影视产业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇影视产业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 影视产业；盈利模式；问题；创新策略

中图分类号 F275.5

文献标识码 A

文章编号 1007-7316-（2014）06-0041-1

1中国影视产业的主要盈利模式

1.1 票房盈利模式

在当代商业环境中，票房俨然成为衡量一部影片是否成功的关键因素。票房盈利模式是电影产品银幕价值层面的主要实现方式。虽然我们倡导电影的多元化经营，强调后影视产品开发的重要性，但是长期以来票房收入仍然是我国电影产业的主要投资收益模式。

1.2广告盈利模式

影视企业为了有效的规避或者分散风险，不约而同的将目光投向广告增益这一商业化行为。广告盈利模式的实质就是利用电影、电视的影响力行为，将其视作一种传媒平台，将电影、电视的影响力提前出售给广告商，从而获取投资收益。

2影视产业传统盈利模式的问题

2.1盈利结构单一

在我国，就目前的盈利模式来看，虽然呈现出票房、广告、后影视产品开发的多元化经营格局，但从实际绩效来看，仍然存在着过度依赖某一种盈利方式特别是本土票房的现象，相关的海外贸易拓展、信息服务等衍生产品开发和盈利能力严重不足，大电影产业链的概念尚未形成，电影作为一种核心创意产业，其突出的产业联动效应和辐射效应还没有发挥出来，跨业经营能力差，价值链运作概念和实践严重不足，直接导致我国影视产业盈利模式单一，缺乏可持续性的后果。

2.2产业要素不健全

理想状态下，大电影产业价值链是围绕电影、电视创意元素的研发和制作、发行等环节的价值联动，包含一些列不同环节的价值要素和主体。各价值要素之间往往通过一定的产权联结关系，促进产业内部的结构调整以实现资源优化配置，从而发挥跨媒体、跨行业、跨地域经营的整体优势，提高整个产业的运营效率，达到最理想的影视产业各价值创造环节的价值链接。而目前我国的主要影视集团其产业内部各业务单元如影视剧的制作、发行、宣传营销等虽然形成了各自的价值链，处于不同价值创造环节的各要素内部也形成了相对成熟的企业价值链，但是从产业价值链的角度来看，他们并不是以不同的价值创造为基础紧密联系在一起的一个有机整体，无论是产业内部各业务单元还是同一价值创造环节的不同企业之间更多的是一种各自为营、各自为政的独立经营状态，彼此之间缺乏有效的沟通和融合。

2.3创新能力不足

我国影视产业盈利模式总体创新能力不足，在新媒体领域方面的的作为严重不足，这在很大程度上是由于经营管理人才的缺乏造成的。如果说影片创意元素的研发是整个影视产业价值链的战略和高端环节，那么人才则是战略中的战略，关键中的关键。随着中国影视产业政策和传媒政策的逐步放开，电影、电视作为媒介载体的政治宣传性与其本身的制作、发行、放映等经营性业务逐渐剥离开来，这就导致了以往传统的电影、电视人才不能满足现代影视产业市场化发展的强烈要求，在一定程度上成为制约我国影视产业在现代市场经济环境中实现跨越式发展和超常规发展的重要瓶颈。就目前我国电影产业化发展的趋势而言，最缺乏的是有实力的制片人，这就是我们所说的既精通电影、电视等文化娱乐行业特点，又具备相当的经营管理经验如企业管理、市场营销、财务管理等的复合型高素质经营管理人才。

3中国影视产业盈利模式创新策略

3.1 调整盈利结构，关注后影视产品开发

一般而言，美国电影总收入只有 20%是票房收入，其余 80%是影片后产品营销。但在我国，情况则与此相反，影视产业的整理盈利结构仍然过多的依赖于影片票房、电视广告。虽然越来越多的人们已然认识到了后影视产品开发对于健全电影产业价值链，调整影视产业的盈利结构，提高中国电影产业链的整体运营能力和国际竞争力具有非常重要的作用，但就目前而言，票房和广告作为影视产业最基本也最重要的盈利方式并没有改变，后影视产品开发依然是我国电影产业链的薄弱环节。因此，应该注重调整盈利结构，关注后影视产品开发，如付费点播、有线电视网络、网络点播、音像制品和电影音乐、服装、游戏、主题公园、旅游等一些列衍生产品的开发。

3.2健全盈利要素，加强内容产业整合

本文所指的内容产业不同于一般意义上我们认为的电影、电视的内容制作产业，而是指包括由电影、电视节目内容提供商、频道供应商、信息服务商、集成运营商、传输运营机构、网络运营商、数字电视设备提供商、衍生产品开发商和具体用户所组成的整体系统，因而，基于内容产业的整合主要包括电影、电视内容产品和电影、电视内容产品的生产运作机制两个方面。然而，数字技术所导致的媒体环境变化和媒介融合使得影片的盈利要素和商业价值成为贯穿其整个创意研发、制作发行和播放上映和衍生产品开发的全部过程，不同价值创造环节盈利要素的层层累积迫切需要影视内容产品生产机制需要根据不同的产品的特点和要求使其与产业内其他组织或要素建立一种新型的战略竞合关系，从而实现产业内的资源优化与升级，促进各要素之间的协同关联，从而形成一种更广泛意义上的影视内容生产运作机制，通过机动灵活的方式实现优势互补和资源整合，追求整体价值的最大化，促进影视产业整体盈利能力的提高。

3.3延伸价值链条，推进市场化运作

随着数字技术和网络技术的快速发展，媒介融合已经成为广播电视业未来发展的不可逆转的主流趋势。受到消费需求、数字技术和产业力量的驱动，电影与电视这两大传统媒体的主要力量，将逐步打破之前严格的产业自律精神，真正跨界融合的时代正在到来。由此，我国电影产业的概念也将远远超出影院电影的范畴而具有更多的市场化和社会化含义，以往单一的影片发行渠道越来越不能满足产业自身发展的要求和观众日益丰富的电影消费需求。在这些因素的综合作用下，延伸价值链条，推进市场化运作，成为当下我国影视产业创新盈利模式、深化产业运作的必然选择。

参考文献：

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所谓商业地产，是指在开发商业性建筑项目的过程中，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和运营管理等按一定的次序作为一个整体流程来运作的房地产开发与经营业务，它包括商场（购物中心等）、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的商业物业的开发与经营。

2007年1～2月份商业营业用房投资比上年同期增长12.7%，增幅比同期房地产及办公楼投资分别低11.6和6.8个百分点；2007年第一季度，商业营业用房投资虽有所反弹，即比上年同期增长17.7%，但增幅不仅比同期房地产投资低9.2个百分点，而且比同期办公楼及其他非住宅投资分别低5.3和2.3个百分点。2007年1～4月份与全国房地产开发投资略有反弹的情况不同，商业营业用房投资584.2亿元，比上年同期增长15.3%，增幅与上年全年基本持平，比2007年第一季度回落2.4个百分点，比2007年1～4月份全国房地产、办公楼和其他非住宅投资分别低12.1、23.0和11.7个百分点；在房地产开发投资中的比重为11.1%，比上年同期和2007年第一季度分别低1.2和0.2个百分点。

随着以美式摩尔为代表的大型综合购物中心落户北京、深圳等大中城市，中国零售业全面对外开放，几乎所有的大中城市都已经或计划建设大型的购物中心，这就为商业地产商的发展留下了巨大市场发展空间。商业地产作为一种不同于传统的商铺租赁形式、以全面融合地产业与商业为特色的地产形式，正悄然成为房地产市场的新宠儿。中国商业地产将掀起新一轮的投资热潮，商铺地产、购物中心地产、酒店地产、写字楼、工业地产都将成为未来商业地产投资的亮点。

二、商业地产项目的特点

商业地产项目主要有以下特点：对资金的需求较大、受政策的影响大、协调利益的难度大、合理规划的难度高。

1、对资金的需求较大。地产项目的投资大、占地广、建设和投资回收期长，商业地产开发投资要求巨大的资金投入。商业地产项目需要一次投资建成才能形成商业氛围，因而所有的前期投入都来自开发商的积累。据有关专家估计，按北京商场目前的装饰水平，每平方米建筑费用加上装修费用大约为2万元，5万平方米的大型商业地产项目就得近10个亿，一年仅利息就要5，000多万元，加上水、电、空调、电梯等一系列费用，其运作成本之高可想而知。而在出租过程中，为了吸引主力店加盟，发展商不得不采取前几年租期内低租金，甚至部分免租金的形式，这必然又减少了前期回报。因此，商业地产对开发商的资本实力、市场融资能力和抗风险能力有着很高的要求。

2、受政策的影响大。对于商业地产项目投资，政策层面的巨大影响不容忽视，这些政策主要包括房地产开发政策、金融信贷政策、销售管理政策、工程建设政策等。首先，商业地产项目开发报建要经多个政府部门审批。除了国土、规划、园林、消防、人防、市政等部门外，规划方案还必须向市商委报审，设计必须符合城市商业网点的整体布局才可能获得通过。有的城市由于商业设施较多，对开发大卖场和百货店甚至要召开市民听证会，如大连。其次，银行对商业地产购买的抵押贷款条件与住宅有区别，商业房地产贷款至多六成10年，而住宅贷款可以达到八成30年。

再者，商业项目的层数少，根据销售政策规定，一般要到物业结构封顶后才能预售，而高层、小高层住宅只要投资达到1/3、已经确定竣工日期就可以进行预售，因此商业地产开发要求发展商具有很强的资金实力。此外，商业项目对政府区域规划比住宅更敏感，城市功能布局的调整对商业项目的收益将产生革命性的影响。商业地产与城市发展互相促进、互为制约。

3、利益协调的难度大。商业地产的目标市场面临两级客户，一是销售阶段的投资经营者；二是物业经营阶段的最终消费者。在进行商业地产策划时，不仅要考虑各投资经营者的需求特性，更要考虑最终消费者的消费行为和心理特征。如此，在商业地产的开发中，开发商、投资者、经营者、物业管理者就形成一个环状结构，其多方利益是密切相关的。开发商只有从为商业经营服务角度出发，兼顾自身开发利益的同时，考虑整个环路的其他利益者，才能维持整个环路的发展。

4、合理规划的难度高。一方面商业项目面对客户需求个性化特点更加鲜明，各种业态对商铺的要求不具有替代性。如果针对特定目标客户规划设计的商业项目招商不成功，项目在短时间内将很难找到合适的客户，从而给项目销售招商带来严重的后果。最关键的是，由于其规划难度大，因此需要多个专业顾问中介机构、各方面专业人员的协调配合，才能提高项目开发的成功率。这也对商业地产项目资源整合的程度提出了更高的要求。

三、商业地产的主要盈利模式

盈利模式的多样性同样也是商业地产项目的显著特点。商业地产的盈利模式不同于住宅，住宅是一次性获利，而商业地产是靠物业增值来获得长线投资回报和长期现金流。因此，商业地产盈利模式的确定，对项目的成败至关重要。纵观我国目前商业地产的运营盈利模式，可归纳为以下几种：

1、整体出售。通过店面或店铺分割的方式，将商业地产出售给各个小业主。这种方式可以使开发商尽快收回投资，减少商业风险，但不利于商业地产项目的持续经营，且小业主面临较大风险。

2、整体出租。开发商将商业地产全部出租给商业经营者，获取租金收益。这种方式回报周期长，风险大，但可以获得物业增值和持续现金流，同时还可以以此获得抵押贷款。

3、部分出售，主力出租。根据项目具体情况，部分出租，部分销售。项目较好的运作模式是将部分房地产出租给著名零售商，以此带来人气，提升整个商业地产的价值；同时高价出售待售物业，以获得最大经营收益。

4、整体持有。开发商自己经营商业物业。这种模式的前提是开发商自身拥有商业的专业经营管理人员和队伍，是开发商实现多种经营的途径。实践中，由于该模式容易使开发商自己误入竞争激烈的零售业陷阱中，承担商业经营风险；同时，容易出现商业经营人力资源和品牌资源的缺乏，导致房地产专业指挥零售专业的情况，外行领导内行；此外，还会加大开发商的资金压力。所以，这种模式在一般情况下不主张实施。

5、混合运作。大量商业地产的出现，使零售服务企业选址机会增大、商业物业招商难度增大。开发商可以通过与零售商合作，共同经营商业地产。具体方式有：（1）保底+营业额提成模式。开发商提供商业物业，零售商负责其余部分投资，并负责经营管理，开发商得到保底金额和一定比例的营业额提成。一般情况下，超市类商品的提成比例为1.5～2%；百货类商品的提成比例为3.5～5%。双方约定的保底利润一般低于该项目正常出租时的租金。（2）参股经营模式。开发商为了吸引国内外知名的主力店而出资参股，该主力店设在其商业地产的分店，开发商参股比例一般不超过20%。分店每年按双方约定向开发商支付租金，同时向零售服务商交纳品牌使用费和人员输出管理费，约为1.0～2%营业额。该模式优点是容易吸引知名商家，产生其他正效应，可带租约销售整体物业；缺点是参股资金分红受分店经营状况限制，并因此承担经营风险。

6、产权式商铺。产权式店铺，指开发商将商业地产分割成小商铺出售给小业主。具体操作中可以采用：（1）售后产权人自营。这种方式不利于物业的持续经营。（2）先分散售出产权，再集中招商。这种方式管理困难。（3）先集中招商，再出售产权。这种方式既有利于开发商获得物业最大增值，又有利于商业物业持续经营。（4）采取售后包租。由开发商聘请专业经营者经营商业物业，并承诺一定的收益回报给小业主。这种方式实施过程中往往由于商业经营失败或开发商失信等各种原因，而使小业主难以获得承诺的回报。（5）以租代售。承租人租赁物业一定年期后获得物业产权。当前，有些开发商对农贸市场经营采取现代超市加商铺地产的模式，其实质是对农贸市场的产权式商铺运作与超市零售商的合作组合。根据分析商业地产投资的特点可以看出，商业地产投资的风险是相当大的。因此，在分析评价商业项目投资方案时，也要把风险控制考虑在内。

四、选择商业地产盈利模式需要解决的问题

一是讲求聚合效应和互补效应。把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化。许多烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商对项目的市场研究不够，市场定位不准。

二是对高成本的有效控制。城市中心寸土寸金，地价昂贵，拆迁补偿费、安置费巨大，开发成本非常高。城市中心商业地产一般都是高层，建设周期少则一二年，多则三五年，开发风险相当大。建设周期失控，会给资金供应、市场营销等带来困难。要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法驾驭的。

三是要有跨行业整合的能力。商业地产不同于单纯的住宅地产，具有跨行业的特点；不仅要为投资者定位，还要为经营者定位，甚至要为管理者定位。如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱，甚至会把老本都赔了。

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关键词：国有房企，商业地产，盈利模式

中图分类号：C35文献标识码： A

1引言

当住宅市场在房地产政策的不断打压下，商业地产作为城市和居民的生活配套工程，越来越被各大房地产企业所重视。就连一向对商业地产多有回避的万科，也表示会像重视住宅一样重视商业开发。其实商业地产得以迅速发展，一方面是由于居民的消费结构在发生质的变化，另一方面很大程度上是由政府推动造成的，这点从土地的招拍挂市场就能看出端倪，现如今几乎每个地块的出让条件里都规划了一定体量的商业配套，开发企业的拿地能力与商业地产开发能力紧密联系在了一起。

2国有房企的优劣势分析

2.1国有房地产企业的开发优势

拥有优良的资质和信誉，各方合作单位均喜欢找国有背景的企业进行合作，就拿建筑单位来说，它们甚至可以先行垫资也要和国有房企合作，因为国有房企为了维护自己的社会形象和承担一定的社会责任，特别是努力杜绝社会性的恶劣影响，坚决不会拖欠施工单位的佣金。资金充裕有保障，如果是上市的国有房企，股值稳定，现金流有保证，银行信用等级高，贷款获批较民营房企更为容易，银行贷款利率也更低，大大降低了融资成本，在资金运作方面占据了很大的优势。甚至连国外投资机构都比较看好国有房企，特别是首次进入中国发展的外企，注重的是资金的安全性，而国有房企的企业“稳定、安全“的发展理念正符合双方的诉求。

与地方政府能够更好建立紧密的关系，往往国有房地产企业在土地市场上的踊跃，其背后是地方政府的推动。更有甚者还能得到政府发放的巨额“财政红包”，在众多获得地方政府补贴的国有企业中，华侨城2013年获得的政府补助金额最高，达3.66亿元。据媒体报道，国有房企获取政府补助的形式多样，除了常规的地价偿还、税收返还外，还有其他方式，如帮助提高就业率、支持绿色生态、绿色建设等名目。

2.2国有房地产企业的开发劣势

决策流程复杂，时间长。虽然自改革开放以来，国有企业业已实现政企分开，但与民营房地产企业相比，国有房企在市场化、发展机制方面仍出现了明显地滞后。例如某国有房企，原本一个非常平常的决策，需要分公司按照内部流程上报总部，相关的业务部门进行审批，然后再由分管领导进行批示，最后才能送达公司总经理，如果事情更为紧要的，还需要召开总经理办公会审议，甚至是董事会，中间的过程还包括各种部门研讨会和专家评审会。和民营企业的“一人说了算”不同，国有房企更注重的是风险控制、流程严格化，所以通常一个问题得到解决平均需要用时一个月。企业间的合作或兼并等工作就更为麻烦，因为涉及到国有资产等敏感问题，还需要国资委审批通过才可以操作，例如某国有房企和某民营企业商讨赴港上市，从方案立项到审批，过程中花费了近一年的时间，方案最终也没有得到落地，最后该民营企业实在是等不及国有房企的审批速度，自己在香港“借壳上市”。而国有房企也并没有对方案持否定态度，只是因为方案的实施牵涉到商业物业资产的剥离、规避国有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切实可行的办法，该事件就能看出民营企业“扁平化”管理的优势。

和决策程序同样有问题的是国有房企的用人机制和考核激励机制。国有房企仍带有浓重地“铁饭碗”色彩，企业员工存在着“少做少错，不做不错”的无为之道，导致公司结构越来越臃肿，但是工作效率却越来越低，长期以来干部能上不能下，职工能进不能出。在薪酬分配方面也存在平均主义，公平原则失效等现象。例如某国有房企，新成立了商业地产部门，部门人员过多，商业地产方面的专业技术人员却没有几个，商业地产业务开展起来困难重重，也试着对外招聘，却由于固化的工资体系和用人机制，无法和其它房企相竞争，最后只能寄希望于公司内部培养。

3现有的商业地产盈利模式

按照国际惯例，商业地产的盈利模式大致可分为发展物业模式、投资物业模式和混合模式。发展物业模式又称持有物业，是指商业地产企业持有开发物业，进行整体经营，获取租金收入和增值收益。投资物业模式是指商业地产企业将项目建成出售，取得销售利润。投资物业+发展物业混合模式是指商业地产企业持有物业与投资物业并举，一方面开发出售高回报、高价值的商业项目，获得盈利率高增长，另一方面持有稀缺的商业物业，产生持续收入，提升净资产价值。

从开发周期、资产周转率、业绩可控性、投资回报率等指标来对比分析三种盈利模式，得到结论如下表所示，“投资开发模式”的平均开发周期最短，资产周转率最高，短期投资回报率最高，运营成本最低；“持有发展模式”的运营成本最高，平均开发周期最长，长期投资回报率最高；“投资开发+持有发展模式”的大部分指标都处于中位，但收益来源最多，业绩可控性最强。

三种盈利模式各种指标对比分析

考察指标 三种盈利模式

投资开发模式 持有发展模式 投资开发+持有发展

平均开发周期 最短 最长 中位

资产周转率 最高 最低 中位

业绩可控性 最低 中位 最高

投资回报率 （短期） 最高 最低 中位

投资回报率（长期） 最低 最高 中位

收益来源种类 最少 中位 最多

运营成本 最低 最高 中位

经营能力依赖度 最低 最高 中位

资料来源：东海证券研究所

4国有房地产开发企业的商业地产盈利模式建议

与成熟的商业地产开发公司不同的是，国有房地产开发企业更偏偏重于“以住宅为主，商业为辅”的发展模式，“快进快出，现金为王”的战略思想。国有房企既然没有办法避开商业地产的开发，不如主动迎头而上，在塑造和提升企业核心竞争力的过程中，结合自身的企业实力，扬长避短，确定合理的目标，制定行之有效的措施。在初期，国有房企通过对可售物业的销售实现阶段性利润及现金流入，并对持有型物业的开发经营进行初步探索。在中期，可通过对销售物业的销售回款、开发贷款和经营性物业抵押贷款力争实现项目的现金流基本平衡，以形成项目的滚动开发和商业地产的良性循环。在后期，通过境外上市或其它房地产金融工具拓展融资渠道，扩大资金规模和开发规模，最终实现销售和持有型物业并举的经营机制。

4.1追求现金流的同时，逐步增加持有商业物业

虽然业界一直强调商业地产应该持有经营，以长期的租金收益为主要利润，但现实情况是国有房地产企业的领导关注的是资产的保值和增值，追求的是合理利润和企业的稳定成长，上市公司还要实现股东利益最大化，还有任职期间的个人职务前途。特别是在住宅市场起伏波动的当下，不关注现金流的房地产企业是相当危险的。所以要用务实的眼光来看待商业地产，结合企业和市场情况，对商业项目进行整合分类，梳理分析出占用资源情况，货值及释放情况，明确不同项目的商业销售和持有比例。对商业各产品类型进行深入研究，搞清哪部分是实现现金流的，哪部分是实现物业增值的。对于临街商铺来说，全部销售比较容易实现，可是对于一个综合体项目来说，全部销售或者全部持有对于国有房企来说都是不可取的，第一，全部销售很难实现，即便实现了，后期也会引来麻烦不断，因为全部销售的物业后期经营将得不到保障，容易导致社会发生，直接影响开发企业的品牌形象。第二，全部自持只是个理想状态，对开发企业的资金要求太高，投入太大，回收周期过长，即便是像万达集团这样的商业地产龙头企业，在发展的初期也是将产权商铺全部进行销售，在保证了现金流之后逐步将产权商铺的经营权回收。根据现有的成功案例，建议国有房企可从被动持有开始，逐步增加商业物业的持有量，寻求城市综合体开发机会，逐步加大商业地产的投资力度，完善整个商业地产运营管理体系建设。在开发运营的过程中积累商业地产经验，并为将来的跨区域复制、跨产业经营打下坚实基础。

4.2整合多元产品线，挖掘细分市场

随着商业地产市场需求的日益细分，领先企业更加注重打造不同定位的产品线，推出特色鲜明的项目品牌，并通过品牌复制战略，快速实现跨区域拓展，占据主流商业地产市场。目前大多数企业基本围绕城市商业、区域商业、邻里商业三个层级划分产品系列，诸如华润置地的“万象城”、“五彩城”、“欢乐颂”系列产品。在商业地产快速发展的背景下，拥有系统化、专业化的产品线，更能精准锁定不同层次的目标群体，并通过规模效应获得更大收益。

4.3创新经营、拓宽融资渠道

随着万科、金地、招商、中粮相继在香港购买上市公司，相比于目前国内严厉的调控环境，内地房地产企业更倾向于在港上市。国有房企如能实现在港上市，将实现规模化发展：满足国有房企的业务发展需要，提升房企在行业的影响力，增加品牌附加值，拓宽融资渠道。财务上由减值计提转变为增值溢价，实现国际化管理，适应可持续发展要求。

5结论

国有房地产开发企业在加快城市建设步伐、改善居民居住环境方面起着重要的推动作用，但在商业地产开发板块却属于落后者。本文是基于对国有房地产企业和民营房地产企业的体制对比，结合商业地产开发的特点，探讨国有房企在开发商业地产物业时，应摒弃住宅开发的套路，谨慎看待商业地产开发，商业地产开发不是朝夕就能完成和快速周转的。只有降低预期和利润指标，全面平衡项目的资金成本，在务实的指导思想下，给予一定的耐心和信念，找准商业项目的定位。

参考文献：

1.大连万达商业地产股份有限公司.商业地产投资建设.清华大学出版社，2013

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摘要 随着房地产开发企业的迅速增加，开发规模急剧扩大，房地产开发的卖方市场已经消失，取而代之的是竞争日益加剧且逐渐规范的买方市场。面对新的市场变化，房地产开发商开始探寻适合逐渐的有效投资运作模式，以提高自己的综合竞争力。

关键词 房地产行业 盈利模式 转型

一、房地产行业中的盈利模式定义

对于房地产业，一个完整的行业链条包括土地、融资、施工、销售和物业管理五个环节，因而其盈利模式表现为，企业通过对房地产行业价值链的分析，选择自身在价值链上的定位，从而确定本企业主要的利润来源，以及在此基础上进行具体业务安排以实现盈利的方式。

二、中国房地产企业的盈利模式现状

国内房地产业起步之时，由于没有现成的经验可以借鉴，很自然将目光投向了与内地一衣带水的香港。开始是深圳学香港，后来是沿海学深圳、内地学沿海，香港模式遂在全国推广开来。应该说香港模式在促进国内房地产市场的繁荣、快速拉动区域经济增长等方面起到了不可否认的作用。但是，随着国内房地产市场的飞速发展，这种模式逐渐暴露出诸多问题和矛盾：

1.行业内投机炒作现象严重，缺乏多赢共赢的生态链式的循环开发模式。

2.融资过重依赖银行资金，伴随投机牟利冲动和地价不断上涨，资金链供应紧张，当前盈利模式的脆弱性和不可持续性逐渐凸显。

3.房地产开发占比偏大，中介和流通服务比重偏小，粗放式经营不利于行业健康发展。

三、国际典型的房地产盈利模式分析和借鉴

（一）房地产行业盈利模式从宏观角度的比较与借鉴

全球房地产行业的盈利模式可分为四种，美国模式、资源短缺型模式、政府介入模式和非市场化运作模式。

1.美国模式。主要指地产开发的所有环节都由不同的专业公司完成的细化分工模式。在美国模式中，融资方式除银行提供贷款外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具的综合运用，由此美国民众也可以通过不同方式参与房地产的投资。由于全民参与化解了资金高度集中带来的危险，也容易抵御由经济周期带来的风险。

2.资源短缺型模式。典型代表就是“香港模式”。

3.政府介入模式。指政府以市场化手段入市，使资本供给带有非市场化的特色，金融产业链被打破，不起主导作用，同时流通链也受到干预和约束，整个产业链的两头被政府力量所左右。典型代表是日本和新加坡房地产业，这一模式要求政府拥有雄厚的财力和调节力。

4.非市场化运作模式。主要在欧洲发达的高福利国家实行，推行全民住房福利化，如德国和英国。

通过研究全球房地产业的四种模式，可以判断，中国房地产业既不会走英国、德国模式，也没有日本和新加坡政府那样的财力和调节实力；同时，我国总体上资源并不短缺，虽然在一些特大城市的局部地区表现有一定程度的资源紧张，但随着城市化的推进以及汽车时代的到来，人们生活居住方式将发生改变，商业地产的发展空间将非常巨大。因此，考察中国房地产盈利模式的走向，总体来看更可能往美国模式靠拢，即金融主导推动，流通主导拉动。

（二）房地产行业盈利模式从微观角度的比较与借鉴

从价值链角度，房地产企业典型的盈利模式可以分为土地开发盈利模式、房产开发模式、增值服务模式、资产运营模式和房地产投资盈利模式四种。在公司层面上，盈利模式主要有两种安排：单一公司模式和多公司模式。

四、中国房地产企业盈利模式转型的必要性

住房是每个人生活的必需品，是关系到国计民生的大事，由此决定了房地产行业中的过度炒作或过度风险都必然招致对房地产市场的严格管控。因为这个问题不仅关系国家经济安全，而且会影响到社会稳定。一个房地产企业如果不能预见性地理解到这一层次，就不是一个有前景的企业，因为不理解到这个层次，就不会制定正确的战略去配合社会和政府的需求，从而必然遭到调控打压，影响企业的长久稳定发展。

五、中国房地产企业盈利模式的转型方向

企业在面对宏观形势的变化时，需要找准自己的定位，从中国国情出发，找准自己盈利点，才能处于不败之地。我们不难发现一些对于企业来说，在未来所应抓住的关键盈利点。

首先是从企业的单一结构，即多面手，转向专业化的多元结构。即各个房地产针对各个价值链进行专业化的定位。以后的趋势是，房地产商从融资到开发，再到销售等进行全面的管理的难度越来越大，而是需要一种分工协作。

其次是改变过去粗犷的开发模式，不再仅仅从房地产商的角度或者肤浅的分析消费者因素而进行项目的开发，而是要着眼于精细化。另外一方面，也需要不断针对宏观形势的变化，调整自身的产品结构。通过不断的精细化，有效地满足客户的需求，才能建立起企业的品牌，培养出忠实的客户，才能够在顺应城市化的进程中，分得自己的一杯羹，也只有这样，才能继续保持企业利润的持续增长。

参考文献：

[1]林晓艳.基于生产特征的房地产企业核心竞争力培育模型研究.建筑经济.2008（9）.

[2]张杰.房地产企业扩张战略研究.重庆大学.2005.3.26.

[3]薛英，王春峰.国际市场房地产融资方式创新与我国公开市场融资.现代财经.2005（2）：25.

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1盈利模式是在实践中总结和完善的。盈利模式简单地说，就是企业或者经济组织赚钱的渠道，是企业或者经济组织在市场竞争中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构和业务结构。商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境等商务内容及时空结构：业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部所从事的科研、采购、生产、储运、营销等业务内容和时空结构。业务结构反映的是企业资源的配置情况，体现的是企业资源配置的效益；商务结构反映的是企业资源整合的对象和目的，体现的是企业资源配置的效率。只要是从事经济活动的企业或者经济组织，都具有自己的商务结构和业务结构，但并不是所有企业都能盈利，因而并不是所有的企业都具有盈利模式。

盈利模式从其形成角度看．分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种。前者是企业在经营过程中自发形成的．企业对如何盈利、未来能否盈利缺乏清醒的认识．企业虽然盈利，但盈利模式不明确。后者是企业在经营实践过程中，通过对盈利渠道进行设计、调整和总结形成的盈利模式。此种盈利模式清晰，针对性、适应性、灵活性强．是企业持续稳健发展的基础。在企业创建初期，企业的盈利模式大都是自发的或者是不够清晰的，但随着企业的发展壮大，在经受了市场竞争的洗礼之后，通过对经营实践的总结和完善，企业的盈利模式会逐步清晰，形成自觉的盈利模式。市场竞争的加剧和市场环境的变化，企业的商务结构会随之调整，企业的盈利模式也会做出相应调整。因此，企业的盈利模式也是动态的、变化的。加强对企业盈利模式的总结和研究，是企业适应市场变化。增强生存能力的重要措施。

2．清晰的盈利模式是建设文化园区的内在要求。文化创意产业在我国起步、发展不过十来年。文化园区作为文化创意产业发展的重要载体和依托，是伴随着文化创意产业的发展而兴起的，是当前我国文化创意产业发展的主要方式。文化园区为文化创意产业发展提供平台、管理支持和网络资源。我国文化园区大体分为四类，即政府主导型、艺术家主导型、资源主导型和企业主导型。这四种类型按投资主体分，实际上就是两类，一类是国有资本投资兴建，另一类就是民营资本投资兴建。无论何种资本投入，必然要有投资收益。我国文化园区还处在起步阶段，尽管文化创意产业发展迅猛，但文化园区的经营状况并不理想，90％的园区还处于负债经营状态，投入与产出比例失衡。文化园区的发展与文化创意产业的发展严重脱节，园区发展大大滞后于文化创意产业的发展，这一对矛盾必须在发展中尽快解决。

文化园区的经营好坏．直接影响到园区的生存与发展。文化园区与文化创意产业的发展相互依存，相互影响。文化园区盈利能力强，园区的载体功能和平台作用就能充分发挥．就能有力促进文化创意企业的发展：反之，文化园区经营不善，后续建设投入跟不上，势必影响文化创意企业的发展。十七届六中全会精神，政府投资将来主要是文化公共服务平台和文化基础设施的建设。可见，文化园区的建设将来主要靠社会资本的投入。而社会资本的投入，如果没能产生预期的收益，社会资本必然会转向。因此。提高文化园区的盈利能力，是文化创意产业大发展大繁荣的需要．也是投资主体的现实要求。总结文化园区的盈利模式，使之清晰明确。有利于文化园区有针对性地开展经营活动，提高自身的生存发展能力。

二、文化园区的营收渠道分析

有营业收入来源，并不代表能盈利，但收入来源渠道。是研究总结企业盈利模式的着力点和突破口．是企业形成盈利模式的根本和基础。文化园区作为文化创意产业发展的载体和平台，其主要收入来源如下：

1物业租赁收入。文化园区通过招商，形成文化创意企业的聚集。人驻的文化创意企业看中的是文化园区的地理位置、建筑风格、文化环境、配套设施，以及同类企业类聚形成的企业间的信息沟通便利、要素资源共享、经营成本的降低。不同类别、不同层次的文化创意企业聚类。在竞合过程中形成的有利于激发产业创新。产生资源“溢出”效应和产生“内力驱动”。这些，构成文化园区提供的软件资源。文化园区是文化创意企业在地理空间上的集中而形成的。文化园区为创意企业提供房屋、配套设施等硬件资源。文化创意企业通过对资源的使用支付租赁费用。租赁收入构成文化园区最基本的收入来源。租赁收入的高低取决于当地经济发展水平、文化园区所处的地理位置，以及文化园区的软硬件档次。文化园区的投资规模与租赁收入的比例，即固定资产投资收益率，是衡量文化园区盈利能力的重要指标。

2．活动策划收入。文化园区作为文化创意产业发展的平台，可以通过组织、策划相关的文化活动获得收入。一是为人驻的文化创意企业举办创意产品的展览、、拍卖、交易等；二是外部文化产品针对文化创意企业群体进行定向推销，主办专门的、展示和拍卖活动：三是利用文化园区的品牌影响力，承办国际国内创意产品在本地区的推广和活动。随着经济的发展和社会保障体系的逐步完善，居民文化娱乐类消费能力会逐步提高．文化创意企业对文化产品的推广力度会大幅加强，文化活动的策划市场空间大，文化同区应抓住机遇，拓展活动策划市场，加大活动创收工作力度。

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【关键词】新能源；光伏产业；供应链管理；管理模式

随着国家对新能源光伏产业的大力支持与扶助，我国的新能源光伏产业供应链管理逐渐完善，但是就目前发展来看，尚处于初级阶段，产业链中的各个环节存在一定程度上的割裂，产业链内部的消费者、中介组织者及上中游企业彼此之间的协同性较差，上下游之间缺乏一定的延伸性与弹性，我国积极加大帮扶力度，力求实现我国新能源光伏产业链供应管理模式的创新与发展，实现我国新能源光伏产业的优化与创新。

1 新能源光伏产业供应链管理

1.1 新能源光伏产业供应链管理内容

由电池供应商与组建供应商提供设备与材料借助物流传输给光伏系统集成商，光伏系统集成商在获取材料及设备后转化给业主，而同步开展的是电池供应商借助信息流将信息提供给信息中心，信息中心对信息进行整合后反馈给业主。组件供应商借助服务流将最新动态发给监控中心，监控中心在完成动态分析后将其传递给业主。在该模型中始终贯穿着资金的流动，形成完整的供应链条。

1.2 新能源光伏产业供应链管理结构

我国供应链的结构一般呈现出网状结构与线性结构两种类型，其中针对光伏产业的供应链结构模式一般以光伏系统集成为核心。对于光伏产业供应链来说。产品的最初来源一般是自然界中的硅，其最终的去向是我国的电力产业。产品基于一定的生产需求而生产，最终满足消费者的消费需求。对于光伏产品来说，从原材料到产品其经历了光伏材料供应商及光伏成品制造商、光伏产品应用承包商三大主体，在进行主体传递的过程中实现了光伏产品的加工、产品的装配及转换等。在各个节点之间就需要借助需求与供应关系形成光伏产业的供应链。

对于我国的光伏产业来说，其供应链管理从硅胶原料的获取到电池的生产及集成系统的开发应用，本身是一种过程导向的管理，从宏观上说起要求同一条供应链条上的多种生产要素相互调和，增强供应链条的灵活性。借助供应链条，相关企业增强彼此合作，从而提升光伏产业整体供应能力与实力。光伏产业供应链的最终管理目的是借助节点之间的密切合作关系实现最小的成本支出最大的经济利益获取。

2 光伏产业供应链管理模型解读

在光伏产业供应链中包含所有光伏产业基本要素，最初的硅原料供给、组合及信息的传递，到光伏系统的建构与集成，再到业务的验收，具有完整性与整体连贯性。模式下的光伏系统成为主导，以获取最大利益为优化目标，借助自身在光伏产业中的纽带作用，采用契约形式实现光伏产业各个要素与企业的密切联系，模式下的供应链管理，健全各项管理条约、约束机制及奖励机制，并将其作为选择与衡量企业的合作标准。

在光伏产业的供应链管理模型中还包括最基础的监控中心、信息化中心等现代管理平台系统，真正实现内部数据的获取，信息资源的同步共享、资金流的有效整合、实时监控数据分析、低成本运行管理等发展要求。在该管理模式下，供给方处于相同的供应链条上，借助信息的有效传递，服务的及时监控等最终确保产品始终围绕消费者的需求进行供给，最大限度降低资源、管理与时间、成本等的浪费、光伏系统集成商是供应链管理模式的关键与核心，在光伏产业的供应链管理中起着不可或缺的作用，在供应链管理中充当领导者、协调者及监督者。

在光伏系统的集成管理中，集成商批量采购光伏电站建设的核心设备，在采购后期进行整合并发送给项目所在地。光伏系统的集成商借助与该供应链管理模式下的企业签订相应的管理合同，建立完善必要的管理模式章程与规范，将此作为衡量供应商管理标准，实现该模式下个成员企业的行为始终围绕在光伏产业的促进上，在光伏产业的供应链管理中，积极建立系统集成为核心企业供应链管理模式的关键所在，也是今后光伏产业供应链管理的必然性趋势。

3 新能源光伏产业供应链的物流、信息、资金管理分析

3.1 新能源光伏产业供应链的物流特点分析

对于光伏产业供应链的物流来说，物流量大，复杂性高，光伏产业链本身比较长，节点比较多，从硅材料到硅片，再到太阳电池片等，最后达到光伏发电系统，因此在物流管理上要求迅速及时，管理清晰到位。此外，光纤产品体积小，重量轻，但是易损坏，具有一定的时效要求，这就要求供应链上的物流能加强与之配套的物流管理，增强彼此间的协调性，从组件厂接收订单到发货，形成采购、仓储、搬运、生产等一系列环节的时效性，加快物流运作，提高企业利润。

3.2 新能源光伏产业供应链的信息流特点分析

我国的光伏产业政策依赖程度比较高，存在于各国各个地区的光伏产业政策中，对于光伏系统集成来说，信息的收集与整理十分重要。供应链成员之间彼此信任、开放并为着共同的经济利益而协同合作。因此对于光伏产业来说，其信息管理与整合要更根据市场的需求情况，查阅资料，了解存盘，掌握订单，实现信息的共享与高效整合。一般来说，信息要求合作企业之间对外公开，并彼此监督，信息的充分共享保证了光伏产业中的各成员能够以最充分的动态信息进行光伏产业高效的设计、生产、传输，最大限度满足当前光伏市场发展，也可以说，信息资源的共享与整合是光伏产业供应链管理模式实现长久稳定发展的关键要素，在光伏产业的供应链模型管理中信息的共享成为其不可或缺的管理渠道。

3.3 新能源光伏产业供应链管理中的资金流特点分析

光伏产业的供应链流动方向为从消费方向向产品供给方流动，由业主将资金交给光伏系统集成商，按照逐层递推计算，光伏系统集成商借助采购组件、相关核心设备将资金转交给企业。在新能源光伏产业供应链的管理模式下，企业成员在系统集成商的领导下，以供应链整体利益最大化为核心开展合理竞争。各成员企业获取的利益是长远有效的，具有一定的稳定性。与此同时，行业的效益越好，其更方便借助集成系统开展融资业务，在开展融资业务时要完善项目资金流收入及支出模式，借助供应链的融资筹划保证集成系统及集成业务良好的资金流模式。不同的物资种类与不同的议价能力决定供应商要采取不同的融资模式，根据光伏产业的整体发展情况与自身的集成供应能力灵活选择。

4 结束语

鉴于我国能源紧缺及光伏产业长期依赖国外市场的双重压力，我国必须加大对新能源光伏产业的扶持与发展。通过分析市场动态、获取产业信息，不断建立并完善光伏产业供应链，形成完整稳定的产业供应链条，产业供应上做好光伏产业的辅助发展，实现我国光伏产业发展新突破。当前基于这方面的研究不断深入，我国在鼓励光伏产业发展的同时也应投入资金大力支持光伏产业供应链的课题研究，理论指导实践，为我国新能源光伏产业的发展提供良好的发展环境，实现新能源光伏产业的自主发展。

参考文献：

[1]朱本厚.新能源公司光伏项目供应链管理研究[D].新疆大学，2012.

[2]王华.新疆光伏产业供应链管理模式研究[D].新疆大学，2013.

[3]杨立新，蔡萌.供应链管理模式下产业主体协同创新机制研究[J].科技进步与对策，2013（22）.

[4]张翼.社保基金投资新方向――开发新能源光伏产业模式的问题研究[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2012，10：39-41.

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瞿静在致辞中表示，2016年全国针织行业规模化生产企业5754家，使用各种纤维1500万吨，销售规模7545亿元，其中出口888亿美元。强生石墨烯复合纤维的成功研发尤其是石墨烯复合锦纶、复合涤纶两大品种已形成批量化生产，这将为针织服装、袜业等提品转型升级的新型原料，有利于我国针织产品提升国际竞争力。对接会可以更好地打通石墨烯上下游产业链，推动石墨烯行业健康发展。

沙晓林就“强生石墨烯复合纤维产品应用及合作前景”进行了介绍，他指出，今年来强生石墨烯无论在原料制备和复合纤维产业化方面都取得了突出进步，目前年产100吨单层石墨烯原料的第二期工程已在强生工厂竣工投产。由国家科技部指定的第三方科研成果权威鉴定机构中科合创于近日组织了专业评审委员会，一致认为：强生石墨烯原料制备的高单层率、低成本和绿色环保工艺，达到国际先进水平；强生石墨烯复合纤维的优越功能、产业化程度，均达到国际先进水平。目前强生石墨烯尼龙（锦纶）、涤纶长纤、短纤、复合短纤纱线已向业内60多家企业提供了样纱，并提出了共同开发应用产品、共同拓展市场销售的合作意向，已有几家纺织企业订货量超过吨级数量。强生正加快推进腈纶、氨纶、丙纶、聚酯纤维等传统纤维与石墨烯复合的研究和产业化生产，全力开发全球首款强力抗紫外纤维和面料，开发新型的导电纤维，石墨烯与蚕丝溶合的研究也已取得突破性进展。

沙晓林还表示，国内石墨烯行业炒作比较严重，强生决心以科技创新为动力，以品牌建设为导向，脚踏实地抓好产品研发和批量化生产这两个轮子，尤其是在石墨烯功能纤维方面，一定要走在世界前列，努力使强生凯瑞石墨烯品牌成为国际特种纤维的著名品牌，实现“强生石墨烯，只为绿色健康新生活”的发展理念和“让神奇的石墨烯进入寻常百姓家”的经营宗旨，为中国纺织行业创新转型做出突出贡献。

罗曼介绍，在日前举办的法兰克福国际纱线展上，强生凯瑞石墨烯纤维以其显著的抑菌、灭菌、抗螨、灭螨以及远红外升温、改善人体微循环和超强抗紫外等功能，引起许多国际著名品牌公司和大批参展者的关注，对石墨烯复合纤维的优异性能表示十分惊叹。澳洲国际羊毛局的官员及研究人员展会一结束，就立即专程赶赴强生石墨烯上海总部，讨论如何将石墨烯纤维与羊毛结合，强生石墨烯已与国际羊毛局的中国合作伙伴浙江新澳纺织股份有限公司签订合作协议，共同研发具有全新功能的石墨烯羊毛复合纤维。

罗曼还指出，一批国际知名院校、科研机构对强生石墨烯原料和秃舷宋表示了强烈的兴趣和合作意向，其中有美国康奈尔大学、波兰罗兹科技大学、土耳其伊斯坦布尔科技大学、德国纺织品研究中心、瑞士特种材料研究机构、巴西纺织技术研发中心等等。

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关键词：房地产；成功经营；管理

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：

前言：近年来，随着我国经济的迅速发展，房地产产业也异军突起，发展速度惊人，但是随着房地产企业的数量急剧增加，带来了负面的影响，也就是现在社会上存在的供大于求的现象，也催生了激烈竞争的房地产市场。随着人们的生活水平的提高，对住房提出了更高的要求，以品牌经营为核心，房地产企业如果想保持自己在市场上的竞争力，必须有成功经营模式，现在的普遍的成功经营模式是：以品牌经营为核心，以科学先进的企业内部管理和外包管理为基本素质,应具备房地产营销策划、项目管理和物业管理三大技能,谋求在建项目数量和管理能力的平衡、品牌发展和业务扩展的平衡、企业文化建设的平衡以及企业知名度和企业美誉度的平衡。怎样打造房地产企业成功经营模式呢？它现在成为房地产企业研究的热点问题之一。

1.浅析我国房地产企业管理现状

我国房地产产业发展极为迅速，而企业管理体制改革的速度跟不上，于是导致现在房地产企业管理上出现诸多问题。以前房地产市场竞争不激烈，房地产企业管理模式单一，现在房地产项目市场竞争激烈，更是凸显了房地产企业的管理问题。例如，房地产企业很少注重房地产项目管理体系的设立，企业不注重品牌意识，从事房地产项目管理的人员技术水平跟不上发展步伐，在确立房地产开发项目前未进行科学研究等。众所周知，经营管理是一个企业的主导者，它决定未来企业的发展与衰落。这些管理问题直接遏制着房地产企业的进一步发展，如何打造房地产企业的成功经营模式是现在房地产企业所关注的话题之一。

2.剖析如何打造中国房地产企业成功经营管理模式

2.1房地产企业须将品牌经营作为管理核心

随着房地产市场越来越激烈，商品住房的种类也五花八门。近年来，人们的生活水平得到了极大地提高，对住房也有自己的要求。所以这引起了很多房地产企业的关注，开始重视自己的品牌建设，主要围绕人们的大众需要进行建设，来吸引更多的客户，现在房地产企业已将品牌经营作为管理核心，打造企业品牌已经成为房地产企业的发展的一个战略决策。21世纪，一个信息时代，现在人们都注重品牌的知名度，形成了品牌效应，很多房地产企业都在开展自己的品牌经营管理活动。举一个真实的例子：资金宏厚的万科地产集团，在全国的市场进行系统地调研，经过整个经营管理团队的研究，最终以“建筑无限生活”为主题，作为自己的品牌口号，并为自己的品牌举办相关会及设计广告等，这极大地提高了万科地产的知名度，也使万科地产成为中国第一个国家认定的房地产类的驰名商标。当企业的品牌已经在消费者中有好的口碑时，这就可是使自己的品牌得到扩展，比如说企业推出了新产品，由于品牌效应，可以减少新产品的市场风险。这就是品牌带来的无形且巨大的经济价值。随着品牌效应的作用越来越大，现在中国房地产企业不断加大投资品牌经营的研究，在保持自己的竞争优势外，扩大房地产市场占有的份额。有些中小企业没注重品牌经营，现在已纷纷退出市场。现在的知名度高的房地产企业已深深获得消费者的信任，这就让他们考虑的时间变短，直接能够做出购买决定，无形中带来了更大的经济利益。从表面上看，品牌经营活动上的投资看不到实际的收益，但是在无形中，已给房地产企业带来数以亿计的回报。除此更有利于房地产企业进行指定扩张战略，有品牌的知名度作为保障，企业能进行开发更多的房地产项目。

总而言之，品牌策略是房地产企业的重要发展战略，而品牌经营更是整个房地产企业管理的核心，它直接影响着房地产企业发展的未来。

2.2探究房地产企业重视内部管理和外包管理的必要性

房地产企业除了主要实施品牌经营战略外，还应关注内部管理和外包管理。首先说下内部管理，内部管理是企业的素质之一。管理企业的员工是内部管理的基本工作，再次基础上开发项目时做好标准化管理和保证项目的质量。俗话说：“无规矩不成方圆”，管理工作必须有自己的组织机构和规章制度，同时形成自己的企业文化。因此，房地产企业要获得良好的健康发展，必须有自己特色的内部管理体系，这是房地产企业成功的不可或缺因素之一。房地产项目质量的保证是企业发展的基础，制定的企业制度是为了达到更高的工作效率，还能够将员工凝聚在一起，一起为企业创造价值。而外包管理，它是另一个基本素质。房地产经过投标项目之后，并不是自己去开发、建设、管理、监督等，而是采取外包的形式，房地产企业负责去选择优秀的设计团队、施工单位等，来进行开发自己的项目，这样能够降低风险，使企业内部资金能够正常运转。这样的话，企业可以将自己的资金投入新的项目，使自己的企业竞争力更壮大，所以外包管理是房地产企业的基本元素之一。

2.3分析房地产营销策划、项目管理和物业管理是房地产成功的不可缺少的技能

如果房地产企业没有制定房地产营销策划的能力，那么这个企业将不会得到长远发展。在房地产企业开始开发项目时，前期需要有预期的销售计划，也就是营销计划。如果进行盲目地开发，而不研究后期的营销计划，这将会增大房地产企业的投资风险。所以在做营销策划方案，需要考虑这几个元素。首先要做好市场调研，了解现在消费者的需求；其次要和一些专业的广告设计团队合作，达成理念意向。项目管理房地产企业就成立的项目开发公司赋予的职能，当一个项目竞标成功时，房地产企业将成立项目开发的分公司来完成项目的开发和销售，这就关系到企业的后期获得的经济效益，房地产企业要组建技术水平高的团队来保证项目的质量和销售额，所以项目管理是企业的重要技能之一。物业管理是项目开发过程别是售后的物业经营管理的工作，物业管理公司的出现有两种形式，一种是房地产企业承包给别的公司，另外是从事项目管理的公司转变而成，现在由于承包给别的公司出现管理人员素质低下，经常与业主闹纠纷，损害企业的形象，所以房地产企业应组建自己的物业管理团队，在物业建成后移交给物业公司过渡管理，待物业业主入住达到一定规模可按相关规定由业主自治或选聘其他物业公司进行管理，这样既能迅速解决物业交接初期的业主与开发商因各种原因产生摩擦，又能辅助企业品牌经营。

3.深度解析房地产成功的保障因素

房地产企业开发的项目越多，就要分配资源进行管理项目，这两者之间的调度是考核房地产的管理能力指标。开发项目多时，如果管理能力不足，则会导致质量的下降，也严重威胁了企业的发展。所以要科学地调整项目数量和管理能力的关系。另外，投资在品牌经营的力度不要过大，否则业务拓展有限，导致经济上的浪费。在打造自己的品牌时，除了扩大知名度外，一定通过质量保证，来提高企业的美誉度，这才是房地产能够长远发展的保障。因此知名度、美誉度这两个因素需要与企业并存。

4.结语

房地产已经经历了20多年的发展，但是正是由于房地产产业的迅速发展，带来了供大于求的现象，也使房地产市场的竞争日益激烈。房地产是否健康发展直接影响我国的经济，可见其地位的重要性。现在房地产的经营管理模式仍面临着严峻的问题，必须要运用成功的经营管理模式，才能保证房地产企业在市场上旺盛竞争力，让房地产企业走上健康发展的道路。

参考文献：

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关键词：装备制造业 精益生产管理 准时化生产 看板管理

装备制造业是制造业的核心组成部分，是国民经济发展特别是工业发展的基础。建立起强大的装备制造业是提高中国综合国力，实现工业化的根本保证[1]。装备制造业具有较强的单机制造能力，但未能形成“引进-消化-吸收-创新”的良性循环，在发展过程中仍存在一些未形成产业链等急待解决的问题。为了解决这些问题，急需引入先进的管理思想，整合资源，实现企业间资源共享，赢得市场竞争。

精益生产（Lean Production，LP）管理模式是丰田英二提出的先进生产方式，准时化生产是精益生产的起源和核心，看板操作是实施准时化生产的具体措施，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。其指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的[2]。

至今，精益生产管理模式已经被中国许多企业引入并推广，但是并不十分成功，其原因主要在于不能根据企业实际情况进行改进以及不能把握LP的精髓，往往形式大于内容。由此，根据装备制造业的结构和生产特点以及存在的问题，引入集成精益生产管理模式，利用其拉动式准时化生产、看板管理等优势，进一步整合资源、优化生产过程，为装备制造业成为具有国际竞争力的新型装备制造业产业基地，提供理论依据，通过实例应用有助于更深刻地理解、认识以及推广精益生产管理模式。

1 装备制造业现状分析

装备制造业是生产“设备”和生产“生产设备的设备”的制造业总称，具有资金密集、技术密集以及劳动密集等行业特点[3]。

根据装备制造业的特点，经过对十几家装备制造型企业的实际调研，发现企业在生产组织、经营管理、先进计划与调度以及销售管理等方面存在不同程度的问题：①生产组织方面存在冗余、效率低，信息共享度低，缺乏协同手段和机制等问题。②经营管理方面的自动化程度低，与其它业务方面的信息不集成、不共享；缺乏先进的统计、分析、预测及决策手段。③现行的生产计划多采用传统的MRP推式计划方式，而这种生产计划方式不适应某些大型、精密度高的产品生产需求。④各级生产目标单一，计划缺乏柔性和稳定性，缺乏集成的生产计划、库存以及成本管理。⑤销售信息化滞后，销售部门不能共享其它部门的信息，造成信息不对称，严重影响了效益。

2 精益生产管理

2.1 精益生产管理的概念及优越性

精益生产管理（LP）指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、充分发挥人的作用，有效配置和合理使用企业资源，最大限度为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的战略武器[4]。

LP既是一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，是继大量生产方式（MP）之后出现的具有划时代意义的管理方式，尤其对于装配制造业来说改进了很多MP的缺陷和不足。

精益生产管理模式有很多优越性，包括减少了人力资源、缩短了新产品的开发周期、在制品和成品库存尽量实现零库存，最重要的是产品质量有了大幅提高，表1[4]为日本某四个公司采用LP的效果表。

由表1可以看出，LP推行2-4年后在库存、制造周期、劳动生产率三个方面都有大幅度的提高，比如A公司库存减少45%，B公司劳动生产率提高80%。

2.2 精益生产管理的组成要素

对于精益生产管理的组成和构成要素的组成存在不同的观点，CUA等[5]认为精益生产包含三个部分，即准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）、全面生产维护（TPM），后来有学者加入第四个元素人力资源管理（HRM）。

周武静[6]从118家制造企业为研究样本进行实例研究，得出员工参与正向影响TQM/TPM，但对JIT的实施并没有直接的影响，TQM正向影响TPM的实施，TQM、TPM正向影响JIT，且TQM通过TPM间接影响JIT。

3 实例应用

根据装配制造业的特点以及存在的问题，借助JIT、TPM、TQM三者之间的关系，为了更好地阐述LP在装备制造业的具体应用情况，下面以某装配型企业为例加以说明。

该企业主要生产各种大型机，其生产类型属离散型成批生产，生产组织方式属面向订单生产。因其在生产组织、经营管理等方面存在以上所述的问题，导致企业生产率低下，影响企业发展。尤其其生产的某类产品是一类典型具有需求量少、结构复杂、制造工艺复杂等特点的高技术装备，对制造过程等有特殊的要求，因此，急需引进新的制造模式，采用拉式（Pull）生产方式。根据精益制造的思想，本文运用员工的参与因素，充分考虑了可准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）以及全面生产维护（TPM）之间的影响关系，提出改进的措施如下：①改进生产计划与组织流程，重组工装设计的计划，缩短准备周期。②原材料、在制品和成品统一管理，改变原有分属不同部门的管理方式。③以成本为中心实现一体化管理。④引入客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM），统一管理客户以及合同。⑤对于特殊业务，实行订单管理，体现分布式协同制造的思想。

根据该公司的业务需求，分析其工作流程，采用精益生产管理，利用以上改进措施，建立精益生产管理系统，实现看板管理，得到该公司总体业务模型如图1所示。

根据该公司的业务需求，分析其工作流程，采用精益生产管理，利用以上改进措施，建立精益生产管理系统，实现看板管理。经营部门、生产部门、销售部门、物资供应部门以及财务部门是该公司的核心部门，分别负责相应的业务，同时各业务之间又是有联系的，从经营到生产到销售，同时生产又跟原材料采购、成本核算以及在制品库存相关联，所有的部门以及业务形成一个整体，有效配置并且合理使用企业资源。

通过建立精益生产管理系统实现以上改进措施，该管理模式的引入将帮助该公司从根本上改变现行的生产组织流程不顺、信息不通畅、计划组织方法与管理手段落后、经营活动以完成任务为唯一目标，忽视成本的现状和弊端的现状，树立面向某产品为主、以成本为中心、用户需求（订单）驱动的生产经营理念。建立能够适应企业多种生产方式的生产经营管理平台，实现从客户签订订单开始，实现一体化管理，优化企业资源配置，降低原材料库存资金和产品成本、缩短生产周期、提高生产柔性和快速响应顾客需求。

4 结束语

装配制造业相较其他制造业有其独特的特点，为提高生产率，最大化增大企业效益，引入先进的管理体系势在必行。本文以看板管理为核心，JIT、TPM以及TQM之间的关系为指导思想，通过某装配制造型企业精益生产管理模式的引入应用，打破了原有管理模式，根据企业实际情况，提出了符合企业特点的精益生产管理模式以及改进的措施，为其他实施精益生产管理模式的装配制造型企业起到一定的借鉴作用。

参考文献：

[1]Huang Yu-Ying，Li Shyh-Jane. How to achieve leagility： A case study of a personal computer original equipment manufacuturer in Taiwan.Journal of Manufacturing Systems[J]. 2010， 29（2-3）：63-70.

[2]金应锡.丰田精益生产管理实战[M].北京：人民邮电出版社，2011.

[3]张威.中国装备制造业的产业集聚[J].中国工业经济，2002 （3）：55-63.

[4]Rachna Shah，Peter T.Ward.Defining and developing measures of lean production[J].Journal of Operations Management，2007，25（4）：785-805.

[5]Cua K O，Mckone K E，Schroeder R G.Relat-ionships between Implementation of TQM， JIT AND TPM and Manufacturing Performance[J]. J-ournal of Operations Management， 2001，19（6）：675-694.

[6]周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J]. 管理学报，20129（8）：1211-1217.

基金项目：

辽宁省经济社会发展立项课题（2013lslktziglx-06）；辽宁大学青年科研基金项目（2012LDQN16）。

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华圣果业公司(以下简称“华圣”)作为国家级农业产业化龙头企业，面对复杂严峻的外部形势，审时度势，确立了“两网一厂”企业发展战略。即在上游建立原料直采网络，加强原料基地建设；在下游建立国内直销网络，加强国内高端销售市场的建设；两个网络与果业工厂紧密结合，倾力打造“两网一厂”新型经营模式，引导陕西苹果产业整体升级。

一、建立畅通的产销主干线。实现了产地和高端市场的对接

华圣在产地组建采供网络，通过在非采购期，华圣员工进户宣传指导苹果种植技术；在采购期，华圣采供网络设立收购点收购苹果，有效地稳定了产地苹果行情，为果农建立了畅通的销售渠道，解决了果农卖果难的问题，提高了果农收益。

华圣在国内大中型城市建立营销网络，苹果直接进入以超市为代表的高端市场销售，有效地减少了中间环节，保证了苹果质量，树立了良好的陕西苹果品牌及企业品牌，使陕西苹果的价值真正体现出来。

华圣“两网一厂”经营战略，有效打通了苹果从产地到市场的通路，建立起了畅通的产销主干线，解决了果农卖果难的问题，使产地与高端市场形成了完全的对接，树立了陕西苹果良好的品牌形象。

二、引导果农加强新技术的运用，提高果园优果率

提高优果率是果农提高收益的根本途径，也是苹果产业长远发展的动力。陕西苹果优果率逐年来一直在不断提高，但速度较缓慢，使得陕西苹果在市场上的竞争优势并不明显。

优果率的提高与一系列先进种植技术的运用密不可分，四大技术、间伐、分批采摘、分批销售等都是提高优果率的有效途径。但由于果农落后和保守的思想意识，使得这些技术的运用并不普遍，甚至很多果农对这些技术出现抵触，导致陕西苹果优果率提高缓慢。

华圣在陕北果区组建采购网络以来，通过对果农的培训和指导，一部分果农的思想意识及新技术运用程度都得到了提高，果园管理变好了、果园商品率也提高了，通过与华圣采供网络合作的果农，其果园收入与其他果农明显拉开了差距。

这一收入差距更加坚定了这一部分先进果农种好苹果的信心，并且带动其他果农认同和运用先进的种植技术。

目前，陕北果农在树形改造上更加积极和主动，在施肥上更加注重科学配方施肥，在果袋、农药的选择上更加注重质量，这些变化使陕西苹果优果率快速提升10％以上，果农收益发生了根本性的转变。

三、完善技术、农资支持，确保食品安全

华圣果业利用采供网络这一平台，引导、规范、统一产地果农的种植过程，使苹果种植过程逐步向标准化发展，确保食品安全。

华圣采供网络联合陕北当地果业系统，聘请省内外知名专家，制定符合陕北产地特性的苹果周年管理历，通过发放宣传单、播放宣传光碟、现场技术讲座等方式，给果农传授果园种植技术，解决果农在生产过程中存在的技术问题，规范果园生产管理体系。

2009年，华圣采供网络累计在“四县一区”发放技术宣传单16种，164.8万份。制作技术宣传光碟4套，460盘。组织现场技术讲座86场。

2009年，华圣采供网络小规模试验农资配套业务，向果农提供优质、低价的农资产品，解决了果农在农资投入上的失误。直接降低果农投资成本8％以上，提高果农收益30％以上。下一步，华圣采供网络将在区域内进行系统的农资配套业务，给果农提供规范的、安全的农资产品。

华圣采供网络通过系统化、标准化的技术服务和安全的农资配套业务，有效地引导果农向规范化、标准化的生产模式迈进，有效确保苹果产品的食品安全。

四、有效组织果农。为陕西苹果产业长远发展奠定基础

陕西果农小、散、多的特性决定了其在生产、销售上的弱势地位，解决陕西苹果产业发展的一个核心内容就是将小、散、多的果农有效的组织起来。

华圣采供网络在果农产销两个环节上运用“利益链”将分散的果农有效的组织起来。在生产上，华圣通过提供优质、低价的农资产品使果农在降低投入的情况下提高效益。在销售上，华圣通过分级分价等一系列措施，让果农优果卖到优价，使果农得到实惠。产销两个环节的共同作用，将果农与华圣紧密的联系在一起，为陕西苹果产业的长远发展奠定了良好的基础。

目前，华圣采供网络共组织果农5万余户，覆盖优质果园面积80余万亩。

五、培养了一大批经营型人才，为陕西果业发展注入新鲜血液

华圣在产地组建起600人的采供网络队伍，其中管理人员100人，基层业务人员500人；当地招聘人员590人，外地人员10人。

这批队伍来自产地的各个阶层，有果农、有刚出校门的学生。这些员工通过在华圣采供网络的锻炼，不但开阔了视野，并且学习掌握了先进的企业运作经验。从原来单一的苹果种植逐步向多能型人才转变，为陕西苹果产业的长远发展培养了一批人才。

六、为企业增效创造了更多的空间

华圣通过实施“两网一厂”战略，使企业直接与果农和市场见面，减少了中间的代办和经销商环节，降低了中间成本，有效的提高了产品质量，使公司对产地和市场的把控性更高，提高了企业的经济效益。