范化标准

适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。

（二）组织专项检查并整改存在问题

在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。

（三）加强薄弱环节的会计基础工作

开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。

三、构建内控制度，保障集团又好又快发展

立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。

（一）搭建内控体制基本框架

开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。

（二）确保内控体制实施到位

《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。

开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。

开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。

四、降本增效，发挥会计人员的积极作用

百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。

（一）构建全面成本管理模式

2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。

得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35 913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。

开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

（二）深入开展扭亏增盈工作

为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59 402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38 946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29 743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。

五、实行财务战略管理，提升财务工作水平

为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。

财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控

为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。

开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。

（一）人员集中统管

2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。

2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。

（二）确保权责到位

总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。

（三）实行考核评价

对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

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关键词：管理 模式建立机制

前言现代企业应当充分发挥财务职能，切实加强财务管理与风险控制，让财务工作参与生产经营决策，由服务监督型向有效管理型转变。在地勘单位建立现代企业模式时，自身却面临着一个重要的挑战，那就是企业财务管理严重滞后，地勘单位大多数企业仍然以会计核算代替财务管理，有些企业决策者甚至对财务的基本概念，诸如时间价值、风险价值、资金成本、财务杠杆等都不了解，与现代企业管理的基本要求不相符合。

一 树立现代财务管理意识。构建与现代企业制度相适应的财务管理模式

1、理顺财务组织结构

企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。地勘单位要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理，建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构。按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。

2、强化全面预算的硬约束机制

好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现，通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情，而需要企业综合的、全面的管理。从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比，而是与“预算指标”相比，看增加或减少了多少幅度。因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、考评和奖惩的科学依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性以及与之配套的奖惩激励机制，其实施后，可以提升企业的管理层次，增强竞争优势，从而提高企业的效益，促进企业的发展。

3、增强财务风险的防范意识

经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是源于财务风险的控制不当。因此，要建立完善的财务风险控制机制，必须通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

4、建立健全评价和奖惩机制

企业应在全面经济核算的基础上建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上，建立全面的奖惩机制。对企业董事长、经理层人员，可以通过实行经营风险抵押金制度、年薪制或股票期权制度等建立奖惩机制；对企业中级管理人员，可以通过调整薪金和职务的方式建立奖惩机制；对普通员工，可以通过建立薪金奖励和全员持股制度完善奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。

5、实现内部财务控制和管理信息化

随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之I司的关系，广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。

二、企业财富的积累是战略决策与风险控制的过程

1、加强与企业经营管理相适应的财务风险制度文化建设企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑。只有在文化层面上加强企业员工的财务风险意识，打破传统的自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观。在工作中处处时时评估和发现风险，自发地协调和实现团队化风险控制，把风险管理的观念和行动落实到每个人的身上。同时，管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。

2、完善风险管理机构，健全内部控制制度

企业财务风险管理的复杂性和多样性要求企业必须建立和完善相应的组织机构对风险实施及时有效的管理，只有把企业的财务风险实现组织化运作，企业财务风险管理才能得到足够的重视和真正的规模运行。企业可以单独设立一个财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现。因此，首先要完善公司治理结构，提高风险控制能力，实现科学地决策、管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。其次要建立监督控制机制，特别要加强授权批准、会计监督、预算管理和内部审计。再次要将财务和会计分设，单位分管领导分开，分别设置管理中心，各行其责。最后要充分发挥内部审计机构和人员的作用，搞好内部控制的评审和风险估计。

3、理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一为防范财务风险，企业还须理顺内部的各种财务关系。各部门要明确其在企业财务管理中的地位、作用、职责及被赋予的相应权力，做到权责分明，各负其责。另外，在利益分配方面，企业应兼顾各方利益，以调动各部门参与企业财务管理的积极性，从而真正做到责、权、利相统一。

三、建立和加强企业财务风险控制机制

1、预算控制

一是预算制度的内容，整个综合预算体系的内容分为：资本预算，即对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制；经常预算，即对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年算，由财会部门按月、季等期间进行编制。二是预算的编制与审批。预算编制的决策权掌握在内部管理的最高层，由最高层的管理者进行决策、指挥和协调。预算编制一般先易后难，采取分阶段建立、逐步规范化的方式，留有一定空隙，并对参与编制人员进行培训。综合预算的最后审批权应该为公司董事会。三是预算的调整。预算是在合理预计的基础上编制的，目标一经确定，一般不予调整，但根据实事求是的原则，在出现以下情况时，可以作出必要调整：市场环境发生重大变化、企业内部结构发生重大变化、国家政策发生重大变化、或遭遇不可抗力等。如需调整，企业应根据要求重新编制预算方案并经批准后实行，作为经营考核的依据。

2、内部独立审计与监督

内部审计既是企业内部控制的一个组成部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量，因此，完善和加强企业内部控制必须加强内部审计监督。企业应当建立由董事会直接领导的内部审计部门，使内部审计不受管理层的制约，以确保内部审计的独立性、权威性，从而更好地发挥内部审计的作用。

3、财务风险控制

建立有效的风险处理机制，增强抗险能力。为了有效防范可能发生的财务风险，企业必须从长远利益着眼，建立和健全企业财务风险防御机制。第一，可以通过某种手段(比如参加社会保险)将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法，建立健全企业风险转移机制。第二，可以通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式及时分散和化解企业财务风险，建立健全企业风险分散机制。第三，可以在选择理财方案时，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，建立健全风险回避机制。第四，可以建立健全企业的风险基金和积累分配机制，及时足额的增补企业的自有资金，壮大企业的经济实力，提高企业抗击财务风险的能力。

四、建立科学、有效的内部控制管理制度

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【关键词】预算组织机构；预算管理制度；预算流程管理；预算控制

全面预算管理是按照企业的战略目标，通过预算的编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。通过预算管理，能够优化和协调资源，改善资金流和物流情况，提高企业经营效率，促进企业实现可持续发展目标。预算管理能够将公司目标、战略与行动计划联系，是企业战略执行的有力工具。中小企业应认识到实施全面预算管理的重要性，构建适合自身的全面预算管理体系。

一、健全预算管理组织机构，明确职责

全面预算管理的实施需要一个高效的自上而下的组织结构，组织机构是完成各项任务的根本保证，是预算管理工作的基础环境。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。企业应成立由总经理、财务负责人、部门负责人组成的预算管理委员会，并将其作为预算管理的常设机构，负责拟定预算目标和政策、汇总、编制年度预算草案、下达预算方案、考核预算执行情况等。成立预算管理办公室或设立预算管理专员，负责汇总各部门预算执行中的数据、资料，拟定总体预算执行情况、分析报告等。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，总经理作为第一责任人对总体预算负责，各部门对预算实行归口管理，要保证预算在企业的权威性。各部门负责人负责本部门业务预算的编制、执行、控制等工作。

二、制定全面的预算管理制度

预算内部控制制度是保证企业决策的执行和目标的实现，并能有效保证财务会计资料的真实性。预算内部控制制度应由涵盖预算编制阶段、预算执行阶段、预算考核阶段的制度构成。

1.预算编制制度。预算编制是落实企业预算目标以及分解责任目标的过程，预算编制质量的高低将影响到企业预算的执行及评价，企业应制定相应的制度规范。如预算编制管理制度、预算业务岗位责任制度、预算组织管理制度等。预算编制管理制度中应明确预算编制方式及方法、预算编制程序、具体要求预算项目的编制内容。

2.预算执行制度。预算执行是预算管理的重要环节，为保证预算执行到位，维护公司预算管理的严肃性，要制定严谨的制度规范。如预算资金支出审批制度、超预算资金审批制度、预算执行报告制度、预算调整制度等。预算执行控制制度中应明确部门职责划分与权限控制、预算执行事项的申请与批复、预算执行过程控制、预算执行结果控制等。预算调整制度中应明确调整条件和方式、调整程序等。

3.预算考核制度。企业应针对预算考核工作制定相关制度，如预算考核管理制度、预算评价制度、预算考核奖惩管理制度等。预算执行考核制度中应明确考核机构和时间、考核方式和内容、考核流程和结果应用等。

编制的预算制度内容要全面，可操作性强，较详细地描述管理流程的各环节，权责分明。建立具体控制制度的同时，还要结合本单位实际设计出预算内部控制的各种记录、凭证和报表。

三、加强预算流程管理与控制

预算管理是根据企业发展目标和中长期规划的指导，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法。预算控制是对预算的各环节和制度实施事前、事中、事后全过程的控制。

1.确定全面预算编制模式和内容

多数中小企业的战略目标是利润和销售规模兼顾，企业全面预算管理的起点需要同时考虑目标利润和销售规模，全面预算的编制切入点要考虑企业战略目标的侧重占。一般情况，预算编制内容应包括经营预算、财务预算、资本支出预算。经营预算是与企业日常经营活动直接相关的业务的预算，主要包括：目标利润、销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。具体包括：销售收入预算、销售费用预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、差旅费预算、管理费用预算等。成本费用预算又分为可控成本预算和不可控成本预算。财务预算主要包括现金预算、预计利润表。根据需要可编制对外投资、基建工程、固定资产更新等预算。根据预算编制时间应编制年度预算、季度预算和月度预算。

2.构建全面预算指标体系

由于全面预算管理的内容较多，考核指标过多容易使考核效率低下，因此，应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标。企业经营环境在不断变化，如果只用财务指标进行预算考评，其劣势主要表现财务指标注重过去的业绩而忽视对未来企业发展能力的重视，会导致企业的短期行为。因此在预算指标体系设计中按照财务指标为主，非财务指标为辅的原则。财务指标一般应包括效益类、资产类、资金类、成本费用类等，如净资产收益率、营业收入增长率、利润增长率、成本利润率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率等，非财务指标应包括质量控制指标、安全生产指标、产品市场份额、消费者的满意程度、企业的社会责任等。

企业对预算核心指标的选择应该与企业当前采取的经营战略和产品的生生周期相配合。处于成长期或成熟期的中小企业的战略目标是可能是市场占有份额，也可能是利润，或规模与利润并重，其预算的核心指标有所不同。企业要根据战略需要确定不同的核心指标。

3.采用合理的预算编制程序

预算编制应按照上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的流程进行。第一，产品市场及销售预测是规划目标利润、编制预算的前提。在编制预算之前，首先要对外界市场情况和内部资源进行预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力、供求关系等预测；然后根据公司战略目标和年度经营目标、内部资源状况编制预算目标，下达预算编制任务；第二，基层预算单位根据总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测工作量情况、新项目开展等因素，制定本部门分预算方案；第三，预算管理委员会对分预算方案结合内外情况进行审查、汇总，综合平衡，提出调整意见后逐级下达；第四，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成年度预算。

4.运用科学的预算控制形式

企业要结合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理的需要，选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、流动预算等预算控制形式。例如：对数额相对稳定的项目，如固定资产折旧、大修理费、办公费等，可采用固定预算法编制预算，加以控制；对材料采购置、制造费用等与业务量有关的成本费用项目，可采用弹性预算法编制预算；对不经常发生的或预算编制基础变化较大的，如固定资产投资等预算项目，用零基预算法编制预算；对季度预算的编制应采用滚动预算。在编制成本费用预算时，要充分考虑成本的可控性，使责任单位的权责相当。

5.规范预算调整程序

为了保证预算的严肃性，下达执行的预算原则上不予调整。但在执行中由于市场环境、政策法规等发生重大变化，或企业业发展计划有较大调整时可以按规定程序对预算进行调整。

调整预算应当由责任单位向预算管理委员会提出书面报告，分析客观因素变化、对预算执行的影响等，提出预算指标调整要求。预算管理委员会对预算调整报告进行分析、审查。

6.加强预算的执行与考核

预算要逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，形成全方位的预算执行体系。执行中关键要建立预算执行报告和分析制度。建立月度、季度执行分析制度，各责任部门应定期报告预算执行现状及趋势，财务部门也应加强对预算执行情况的监控，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标，更好地发挥其控制和导向作用。

预算考核是对预算执行情况的系统考核评价，也是对预算执行人进行业绩评价的基础工作。预算管理委员会作为预算考核的组织机构，对各责任部门的预算执行情况进行考评，人力资源部门作为具体执行部门。考核可分月度、季度、半（下转第40页）（上接第37页）年度和年度进行。考核方式上宜采用定性和定量相结合的方式，定性可根据员工的表现进行，定量考核要根据选定的各预算责任指标的执行差异情况进行奖惩。

表1 中小企业部门预算执行主要责任分配表

部门 主要预算责任内容

生产部 生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算；

安全生产、质量控制

营销部 销售预算、销售费用预算、回款预算、产品市场份额

采购部 采购预算、付款率预算、期末库存预算

财务部 现金预算、财务费用预算

行政办公室、行政部门 管理费用预算

对预算的执行情况进行考评，用以促进预算的执行、落实，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为对员工的激励提供依据。同时，从整个预算管理循环过程中来看，预算执行考核是一个承上启下的环节，也为下一年度的预算的编制提供经验和资料。

中小企业的内部控制水平低下，已成为其发展的一个障碍。全面预算管理作为企业内部控制制度的重要环节，能够有效促进企业的内部控制制度的完善和发展。中小企业应结合自身规模、业务特点和管理的需要，构建科学的全面预算管理体系，实施预算内部控制，保证企业发展目标的实现，促进企业健康、可持续发展。

参考文献：

[1]田宇.唐山市中小企业全面预算管理实例分析及启示[J].商业会计，2013，1.

[2]廖全兴.如何有效提升企业全面预算管理[J].会计师，2013，07.

[3]黎萍.探讨企业全面预算管理实践中的问题与对策[J].会计师，2013，02.

篇9

关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：

绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。

根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。

一、重新认识绩效管理与绩效考核

作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。

有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。

较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。

二、绩效管理

（一）绩效管理的内容和要点

所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。

（二）绩效管理的思路和方法

通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。

（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。

三、绩效考核

在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。

下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。

（一）成立专门的绩效考核领导机构

为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。

企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。

（二）确定绩效考核对象，做好总体策划

考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。

在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。

在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。

（三）建立绩效考核制度

1、建立绩效考核制度的原则

基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。

基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。

基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。

基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。

基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。

2、设计考核目标体系的要求

首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。

3、其它应注意事项：

考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。

考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。

编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。

注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。

（四）组织实施考核

1、注重沟通、反馈的重要性

绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。

2、注重过程记录的有效性

注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。

3、建立申诉机制，助推持续改善

由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。

4、建立谈话机制，分类进行指导

在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。

（五）分析考核结果，持续改进

1、从绩效管理的体系角度分析

分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。

2、从绩效考核的业务角度分析

对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。

（六）确定下一考核周期的绩效目标

基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。

（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器

众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。

责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。

四、结束语

绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。

参考文献：

篇10

关键词：内部审计；价值增值；工作流程；知识结构

中图分类号：F239.45 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.25 文章编号：1672-3309（2013）10-56-02

自山东烟草组建以来，烟草公司内部审计走过了近30个年头，内部审计工作取得长足进步。

一、内部审计机制有待完善

按照2010年国家烟草专卖局的统一部署，山东省局（公司）对市局（公司）实行“双重领导、垂直管理、监督驻地、参审异地”的审计委派体制。“双重领导”，是指审计人员接受省局（公司）与驻地市局（公司）共同领导，由省局（公司）统一委派、提名、任免与考核，人员行政关系隶属各派驻地市局（公司），实行条块结合。“垂直管理”，是指审计工作归省局（公司）管理，通过对审计资源统筹调度，优化资源配置，提高审计独立性，强化审计监督管控能力。“监督驻地”，是指审计机构对驻地市局（公司）开展审计工作，及时获得真实完整的审计信息，保证省局（公司）有充分的知情权，为驻地市局（公司）提供审计服务。“参审异地”，是指由省局（公司）组织审计人员对非驻地市局（公司）进行专项审计，解决驻地审计工作局限性，增强审计权威性。

这种审计委派制基本上按照属地原则设立审计派驻机构，审计派驻办人员劳动关系及工资福利等隶属关系不变，作为一种新型的管理模式，省局（公司）、市局（公司）的关系将发生微妙变化，审计人员对其定位也将发生变化。这种模式有利于：（1）将内部审计工作由分散管理转变为集中统一管理，便于统筹内审与外审工作，把有限的审计资源集中用于监督和解决行业内的重点、难点问题，实现了审计资源效用的最大化；（2）审计人员能够在全省范围内统一调配，更多参与全省性的审计项目；（3）为广大审计人员提供了以审代培、以审代学的机会，有助于拓展审计视野，增进沟通交流，培养审计人才，提高队伍素质。但是，由此可能产生的被边缘化，使得审计人员的晋升成长通道和考核激励办法等问题成为大家关注的焦点，如果相关委派人员到任后相配套的制度、管理措施执行不到位，就难以发挥委派制的激励和约束机制。此外，如何界定内部审计委员会的职责，如何界定省级局（公司）与地市级公司的领导权限，如何将“双重领导”与“垂直管理”有机结合，分清管理责任，如何掌握好“统分结合”过程中“统”与“分”的尺度，合理配置审计资源，如何建立科学的考核评价体系，提高审计质量，如何解决直属企业派驻机构与人员关系等等，都需要进一步思考和探索。

二、内部审计工作范围需向价值增值领域转变

山东烟草的审计工作范围不仅仅涉及传统的财务收支审计，经济责任审计，并扩展到工程项目审计、经济合同审计、专项经费审计等领域。山东烟草内部审计职能已经不在局限于传统的事后评价，而已经向事前、事中的监督和服务职能转变。例如，各业务部门在物资采购以前，会主动与内部审计商议，就采购项目的有关问题，听取内审部门的意见，规避采购风险，内部审计为企业服务的意识不断增强。总体看来，烟草内审部门要提高在公司中的地位，必须要重视内部审计的目标，即实现为组织价值增值服务。而要实现这种增值服务，山东烟草内审的工作范围仍需要进一步扩展，即通过参与内部控制、风险管理和企业文化整合。

早在2006年，国务院国资委就出台《中央企业全面风险管理指引》，经过几年来的推进，我国银行、电信、电力等国有大中型企业全面推动风险管理审计。2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制配套指引》，该配套指引连同此前的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成，并要求2012年起上市公司及注册会计师事务所出据内部控制审计报告。这些企业在实施内部控制审计、风险管理审计起了积极的推动作用，为烟草开展审计工作起了较好的示范作用。

现代内部审计在内部控制和风险防范作用中日益重要，山东烟草内审部门的价值增值职能实现必须与“风险”结合，在充分利用审计资源的条件下，从以前事后的监督和评价职能转向事前积极的及时提出合理化建议来提高企业的经济运行质量；从传统的查错防弊转向效益审计为企业改善经营管理出谋划策；坚持审计的“关口前移”，把事后审计和事前、事中审计结合起来，将“风险管理”理念贯穿于企业经营管理的全过程，消除内部审计死角，努力提高内部审计成果的利用率。

三、内部审计工作流程需要优化