核心竞争力的主要特征范文

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关键词：中小企业；财务核心竞争力；形成机理

中图分类号：17230　文献标志码：A　文章编号：1000-8772(2012)03-0073-02

当今时代，核心竞争力是企业赖以生存和发展的决定性因素。特别是在企业以客户价值为导向的大背景下，企业财务，尤其是企业财务的核心竞争力对于增强和提升企业核心竞争力，促进企业可持续性发展具有重要的意义。

一、企业核心竞争力与企业财务核心竞争力

“企业核心竞争力”一词最早由美国密执安大学管理学教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国伦敦商学院战略管理学教授哈梅尔(G.Hamel)提出。1990年他们在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企业核心竞争力是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调多种生产技术和整合不同技术的知识与技能”。由此定义可知，企业核心竞争力的最初含义主要是关注技术的有效运用以及对技术进行整合的能力，是一种比较实体的竞争力。

随着人们对企业核心竞争力研究的不断深入，以及现代企业在剧烈多变的市场环境下的积极探寻，企业核心竞争力正逐步演变为以软实力为构架的竞争力，并形成以下三个基本特征：(1)难以复制性，即核心竞争力是企业独有的，竞争对手难以复制；(2)高度整合性，即核心竞争力是对各种资源进行的一种高效的凝结再造；(3)长期稳定性，即核心竞争力能够使整个企业保持相对长期和比较稳定的竞争优势。

由于财务能力满足上述企业核心竞争力的三个基本特征，所以其能单独形成差异性优势成为企业核心能力，也就是企业财务核心竞争力。

(一)基本内涵

关于财务核心竞争力的概念，不同学者由于所处行业的差异或分析问题的角度不一致，出现了各种流派，虽都有一定道理，但均带偏颇性。笔者认为，财务核心竞争力应是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源，能够为企业带来持续性竞争优势，直接为企业创造价值的集合。因此，企业财务核心竞争力应该是基于企业核心竞争力并由财务能力高效凝结而体现的一种整合型的竞争力。它是能增强企业核心竞争力，促进企业保持长期竞争优势和实现企业稳定发展的综合财务能力。

(二)构成要素

企业财务核心竞争力主要由财务战略定位能力、财务利益管理能力和财务资源整合能力等三种要素组成。

1　财务战略定位能力

企业财务战略应定位于整体性、长期性和创造性，注重系统性分析，以提高企业财务系统对环境的适应性，从而确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。因此，财务战略定位能力对企业总体战略及其他子战略起着积极支持与促进作用。

2　财务利益管理能力

财务利益管理能力是企业财务管理人员运用财务管理专业知识，在企业筹资、投资和营运资金管理过程中所表现出来的能力，是企业提高经济效益、控制财务风险、应对财务危机的能力，主要包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力。

3　财务资源整合能力

财务资源整合就是调整公司的财务资源各组成要素，使财务资源各要素内部之间、财务资源与企业内部其他资源、内部财务资源与外部资源之间协调配置。这里的财务资源不仅指企业拥有或控制的能够以货币计量的各种有形资源和无形资源，而且还包括企业的人力资源、各种可以利用的技能资源等。只有具备了较强的财务资源整合能力，才能有效地培育、提升企业财务运作能力和价值创造能力，以增强企业核心竞争力。

以上三种要素之间的关系及对财务核心竞争力的影响可用下图表示为：

(三)主要特征

1　独特性

从财务核心竞争力的构成要素可看出，它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用下的特定产物，是企业个性化的表现，因此具有极强的独特性。

2　增值性

资源的稀缺性决定了资源的价值性，财务核心竞争力是企业运用稀缺的财务资源，长期不断整合、协调的产物，是企业从财务资源中提取的精华。它本身不会随其应用而有所损耗，是一种会不断增值的无形资产。所以财务核心竞争力在企业价值创造和成本降低方面有着举足轻重的作用，它不仅能够显著提高企业的资金运营效率，而且也能为企业带来长期的竞争主动权。

3　动态性

社会的进步、科学技术的发展、管理理念的更新必然会给企业发展带来巨大变化，同时也会引起财务核心竞争力的变化。因此，企业财务核心竞争力要随着企业的不断成长，内外部环境的不断变化而不断注入新的血液，不断进行修饰，使企业的财务核心竞争力始终保持新颖性和持续性，从而促进企业的可持续发展。

4　协同性

财务核心竞争力不是几项能力的简单相加，而是各项财务能力和相关理论知识的高效凝结整合，产生1+1>2的协同效应的竞争力。因此，经过整合之后形成的财务核心竞争力所创造的价值远远大于各项财务能力和相关财务知识的分项所创造的价值。

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关键词：经济全球化 ， 竞争力， 城市核心竞争力，

文化，城市主题文化

Abstract: by the world economic globalization within the scope of the fierce competition between cities. Development of the urban core competence, just can make city in the competition in an invincible position. Culture in city competition having the effect that cannot replace, to the city economic development, urban image, city solidarity set plays an irreplaceable role, is the important content of the urban core competence. Through the molding city theme culture, the urban characteristics resources and elements in the organic integration of science and realize the value maximization and optimization, then forms in other cities can be compared to the competitive advantage.

Key words: economic globalization, competitiveness, the urban core competence, the culture, the city cultural theme

中图分类号：E223文献标识码：A文章编号：

在经济全球化的背景下，竞争成为时代的主要特征。有竞争就有胜负，每一项具体的竞争都会产生优胜劣汰的结果。在这个时代，不管是国家、城市、企业，还是个人都成为竞争的主体，都需要有自己的核心竞争力，才会在激烈的竞争中处于不败之地。

21世纪是城市的世纪，从2007年6月全球城镇人口首次超过农村人口开始，世界城市化步伐进一步加快。据预测，到2015年世界发达国家城市化将达到57%，2020年我国城市化率将达54.5%。城市的实力代表着国家的实力，城市竞争力也反映着国家的竞争力。城市对一个国家、地区乃至对全球经济的消长盛衰有着密切的联系，国家与国家之间的竞争，更主要的表现为城市之间的竞争。

城市之间的竞争，既是经济的竞争，又是文化的竞争。文化作为城市的公认价值观、道德规范、行为准则和管理制度等，是一个城市的灵魂，是城市核心竞争力的重要来源和强大支撑。所以，面对经济全球化带来的机遇和挑战，如何彰显城市独特魅力，发展城市核心竞争力，是当前需要认真探讨的一个问题。

一、城市核心竞争力的内涵

城市核心竞争力的概念是建立在竞争力理论基础上的。竞争力最早的概念来源于企业，世界经济论坛（WEF）在《关于竞争力的报告》中指出，企业竞争力是指“企业目前和未来在各自环境中，比它们国内和国外的竞争者更具吸引力的价格和质量，来进行设计、生产销售货物及提供服务的能力和机会”。在此基础上，引出了区域竞争力的概念，就是一个区域为其自身发展在其从属的大区域中进行资源优化配置的能力。而区域核心竞争力则是区域竞争力的优势表现，是指区域内所特有的，在资源利用、产品开发、生产、市场开拓及服务中，与其他地区相比具有较大的竞争优势，且不易被其他地区所模仿或学习的综合能力和素质。

通俗地讲，城市竞争力是一个城市获得市场权利的大小，是城市占有、配置、利用资源和生产要素权利的大小，通过城市的集聚功能和扩散功能来体现，再细化可以概括为：经济实力、服务功能、发展环境、创新能力、管理水平、市民素质。这些竞争力在城市化进程中，都发挥了积极的作用，但这些竞争力加起来不过是城市综合竞争力，每个城市都拥有这些竞争力。

随着城市化的进程加快，进入城市化高级阶段，这些竞争力显得太过于宽泛和单一，不够系统和专一，没有针对性和独特性，如果不上升到城市核心竞争力的阶段，将会制约城市的进一步发展。那么城市核心竞争力应该是什么呢？结合区域核心竞争力“特有”和“不易被其他地区所模仿或学习”的特征，城市核心竞争力应该是：在经济实力、服务功能、发展环境、创新能力、管理水平、市民素质上，都围绕城市的特质和主题展开，把城市的资源都配置到城市主题上来。具体表现为：舍弃城市非核心的方面，专注城市核心特质发展，把城市特质做大做强，从而显现出巨大的经济附加值和旺盛的生命力。比如，美国的好莱坞将电影作为特质，虽然仅有几十万人，但是却拥有1200多家电影公司，掌控者全球的电影市场；德国的沃尔夫斯堡以汽车位特质，围绕汽车开展资源配置，发展成为世界汽车之城；维也纳作为一个小城，却成为了世界音乐之都。

二、文化在城市竞争中的作用日益重要

城市的竞争力取决于城市硬实力和软实力两个方面，城市的硬实力包括城市的经济发展程度、资源占有等城市物质化表现形式；而城市的软实力则是包括城市的文化氛围、管理制度、城市品牌等范畴。如今的经济活动依靠的是文化内核，科研创新是依靠的文化造诣，生产管理依靠文化修养，掌握科学技术依靠文化素质，文化对基础社会的发展和城市核心竞争力的提升起到越来越重要的作用，主要表现在：

城市精神是城市竞争力的源泉。作为城市文化核心的城市精神，日益引起城市管理者的重视。城市精神的讨论城市各大城市的热门话题。先进而发达的城市文化将转化为巨大的创新能力，转化为物质形态的竞争力。城市精神是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新、独具特色的城市精神，谁就最具有竞争力。比如，美国硅谷成功的关键因素就是在于其倡导和支持创新的社会意识和精神文化；深圳的发展也得益于勇于开拓的城市精神。

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关键词：多科性大学 特色 核心竞争力

随着高等教育改革的深入和大学之间竞争的日趋激烈，高校面临一系列的挑战，为了提升核心竞争力，使学校在激烈的竞争中成为赢家，大多高校提出了促进学校发展的思路。本文就如何构建多科性大学核心竞争力促进高校发展作出分析。

大学核心竞争力的内涵

核心竞争力也称核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流的学识。”自1990年美国著名学者Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》，提出核心竞争力概念以来，西方大批学者紧随其后，特别是美国麦卡锡公司研究结论——“核心竞争力具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”，使“核心竞争力”的研究成为显学，且被引入经济、管理以外的许多领域。

大学核心竞争力是“以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或通过其中某一要素效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力。”大学核心竞争力有以下特征：技能特征是核心竞争力的主要特征，包括科研能力、科研转换能力、教学能力、培训技能等。

用户价值性。在新的历史时期，大学也应该满足消费者的愿望和要求。学校核心竞争力的价值追求体现在提供优质服务，满足消费者(社会、家庭、学生)的需求和偏好上，如社会对高级人才的需求、个人兴趣爱好的满足、家庭与个人对教育回报率的期望等。

资产专用性。资产分为有形资产和无形资产，在大学核心竞争力中起主要作用的是无形资产。无形资产是长时间积累的结果，分为四类：第一类是市场资产。表现为学校和其市场或顾客的关系，包括学校声誉、学生选择倾向(学生报考志愿)、学生分配状况等。学校声誉有品牌效应，声誉好的学校往往能吸引优秀的师资与高素质的学生。学生对学校的选择，在很大程度上反映了学生对学校状况的评价与对专业教育的选择。毕业生的就业在某种程度上说是职业领域乃至社会公众价值观的写照，通常综合反映出社会对学校的声誉、教学质量、课程设置、管理水平乃至大学精神的评价结果。市场资产直接涉及到师资来源、生源与分配，所以成为竞争优势的核心。第二类是知识产权资产，这类资产是受法律保护的一种资产形式，包括技能、版权专利、各种设计专用权等。因此，高校科技发明专利，著名讲座、讲演的录制与发行，学校校徽设计等，都是学校不可估量的资产，应执行知识产权保护法，对其予以严格保护。第三类是人力资产，它是体现在雇员身上的才能，包括整体技能、创造力、领导能力、管理技能等，是学校获得竞争力的基础。学校的竞争优势往往显性地表现为人力资产的实力，所以很多大学都把人才的引进、培养和使用作为重中之重。第四类是基础结构资产，是指学校得以运行的各种技术、工作方式和程序，包括管理哲学、校园文化、管理过程、信息技术交流、网络系统和金融关系等。“大学精神”、“校园文化”更是大学难以计量的精神财产。专用性是学校长时间积累与沉淀的结果，难以复制和模仿，因而成为大学核心竞争力的关键。

培育大学核心竞争力的途径

培育核心竞争力的三个核心阶段

大学一般竞争力向核心竞争力演化的过程主要包括“开发与获取核心专长和技能”、“竞争要素整合”和“核心竞争力更新”等阶段，核心竞争力的培育都要经历这些阶段。

在开发阶段，主要是确立价值目标，明确自身特色，“尤其要重视开发掌握关键技能的人力资源，防止关键人才流失”。在整合阶段，主要是围绕价值目标将特殊技能、人力资本、领导才能、组织管理甚至大学精神等融合在一起。“要克服单纯追求科研成果、升学率、院士和教授拥有量的倾向，而以识别知识体系为前提，把技能追求放入整个知识体系中，在要素的相互依存与联系中培育核心竞争力”。“切忌片面强调有形资产的投入，注意有形资产与无形资产的整合。”

培育核心竞争力的四条途径

第一，制度创新。核心竞争力的培育虽有赖于各大学的自身努力，但制度问题更具有根本性，必须在宏观上为大学核心竞争力的形成创造一个有利的制度环境。第二，知识管理。大学核心竞争力的培育应该来自大学组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。通过创新价值观和管理观念、优化校园知识共享体系、改进激励机制、强化知识产权、激活知识价值等有效措施，加强对信息的有效控制和对知识的有效管理，不仅决定大学整体创新素质和创新能力，也是提升大学核心竞争力的重要途径。第三，创建知识联盟。知识联盟具有巨大的战略潜能，具有学习灵活、风险小、成本低、效率高等优势，它可以让不同的学校共享资源，并通过学校之间的合作创造新的知识或进行知识与技能的转移，有助于从战略上更新或创建新的核心竞争力。第四，保持自己的优势和特色。社会经济和科学技术飞速发展，院校间“同质竞争”将长期存在，新建本科院校的当务之急是确立自身的优势和特色，实现“异质生存”，而并不是把自己多年积累起来的优势都弃之不要，“一所学校的办学传统和曾经形成的特色，决定了这所学校的办学品位和层次。”只有依靠优良的办学传统，才能培育出核心竞争力。

第二，对多科性大学构建核心竞争力的思考

学校定位

大学定位，是当前国家教育主管部门、全国高校与社会各界普遍关注的一个热点问题。其兴起有多种因素，教育部自2003年开始实施的五年一轮次的高等学校本科教学工作水平评估，将“学校定位”列为评估指标体系18个二级指标之首，在一定程度上推动并加速了高校定位的研究和实践。从目前实际来看，我国主要有综合性大学、多科性大学、单科性大学等不同类型，多科性大学又因其内涵的差异而有多种类型。

转贴于

由于多学科大学所拥有的学科专业设置的不同，多学科大学的类型是比较多的，但无论何种类型的多学科大学，都不是多种学科平分秋色，而是拥有自己的品牌，有各自的主体专业。

以经济类院校为例，在当前情况下，经济类院校是一般性地定位为多科性大学，还是定位为在突出其中经济学科主体地位的前提下兼有其他学科的大学？笔者认为，突出经济类学科主体的办学定位，关系到经济类院校的生存发展。随着市场经济体制的建立和发展，高校也面临激烈的竞争。尽管目前不少经济类院校已经发展成为多学科大学，但经济类专业的设置，仍然是经济类院校的主体专业和品牌专业，是其强项，在相当一段时期之内，这一地位难以改变。这是经济类院校存在的基础，也是其安身立命之地。

高等教育的区域性，首先会影响到高校服务面向的定位，其中地方高校必须要为本地区的社会经济发展服务，并进一步辐射到其它地区。其次，区域性经济的发展特征会影响到高校的学科和办学特色的定位。我国经济发展的不平衡，导致了东、中、西部三大地区经济发展特征有很大的差异，也导致了这些地区的人才需求总量、科类结构和人才培养规格具有不一致性。处于这三类地区的高校，在学科建设的侧重点和办学特色上，要与该地区的产业结构调整相适应。此外，办学的区域性特征还会影响到高校人才培养规模、层次和规格的定位。所以笔者认为，多科性经济类院校应该以本科教育为主，积极发展研究生教育，适度发展高等职业技术教育，努力实现学科专业结构合理、师资力量雄厚、教学设施现代化，专业特色突出，教育教学质量高，科研成绩显著的阶段性目标。

办学理念

所有特色鲜明、办学成绩显著的世界著名大学，都具有鲜明的办学理念。耶鲁大学的“教育不是为了求职，而是为了生活”的教育理念，是该校实施教育目的多重性和坚持人文主义精神及“自由教育”原则的理论基础。麻省理工学院以“理工与人文相通，博学与专精兼取，教学与实践并重”为办学理念，是该校形成办学特色的依据。

随着经济市场化对有劳动者和具有较高素质和能力的人才的需要的增加，对传统教育特别是传统高等教育提出了严峻的挑战。作为一所经济类高等院校，我们究竟应该建立什么样的大学?培养什么样的人才?这些都成为高校在人才培育中必须面对和解决的问题。

“以人为本”是现代大学的教育哲学观。以“以人为本”的科学内涵为指导，在教育工作中坚持“以人为本”的基本要求，就是把增减社会所要求的、具有全面综合素质的“人”放在一切教育活动的中心。所以，“以人为本”的教育工作中既是一种价值观，也是一种方法论。“求实、创新”是现代大学不断前进的强大动力；21世纪将是知识经济的世纪，知识经济将推动教育创新，因此，“求实创新”，是现代大学迎接世纪挑战的另一个极其重要的办学理念。所以，本文认为，建立以“以人为本、求实创新”为内涵是建设现代多科性大学的办学理念。

学科建设

在学科建设方面，首先要建好一批重点学科，要把目前具有一定优势的经济学科和工商管理学科等做大做强；其次要巩固和壮大一批具有一定社会影响力的学科；第三要新建一批有适应性、为地方经济社会发展所急需的应用学科。在队伍建设方面，首先要建设好一支一流的教学科研队伍，要在用人制度改革的基础上增强已有人才的凝聚力，发挥其创造力。引进一批新的学科领军人才；要建设好一支一流的队伍，要以年轻化、专业化、现代化为方向建设干部队伍。

打造具有鲜明特色的高水平多科性大学

纵观国外著名大学办学特色的成功经验，可以发现他们有一个共同点，那就是服务社会，抓住机遇，与时俱进，发挥优势，在长期的办学过程中形成自己的特色。在未来10-15年中，多科性经济类院校应努力形成以下特色。

区域特色。东、中、西三大地区经济发展特征有很大的差异，处于这三类地区的高校，根据不同的地区理所应当地要具有地方特色。无论从专业设置上，还是学校的研究和服务重点上，都要突出地服从和服务于不同地区的经济政治文化发展的需要。

人才特色。这个问题分两方面：一方面是学校所培养的人才特色。如前所述，应当以培养高素质的应用型人才为主，兼顾培养有特色的研究型人才。所有的人才都应当注重对实际问题的研究和处理能力，应当在创新能力方面有独特的长处。另一方面，应当实事求是地对专家类型和层次作定位，多科性大学的学者也应当是解决实际问题的高手，其理论研究能力则只要求达到足以应用。尽管如此，多科性大学也需要出名人，出学者，未来10年中，应紧盯着本行业中的前列人物，希望他们到学校来工作，或使自己的人才成为他们那样的人。

创新特色。多科性大学的学科门类不求大而全，但求新和精，要以与时俱进的观点，瞄准国际学科和学术研究前沿，着眼国内和重庆实际来调整和考虑新的学科设置。不合适宜的学科要淘汰或合并，新的急需的学科应建立或突出出来。

参考文献：

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本文主要阐述了企业文化的主要特征及其相应战略定位原则，并对企业文化在企业管理中战略地位的核心内容进行合理化分析，以期为新时期企业管理以及企业市场竞争力的大幅度增加提供一定的参考意见。 

1.企业文化特征及其相应战略定位原则 

1.1 企业文化的主要特征 

企业文化是企业进行实际经营过程逐渐形成的独特企业精神，其是企业员工的精神动力，也是相应的价值观、经营理念和道德观的具体体现。其主要包括企业物质、制度以及精神等方面的文化，通过企业文化可看出企业的经营理念、管理方式以及员工精神风貌。企业文化的主要特征是时代特征较为鲜明，其可与企业管理目标协调统一，时代变更以及经营理念的改变都会相应的改变企业文化的核心内容，使其表现出当前时代企业的核心价值观。 

1.2 企业管理中的战略定位原则 

企业文化可以有效地促进企业管理方式的选择和确定，为了保证新时期企业文化可以更好地融入企业管理，其需要严格遵循以下三个基本原则。 

首先，企业文化需具有鲜明的企业特色，新时期企业发展过程中，企业文化严重影响着管理者性格、员工组成、经济基础等方面，这些方面工作的顺利开展离不开企业文化的不断改进，因此企业文化贯穿整个企业建设和发展的全过程。各企业应该对其企业精神进行适当总结并将其作为企业文化的核心内涵，进而确定其在企业管理中的战略定位。 

其次，企业文化为企业管理提供相应的服务，其是企业管理方式以及管理理念的具体体现，同时也决定相应的管理效率。一旦企业文化形成后，其可为企业管理提供精神以及制度层面的管理方法，从而有效约束和规范企业员工的行为以及提高其工作效率。企业管理者主要注重采用相应管理方式实现最大经济收益，因此在新时期建设企业文化过程中，管理人员必须把服务管理作为企业文化的重要内容。同时企业文化需围绕企业生产、财务和人力等方面管理以及相应的发展战略进行科学规划，其还需与企业制度相结合进而发挥其实际价值。例如二战后的日本经济的快速复苏和发展，其根本在于企业文化建设相对出色，使得其在较低时间内完成企业以及国家经济质的飞跃。 

最后，企业管理符合企业文化内涵，目前很多企业的日常管理活动中，一些管理人员只是强调企业文化必须为企业管理提供相应的服务，但忽视企业管理要符合企业文化内涵。各个企业建设企业文化的根本目的是通过企业文化对企业实行更好的管理，是企业管理的核心价值观的具体体现，因此需保证企业管理与企业文化内涵互相匹配，这样尽可能施展企业文化在企业管理中的重要作用。 

2.企业文化在企业管理中战略地位的核心内容 

2.1 提升企业文化创新效率 

与时俱进是建设企业文化时代特征的具体体现，其可保证与企业管理的协调统一，同时还可对现有的企业文化进行适当的修改和完善进而促进企业实力以及相应收益的大幅度提升。而建设企业文化需先完善相应的制度文化使其可更好地完成企业的发展目的。企业文化建设需要文化体制以及相应理念的深入创新，这可保证形成具有企业特有的文化体系以及核心竞争力，同时企业文化内容需符合员工切身利益需求，这样才能使得员工形成共同理念以及意志，进而实现对企业管理秩序的有效调整和保障企业发展的高效稳定性。 

2.2 坚持以人为本 

企业文化建设的关键基础是企业员工，坚持以人为本建设符合员工利益的企业文化，从而建立起良好的企业信誉以及形象。因此企业需要做好吸引、保留和培养人才等工作，并且需关心和尊重员工的实际需求，同时还要重视员工的发展环境。而企业管理方法的选择和制度也需体现人性化的管理理念以及员工良好的发展空间，并将这些融入到企业文化的建设从而完善企业文化以及提高企业管理水平。 

2.3 塑造和弘扬企业精神 

企业精神是企业文化建设和应用的核心内容，同时也是企业管理和运营模式独特性的具体表现，其主要包含高素质群体、平稳的心理定势和饱满的精神状态。塑造企业精神的工作与企业文化的有效创新密切相关，其可提升员工工作热情以及整合各项资源进而提升新时期企业管理效率。 

结语 

综上所述，新时期企业文化的自身建设以及其在企业管理中的战略定位是复杂的系统化工程，这需要做好企业文化的建设工作，也要处理好与企业管理之间的关系，进而有效增加企业市场竞争力。 

参考文献： 

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关键词：创新文化；核心竞争力；农业科研

文化是软实力的象征，对于农业科研单位而言，也是打造良好的科研环境的重要组成部分。实践证明，科技竞争也包含文化竞争，文化是促进科技核心竞争力形成的剂。创新文化是科研单位形成核心竞争力的“独特性资源”，是单位发展永不枯竭的动力源泉。党的十报告中明确指出“加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育”，“开展群众性文化活动，引导群众在文化建设中自我表现、自我教育、自我服务”。单位创新文化建设是群众性文化活动的重要组成，也是继承和发扬优秀传统文化的重要手段和实践，加强科研单位创新文化建设也是加强科技软实力竞争的一个客观需要。

1农业科研单位创新文化建设的内涵

农业科研单位作为一个具体的法人组织，是单位文化、历史文化的交融地，文化具有鲜明的时代特征和历史传承。我国广大农业科技工作者在长期的农业科技实践中形成了具有时代的科研工作精神和优良传统。实践证明，创新文化是文化的一种形态，也是新的价值观、制度、环境与氛围的重新建构。从农业科研单位来讲，建设创新文化就是要构建适应单位发展需要的观念、价值取向、科学精神、学术思维和行为规范。要从实际出发，通过实施创新文化建设，加强文化精神层、制度层和物质层的建设，形成特色体现精神内涵的理念文化；加强环境物质建设，构建以所徽为核心的标识文化（视觉文化）；以制度管理创新为核心的制度文化，夯实“爱国、科学、奉献”为核心的价值文化；从组织管理、运行等方面营造适合农业科研单位或者有利于创新或者核心竞争力形成的管理运行架构体系、组织机构和单位内外环境氛围。

2创新文化建设的主题目标

结合农业科研单位具体情况，应积极借鉴7C理论，建议从工作理念、行为和形象体系建设创新文化，建设以“7C”为主题内容的创新文化，7C是涉及IQ、EQ的七种能力和目标：① 核心能力（Core Ability）；② 实践技能（Capacity）；③ 创新（Creation）；④合作（Cooperation）；⑤ 个性（Character）；⑥关心（Concern）；⑦ 交流（Communication）。总体上建立以制度文化、园区文化、标识文化为主要特征的体系文化。具体包含：

2.1建立以和谐单位建设为目标的人文文化。包括人文文化（关怀）、激励文化、生活文化、工作文化、理念文化、工作关怀、个性文化等等。

2.2建立创新理念为目标理念文化。包括单位历史文化、院歌（所歌）院训（所训）、单位核心价值观、职业道德（操守）等等。

2.3建立以绩效管理为目标的绩效文化。包括奖惩文化、目标管理文化、绩效考核与评估等等

2.4建立以工作内容为主题的实践文化。包含科研协作、技术推广、科技实践、对外交流、工作流程等文化建设。

2.5建立以形象标识为目标的物化文化。包括单位标识导引、单位形象标识、单位旗帜、单位宣传资料等等。

科研单位要紧紧围绕创新文化建设的总方向总要求，充分认识创新文化建设的特殊性和时代特点、要求，可以通过上述不同层面、不同内容、不同目标的体系建设，把创新文化与科研工作实践相结合，与科研主体功能相适应，实现创新文化建设的氛围化、活动化、文艺化、感觉化和情感化。通过创新文化建设，使广大农业科技工作者在日常的工作实践中自觉成为创新文化的实践者和推动者。

3创新文化是农业科研单位构建科技创新核心竞争力的源动力

3.1加强核心价值体系建设

新科技革命和发展对农业科研单位建设提出了新的要求。在建设一流科研机构的进程中，创新文化软实力的竞争也是重要力量，要想赢得市场竞争的胜利，农业科研单位就要用创新文化、创新理念思维等凝聚一批高素质的科研队伍，着眼单位未来长久发展，建立和培育核心价值体系，紧紧围绕社会主义社会主义核心价值观，倡导建设“宽容、竞争、协作、流动”的工作文化，树立求真务实的科学精神，倡导学术诚信，树立突破陈规、大胆探索、勇于创新的思想观念，反对弄虚作假，以科研活动为载体，推进文化创新，大力弘扬和实践社会主义荣辱观，以理性的科学思维促进农业科研工作的健康发展。

党的十提出了社会主义核心价值观的核心内容，农业科研单位应紧紧围绕农业科技创新的中心工作和任务，从服务农业产业发展需求，促进现代农业科技进度，使职工从国家层面、社会层面、公民个人层面来认识社会主义核心价值观的内涵，使单位的创新文化建设更加具体灵活，更具有时代特征，更能体现出单位的特点和社会功能。

3.2赋予创新文化新的内涵

单位文化包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它是以单位全体成员为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一全体成员的工作意志，规范成员行为，凝聚力量，为单位发展的总目标服务。农业科研单位的创新文化是科研单位长期发展的经验积累和智慧结晶。先进的创新文化反映时代精神，体现研究人员的根本利益。农业科研单位内部传统的优秀文化既需要继承，也需要创新，创新文化建设符合时展的要求。在新的形势下，农业科研单位要科学分析面临的国际国内环境以及发展中所面临的各种复杂问题，主动加强制度文化建设，把制度文化与具体工作实际相结合，实现制度管人管事，营造出与现代科研制度相适应的、具有鲜明特点的创新文化，发挥好创新文化“导向、凝聚、激励、约束、育人”的功能。

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内容摘要：多角化经营有利有弊，应充分认识供销社的核心竞争力，正确处理供销社多角化经营与核心竞争力的关系，多角化经营应以核心竞争力为基础，核心竞争力需凭借多角化经营来增强。

关键词：供销社 核心竞争力 多角化经营

目前，学者们对供销社经营战略问题的意见不一：有学者认为供销社是农民群众的合作经济组织，既然是农民自己的组织，理所当然要为“三农”服务，且主业应是建设农村现代流通服务体系；也有学者认为供销社要成为农村甚至城乡合作经济发展的主力，不应局限于农村，要脱离流通的局限，把触角延伸到金融、生产、运输、住宅、医疗甚至农村老人社会福利事业等领域。为此，就多角化经营与供销社核心竞争力的关系问题，笔者提出自己的看法。

多角化经营及其优势

多角化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多角化经营战略得到了西方各国的广泛应用。多角化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资。实行跨行业经营，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。实施多角化经营，企业能取得以下优势：

首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品后使得单位成本的降低。多角化经营，能使企业降低成本，具备产品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种产品，以企业原有的品牌优势，为新产品开拓市场，同时促进技术创新。

其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代加快，产品的生命周期进一步缩短，企业的经营风险加大，还要面临政策风险的不确定性。企业实施多角化经营，调整产业结构和经营结构，向新行业、新领域拓疆，能提高应变力，从而降低企业整体风险。

最后，挖掘企业潜力。部分企业多少存在人、财、物富余状况，这些节余要素如得不到充分利用，会造成企业资源的极大浪费。采取多角化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，增强企业整体盈利能力。

当然，多角化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加，难以形成企业资源合力，定位不准、经营特色不鲜明等。

供销社核心竞争力分析

（一）核心竞争力的含义及特征

核心竞争力，由美国著名管理学家哈默和普拉哈德1990年首次提出。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有竞争优势的内在能力资源，是在外部竞争环境中，能帮助企业赢得市场主动权的核心能力。核心竞争力的主要特征有：

独有。一个企业核心竞争力的形成不是一蹴而就的，而是企业在长期发展过程中不断培育和逐步积累形成的。它除了与企业特有的资源、技术有关，更重要的是它蕴含企业组织管理、企业文化的特色。它是企业的内核，是员工所拥有并根植于言行之中，其它企业不易复制。

动态。企业核心竞争力围绕顾客需求，满足顾客需要，在为顾客带来长期稳定利益的同时，为企业赢得高于同行平均水平的利润。然而，随着社会经济的不断发展，顾客需求偏好、消费习惯、消费结构会随之改变，核心竞争力会因此失去竞争优势，甚至消失。因此，企业必须根据市场需求变化不断创新，培养和增强自身核心竞争力。

扩展。核心竞争力具有“溢出”、“辐射”和“发散”功能。以核心竞争力为基础，企业可以凭借其拓展新领域，在生产、经营管理和营销中形成新的竞争力，以市场竞争新优势持续推出新产品，源源不断满足顾客新需求。

（二）供销社的核心竞争力

供销社作为为农服务的合作经济组织，它组织体系完整，长期扎根基层，流通网络覆盖城乡，一边连接农户，一边连接市场，是推动农村经济发展和社会进步的重要力量。供销社的核心竞争力具体表现在以下几方面：

与农关系方面。供销社是农民群众的合作经济组织，长期以来，致力于农村商品流通，将现代流通手段和经营方式引入农村，为农民提供质优价廉的生产资料和生活资料，同时帮助农民推销农副土特产品。目前全系统农业产业化龙头企业已达2695家，组织农民兴办的各类专业合作社46752个，入社农户969.82万户。促进农村经济发展，改善农民生活，与农民有着天然的密不可分的联系。

经营网络方面。供销社的经营网络点多、面广、线长，星罗棋布、遍布全国。全系统已有各类企业49350个，覆盖城乡各地。经营涉及批发零售贸易业，农资、消费品连锁经营和配送业，餐饮、服务业和商品交易（批发）市场。这是发展现代流通方式最丰富的组织资源，任何组织要建立起如此庞大的营销网，哪怕花巨资短期内是很难实现的。

服务体系方面。全系统有省级供销社31个，市级供销社344个，县级供销社2377个，基层社21106个，村级综合服务站21.03万个。自上而下的服务体系，适应了我国地广、人多、生产生活分散的特点，为服务“三农”提供了强有力的组织保证。

人员队伍方面。实际从业人员173.56万人，他们绝大多数来自农村，熟悉“三农”，熟悉农村市场和农民生产生活需求，长期的工作和生活，与农民建立了深厚感情；长时间的经营管理过程，积累了丰富的为农服务经验。

正确处理供销社多角化经营与核心竞争力的关系

由上述可知，从一定意义上讲，多角化经营战略是一把“双刃剑”，它能充分发挥企业优势，释化经营风险，形成范围经济，但也摊薄了企业资源，累积了投资风险。结合当前供销社的竞争实力以及面临的市场环境，笔者认为，供销社开展多角化经营，要把握好“度”。应从企业实际出发，以培育核心竞争力为基础，同时通过多角化经营来增强核心竞争力，形成市场竞争优势。可见，辩证处理好供销社多角化经营与核心竞争力的关系，将两者有机地结合，是确保企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。

（一）供销社多角化经营应以核心竞争力为基础

供销社企业实施多角化经营，就是要对各种资源物尽其用，在激烈的竞争中赢得市场份额，谋求高额利润，拓宽发展空间。而供销社的各个企业在长期发展中都形成了自己的优势，具有与其它企业不同的特色，在多角化经营战略方案的择优中，要善于发现发掘自身独特优势，把新业务建立在本企业核心业务实力的基础上，以使企业持续保持和发展市场竞争优势，这是供销社多角化经营取胜的决定因素。

大力发展专业合作社。各级供销社应根据当地龙头产业和特色产品，因地制宜，组织举办各类专业合作社，走“龙头企业+专业合作社+农户”的经营道路。基层社具有资金、信息、人才、技术等方面的优势，可通过资本、劳动、科技、销售等要素的联合，与农民联办专业合作社。社有企业也应从自身实际出发，自办或与其他经济组织联办专业合作社，促进专业合作社的不断发展。

积极引领发展农村合作经济组织。对农村中流通服务型、储运加工型、综合服务型、技术推广型等带动能力强的农村合作经济组织，要加强指导，做好服务，促进发展。要大力支持农村种植、养殖、加工运销大户和农民经纪人等牵头组建的各类农村合作经济组织，如条件成熟，则积极探索组成新的联合性组织。积极建设农产品行业协会和农民经纪人协会，增强协会的中介服务能力，让他们在农村流通中发挥重要作用。

构建农村现代流通体系。农村现代流通体系主要指农资流通体系、农产品流通体系、农村日用消费品流通体系、再生资源回收利用体系和农村市场运行监测体系等，它在农村经济发展中具有先导作用。供销社作为为农服务的合作经济组织，肩负促进农村经济发展和社会进步重任。由此可知，体系完整、扎根基层、流通网络覆盖城乡是其独有优势也是核心竞争力，应以此为基础，积极参与农村现代流通体系建设，重点建设四大经营网络体系。一是建设农资销售体系。要凭借自身优势， 整合资源，既供应农资又指导技术，拓宽经营渠道，创新经营模式。集中采购、配送以降低成本；统一标识、商标以凸显品牌优势；加强技术指导和宣传，以体现供销社的合作、服务宗旨，为农民提供满意的农资产品；二是建设日用消费品销售体系。摒弃规模过小的连锁店，采取规模经营，可对原有网点进行改造、整合和升级，走农村连锁超市、便利店、专卖店等新型业态道路；三是建设农产品销售体系。农产品购销是供销社的传统大宗业务，当前应进一步创新购销模式，如在产区建设交易批发市场、开展网络营销、与加工、销售龙头企业建立稳定的购销关系等；四是建设农产品信息体系。要发挥自身的信息优势和社会影响力，向农民市场信息，指导农民安排生产。

（二）供销社核心竞争力需凭借多角化经营来增强

实施多角化经营战略，使原有技术、资源和管理文化向新领域有效转移，可以帮助企业减少费用，降低成本，达到增强核心竞争力目的，这是多角化经营的协同性特点所决定的。当然，前提是要选好经营范围，这也是开展多角经营的基础。选择经营范围时，企业应对所经营的产品、投放的市场、消费者偏好、所需的技术、面临的竞争对手进行充分调研和论证。还要拟定几套备选方案，择优中还有备用，以使企业在瞬息万变的市场环境中应付自如，随机应变，避免失去机会。分析当前市场环境和供销社实际，供销社的多角化经营触角可延伸到以下几方面：

积极参与农业产业化经营。以农村消费者需求为导向，以经济效益为中心，积极参与农业产业化经营，与农民结成利益共同体，在产加销一条龙、贸工农一体化的农业产业化各环节中寻求机会，发挥作用，促进农民增收，企业盈利。

积极培育龙头企业，创办农产品科技示范园区。采取兼并、改造、联合、重组等多种形式，整合、挖掘资源。通过培育，促使一批农业产业化龙头企业脱颖而出，通过提升其经营规模和影响力，带动乡村经济；积极引领龙头企业和专业合作社，围绕当地大宗特色农产品，大力引进和推广新品种、新技术、新材料，创办科技示范园区，开展标准化生产、规模化营销，影响和带动农民发展绿色、优质农业。

创新经营业态，开发国际市场。在中心集镇、城市社区构建农产品直销中心，并为农民建设便捷、有效的农产品电子交易平台和物流配送网络体系；在中心集镇、城市社区创建消费合作社组织系统，实现城乡产销对接，使农民专业合作社产品销路畅通、城镇社区居民优质农产品货源稳定，各得其所；采取营销手段，做好农产品出口推广，帮助农民专业合作社开拓国际市场。

总之，供销社实施多角化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境，但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开供销社长期累积形成的“根本”，不顾实际的另起炉灶，那既背离供销社的办社宗旨，也难以取得很好的经济效益。

参考文献：

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4.刘德钦，胡世俊，杨聪芳.企业多角化经营的利弊分析[J].当代经济，2005（3）

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6.中国供销合作网.全国供销合作社2009年基本情况统计公报

7.徐旭初，邵科，章海锋.供销社的下一步[J].中国农民合作社，2009（12）

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基于上述现状，在目前媒体竞争加剧、新媒体飞速发展的媒介生态环境下，以“改革与创新”精神为主导，运用战略性思维、前瞻性眼光分析思考中部欠发达地区交通广播的发展方式和战略战术非常必要。

制约中部欠发达地区交通广播发展的原因

制约中部欠发达地区交通广播发展的关键是核心竞争力不强，而其中的主要原因是缺乏创新。

交通广播的核心竞争力应是能使其在经营和发展中保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的能力。它具有难以模仿的特性，对广播媒体意义重大。当前，新媒体的大量涌现加剧了媒介竞争，媒体正在进入传播过剩时代，受众的选择机会大增，而交通广播的核心竞争力则相应被削弱。新媒体个性化、细分化和互动性的传播方式，能够实现准确投放，点对点实时高速传播。未来的路面上将会出现更多实时路况信息提示设施，车内也会普及路况信息接收终端，比如导航仪、新媒体手机等，交通广播的路况信息、交通资讯等核心资源优势将逐渐减弱甚至消失。媒介环境的冲击要求广播只有极力提高核心竞争力，才能具备独特魅力，凝聚更多注意力，获得更大的效益。而对于基础薄弱的中部欠发达地区的交通广播，更是如此。虽然此前已经取得了一些发展成绩，但因起步较晚，发展较慢，所以必须尽快采取跨越式发展方式，而这就需要打造并持续增强核心竞争力。

核心竞争力的生成是一个复杂的过程，受多种因素影响。但是，归根结底，核心竞争力的提升必须依靠创新。部分交通广播曾尝试过加开频率、延长播出时间、扩大覆盖等多种途径，以期形成规模效应和品牌扩散效应，但效果并不明显。如一些省份的交通广播曾进行过“一个频率两套节目，分别在不同频点播出”的尝试，并未取得理想效果。而湖南交通广播等部分媒体却以精准的定位和独创的品牌节目及服务，构成了难以替代的核心价值。所以，中部欠发达地区的交通广播要努力持续创新，以不断提升核心竞争力。

促进中部欠发达地区交通广播发展的战略

融合战略。融合包括媒体间融合和产业间融合。当前广播发展中的融合主要是指与新媒体的融合。在这方面，许多发达地区的广播已经在探索并做出了成绩。以北京为例，北京交通广播在几年前就开通了自己的网站，推出网络电台，并继而涉猎网络视频服务和手机Wap网站，走上了广播网络化的道路。在推进广播数字化方面，北京交通广播2006年组建了DAB数字广播运营机构，播出数字音频广播和数字多媒体节目。在移动接收终端的研发与定制方面，北京交通广播目前最有代表性的1039新媒体机不仅支持全国地图导航服务，还可为用户提供丰富的路况信息，并可接收数字电视。而北京交通广播的“听立方”则是推送式广播接收终端，将音频下载业务与广播特色结合，为听众提供点播服务。

在三网融合的大背景下，广播媒体必须充分发挥其便捷性、移动性强以及成本低的核心优势，结合台网融合成果，紧跟无线互联网发展趋势，开拓手机广播、手机电视等新媒体业务，积极向全媒体转型。尤其是处境相对弱势的欠发达地区广播媒体更应将“融合新媒体”作为跨越式发展的切入点，创造条件实施“融合战略”。因为新媒体技术对于所有广播媒体来说都是全新的，关键就看各家媒体如何运用。欠发达地区的广播媒体若能用超前的思维和眼光，把握住最新的技术潮流，就可能打破目前区域经济社会文化发展水平不同和广播覆盖区域区隔造成的不平衡，在新技术层面和较发达地区广播站在同一起跑线上，从而实现跨越发展。

整合战略。第一，整合产业链，将其产品的开发、制作、播出、营销等不同环节整合，同时对受众、产品、广告、资本等各个相关市场的要素进行深度开发和整合。比如部分台已经实行多年的营销和正在探索的“制播分离”，就可以看作是一种产业链资源的细化整合。第二，整合经营环境，在类型化广播及其所属母媒体之间，形成局域的或者全国的广播传播网络、节目生产流通网络、广告营销网络，以打破条块分割壁垒，拓展市场空间，提升生产、经营要素的市场化供给能力。近年来，各地交通广播在奥运会、世博会、抗震救灾、抗洪抢险等报道中的联合直播，在某种意义上就是一种经营环境和资源人才的有效整合。第三，整合营销与品牌推广，通过广告、公共关系、促销活动等途径实施整合传播，以提升知名度、联想度、美誉度、忠诚度等品牌无形资产；通过营销与品牌推广的整合可以实现品牌的扩散效应和刺激效应；通过频率之间以及媒体之间，甚至媒体与行业之间的整合，还可实现品牌的放大效应。多种效应结合最终形成良性循环，实现品牌上的“马太效应”，最终通过各种整合，不断壮大整体实力，从而有效提升核心竞争力。

拓展战略。拓展战略具体包括六个方面。节目拓展以市场化为导向建设节目和信息库，对信息进行分类组合，使节目更专业；平台拓展由传统广播平台向汽车、手机、3G终端、电脑、随身播放设备、移动电视等拓展；用户拓展由听众到用户，包括新平台用户、汽车俱乐部会员、信息需求用户、传统广播的重度消费者，他们愿意为新接收终端付费，将逐步减少广播广告经营收入比重；地域拓展节目输出或以资本为纽带经营联合，进行区域拓展，甚至全国性拓展；经营拓展包括建立跨地域的广告网、收听费、信息费等用户收费、节目销售及发行收入、节目及信息多平台多用途收入、投资其他媒体或产业的收入；组织拓展由低级集团向资源优化配置、公司化管理、权责明确、有激励制度、战略层次化阶段化、分散经营统一管理为主要特征的真正意义的传媒集团拓展。目前，北京电台进军北京网络电视，河南电台运营“数字电视”，北京、浙江、湖南、江西等地成立“汽车俱乐部”企业、投资文化产业等都可谓一种有益的拓展尝试。

人才战略。人才及其管理是广播核心竞争力提升的力量源泉。媒体必须树立“人才是第一资源”的观念，从机制上建立良好制度和措施，注重并善于引进、发掘、培养、利用有竞争力的人才，力争做到“人尽其才，才尽其用”，形成具有强大凝聚力的团队以及人才发展环境。北京交通广播非常注重稳定既有优秀人才，同时高起点大力引进和培养新人才。目前，北京交通广播招聘时一般要求应聘者具备研究生以上学历，且新聘人才必须到延安等合作地区的电台锻炼两年，考核合格后才能正式调入北京工作。实行竞争上岗、末位淘汰机制。反观中部欠发达地区的广播，仍存在着“招人难、留人难”的尴尬局面。中部欠发达地区广播必须建立起灵活的人才管理机制，再结合其他战略，有效提升广播的核心竞争力，打造高新技术支持下的“新广播”，最终打破区域发展不平衡的局面，实现跨越式发展和可持续发展。

（作者单位：江西人民广播电台）

栏目责编：黎莉

参考文献：

1.胡正荣：《广播电视盈利出现新趋势》， 第三届广播电影电视发展论坛上的讲话， 2008/12/16。

2.罗以澄：《类型化――广播的市场突围之道》，《中国广播》，2009（3）。

3.丁俊杰：《金融危机背景下的媒体经营思考》，延安演讲，2009/04/08。

4.秦晓天，谢先进：《交通广播发展历程与思考》，《中国广播》，2007（1）。

5.赛立信公司：《听众资源的深度利用与开发――交通广播再发展的支点》，2008年。

6.中国传媒研究中心：《中国新媒体产业现状及发展趋势》，2007年。

7.周俊杰：《交通广播核心竞争力的价值再造――对交通广播可持续发展战略的思》，《声屏世界》，2005（1）。

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管理是就要淘汰人渣， 激活人员， 培养人手， 重用人才!下面是小编为你整理的最新公司内刊文章范文，希望对你有用!

最新公司内刊文章范文1效率是目的，核心是人

企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。

1、决策竞争力。

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

2、组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?

3、员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

4、流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

5、文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

6、品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

7、渠道竞争力。

企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

8、价格竞争力。

便宜是客户寻求的价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

9、伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

10、创新竞争力。

一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

最新公司内刊文章范文2华为的最可怕之处：均衡!

最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的提出要成为某某领域的华为。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

把握住企业经营管理的基本底线

企业是什么?最简单的答案：企业是功利组织。

什么是功利?最通俗的定义是：利益。

如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。

对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。

每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的追求?靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。

这决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。

企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。

经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同;在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。

经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。

经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提品和服务;而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。

管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水平高低的重要标准。

华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。

经营与管理的动态均衡

经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的，统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实现组织的共同目标。

客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就是高绩效。

正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。

从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值观，经营与管理的核心价值观也由此而定。

企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”的美。所谓的均衡，在经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。

但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者将以经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理并存。而在现实中，一些只重经营不抓管理的企业的成功或辉煌案例，为很多企业忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企业难以实现持续的存在。

在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标;在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。中国企业究竟缺什么?不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力，这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。

所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。

华为的成功：均衡的发展模式

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，任正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。

华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

从华为战略不难看出，华为的战略既关注经营，又关注管理;既关注企业外部，同时也关注企业内部。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。

在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机的和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。

从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志。

或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。97年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为公司来讲，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。

对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。

在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现;在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。

由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功，都很难。

最新公司内刊文章范文3相信生活

我始终相信生活不会有绝境。不管有多少困难、挫折、失败，我都继续奋勇向前。我始终相信，中国诗人食指所说的一句话，叫做“相信未来，热爱生命”，永远相信你的未来、相信你的未来会比现在更好，相信你的生命不管处于多么灰暗的状态，只要你还活着，未来就能闪现出光辉。

信念和激情这两个词是连在一起的，激情是信念的一种外在表现，如果内心没有信念的话，外在的言行不可能产生激情，所以激情是源于对自己内心的一种认可，放到企业身上是对企业的价值体系和对社会所做贡献的一种认可。也就是说你只有内心认为你的企业做的事情对社会是有用的、是崇高的，或者说至少不是伤天害理的，你才能够对你自己、对你的员工和对社会来展示你做这件事情的激情。

如果我们发现一个企业家对自己的企业充满激情的时候，一般来说不太容易装得出来的，装出来的肯定是假的，不能持久的。只有源自内心的，因为自己做的事情而激动，才是信念和激情的良好结合。做事情不仅仅是说能够赚多少钱、能够带来多少名声，而是实实在在的就是觉得自己做的是好事。

对个人来说，坚持信念要比一个企业坚持信念来得简单。我发现有这样一个矛盾状态，有很多企业家或者说做事情的人，在自身信仰相对比较完整的情况下，他做的企业却是跟他的信念不符合的，很多情况下是因为做企业所带来的利益、名声、地位的诱惑超过了他的信念、压倒了他的信念，利益战胜了良知。当一个人为了名利再也不按照自己内心的信念和良知去做事情的时候，信念就变得一钱不值了。有的时候我也常常问自己，我坚持的信念和我做的事情一致吗?还好，我觉得我还比较一致。不管是有钱还是有名，都不影响我对生命的看法。

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内容摘要：文章指出，建立企业创新型和学习型文化，建立企业柔性管理制度，实施组织形态变革可以提升企业文化破坏性创新在动态竞争中的核心竞争力。企业文化的发展面临着文化惯性与发展的双重考验，因此企业文化的重建需要采用破坏性创新以规避企业文化建设过程中存在的各种陷阱，提升企业在动态竞争环境中的反应能力。

市场经济的运行使企业需要成为具有自主判断和行为能力，与其他主体之间进行物质、信息和能量交换能力，以及根据其他主体的行为和环境修正自身行为规则的行为主体。因此，在动态竞争环境中，企业需要不断吸收经验以修改和重新安排企业文化，并依此形成企业在动态竞争中的核心竞争力。

企业文化塑造与破坏性创新的联结

企业文化是企业在长期经济活动中形成的并且能够为企业员工普遍认可和遵循的，具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。然而，企业面对内部和外部环境的动态变化时，僵化的企业文化会影响企业的高效运转，企业文化的动态发展性需要创新维持企业的持久竞争力，因此汤姆•彼得斯和沃特曼坚持认为“组织遗忘要远比组织学习更重要，美国公司必须被破坏，才能使美国生存下去。任何组织的唯一生存方法是通过不停地创新和变革过程经常重新发明它自身”。

美国哈佛大学的克里斯坦森1997年在《创新者的困境：当新技术导致大企业失败时》提出的破坏性创新为企业文化的创新提供了新视野。

克里斯滕森根据企业环境变化把对现有主流市场产品性能提升作出贡献的创新称为维持性创新，而将发端于非主流低端市场，且对现有主导厂商竞争优势起破坏作用的创新称为破坏性创新。破坏性创新战略是市场现存者延续和拓展现有优势，寻求延续增长的一种新型战略扩张模式。破坏性创新在对现有企业作筛选和淘汰的同时，也提供了给新进入者利用破坏性创新获得超常规增长的机会。根据克里斯滕森的理解，破坏性创新最初的适用范围是技术领域创新，但是企业战略发展模式是“延续—破坏—延续—破坏”的发展过程。

破坏性创新理论对研究企业发展以及企业政策制定的积极借鉴意义值得重视，甚至构成企业文化塑造的新范式，因为企业文化塑造的基础是根据企业环境的动态变化，对现存管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范进行梳理，寻找理想企业目标之间的差距进行破坏性创新，以建立在动态基础上的核心竞争力，企业文化塑造的过程就是破坏性创新的过程，因此，企业文化塑造竞争力的核心是可以根据企业环境的变化，培育改变现有规则的习惯和能力，寻求竞争优势的新动力而需要采用破坏性创新。

破坏性创新在企业文化重塑中的作用

企业环境的动态化使构成企业核心竞争力的要素—能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程等需要形成系统的合力以适应企业竞争环境的需要，创新已经成为企业活动的常规形态，而企业核心竞争力出现危机时往往迫使企业重估自己的价值观念，因此需要企业不断主动创新企业文化才能够保持企业持久的核心竞争力。破坏性竞争为企业寻求降低创新风险，减少创新代价提供了战略创新思路，通过企业文化的逐步迭代实现企业文化的自我更新和自我发展，并根据企业环境的动态变化提升企业的核心竞争力。

（一）提升企业文化创新成本效益能力

企业文化作为企业长期形成的核心制度，在创新的过程中是一种新的核心价值对旧的核心价值的替代、转换和交易的演进过程，反映了企业与环境之间的变化关系，影响企业决策行为和决策效果。然而，企业文化创新建立在成本收益基础上，包括企业文化创新的费用支出、实施成本、摩擦成本和机会成本。企业文化创新的费用支出是设计新核心价值观念的人力和物力的支出以及各种项目的酬劳、福利补助等。企业文化创新的实施成本是企业文化新核心价值引入企业以后由于信息不完备、知识的传播障碍以及制度无法合理预期造成的低效率状态形成的损失。企业创新的摩擦成本是企业文化新核心价值引入企业以后由于利益的调整所造成的阻挠，从而使企业文化创新的资源虚置和浪费，采取措施消除资源虚置和浪费所形成的成本。企业文化创新的机会成本建立在企业资源稀缺性的基础上，是企业放弃现实或未来收益的最大值。

企业文化创新成本的客观存在和企业资源稀缺性的外在制约要求企业文化创新的过程是渐进性的过程，采用破坏性创新能够降低企业文化由于断裂所形成的企业核心价值体系缺位和错位的风险，从而提高企业文化创新成本效益能力。

（二）提升企业文化创新风险防范能力

企业文化创新在企业经营活动中经常处于矛盾之中：一方面，企业长期形成的核心价值构成了企业的稳态，并依此形成了企业活动的惯性，以确保企业按照自身的文化逻辑进行各种活动；另一方面，企业面对复杂的外部环境要求企业能够作出准确快速的反应以适应动态的企业环境的变化，企业文化的创新需要保持动态性，使企业文化的创新能够与企业环境相协调。如果企业强调文化创新太多会占据企业有限资源，增加企业的创新成本，影响企业原有核心价值的巩固和发展。同时，如果企业文化创新强调更多的自由度和更少的控制，设法建立与原有核心价值相异的核心价值，使企业文化创新具有充分的空间，则该空间也将成为企业不稳定的来源，使得处于该空间中的企业文化面临着崩溃的危险。

因此，企业文化创新的矛盾状态可以通过破坏性创新完成，通过对影响企业文化创新风险因素的识别和评估，并制定企业文化破坏性创新可能产生的风险防范措施，使企业文化创新的风险降低到可控制的范围，从而提升了企业文化创新的风险防范能力。

（三）提升企业文化创新控制能力

企业文化创新过程实质上是企业文化创新控制能力的外在表征，是企业文化创新能力和控制能力的统一。企业文化创新能力是企业通过有限资源的整合，实现企业文化的变革，获得比竞争对手相对较多的竞争优势的能力；企业文化控制能力是企业根据市场的变化对企业核心价值进行调整，自觉约束企业行为，以降低企业活动风险，从而创造出比竞争对手更多竞争优势的能力。企业环境的非可控性、企业知识的不完备性、企业内部资源及企业之间关系的动态性以及企业与市场之间的复杂性使企业生命周期的完整链条面临随时发生中断的风险，因此，企业内部和外部资源的整合需要企业的文化创新能力，还需要企业内部有效的文化控制能力。如果企业文化创新能力超过了企业的文化创新控制能力将造成企业资源的低效配置，从而形成企业文化创新的风险，甚至给企业带来灾难性的后果。

企业文化创新能力与企业文化创新控制能力要求企业文化必须保持创新和控制的有效结合，通过破坏性创新可以兼顾企业文化创新能力与企业文化创新控制能力的要求，有效化解企业生命周期形成的阶段性特征，使企业的可持续发展成为可能。

基于破坏性创新的企业文化重塑路径

企业文化的发展面临着文化惯性与发展的双重考验，因此企业文化的重建需要采用破坏性创新以规避企业文化建设过程中存在的各种陷阱，提升企业在动态竞争环境中的反应能力。

（一）建立企业创新型和学习型文化

长期形成的企业文化造成了企业文化的刚性，致使企业文化的创新和变革因素受到企业内部和外部的抑制，因此，必须通过企业文化的创新克服企业文化的刚性。创新文化是能够激发和促进企业内创新思想、创新行为和创新活动产生，有利于创新实施的一种组织内在精神和外在表现相统一的综合体，主要包括有利于创新的价值观念、行为准则和制度等。建立企业创新文化能够加强企业创新资源的整合，发挥创新文化的激励导向功能，提升企业的核心竞争力。按照现代企业制度的要求，在建立创新型文化思想的指导下，企业需要树立以人为本的创新管理思想，营造宽松开放和宽容失败的创新文化氛围，并依此构建技术创新投入制度，技术创新设备管理制度，激励技术创新的技术要素分配制度，专利发明奖励制度，提高员工创新能力的培训制度，吸引、稳定创新人才的人事制度以及宽容创新失败的绩效评价制度，以保证创新成为企业文化的核心要素。

企业文化具有社会性和开放性的特征，竞争环境驱动企业学习文化的产生和发展，企业学习是企业在竞争中获取核心竞争力的根本途径，企业只有通过建立企业内部知识共享、创新的环境和跨越企业边界的学习，才能够突破企业组织理性的局限。

注重结果的适应性学习机制保证了企业常规活动的开展，注重企业文化改造的创造性学习机制保证了企业核心竞争力的不断提升。企业通过适应性学习和创造性学习推动企业文化的破坏性创新，建立全新的企业文化观察视角，使企业在面对变化的环境中能够迅速整合，建立和重构企业内外资源和能力，形成新基础上的核心竞争力，有利于企业文化创新目标的实现。

（二）建立企业柔性管理制度

传统的刚性管理是以严格的规章制度为中心，强调制度约束、纪律监督和层次之间的服从关系，金字塔式的层级结构为其基本特征，但是企业刚性管理制度建立在静态竞争环境中，形成的企业文化以服从为主要特征。科学技术的飞速发展和企业环境的累积性风险增加使企业文化的破坏性创新成为企业文化创新的常态，企业文化的破坏性创新目标的实现需要建立柔性管理制度，发现和开发利用企业内部和外部的资源，适应企业环境变化并获得可持续创新的文化感知能力，关注组织结构对于企业经营业绩的重要性以及企业柔性对于培育企业持续竞争力的重要性，形成企业文化创新的内在驱动力和自觉性，克服企业文化的惯性思维。柔性管理需要充分尊重企业成员的价值，注重发挥企业成员的自主精神和创新潜能。因此，管理的柔性化变革必须建立在以人为中心的基础上，采用非强制手段，依据企业文化进行人性化管理创新，使企业行为转化为企业成员的自觉行为。

（三）实施组织形态变革

现代企业是与环境相互关联的开放系统，传统僵化的组织形态造成的决策滞后、信息传递的失真以及部门之间的信息壁垒弊端与现代企业要求的动态能力之间形成了巨大的转换成本，因此，组织形态在保持相对稳定的同时，必须根据现代企业组织的扁平化、虚拟化、网络化和集群化的趋势实施组织再造。具体内容如下：

首先企业文化在某种环境下是赢得竞争优势的源泉，但是组织形态的变革趋势可能是形成企业文化新竞争优势的机会；其次，根据企业动态竞争能力构建多层次的企业文化破坏性创新体系，使企业各种层次都有可操作的定义，提高企业成员个体、群体和组织层次的适应性；再者，变计划为行动，企业文化的破坏性创新由于组织成员之间的差异性无法通过认知的方法同时完成，因此企业组织形态的变革应该在行动中解放思想，使企业在行动中完成企业文化破坏性创新的重建过程；最后，将组织形态变革纳入企业文化破坏性创新中，主动迎接组织形态变革的挑战，最大限度地减少企业文化重建带来的震荡，因此，企业必须克服原有组织形态的缺陷，在新规则中形成新企业文化，实现组织形态的变革和企业文化的跃迁。

参考文献：

1.吴贵生，谢伟.“破坏性创新”与组织响应[J].科学学研究，1997（4）

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［关键词］互联网金融;核心竞争力;经济学分析

1引言

现阶段互联网金融的出现有效推动了我国新经济的不断发展，也实现了对传统金融市场的有效补充，为金融行业的发展带来了深刻的影响。提升互联网金融的核心竞争力是当前我国经济社会发展的必然要求。

2互联网金融的主要特征

2.1覆盖范围广

互联网金融主要是依托于信息技术，因此打破了时空的限制，可以实现对金融及各项资料的整合与共享，企业可以将商品直观地展示给用户，用户也能够借助金融市场的相关数据进行分析，进而做出科学的决策。因此与传统金融行业相比，互联网金融的覆盖范围大大拓宽，由于现阶段互联网金融的用户主要是小微企业，涉足的大企业还相对较少，但是并不影响其发展势头和影响力，互联网金融的覆盖范围是随着科技的不断发展而扩大的，可以实现一个地区市场资源及各类要素之间的最佳分配，也有效地推进了不同区域之间经济发展的联系。

2.2业务处理率高

借助现代化的信息手段使得互联网金融的计算速度不断提升，在传统金融模式下，各类业务都需要人工计算，不仅会因为数据错误而带来较大的风险损失，还会降低业务处理效率。通过大数据处理可以节省人工计算的时间和成本，减少了工作人员的工作量和工作压力，同时用户也不用进行长时间排队，可以自己独立进行相关业务的办理。所以，互联网金融的业务处理效率不断提升，减小了企业成本和资源消耗，带来了全新的金融体验。

2.3风险性较强

互联网在为生产生活带来便利的同时也潜藏着较大的风险，互联网金融作为金融业与互联网的结合，其潜在的风险性更大、损失更多、影响更强。我国的互联网金融还处于发展的起步阶段，还缺乏完善的管理制度和方案，而互联网金融在发展过程中容易受到诸多因素的影响，比如政府政策、经济环境变化、信用等，一旦产生风险因素将会带来巨大的损失。信用风险已经成为当前互联网金融在发展过程中所面临的主要风险，而我国信用体系建设还不完善，因此难以从根本上解决互联网金融的风险问题，因此在互联网金融风险防控方面任重道远。

3互联网所产生的主要经济利益

3.1活跃了金融市场和市场经济

互联网金融的产生和发展打破了传统金融的发展模式，全面拓展了金融业的职能，通过互联网、大数据等信息技术使得金融与经济社会发展的联系更为紧密。当前我国市场经济发展已经步入新的阶段，经济发展的常态化更加明显，各行业都呈现出良好的发展势头，市场主体之间的活跃度也在不断提升，因此对于提升市场经济发展起到了重要的推进作用。互联网金融使得我国金融市场迸发出新的活力，以一种全新的方式不断实现创新性发展，拓展了金融市场的发展渠道，同时也活跃了市场经济。

3.2解决了很多企业的融资难题

中小企业是我国市场经济的重要组成部分，其发展情况直接关系到整个经济社会的发展质量。而融资难题一直是我国中小企业在发展过程中面临的主要困境，传统金融在解决企业融资难题方面的效果并不明显，商业银行等金融机构的能力相对有限，不利于推进企业的持续发展。而互联网金融以其便捷、高效的金融职能，满足了大部分中小企业的融资需求，通过对金融资源的有效整合，在短时间内形成大量的资金规模，通过网络审批等实现快速放款，可以有效缓解中小企业所面临融资难题，进而对于促进中小企业的发展具有十分重要的作用。

3.3加速了经济发展的步伐

我国市场经济经历了长期高速发展之后，发展势头逐渐放缓，整体步入新常态阶段，主要是因为市场发展活力不足，经济下行压力较大。而金融行业一直是经济发展的重要部分，其对经济发展的贡献度较高。所以互联网金融的产生和不断发展使得市场经济在发展过程中具有了一股新的推进力量，也为各行业的发展提供新的要素，互联网金融通过对金融资源的有效整合与利用，渗透到各个行业中，使得各行业之间的联系更为紧密，进而可以在很大程度上加速经济发展的步伐。

4经济学视角下提升互联网金融竞争力的策略

4.1变革资源分配方式

传统金融模式缺乏有效的借贷数据沟通平台，需要中介机构来完成交易。而对贷款客户来说，需要进行大量的严谨的审批，且都需要人工服务实现，因此其销路较低，各项资源的使用效率也处于较低水平。所以，在互联网金融发展过程中，要对原有的资源分配方式进行必要的变革，使其在现有的基础上摒弃传统金融的缺陷，充分借助大数据等信息技术实现对数据的计算和检索，提升了金融服务者的工作效率，降低了各方面的成本，实现对借款人的直接评估，使得双方在最短的时间内达成目的，节约资源，提升资源的利用效率。

4.2创新交易模式

互联网金融的核心竞争力最为关键的影响因素就是交易现金，当前很多资金交易都是通过虚拟网络实现的，因此可以通过电子支付取代现金支付。从经济学视角来看，要想全面提升互联网金融的核心竞争力，就必须要对其交易模式进行创新，要通过不断优化交易及支付制度，制定和实施完善的风险控制体系，实现对突发性风险的有效规避，提升互联网金融交易的安全性，提升各交易主体对互联网金融的信任度，使得互联网金融能在安全稳定的环境中不断发展，以此提升其核心竞争优势，使其在促进市场经济发展方面贡献更大的力量。

4.3丰富产品形式

互联网金融虽然起步较晚，但是其发展速度较快，互联网金融中隐藏着大量的潜在客户资源，通过对这些用户的不断开发来实现互联网金融的不断发展。所以，互联网金融企业需要开发出多样化的金融产品来满足客户的差异化和个性化需求。互联网金融增量范围扩大的主导力量就是金融产品的不断更新，同时互联网自身也具有诸多的优势，因此可以通过现代化的信息技术更好地实现对金融资源的整合，加强模式的创新，将产品进行多样化的设计与生产，吸引更多的潜在客户，使其多样化和个性化的需求能够得到有效的满足，进而可以提升其市场占有率和其核心竞争力。

4.4加强对大数据的应用

互联网等信息技术的不断发展迎来了大数据时代，其在各行业发展中的应用程度不断加深，人们可以通过网络进行交易，互联网已经成为生产生活的重要组成部分。在互联网金融发展过程中，可以借助大数据等信息技术实现对客户理财投资风险的有效评估，尤其是通过大数据手段实现对小微企业各项资料的审查，使得各项数据可以变得更加公开透明，实现对金融资源的有效开发与整理，使得互联网资源可以得到更好地应用。因此，对互联网金融而言，大数据已经成为其发展的重要基础，所以其对大数据的应用能力直接决定了核心竞争优势。因此，强化对大数据等信息技术的有效应用是提升互联网金融核心竞争力的关键所在。