外贸公司盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇外贸公司盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“市场立本、流通盈利、销售为先”。这就是他告诉我的成功“秘诀”。随即，他给我举了个例子。

假如一年中美国A公司从中国进的货是1500万美元，付出关税之后，经过推销卖给了一些大的美国连锁商店，售出价是3000万美元，翻了一倍。这当中毛利差不多是1000万美元，其中要付给美国推销员250万美元，在全美建立销售网100万美元，雇请设计人员不断推出系列的新品种、新款式费用约40万美元；再扣除退货的损失和公司经营成本开销和种种奖励，实际上A公司最后拿到的税前利润是300万美元以上。

那么，中国的外贸出口公司从中赚取多少利润呢？只有货物售出价的5%，毛利约50万，扣去开支净利不到30万而已，A公司赚取的利润是中国外贸公司的10倍。外贸公司赚出口的钱，而A公司是赚市场流通环节的钱，这就是A公司做生意的“窍门”。

根据Jemes先生的举例，为了更好地表述商品在国际市场的流通环节和盈利模式，我以美国日用品市场的流通业为例子，把主要各个环节的售出价递增的情况制作了简单模型：

如模型所示，工厂的产品售出价以1美元计，经中间层层周转后到卖给商店时已变成2美元，商店卖到顾客手里则变成4美元。对不同流通环节进行分析可以看出，在出厂价1美元变成商店进价2美元这一系列流通过程，其利润总共是1美元。国内的外贸公司扮演出口商的角色，其利润占最终利润的5%，即加价五分钱；然后就到了国外进口商那里，他转手赚的是最终利润的35%，即加价三毛五分钱转卖给大批发商；大批发商再转手赚35%的利润，即加价有一个三毛五分钱，转变卖给小批发商赚得少一些，只有25%，加价二毛五分钱卖给商店或连锁商场。一块钱的出厂价到了卖给商店时，已加了一倍的价钱，变成了两块钱，商店最后卖给顾客时的价钱则还要加，变成四至八块钱，这主要视各个商店的营业成本而定。

在所有这些环节中，你认为究竟哪一个环节最赚钱呢？

也许，很多人会认为商店最赚钱，因为他们的加价额是一到两倍。但事实并非如此。到过国外的人都知道，那里的百货商店装潢考究，布置典雅，但空空如也并没有几个顾客，不像中国的百货商场人山人海。美国的商店零售业通常称作“1%产业”，因为他们品种虽多，销售额却相对也少，而店中开销实在太大：店面租用、店员薪资、广告宣传以及不断的大减价、大折扣等等，使利润变得积极微薄。

可见，在美国整个流通领域中商店这一环的“油水”并不大，而所需的投资大，奉献大，盈利则不丰厚，目前阶段还不适宜于国内的企业来投资开发。那么，“油水”到底在哪里呢？

其实，“油水”都在中间部分的批发环节，也就是进口商和批发商那里。这一部分的利润加起来大约有50%至100%，而开销却很小。

例如，美国每年从中国进口的产品大约是200亿美元，这是中国的厂商和出口贸易公司所能拿到的钱，仅200亿美元而已，而利润更是少之又少。但如果中国的外贸公司能把国外的进口批发商这几个环节拿下来，直接把货物推销到商场门口去，则从收入上来看，就等于做了400亿美元的生意，翻了一番。这多赚的200亿美元，即使扣除了设立公司、经营销售这些开支100亿美元（其实不需要这么多），还可以有100亿美元的纯利润。如果按以前的做法，外贸对美出口的盈利可能只有10亿美元，可是如果深入到流通领域内部，把中间环节也做起来，赚得利润就有可能变成100亿美元，在原来商品销售量不变的前提下，利润在原来的基础上翻了10倍！

由此看来，外贸公司只有深入海外市场内部，建立起海外营销网络，才能在流通环节中获取更大利润。

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关键词：电子商务；外贸企业；应用

21世纪是互联网时代，我们不仅生活在现实世界，还生活在互联网创造的虚拟网络世界。新的商业模式就在这样的环境下应运而生―电子商务，所谓电子商务，就是运用现代信息技术进行商品交易的经营模式，通俗地说，就是在网上开展商务活动。它的出现使全球商业领域都发生了翻天覆地的改变，企业为了生存和发展都开展了电子商务，然而不同的企业适用不同的电子商务模式，因此，正确的选择电子商务模式是每个企业能生存和发展的关键。外贸企业和其他企业的电子商务运营模式都各不相同，以下就具体分析外贸企业电子商务运营模式。

一、外贸企业电子商务发展状况

1995年电子商务开始进入中国市场，经过几十年的发展电子商务迎来了“黄金时代”。电子商务正在为外贸企业开拓新的市场，寻找新的机遇 ，并加快了外贸企业走出国门走向世界的步伐。北京、上海、长三角等经济比较发达地区的外贸企业多数运用电子商务进行贸易，而我国中西部较落后的地区企业用电子商务进行贸易就相对较少，这与当地的经济环境、政府的支撑和投入量有关。2008年我国交易总额为23000亿元，其中B2B交易额为20000亿元，到2011年交易总额为60000亿元，B2B交易额为49000亿元，这四年电子商务的交易额在不断增加，加入电子商务行业的外贸企业也随之增多。

二、外贸企业在电子商务领域存在的问题

1.外贸企业原有渠道受到威胁

电子商务下的外贸企业可以通过互联网来展示和销售自家商品，商品通过物流就可以从生产商直接到消费者手中，这样不仅减少流通环节，也降低商品的成本。但企业传统的销售渠道是生产商―经销商―批发商―零售商―消费者，传统销售渠道不仅增加了商品的流通环节，还增加了商品的成本，而且交易的效率也大大的折扣，部分企业可能会放弃原有的渠道。

2.带来网络安全和法律法规问题

网络安全问题是阻碍电子商务向前发展的一个最大绊脚石。因为电子商务必须通过互联网进行交易，如果企业建立的电子商务网站本身存在一些安全隐患，一旦遭到黑客攻击网站，大量用户信息和交易信息就会被窃取。病毒感染、黑客入侵、网上诈骗等让人们不敢相信互联网交易的安全，这会使电子商务发展停滞不前，网络安全问题急需解决。

与电子商务发展速度相比，我国关于网络与电子商务立法明显落后，还存在很多问题。一，我国出台的电子商务立法缺乏纲领性，不利于电子商务的发展。二，政府对电子商务不能很好的管理：要么放任不管，要么死管。三，电子商务法规不易操作，缺少可操作性。滞后的法律法规，各种标准欠缺，贸易纠纷就不能得到很好有效的解决。

三、外贸企业电子商务运营模式

1.外贸B2B运营模式

B2B是Business to Business的简写，是一个互联网市场领域的一种，进行电子交易的双方都是商家或企业。B2B模式是外贸企业进行国际贸易主要的外贸电子商务模式。外贸企业将供需信息发到B2B平台上，国外商家与外贸企业通过网络进行商讨最终达成交易。我们熟悉的阿里巴巴、环球资源、中国制造等都是B2B平台。

2.外贸B2C运营模式

B2C是Business to Customer的简写，翻译为“商对客”。这种商业模式是商业零售直接与消费者进行交易。外贸B2C模式使中国中小外贸企业直接与国外的消费者进行交易，省略了国际贸易中间进口商的环节。这种模式的优点是减少商品流通环节，提高了交易效率，也降低了商品的成本，提高价格的竞争力。

3.外贸C2C运营模式

C2C即Customer to Customer，是个人与个人之间的电子商务，也是电子商务的专业用语。外贸C2C模式，是国内外贸企业作为卖方与海外买方通过敦煌网、易唐网、阿里速卖通等外贸平台进行交易。外贸平台的提供方作为外贸C2C模式的第三方，它的盈利方式与其他不同，它是在交易价格的基础上增加一定比例的佣金作为它的收益。

4.外贸服务提供商模式

外贸服务提供商模式与B2B、B2C、C2C模式不同，是参与外贸公司电子商务建设，以赚取外贸企业支付的服务费的盈利模式。

四、结语

21世纪的市场上，要么电子商务，要么无商可务。这句话清楚地说明电子商务强势的到来，我们在互联网做全球的生意，个人创业也不在受到地c、时间的限制。外贸企业B2B、C2C、B2C运营模式，或多或少存在一些问题，但是随着电子商务不断成熟，这些问题也将会被解决的，这些模式也会更加完善。

参考文献：

[1] 苏丽琴. 互联网+时代小微外贸企业应用电子商务的必要性[J]. 天津科技. 2015（10）.

[2] 冯亚楠，刘丹. 中国跨境电子商务发展现状及创新路径[J]. 商业经济研究. 2015（31）.

[3] 萧雨. 我国外贸企业电子商务发展问题浅析[J]. 新西部（理论版）. 2013（22）.

篇3

“四个化”：精细管理支撑

一进东精集团的大门就能看到高高挂起的两行字：管理无大事、关键在细致，专注细节的精细管理模式已深深融进了企业的管理基因中。在吴东明看来，水平尺制造这一需要精确 到千分之一毫米的行业，管理就必须是个“细致活”。精细管理对于东精集团而言，不止是企业运营战略的支点，更是企业傲视行业的立身之本。

为了保障发展战略的贯彻执行，吴东明为东精集团的运作管理规划了“四个化”：产品设计标准化、操作行为规范化、企业管理信息化、生产制造自动化，企业所有的内部运作行为都必须在“四个化”搭建的框架中进行，从而使得吴东明能牢牢掌握企业的整体运作轨迹。在吴东明看来，当前的制造企业必须全面提升自己的关键过程制造能力、自主研发创新能力等，才能在四面楚歌的产业环境中拼得更多的生机。与同业相比，东精集团的设计研发能力、生产能力、供应链能力、客户及产品管理能力非常全面且有突出的优势，这离不开“四个化”管理标准在企业运营中的深化应用，更得益于信息化在“四个化”中间的穿针引线。正是有了信息化管控手段的全面运用，东精集团的自动化生产、规范化操作、标准化研发真正能够落地执行，企业相应的竞争能力也得到持续地加强。

信息化 管理方式革命

在启动信息化建设前，东精集团面临着库存不断扩建，却仍然不够用，库存的物料也越来越多；怎样杜绝物料浪费；销售订单如何快速匹配资源；如何及时掌握生产进度；怎样有效控制人员流动风险；车间在制品数量无法掌握；财务成本核算统计不准确，统计成本高而且滞后等诸多管理问题。正是因为管理的精细化程度不够造成高浪费，也创造了东精集团管理提升的机会。

然而，东精集团的信息化起步并不算顺利，2003年，ERP上线进行了3年却没能成功。2005年，吴东明亲自挂帅，只花了3个月时间便成功上线了易飞ERP系统。从此，吴东明便开始亲手主抓企业的信息化工作，也正是有了多年的实战经验，对于信息化在支撑管理理念塑造与转变中的作用，吴东明比其他民营企业家的理解都要透彻。

吴东明曾说过：“ERP不仅是一种管理工具，更是中国传统制造业管理方式的革命。”ERP彻底打破了东精集团“人来管理”的传统体制，重新制定并规范了东精集团内部的流程规则，甚至变革了企业的组织结构，这在实施ERP前是不可想象的。“以前生产经理从贸易部拿到订单，编制成生产计划后，每个计划员都要追踪几个车间，安排10个计划员都做不好。实施ERP后，贸易部拿到订单后自动生产采购单、质检单、入库单、领料单，数据传递快还不会出错。”ERP打通了从订单-生产-采购-车间的所有环节，如今的东精集团已撤销了生产计划部，仅在贸易部设立了1个输单员负责订单信息的输入。组织结构的合理化精简意味着扁平化管理，对于饱受用工成本高涨之苦的制造企业而言更显意义重大。“实施ERP后，单在生产计划管理这一环节，我就少用了至少10个人，每月仅工资开支就减少了3万元。从这个角度理解，ERP对于制造业的传统管理方式而言，当然是一场革命。”

任凭外部产业环境如何变化，东精集团始终以稳健运营管理的态势领跑行业，吴东明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年来他坚持以在企业内部强制推行。“宁愿不交货也要按照流程规则走！”

正是这股对信息化价值以及精益管理孜孜不倦的追求，吴东明带领着东精集团往智慧型的运营管理模式大踏步迈进。

加固核心竞争能力体系

鼎捷软件2003年即与东精集团开启合作，亲历并见证了企业从零开始的信息化实践，以及由此带来的运营管理的巨大提升。东精集团从ERP实施到一体化深化应用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的庞大信息化版图，管理范围涵盖了企业的生产/物料计划、业务财务一体化、生产工艺、工作流程、人力资源等领域。

通过信息化长期的优化及深化应用，东精集团在制造企业亟需提升的关键竞争能力，如自主研发创新能力、关键过程制造能力、供应链整合能力上都有了显著加强，全面呈现智慧管理的闪光点，智慧型运营体系已在企业中牢固地建立起来

运营成本全面管控

在水平尺制造行业，目前的净利润较低，而据公开的资料显示，东精集团在2011年的净利润远远高于同业的获利水平。对此，吴东明并不讳言：“其实，我们保持较高的利润水平已很多年，对我们企业而言很轻松。”吴东明的企业高利润理念可以用四个字很质朴地概括：上齐下疏，“上”：订单原材料做齐、“下”：订单及时疏导，再加上在产品、营销、生产、财务等环节的利润提升，“没有不赚钱的道理。”吴东明对企业高利润的盈利模式很骄傲。

首先，东精集团始终坚持高品质的产品定位，在产品本身就能获得比同业高的利润。而面对出口型制造企业的利润往往被外贸公司、进口商等多重中间环节摊薄，东精集团从价格倒推，加强市场营销工作，减少中间环节的利润稀释，从而赚取可观的利润提升空间。

相较产品本身与销售环节产生的利润，东精集团在生产过程中节省的相关运营费用，更帮助企业创造了高达10%的利润。吴东明坦言，企业在生产环节取得的高利润，完全依赖于近些年信息化管理的强力推行。而对于每笔利润的来源，吴东明看的非常清楚：严格的品质管理，有效减少了报废现象；缩短交货期，加速订单交付；几乎已达到零库存，库存金额急剧下降；减少料号，降低人工。

据吴东明介绍，通过开发工序产量表，每道工序实际投入与产出，与计件工资挂钩，而计件工资与ERP系统紧密衔接，自动生产工资表，乱报工序的现象基本被杜绝。目前，工序产列表已推广至90%的车间，光这一项，每月就为企业节省了10万人力成本。

同时，ERP系统中还建立了快速报价体系，企业在接到订单的过程中即可以快速评价这张订单到底有无利润，最终准确判定是否接单。

通过进行客户ABC分析、产品ABC分析、业务员ABC分析等全面的销售分析，放大优势产品的营收，有效控制竞争力不足的产品，及时梳理价值不大的客户，从而进一步开拓利润上升空间。

篇4

现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。

现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。

一、中国物流企业经营现状

随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。

据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。

从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。

二、先进物流企业的经营模式分析

以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。

1．物流服务延伸模式

所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。

2．行业物流服务模式

行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。

在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。

3．项目物流服务模式

项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。

4．定制式物流服务模式

定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。

北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。

5．物流咨询服务模式

物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。

在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

6．物流管理输出模式

物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式

（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。

（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。

招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。

7．物流连锁经营模式

物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。

锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。

8．物流战略联盟模式

物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。

广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。

三、对物流企业经营模式的几点思考

1．经营模式是物流企业成功的关键

在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。

前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。

2．经营模式是现代物流服务理念的体现

随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。

行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。