零售业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇零售业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、价值链分析

目前，我国家电零售企业扮演的更像是一个纯粹的“家电大卖场”的角色，即零售商提供一个场所，以低价为卖点招徕消费者光顾，所有的家电厂商就如同在菜市场卖菜的小商贩一样，交给零售商进场费、管理费、促销费等“苛捐杂税”，并且将总销售额的一定比例作为返点。供应商是否有利润，零售商并不关心，双方的合作并没有建立在共赢的基础上。与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。家电零售商与制造商之间已是一种战略伙伴关系，而不再是纯粹的交易关系。因此，随着传统家电产业链向专业家电产业链的转变，家电零售商与制造商的关系日益密切。

我国家电零售业常见的“类金融”模式就是通过吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，该模式为零售企业的快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。供应商资金是我国零售商在规模扩张过程中的重要资金来源，由于零售商可以占用供应商较大数量的资金，零售商一般存在规模扩张的强烈欲望，同时产生强烈的多元化冲动，其多元化投资多投资于资金需求较大的行业，比如房地产业，华润创业、国美电器、苏宁电器集团、南京中商等都在经营零售业务同时，进军房地产领域，借用其零售产业的大量浮存现金，满足同公司下属的房地产开发的资金需求。

二、盈利模式分析

一种观点认为，盈利模式是企业通过自身和相关利益者资源的整合而形成的一种实现价值创造，价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。另一种观点认为，它是探求生意的利润来源，生成过程和产出方式的系统方法，即对企业的所有经营要素进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会。前者将盈利模式视为一种商业架构，后者将其视为一种盈利的方法。实际上，二者没有本质的差别，其核心都是强调：盈利模式是企业在为顾客创造价值的同时，能够获得一定利润的企业要素的组合方式。目前，国外零售商一般采取的是“吃差价”盈利模式，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。该模式下，零售商提高零售价格的空间会因商品越来越丰富、零售市场竞争日益激烈而越来越小。但与此同时，随着零售企业销售规模的不断扩大，迫使厂商进一步降低采购价格的能力也在不断增强，零售商在将好处部分转移给消费者（比如降低零售价，或在价格不变的条件下提供更好的服务）的同时增加自己的利润。因此，国外零售商提高毛利率不是抬高零售价格的结果，而是压低进货价格的结果。国内零售商盈利模式则是在兼顾“吃差价”的基础上，通过天天低价与现金交易的销售模式取悦消费者以巩固其对销售终端的控制权，同时通过扩大规模来压低采购价格，并依靠延期支付货款、获取通道费等不同类型的返利来弥补销售业务的亏损，即所谓的“吃供应商” 的盈利模式。笔者认为，零售企业的利润来源大体可以分为三个阶段：

第一阶段，赚取进销差价阶段。零售企业的利润主要来源于两方面：一是由于零售商在零售环节为厂商承担了销售职能，厂商转让的价值，称为让渡利润；二是在零售环节为顾客创造了新价值，顾客转让的价值，可称为追加利润。零售环节包括采购、配送和销售等基本活动，涉及厂商、零售商和顾客三个主体，发生一买一卖两次交易行为，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售商的购销差价水平，采购价格水平取决于零售商和厂商的博弈，销售价格水平取决于零售商和顾客的博弈，因此购销差价的“差额”是三者之间博弈的结果，谁在博弈当中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式。

第二阶段，从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取的费用多种多样，用“苛捐杂税”这个形容再适合不过，如店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等。 按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%。现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。资料显示，我国家电零售业的其他业务利润率远远高于主营业务增值率。国美电器2004年，其他业务利润率是主营业务增长率的3.51倍。而苏宁电器2005年，其他业务利润率是主营业务增长率的2.02倍。所谓的“其他业务”有：促销收入、进场费用、货品上架费、空调安装管理费、展台费、广告费等。

第三阶段，提供个性化产品和服务，将客户服务看做新的利润增长点，针对不同顾客的不同需求，通过提供专业完整的解决方案以及各种富有特色的个性化的服务为客户创造价值，甚至推出自有品牌。该阶段企业要努力把以产品为中心的营销方式变为以客户需求为中心的营销方式，针对不同消费群体实施差异化经营策略，学习借鉴国外的先进经验，凭借家电企业的终端优势，建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反馈到上游的生产和定单环节，实现“以销定产”，使得整个供应链成本最小化，实现价值的最大化。

三、我国家电零售企业盈利模式的理性选择

从零售盈利模式分析，笔者认为家电零售业的利润来源主要有三个方面：扩大购销差价，降低经营成本和收取渠道费用。利润的三个来源形成了三种不同的盈利模式。

1.扩大购销差价。随着商品的极大丰富和零售设施的进一步饱和，零售商提高零售价格的空间越来越小，但是随着零售企业经营规模的不断扩大，市场份额的不断增加，有能力迫使厂商进一步降低采购价格，在将好处部分转移给顾客的同时（或是降低零售价，或是在价格不变的条件下提供更好的服务或商品），也可以增加自己的利润。作为家电商业渠道的主力军，家电零售商们在不断扩张增强实力的同时，应该更多的考虑把家电销售从单纯地卖商品过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”上面，把低级肤浅的价格竞争提升到更高层次，与国际知名的家电连锁业态接轨，这样才能让自己在这场激烈的渠道争夺战中赢得最后的胜利。

2.收取渠道费用。2006年11月15日，由商务部、国家发改委、公安部、税务总局和工商总局出台的《零售商供应商公平交易管理方法》开始正式实施。该《办法》详细规定了零售商收取促销服务费的条件、程序、不得收取的费用项目，并明确规定零售商与供应商约定的支付期限最长不超过收货后60天等。因此我国的家电零售商应当严格按照合作标准来规范厂商合作，共同保障厂商合作利益，逐步改变通过向家电供货商收取渠道费来增加利润的模式。家电零售商应尽力而为，建立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美的结合，与供货商进行行业间B2B的对接，双方数据库的对接可以围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实现全程合作。

目前，以收取渠道费用为主的“吃供应商”模式是我国零售业中普遍存在的一种盈利模式。这种盈利模式为我国零售业尤其是大型零售企业的快速扩张奠定了基础，但这种模式是否适应新的形势则有待商榷。首先，随着国外零售企业在我国的快速扩张，在国内零供关系不断与国际通用做法相接轨的过程中，国内目前的零供关系模式会逐渐被打破，也即国内本土零售企业“吃供应商”的盈利模式以及由此导致的零售商规模扩张方式是不可持续的。其次，由于“吃供应商”的盈利模式使得零售企业可以通过资金管理，获得周期性无成本短期融资投入企业经营，或通过变相手段转做他用，这在零售商外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，但会引发供应商和零售商之间的关系紧张。站在整个行业长期发展的角度上来讲是非常不利的。

3.降低供应链的经营成本。一直以来，我国家电零售企业倾向于向厂商转嫁成本，自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上。因此未来的盈利模式还必须转移至优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、零售商和厂商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方，特别是零售商和厂商双方的费用成本，回到零售商通过主营业务盈利的模式上来。另外，也是很重要的一个方面是家电零售商要优化流程，向内部管理要效率，将企业理念、经营观测、服务规范上升为标准化的文字制度，使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承和可监督技能，提高科学化管理水平。业务流程再造包括商品管理、库存管理和门店运营，比如电子商务可以保证低缺货率，不会因为商品远距离进货而失去顾客。

篇2

门窗开始零售，是一种新的商业模式

门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！

记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？

邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。

零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。

虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。

在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：

第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；

第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；

第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；

第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；

第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。

只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。

最终实现零售，需要线上线下相结合

如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。

记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？

邓总：首先，门窗厂要实现零售门窗的在线定制。业主到实体门店体验并形成需求，由门店通过在线软件对业主提供在线设计、报价、出图纸的服务，订单确认后，双方签订合同，正式下单。下单后，工厂按照既定的设计方案在交期前将产品生产出来，通过物流系统交付客户，由经销商完成安装。在这里面，很重要的一点是“在线”，包括在线浏览产品、在线设计、在线报价等，当今的门窗零售应该充分运用互联网这一便利、开放的平台，在减少运营成本的同时，也为客户提供高效便捷的服务。简单的说就是利用线上来实现个性化定制，线下完成生产和安装，线上线下无缝结合，为用户提供一站式的完善的消费体验。

篇3

关键词：资本约束；城市商业银行；盈利模式

中图分类号：F830.33文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）05－0058－03

近几年来,城市商业银行发展迅猛,资产总额快速增长，据统计，截至2007年3月末，全国114家城市商业银行（不含停业整顿的汕头商行）资产总额为2.68万亿元，较1999年末增长387%。随着资本监管的强化，我国商业银行在业务快速发展过程中，越来越面临着资本不足的现实压力，在资本补充受到多方制约的条件下，如何突破这个资本约束“瓶颈“，已成为城市商业银行必须首先考虑和解决的重大课题。

一、资本约束内涵

风险管理是现代商业银行的本质职能，抵御风险和维持社会公众的信心对于银行来说生死攸关，而充足的资本是社会公众对银行可以应对不确定性充满信心的最关键的因素。因为，在现代商业银行的经营管理实践中，银行所承担的风险都作为成本来衡量，并最终通过资本来覆盖。资本与风险直接相连，是防止银行倒闭风险的最后防线，是银行安全运营的关键。当资本不能有效覆盖风险或者资本准备低于公众接受的底线时，往往会引起社会公众的信任危机，引发挤兑，最终导致银行倒闭。正是基于这一原因，《巴塞尔协议》和《巴塞尔新资本协议》均要求商业银行资本充足率不低于8%,这就是对商业银行最低资本金的要求，本质是对风险的约束。

我国银监会颁布实施的《商业银行资本充足率管理办法》,遵循《巴塞尔协议》和《巴塞尔新资本协议》核心内容，要求我国商业银行资本充足率达到8%。资本充足率是商业银行资本金与风险资产的比率,具体的公式是：

资本充足率=

从公式看,提高资本充足率的基本方法有两种:分子对策――增加资本；分母对策――减少风险资产。

分子对策就是尽可能地提高商业银行的资本总量,改善和优化资本结构。按照资本的来源不同,又可以将分子对策分为内源资本对策和外源资本对策。内源资本对策是银行通过利润留存来补充资本金。外源资本对策是通过外部资本市场如发行普通股、优先股、次级债等等获得资本。外源资本对策能否实现，取决于外部资本市场的发达程度以及银行自身融资渠道畅通与否。

分母对策就是调整资产组合，合理安排风险资产结构，努力压缩不良资产规模，扩大优质资产比重，降低风险权数高的资产在总资产中的比重，减少风险资产总量，同时加强表外业务管理，尽可能选择转换系数较小及相应风险小的表外资产。①

二、资本约束要求城市商业银行转变盈利模式

为了能够在银监会规定的时间之前达到资本充足率8%的要求，在地方政府的支持下，许多城市商业银行加快了并购重组、增资扩股和资产置换的进程，资本金补充速度迅速。已上市的南京银行、宁波银行和北京银行的资本充足率，分别达到11.73%、11.25%、13.23%。但这只是个别情况，就整体而言，城商行的资本充足程度参差不齐，更为重要的是后续维持和充实资本金的压力很大。

外源资本对策，就我国城商行目前情况看，无论对上市城商行还是非上市城商行而言，对资本金的补充非常有限。对于已上市的宁波银行、北京银行和南京银行而言，可以通过增发、配股、发行可转债、混合资本债券等途径获得资本金。然而，我国资本市场由于容量有限，很难承担起银行资本的“输血“功能，故资本金的增加因受到融资渠道的限制而难以持久。而对于众多非上市城商行来说,上市融资是不可能的，被外资青睐的城商行也很有限，其外源融资更为困难。因此,对于我国城商行来说,外源融资的途径和规模是非常有限的。此外，即便是通过外源融资达到了资本监管要求，后续维持压力也很大。以招商银行为例，该行上市前2001年底的资本充足率为10.26%，2002年6月底上市后的资本充足率猛增至16.38%，但到2002年末，资本充足率骤跌至12.57%，到2003年末，跌到9.49%，直至2004年成功发行35亿次级债和65亿元可转换债券，资本充足率才有所回升，该年年末达到9.56%。民生银行也出现类似情况。股份制银行所遇到的上述困境说明单纯的增加资本金只能让银行解决短期的资本金困难，被动应付资本监管的要求，并不能彻底解决城商行资本充足率较低的问题。由此可知,由于外源资本对策受到外部条件制约较大，所以城商行应该争取但不能依赖外源资本对策提高资本充足率。

分子对策中的内源资本对策和分母对策其实可以看做是一个问题的两个方面。内源资本对策要求城商行提高盈利能力，通过利润留存增加自身资本金，这与城商行盈利模式密切相关。分母对策要求城商行调整资产组合与业务结构，与城商行的盈利模式同样密切相关。在外源资本有限的条件下，要提高资本充足率，其根本就在于转变城商行的盈利模式。通过调整盈利模式，降低高资本消耗的资产和风险资产的规模，打造城商行核心竞争力，增强自身的积累能力。

三、城市商业银行目前盈利模式对资本金的影响

与四大国有商业银行和股份制银行类似，城商行主要以存款业务、贷款业务、传统中间业务为主,遵循的是以扩大信贷投放规模为主的业务模式和以赚取存贷利差为主的盈利模式。《中国城市商业银行研究》课题组的调查结果显示，城商行在提供非传统金融服务方面存在很大的不足，有很大一部分城商行没有能力提供高附加值的增值服务。最近五年间，整体平均的城商行的利差收入占到了总收入的73.26%以上，最高达到77.46%，而且一直居高不下，如北京银行等城商行的佼佼者利差收入占比均高达90%，可见利差收入在城商行收入中的绝对重要地位。在这一盈利模式下，城商行要想获得最大利润，就必须扩张信贷资产规模。

一方面，信贷规模的快速增长消耗了大量资本。截至2007年3月末，全国114家城市商业银行（不含停业整顿的汕头商行）贷款余额为1.46万亿元，较1999年末增长441%。但是，在信贷规模迅速扩张的同时，银行资本的增长速度却没有及时跟上，从而使得城商行出现了较大的资本缺口。

另一方面，信贷结构的不合理加剧了银行资本的消耗速度。不同种类的资产业务的风险权重不同，其所需要的资本也就不同。如批发性企业贷款风险权重基本上为100%，对资本的需求最高；消费贷款风险权重只有50%，对资本需求比较低；政府债券风险权重为零，对资本没有需求。由于批发性企业贷款在城商行信贷中占主要比重，通常占到整个业务收入的80%以上,成为推动风险资产快速增长的主要动力，在资本补充有限的情况下，于是资本充足率快速下降。

此外，不良资产严重侵蚀了城商行资本。由于受种种因素影响，批发性贷款的风险比消费贷款要高得多，这使得城商行的资产质量普遍较差。虽然近年来，国家加大对银行不良资产的处理力度，但不良资产依然较高。按照资本监管要求，对不良资产要进行拨备，而这些拨备不能计入银行资本，并且，风险拨备应提未提部分也要从资本净额中扣减。因此，这些不良资产直接损耗了银行资本。

四、资本约束下城市商业银行的盈利模式转变

综上所述，面对资本约束和资本困境的严峻挑战，城市商业银行要提高资本充足率，根本在于转变其盈利模式，实现基本盈利模式从利息收入占绝对优势转向利息收入和非利息收入并重的轨道上来，大力拓展低资本消耗的非传统业务，积极调整传统业务结构，这也是我国经济结构的调整、金融管制的放松、金融市场的发展和客户需求的变化将给城市商业银行带来新的机遇。

1.创新业务品种，增加非利息收入

非利息收入已经成为国际银行业收入的主要来源。据有关资料统计,发达国家商业银行的中间业务收入一般占全部收入的30%～80%,如美国花旗银行80%的利润来自中间业务，我国工、农、中、建四大行的中间业务收入占比约在20%～30%,而城市商业银行的中间业务收入占比一般不到10%，欠发达地区城商行占比更低,一般在5%左右。在金融脱媒的趋势下，城商行以存贷利差为主要收入来源的收入结构难以适应银行业发展需要，在发展传统信贷业务的同时，积极创新业务品种，重视中间业务(表外业务)的发展，增加非利息收入，是城商行在资本约束下的必然选择。目前城商行要集中力量发展多种类型的中间业务,特别是资本市场业务,制定合理的收费标准,通过业务创新,实现资金运用多样化,业务收入多元化,降低业务发展和盈利增长对资本的过度依赖，增加盈利,为补充内源资本提供基础。

2.调整市场定位，大力发展零售业务

相对于批发业务，零售业务具有以下显著优点：一是公司客户的融资能力和投资能力提高，城商行争夺优质客户竞争加剧，导致公司客户业务的盈利水平下滑；同时，城商行维护客户关系的日常支出较大，以至于向公司客户提供信贷服务的平均成本并不低。相比之下，零售业务收入和盈利较为稳定，规模经济和网络作用也更为显著。二是零售业务风险权重较低，资本占用较少。零售业务由于客户的广泛和分散，经营风险也能够得到有效分散，信贷风险集中暴露的概率一般来讲要低于批发业务，风险权重较低。按照银监会公布的新的资本充足率管理办法，同样的资本金可以支撑两倍于批发业务的零售业务。零售业务资产质量较高，只要银行把关严格，将可以大大减少其中的风险。如招商银行零售贷款的不良率2007年6月末仅为0.49%。

国内居民的财富进入了一个快速增长的阶段，居民对于投资理财、个人信贷、保险等金融服务需求日趋旺盛，这些都成为推动零售业务发展的动力。大力发展个人零售业务，既是城商行调整经营结构的需要，同时也是适应我国社会财富新格局和居民金融新需求的需要，是着眼长远的发展定位。国际性大银行零售业务2005年的利润贡献普遍在40%～55%之间，如花旗银行零售业务的利润占比为53%，汇丰银行为47%，美洲银行为43%，而城商行的零售业务却一直未得到足够的重视和发展，如城商行中的佼佼者北京银行2006年个人银行业务利润占比仅为8%。可见，零售业务对于城商行来说虽然是薄弱环节，但发展空间相当大。

在零售业务上，城商行应充分利用现有公司客户资源，向其员工提品和服务，重点发展信用卡、住房按揭贷款、理财、销售保险、证券、私人银行业务、自营投资业务等。

3.再造流程系统与组织架构

多数城市商业银行的流程烦琐，包含不必要的操作手续。随着业务的发展和日益增加的内控要求，新的流程堆叠在旧有的流程之上，导致组织缺乏灵活性，对市场变化反应缓慢,成本较高且运营效率低下。同时，城商行通常是根据传统操作流程将组织架构按照功能原则进行设置，而不是以客户需求或市场导向为原则。在这样的架构之下，管理团队缺乏市场意识，从而不能应对快速的市场变化。

城商行业务模式和盈利模式的转型，必然要求流程系统与组织再造。流程系统与组织再造总的方向是以客户为中心，以股东利益为目标，按照扁平化、集中化、专业化，前、中、后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，完善管理模式，推进机构扁平化管理的改革。此外，银行的业务模式、营销模式和管理模式的深层次改革和整合，还依赖于一个数据资源全行集中、客户信息全行集中、管理信息全行集中、业务流程全行集中、授权管理全行集中的现代商业银行IT平台。

4.提升管理水平

大力发展零售业务，努力拓展中间业务，实现收入多元化，这不仅需要先进的组织体系，同时也需要管理水平的提升作为支撑。对于城商行来说，首先要逐步建立起以风险调整后的资本收益率（RAROC）为核心的绩效考核体系，从制度上引导和规范城商行各级管理者基于长期稳定的收益而非单纯规模扩张的经营行为。其次，广泛采用科学、定量的风险管理技术和工具、涵盖各项业务的，覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等主要风险种类的，包括识别、计量、监测、控制和处置等环节在内的，全员、全范围、全过程、长效的全面风险管理体系。最后，应加强人员培训，培养一支业务精湛、经验丰富、素质过硬的人才队伍。

参考文献：

[1]马蔚华.资本约束与经营转型[M].北京：中信出版社，2005：32-35.

[2]朱建武.中小银行规模扩张的动因与行为逻辑[J].金融与保险，2007，（10）：74.

[3]陆岷峰.资本约束:城市商业银行亟待解决的难题[J].海南金融，2005，（2）：22.

篇4

【关键词】大型零售商市场势力，销售渠道

2004年国美与格力的冲突，2007年8月，家乐福8名部门经理的索要贿赂事件被曝光， 2010年，中粮、康师傅等供应商公开指责家乐福收费过高。在渠道为王的时代，这是由于零供双方交易地位的不平等造成的，大型供应商的集体抵制行为是零供双方力量的博弈。

一、大型零售商的市场势力来源

（一）大型零售商的巨大吸引力。大型零售商市场对供应商具有巨大的吸引力，首先，供应商众多，拥有强大分销能力的零售商有限，因此对于供应商而言，零售商拥有更多的选择和谈判力。其次，供应商营建自己的销售渠道，虽然可以摆脱对大型零售商的依赖，培养自己的营销人才，积累市场营销经验，但是这需要大量的资本和人员投入，可能达不到规模经济，使企业资金和管理层注意力分散，具有很大的企业风险。而大型零售商依靠先进的现代物流水平，高效的分销渠道，强大的销售覆盖面积，在分销渠道中占据主要地位，它直接面对消费者，能够把市场信息及时、准确地传递给上游，高效率地满足顾客和市场的需求。同时也使供应商实时把握市场需求的变动情况，有效减少原料和制成品的库存成本，降低了存货变质或过时的可能性，使供应商排除了浪费，降低成本，提高效益。因此对于一般的供应商依赖大型零售商这一分销渠道。再次，长期稳定的合作关系既可以减少重复谈判的费用，又可以增强彼此的信任度。再者，一些中小型的供应商认为将货物送至人气旺的大型零售商场才是保证自己商品畅销的最优途径，用超市的品质表达自己商品的品质，使商品的顺利销售。现在的零售卖场不仅是商品销售的场所，也是展示的场所，销售使零售商获得差价，展示使其获得广告费用[1]。

（二）大型零售商的盈利模式。首先，通过低价促销商品的销售模式吸引消费者，还有免费的班车接送等服务，维持和巩固它对销售终端的控制权。其次，除了通过销售加价来获得利润，大型零售商通过规模扩张获得市场势力，压低供应商价格，同时依靠延期支付货款、获取通道费等不同种类费用来获得好处。再次，大型零售商开发自有品牌，如乐购就有常见个乐购品牌的各类产品，包括食品、日用品等，这使得进货不必经过中间环节，节省交易费用，自有品牌的商品价格比同类产品低20%到30%左右，其毛利并不低，零售商仍有利可图[2]。

（三）大型零售商的规模经济。规模化经营下的集中采购、统一配送、标准化复制等能够降低经营成本和费用，提高市场占有率和对终端消费者的控制力以及与供应商的谈判能力。所以对于规模经济的追求促使零售商纷纷加快它们的网点扩张，而相对较低的盈利水平无法支持快速扩张的需要。大型零售商占用供应商资金，依托渠道价值在供应商产生的信用，零售商可以延迟3-4个月支付给供应商货款，而与消费者是直接交易，随着规模扩大，商品的快速周转和销售额的快速提升，零售商有大量浮存现金，为扩张提供了资金支持。零售商的规模扩张又加强了其市场势力和地位。

二、零售商盈利模式展望

从总体上看，我国零售业的平均利润还大大低于制造行业，属于微利经营，通道费有一定的合理性，但不应成为零售商主要利润来源。基于眼前短期利益，零售商与供应商发生摩擦，损害了供零长期的共同利益，一方面供应商借助大型零售市场来销售自己的产品，另一方面任何一家零售商也不能缺少消费者喜爱的商品，如某知名大型供应商未进驻某零售卖场，喜爱该产品的消费者数量大量减少，大型零售商损失的不仅仅是这一家供应商的通道费和零售加价，也包括消费者的减少而导致的对其他商品购买的减少。而零售商向供应商收取的渠道费用包括进场费、新店开业费、堆头费、印制海报费、卡夹费、特殊位置占用费等等，这些名目繁多的费用成为上游企业的沉重负担，众多中小企业由于负担不了沉重费用而不得不放弃大型零售市场[3]，阻碍了当前规模小、实力不强而产品具有巨大市场潜力的供应商与零售商接轨，同时，已有商品进入的供应商，为了在持续、高额地支付零售商费用的同时保持相同业绩，会削减新产品的开发，削弱其创新能力[4]。由以上分析，从长期来看零售商与供应商构建协同的战略合作关系是非常有必要的。

三、营造良好零供关系

首先对零售商规范各种名目的费用，合理的通道费是与商品销售直接相关的费用，不扭曲价格机制。其次提高供应商的品牌力量，注重产品技术创新，生产出更能满足消费者需求的商品，拥有这个核心优势，才能保持自己的竞争优势，吸引大型零售商，与其保持良好的关系。另一方面，供应商也应了解分销过程，熟悉零售商场规则，才能在合作中为零售商提供更多的服务与便利，维持零供双方良好的关系。

参考文献：

[1]李飞.中国零售业发展的矛盾及解决思路[J].北京工商大学学报（社会科学版），2011（1）：1-6.

[2]唐娜、王先庆.我国上市零售企业盈利模式问题初探[J].商业经济文荟，2006（3）：13-16.

[3]张敏.我国零售连锁企业盈利模式探析[J].流通经济，2011（11）：17-18.

篇5

关键词：家乐福；商品采购；赢利模式；利润；问题

法国家乐福集团（Carrefour）成立于1959年，是大型超级市概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福于1969年开始进入国际市场，现已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家乐福税后销售额增至726.68亿欧元，在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。1995年，家乐福成功地进入中国，开设了当时中国规模最大的北京创益家店超级购物广场，产生了深远的影响。截至2011年，家乐福在中国内地门店数总计157家，分布在25个城市，聘请当地员工5万多人。目前，家乐福全球采购系统与1425家中国供应商建立起了业务往来，家乐福（中国公司）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。

一、商品采购模式

目前，家乐福在我国大多是采取一次买断、直接采购、农超对结等几种商品采购模式。这几种新型的供销模式，给中国的零售业带来了一次革命。1995年前，家乐福未进入中国时，中国零售业的传统运营机制是“代销”形式，即供货商先把商品交给商店，商店销售以后，再与供货商结算，从中获得利润的返点。

1）一次买断。这是家乐福从国外引进的新型供销模式之一。首先，家乐福把自己的角色定位于批发商，从供货商手里一次性买断商品，然后再转变成为卖家，小幅度的加价卖给顾客。由于供货商开出的价格不断被家乐福压低，家乐福的商品价格也就越来越便宜。目前，由于我国众多的批发商有巨大的销售压力，还是愿意接受这种从国外引进的新型供销模式。

2）直接采购。就是直接向工厂或者生产地采购。目前，我国向批发商采购进货，一直是大型综合超市产品的主要采购途径。按照一般流程，这种从生产地到超市物流采购模式通常需经四个以上环节：经纪人――批发商――批发市场――超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的20%～30%。通过直接向工厂或者生产地采购，减少了中间环节，使生产者和家乐福都获得更多的利润。

3）农超对接。家乐福从2008年起，开始探索“农超对接”的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“丰产不丰收”的情况，提高了农户收入。

二、赢利模式

目前，在我国商品零售业的赢利主要是依靠商品销售的利润收入，而家乐福则是反其道而行之。家乐福各种商品的直接销售利润和其他项目的收费只占整个利润的20%，而依靠出租周围店面的收入利润则达到80%，这才是家乐福主要利润的源泉。这种获得巨大利润的新型模式，令我国商品零售业感到吃惊，并得到认同，也正在积极学习和推广。

1）出租周围店面的收费。首先，是商场的选址。根据商业经济学理论，一个大卖场的选址需要经过多方面的详细调查，预测商圈内的人口消费能力、交通状况等。家乐福作为世界500强的连锁超市巨头，选址都会经历一轮极为严谨和系统的市场调查，其背后精密和复杂的论证，令其他行业外的人士高度认同。由于严格的选址，使之围绕家乐福成为该地区“经济圈”，而“圆心”则是家乐福商场所在地。

其次，是出租店面。经过精心的选址，家乐福往往是先租下一幢大楼或一块区域，把中心部分用来做家乐福超市，把周围附带的店面甚至商场内的走廊、过道都租出去，而众多店面的租金是家乐福整个利润的80%左右。那么这80%的利润收入是从哪里来的呢？ 分析认为：家乐福商场只是“圆心”，而整个“经济圈”的面积更大，幅射更广，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商机，也使周围附近的店面也繁荣起来。而店面的租金，也成为了家乐福的利润，形成了店面和家乐福的双赢局面。在商品销售方面，对家乐福来说，即使超市微利或打平，巨大的人流带来的商机才是正在赢利的来源。

2）进场条码费。一般产品一个的条码费不低于1000元，而一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以1000元来算，这块费用单个店就是几千万，以家乐福在中国157家分店来算，收取的费用高达几个亿。

3）开业店庆费。每个分店在每年的店庆日，根据供应商的大小要赞助5000～20000元的店庆费。

4）新店开张费。如果在同一个城市开了分店，那么供应商根据大小，就要为此支付5000～20000元的开店费。

5）节庆费。每年的中秋、春节、国庆节日都要收取一定的赞助费，根据供应商与采购的个人关系，收取几千到上万的赞助费。

6）促销人员的管理费。假节日供应商派促销员进商场的话，每月还要向其缴纳2000元的管理费。有的商场促销员一定要安排两个，一个是给自己的产品做促销，另一个是要去帮助超市的仓库搬货、卸货。这种做法给超市节省了人员，而增加了供应商的成本。

7）宣传广告费。家乐福每年都会连续出促销的海报，如果供应商的商品想上广告就要付钱，一般十二天为一个档期，每个单品的费用为500～1000元。

8）堆货费。在家乐福堆放货物、货架陈列等，都要按照货物的位置不同，档期时间不同，从几百元到上万元的不等收费。这部分的收费为最沉重，尤其是在几大节假日期间。

9）年度扣点。一般为年度销售额的0.5%～2%，按照行业不同、供应商与采购的关系会有差异，这部分也是家乐福利润的一块来源。

10）延期支付货款。由于家乐福商场都是对消费者收取现金，但对供应商则采取延期付款的方式，账期一般最少为两个月至三个月。这就使家乐福免费地获得了大量的现金流，而这部分资金是不用付利息的，所以家乐福的资金比银行还要宽裕得多。

近年来，由于中国市场环境相对宽松，家乐福采用了这一系列措施后，对日本和欧洲市场而言，中国区成为家乐福为数不多的业绩尚佳的海外市场。2011年，家乐福中国市场销售额同比增加16%。目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福在全球排名上低于沃尔玛，但是在中国的销售额远远超过沃尔玛。

三、出现的问题

家乐福从1995年进入中国以来，受到了中国广大消费者的欢迎。但是，由于众多的进场费用受到广大商的反对，出现了不少的矛盾。

1）进场费。虽然进场费为家乐福赢得大量的利润，但也是中国广大商反对的主要费用。近年来，发生在家乐福身上的无法杜绝的进场费问题持续发生。

2005年，沪宁两地炒货行业协会联手抵制家乐福。与此同时，南京多家食品、日用百货厂家抗议家乐福向其收取高额进场费。2009年9月，郑州蒙牛公司召集100多名员工“抗议”郑州家乐福超市摊派月饼。2010年，因家乐福收取高额入场费，供货商赵明华一纸诉状将家乐福告上了法庭，家乐福最后被判赔原告750万元。山东的单正国律师把这次诉讼胜利评价为“或许将是行业的一次转机”。利用中国法律对外资超市的约束，找到家乐福在经营运作中的违法之处，并通过诉讼的方式保护中小经销商的合法权益，将是最有效的方法。此次成功的尝试已经敲开了中国供应商维权的大门，广大消费者的利益也将得到维护。另外，家乐福不向国际大牌收取进店费，而向中国本土品牌收取、提高进店费，不论其用意如何，客观上还是起到了“绞杀国货”的效果。

2）条码费。也受到了中国广大商的反对。家乐福的新品（条码费）基本是按每店每品来收取，一些不够强势的本土品牌通常要交纳每店每品3000元～5000元。按3000元计算，一个单品要进入北京家乐福的15家店，就需交纳4.5万元。对于一些稍强势的品牌，商通常可以拿到每店每品1500元的优惠政策。一个本土品牌要进大卖场，至少要交17种各种名目的费用。我国本土小品牌的额外费用可能几年都赚不回来。

3）宣传费。也是中国广大商支出的主要费用。例如，在武汉家乐福的光谷店，丹姿、迪彩两个大公司，为了在人流量大的位置宣传品牌，每个月另外还要花费5000元的“包柱”宣传费用，而每个“包柱”的面积只有3平方米左右。同一家乐福卖场内原先由各品牌自己安装的电视屏全部被卸下，换上了家乐福和分众传媒的屏幕，为此我国本土品牌还要开支一笔不小的投入做广告宣传。

篇6

关键词：零售业 品牌价值 Interbrand评估法 品牌集中度 “最佳零售品牌榜”

自2009年以来，我国传统零售业增长放缓，处于转型调整期。与此同时，伴随着电子商务市场的蓬勃发展，线上零售表现良好，为线下零售的迅速扩张带来巨大发展机会。线上线下一体化发展成为当今零售业的重大发展趋势。然而，当前我国零售商对零售品牌价值的认识度不够，零售品牌建设起步晚，发展滞后，我国零售品牌想要在世界零售舞台占有一席之地，打破零售品牌价值较低的现状，必须不断顺应时展潮流，利用新科技、新方法、新手段迎合消费者新的需求，踏踏实实、稳扎稳打，形成自己的品牌忠诚度，建设有世界影响力的国际强势品牌。

零售业品牌及品牌价值界定

各个国家、部门对于零售业的定义不同。一般意义上，营销学认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。由于本文相关数据均来自美国Interbrand品牌资讯公司，所以对于零售的定义也参考了美国商务部对零售的定义。零售即指向最终消费者个人或社会团体提供较少数量商品及相关服务的实体，以供其最终消费之用的全部活动。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。

21世纪的市场竞争，品牌才是多数企业之间唯一具有差异化的核心竞争力。迈克尔・波特在其品牌竞争优势中指出，品牌资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。品牌价值作为衡量企业综合实力的新指标，越来越得到中国企业管理者的认可和重视。零售业品牌价值是在零售品牌与消费者的相互联系中形成的，体现了零售企业通过零售品牌获得的综合价值以及消费者通过对零售品牌获得的功能和情感价值。

零售品牌价值的Interbrand评估模型研究

2014年4月，全球最大的品牌咨询公司Interbrand了2014年“全球最佳零售品牌榜”，这是Interbrand集团下专注零售品牌的服务机构连续第四次合作评估并的榜单。周大福、苏宁、百丽国际分别以1834百万美元、511百万美元、402百万美元品牌价值位列中国区榜单前三名。较之于上一年，波司登、森马以及国美跌出榜外，周大福首次上榜即取得中国区榜首、亚太区第5位的不俗成绩。

Interbrand的品牌价值评估方法通过分析第三方独立审计的财务分析、购买决策过程中的品牌作用力和品牌强度三个维度，将三者结合成有机统一的整体，从而以品牌价值的形式评估品牌的表现（见图1）。

（一）财务分析

财务分析旨在衡量企业的经济利润，亦即评估产品的沉淀收益。经济利润是归属该品牌的税后营业利润减去为其带来营业收入和利润的资本支出。产品的沉淀收益，即产品的未来收益扣除有形资产创造的收益后的余额，反映的是无形资产，其中包括品牌所创造的全部收益。品牌的存在就是为了创造价值，生产设备、分销渠道和营运资本等都是品牌的发展平台。

（二）品牌作用力

品牌作用力是衡量品牌相对于价格、便捷程度等因素对消费者购买决策的影响力。当可供选择的产品或服务难以区分时，品牌往往是消费者做出选择的依据。品牌作用力容易受到品类特性的限制，但仍有机会不断增强，达到品类上限，甚至超越品类的限制，从而改变消费者的行为。参照行业内的历史数据，品牌作用力指标经过交叉检验后，才能被确定。

（三）品牌强度

品牌强度是衡量品牌建立忠诚度，在未来持续创造需求和利润的能力的指标。品牌如何创造独特心理价值，在Interbrand的品牌价值评估体系通过清晰度、承诺度、反应度、保护度等10个品牌强度指标来说明（见表1）。根据品牌相对于行业内竞争者的表现，对这些指标进行评分。品牌强度总分经过一项专门的公式计算后，导出品牌贴现率。品牌贴现率体现了品牌应对挑战，在未来持续创造回报的可能性，用于进一步计算品牌化收益的净现值。

Interbrand品牌价值评估模型，假设品牌创造的价值在未来一段时间是稳定的，通过计算品牌收益与品牌的强度系数来确定品牌的价值。计算方法为：

V=I・G

其中，V是品牌价值，I是品牌给企业带来的年平均利润，G是品牌强度系数。

中国上榜零售企业品牌价值研究

（一）“最佳零售品牌排行榜” 中国上榜零售企业品牌价值概况

根据Interbrand的“最佳零售品牌排行榜”数据显示，2014年中国零售业共有3家企业上榜，上榜品牌价值总和高达到2747百万美元，同比增长71%。此次，周大福以1834百万美元品牌价值位列中国区榜首，遥遥领先去年榜首苏宁曾创下的550百万美元记录。同时，苏宁以511百万美元的品牌价值位列第22位，同比下降7%。百丽国际以402百万美元位列第26位，同比增长17%。

目前，我国拥有全球最大的网上用户和亚洲最活跃的电子商务平台。同时，我国也是是世界上最大的奢侈品消费市场，年销售份额约为120亿美元。如Dior、Cartier、Chanel、Gucci等越来越多的奢侈品牌，走入中国消费者的生活，年轻人热衷于购买高科技消费电子产品，汽车、房地产、金融服务业发展迅速。研究表明，伴随着我国新型城镇化的快速发展和居民收入的迅速上涨，中国有望在2016年取代美国成为世界上最大的零售市场。

（二）上榜企业原因分析

香港周大福异军突起。2013年周大福销售额约为74亿美元，在中国、新加坡和马来西亚等国坐拥2000多个销售网点，并且正致力于扩大其在三、四线城市的销售网络。周大福推出了“四觉”管理服务即SIS嗅觉管理、视觉管理、听觉管理和触觉管理。这不仅使周大福成功区别于同类品牌，还为顾客提供了更加舒适、独特的购物体验。伴随着电商业务蓬勃发展，2011年，周大福正式推出其自有电子商务平台，整体营收增长为同期的三倍多。目前，周大福已经是淘宝天猫最畅销的珠宝品牌。综合以上几方面的强劲优势，周大福品牌给企业带来的年平均利润以及其品牌强度指标急剧升高，根据Interbrand品牌价值评估模型的计算方法，周大福品牌价值在中国零售业独占鳌头。

作为家电行业的领军品牌，苏宁坐拥1000多家门店，遍布300多个城市，目前正全力向新一代线上线下全品类经营、全渠道融合和全客群服务定位转型。伴随着零售业消费复苏缓慢、渠道竞争激烈，战略转型期的苏宁经济利润大幅下滑，2013年利润总额为1.45亿元，较上年同期的32.42亿元大幅减少95.5%。然而凭借其竞争方面的优势，2012年苏宁推出“云商”模式，实行线上线下同价;2013年9月，牵手Lindex进军时尚产业、控股PPTV发力内容产品、申请国际快递牌照、获批移动通信转售业务、成立第三方物流公司。加之苏宁长期以来从消费者的核心需求出发，重视品牌建设，品牌稳定性良好，使其品牌强度指标不断攀高。

百丽国际是中国鞋业龙头企业之一，也是中国最大的鞋类产品零售商与体育产品零售商。拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国150多个主要城市，零售网络点超过3000个，显示出其强劲的行业领导地位和广泛的地域影响力。其每个品牌每季度都会根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况平均推出300-400款新鞋样式。因而从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求，其需求和竞争力强劲。百丽国际快速的反应能力，均匀的节奏，消费者更能感受品牌体验所在，使得其市场占有率提升。此外，根据百丽公布的2013年财年年报显示，其经济利润同比增长3.2%，相比其他企业经济利润更高。

（三）落榜企业原因分析

作为国内休闲服业迅速崛起的领军品牌，森马不断采用新媒体传播方式，在多个触点传播，一定程度上增强了其品牌的存在性。其旗下的巴拉巴拉品牌目前已成为国内第一大儿童服饰品牌。2014年跌出榜单，一方面由于其总资产周转率下滑、消费者需求下降，另一方面由于其受到国外同类品牌的强烈冲击。业内人士称，森马品牌发展目前遇到品类瓶颈、市场瓶颈和管理瓶颈三大瓶颈，这也是落榜的重要原因。受到近年服装行业不景气的影响，许多服装企业都出现了库存上升的问题，国内服装类消费不容乐观。2013年春季禽流感爆发导致羽绒服原材料成本大幅提高，波司登报告期内存货金额高达27.0亿元，同比去年增长18.6%，直接导致波司登经济利润下滑，品牌强度受到极大影响，最终跌出榜单;据国美电器2012年公布数据显示，受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响，整体亏损5.97亿元，为上市近十年来首次年度亏损。虽然2013年扭亏为盈，但是，国美在电子商务中慢人一步的现状不容忽视，期待其通过与线下门店网络共享供应链及后台系统，更好的控制成本和提升电商的毛利率。

（四）与国外零售企业品牌价值比较

本次榜单还评选出了亚太、欧洲、北美、拉美“最佳零售品牌价值榜”。从表2各大洲品牌价值的数值中，可以看到我国零售企业品牌价值与欧美主要国家的巨大差距。今年，亚太地区问鼎榜首的是澳大利亚杂货零售商WOOLWORTHS（沃尔沃斯），日本优衣库紧随其后，而同样来自于澳大利亚的杂货零售商COLES排名第三;在欧洲榜单中，H&M以18168百万美元成为欧洲最具价值品牌，Interbrand公司指出该品牌在2013年几乎日开一间新店，并一直保持平价时尚定位。ZARA以10821百万美元名列第三。

在北美榜单中，沃尔玛的品牌价值高达131877百万美元，是北美和全部四个市场最具价值的零售品牌。榜单中，美国零售企业占绝对比重，加拿大的3个零售企业分别挤进排行榜的28、29和38位。北美排行榜中的第50位CHICO`S品牌价值仍高达932百万美元，比我国排名第二的零售巨头苏宁高出400多百万美元的品牌价值。由此可见，美国零售企业品牌实力不可估量，在企业品牌较量中具有绝对话语权。

国内外品牌价值巨大差距的原因是多方面的。首先，欧美零售品牌创建时间早，拥有消费者广泛认同的知名品牌。且其零售品牌多布局于全球，销售渠道更加多样化，总体经济利润更高。其次，这些零售企业技术优势明显，如POS、条形码、电子自动订购系统、客户关系管理系统（CRM）等技术，使得顾客服务更加周到快捷，从而使消费者有更好的品牌体验，助于其品牌知名度的提升，利于维持品牌稳定性。再者，国外零售企业资本实力雄厚、规模大、能形成规模优势，产生规模效益，而且资金的优势能合理规划网点设置和布局。此外，这些零售品牌商经营业态特征多样，能满足不同的消费需求。

（五）结构分析

在经典的SCP范式中，市场集中度是衡量市场竞争程度的重要指标，也是决定某一市场绩效或效率的重要因素。一般意义上，市场集中度通常是以厂商的业务规模、利润额、市场份额等经济效益指标的相对规模分布为基准进行测量的。目前，大多数研究主要采用绝对集中度或赫芬达尔指数（简称HI）对产业进行测算，再据此测算分析厂商行为和市场绩效。本文运用集中度思想，尝试计算上榜的我国零售企业的“品牌价值集中度”，用品牌价值替换原来模型中的市场规模，旨在分析我国零售业品牌价值在我国零售业以及亚太零售业品牌价值方面所占比重。改良后的赫芬达尔―赫希曼指数是某特定市场上所有企业品牌价值占市场品牌价值总和的平方和，公式表示为：

其中，X：产业市场的品牌价值总规模;Xi：产业中第i位企业的品牌价值规模;Si：产业中第i位企业的品牌价值占有率;n：产业内的企业数。

由于H值通常乘以10000，因此取值范围为0≤H≤10000，当H=10000时，意味着市场上只有一家企业，市场处于完全垄断;当市场上有许多企业且规模相同，H=1/n，n趋于无穷大时，H趋近于0。

通过计算，2013年上榜的5家企业的品牌价值占我国2013年品牌价值50强的HI指数约为0.075，比重约为7.5%。2014年上榜的3家企业的品牌价值占亚太地区30 家企业品牌价值的HI指数为0.070，比重约为7%。由此可见，我国零售品牌价值在我国零售企业以及亚太地区品牌价值总额中所占比重偏小，表明我国零售品牌对我国零售业的影响力较小。我国零售业在品牌价值方面的发展空间较大，零售企业可以着力提高其品牌影响力，从品牌入手，以期走出传统零售业的严峻处境。

结论及启示

（一）拓展电商业务，为零售品牌发展增添活力

传统实体零售品牌跨入电商领域已经是大势所趋，实体品牌与电商品牌之间的界限将越来越小。苏宁大力发展“云商”，将传统实体店、电商、供应链管理、后台服务等结合成一体，更加系统、全面、适应未来。近两年，线上线下一体化的电商模式无疑助推了苏宁品牌价值的良好表现。在同行业中，百丽率先自建电商零售渠道，2013年将优购网上鞋城正式改名为优购时尚商城，从鞋类扩展到时尚百货类。其他上榜零售企业也无一例外通过电商业务拓展盈利模式，从而也增强了品牌实力。

（二）识别市场增长机会，打造品牌发展核心优势

值得关注的是，我国零售行业之所以仍保持较高销售额，主要归功于不断扩展的零售网点。据统计，百丽在内地零售网点共约19000间，保持近两位数的增长。此次百丽榜单中的不俗业绩，正是得益于其完善的销售渠道及其实施的多品牌战略。然而，面对不绝于耳的品牌鞋类质量投诉，百丽在积极占领新的销售网点的同时，应该努力提高产品质量，更好的践行品牌承诺，这才是百丽打造核心竞争力的真正途径。

（三）关注消费者体验，提升品牌忠诚度

从实体店到数字化接触点到服务体验，零售品牌的建立，归根结底，是从消费者体验角度出发，由消费者需求驱动的。苏宁率先提出云商模式，开启全面的消费体验，获得了巨大收益。越来越多的零售企业从依靠扩充店铺的传统方法转向优化各接触点的消费体验。本次新上榜的品牌周大福，它的成功与多年来致力于为顾客提供最优质的产品、服务及购物体验不无关系。

（四）零售业数字化势不可挡，转型创新互联网盈利模式

随着社交网络和移动电子技术的迅速发展，消费者的生活、工作、消费、娱乐方式产生了巨大改变。互联网使零售价格变得透明，吃进销差价的传统零售模式已经难以为继，网上购物、移动手机终端购物成为零售业购物新方式。苏宁的移动通信业务将连接其线上线下购物，将网上低价带到实体店，极大增强用户黏性与体验性，也将传统的差价盈利模式全面转型为互联网盈利模式。可以预见，未来服务、物流、金融、技术和大数据都将成为苏宁新的盈利点。由此，业务模式上的线上线下融合发展，供应链创新上的开发自有品牌、基地直采等，都是实体零售企业突破的方向。

（五）充分挖掘大数据和移动互联网新技术，完善服务体系

移动互联网以经营时间和思想为核心，而不是传统的以空间和产品为核心的经营思路。这就需要一方面增强产品的使用频率和粘性，另一方面要以用户个人为中心搭建产品架构和运营。零售企业应该积极运用其在业务经营中掌握的大量零售运营数据，通过IT网络技术对这些数据进行深入数据挖掘，分析用户消费行为，为用户提供个性化购物体验，进而提高运营效率，改善管理水平，提高市场竞争力，提供个性化服务。

综上，随着中国零售消费市场的不断成熟，国际品牌纷纷进入，再加上电子商务的发展，中国零售企业势必将继续接受市场严格考验。仅仅依靠经营规模的扩张与资源的投入，不足以维持零售企业在中国零售市场的竞争力。新一代领先的中国零售企业，必须重新思考如何打造零售企业强势品牌，打造以独特品牌承诺为核心的零售体验，形成企业核心竞争力。与此同时，中国实体零售与电商零售将进一步合纵连横，线下实体业务对于品牌的用户体验、环境设计、物流采购等方面具备传统优势，也是提高零售品牌价值、打造零售品牌核心竞争力不可或缺的环节。

参考文献：

1.[美]丹尼斯・W・卡尔顿，杰弗里・M・佩洛夫著.胡汉辉译.现代产业组织[M].中国人民大学出版社，2009

2.谢泼德.产业组织经济学[M].中国人民大学出版社，2007

3.[美]戴维・阿克著.李兆丰译.创建强势品牌.[M].机械工业出版社，2012

4.祝合良.中国品牌发展的现状、问题与对策[J].经济与管理研究，2007（8）

5.孙志刚，孙曰瑶.品牌集中度及其度量模型研究[J].审计与经济研究，2011（2）

6.刚什元，李宝强.基于Interbrand模型的青岛啤酒公司品牌价值评估[J].经济与管理，2013（9）

7.顾伟.Interbrand品牌资产评估模型评述[J].商业经济，2012（6）

篇7

[关键词] 在线零售 BtoC 现状

随着我国网络基础设施建设的加强，我国网民人数的激增，越来越多的商业领域开始电子化了，电子商务时代的到来改变了我们的生活和工作方式。目前中国在线零售活动交易的主要商品是书籍、计算机软件和硬件、通讯产品、音乐光盘和影碟、家电产品、鲜花等。而满足日常生活所需的日用品、食品和服装等的交易量还非常小。在线零售业的市场规模不断扩大，从而形成规模效益。但如何建立一套行之有效的盈利模式，成为在线零售商所面临的一个难题。

一、在线零售的优势

1.可以有效降低运营成本。电子商务改变了传统零售业中的商品流通模式，买卖双方在网上借助于各类中介服务机构完成商品交易的主要过程，实现了贸易方式的革命。这种新的流通模式可实现商品流通过程中的数据管理功能的自动化。因此，在电子商务环境中，零售企业在营运过程中，进什么货、什么时间进、进多少、进哪家的货都可以依靠数据库来进行决策，这样就没有或者大大减少了库存压力，从而降低了运营成本。

2.有利于提高服务的效率和质量。电子商务运用新的业务模式和信息技术手段实现了商品流通从产品管理向以消费者为中心需求管理的转变，在电子商务条件下，企业可以直接运用网络技术向最终用户收集需求信息，进行互动式的交流与沟通。交互信息不仅告知顾客的购买品种，还可以确认购买的方式，时间以及进一步可能的商品需求，从而进一步提高零售服务的效率和质量。

3.加快了零售业发展的国际化进程。不仅可扩大消费者购物的选择范围，也使零售业的竞争更加激烈。同时，在电子商务环境下，零售企业可以利用互联网有效地宣传企业，将市场拓展到全球，并利用互联网与世界各地的生产商、供应商接洽，将供应链、需求链延伸到全国乃至全世界，最终实现全球采购和全球销售。

二、在线零售的劣势

1.网络基础设施建设薄弱。要想实现真正实时的网上交易，要求网络有非常快的响应速度和较高的宽带。但在我国，网络的基础设施建设比较缓慢和滞后，已建成的网络的质量离电子商务的要求相距甚远。这种状况主要源于我国的信息基础设施、信息资源等很大程度上处于政府部门直接或间接的垄断经营之中。现代经济学曾证明，在垄断的市场结构中，垄断行业生产的商品供给不足、价格高于完全竞争市场的价格水平。

2.缺乏相配套的信用、法律环境建设。电子商务活动依赖于交易双方的相互信赖，没有信用就没有电子商务。在电子商务环境下，交易双方无依赖互联网完成一系列的商业活动，但交易的双方是互不见面的，双方无法确认对方身份，而且资金流与物流是分开的。在这样的市场环境中，电子商务的依存点是一个良好的信用保证体系，在虚拟的网络环境下，交易行为便存在着更大的风险。因此，如何建立一个良好的社会信用体系，帮助交易双方树立信心，是传统零售业网络化发展的重要一环。

三、在线零售的挑战

在线零售的发展给厂商或企业带来机遇的同时，也提出了挑战：厂商或企业必须在构建电子商务环境、重构管理机制等方面适应在线零售的发展，才能获得更大的经济效益。

1.目前中国企业普遍存在的信息化基础落后与网络和电子商务技术的现代化形成了巨大反差，已经不适应甚至阻碍了在线零售的发展。实现在线零售必须具备开展电子商务的三个基本要素，即：企业自身内部管理的现代化和计算机化，以及业务操作的电子化；企业的计算机网络基础设施和开展电子商务所依赖的连接网络；企业要建立开展电子商务业务的应用系统。

2.在线零售的开展对于各类厂商和企业的好处和优势自不待言，虽然电子商务的技术基础已经具备，但最好的技术并不代表最好的结果，技术必须与企业的管理和运营有机结合。供应链在企业内外是否有效展开？特别是企业的外部合作伙伴的管理和信息处理技术是否满足核心企业开展电子商务的基本标准，如数据处理是否已经电子化，如果目前没有满足，那么企业需要给出达标时间进度表；同时企业内部的采购制度是否已经公开化、制度化、标准化，采购流程是否电子化等。

3.中国在线零售乃至电子商务发展的主要瓶颈是相关人才的缺乏。类相关人才极其缺乏。电子商务的中心环节是需要既掌握信息技术又掌握商务规则的人来从事商务活动。开展电子商务知识培训和电子商务岗位技能培训，提高商务人员电子商务业务素质和网络技能是保证企业电子商务迅速发展的重要途径。因特网和电子商务在我国近几年得到了迅猛的发展，许多企业缺乏足够的技术人才来处理电子商务中遇到的各种问题。

四、在线零售的发展前景

早在2002年，中国的网络零售业已经开始步入良性发展轨道，致力于网络图书音像销售的当当、卓越先后盈利，定位于网上it商业街的硅谷动力也获得了盈利。同时，在门户网站的盈利中，电子商务也占有了重要的地位。其中，新浪的btoc定位于网上商业街，而搜狐则直接切入了网络零售，都取得了不错的成绩。也正是由于参与网络零售等领域的服务，使得门户网站的收人构成开始呈现多元化的状态，提高了网站持续获利的能力。可以说，网络零售的主要模式都取得了市场的认可。随着我国物流及整体信息化水平的提高，法制和安全建设的完善，我国的在线零售对传统零售的取代已成的必然的趋势。

参考文献

[1]adrian kang pamela黄梅译:《电子商务在经济增长中扮演何种角色？》[m].海外编译，2007年11期

[2]张 婧:《电子邮件直销策略探析》[m].管理科学文摘，2006年10期

篇8

继国美电器去年取消保底费用之后，苏宁电器今年也参与其中，而一些大型商超也进行了调整。例如家乐福取消了节庆费、沃尔玛也表示不再收取进场费。对于这些费用项目的减少，区域零售商感受到了前所未有的压力。

卢总作为某区域家电零售卖场的总负责人，在家电圈里多年的摸爬滚打，让他对于各项政策的变化已经处变不惊。“国家三令五申的强调大型卖场对供应商的费用问题，已经过去三年多，实质上一些大型卖场确实也在行动上做出了响应，但供应商的反响不是很高。今年年初在与供应商签订合同的过程中，我们将整个扣点水平平均降低了两个点，原本我们留给供应商的利润空间就比全国连锁卖场要高，在此基础上又进行了让利，所以并没有出现供应商大批撤出或者终止合作的现象。另外，与全国连锁卖场相比，我们在物流配送上今年的投入会更多，会与下级市场的服务商签约，实行特约服务。其中就包括我们与供应商在服务上的合作，只要供应商有服务网络，在售后配件的更换有交叉赢利点，我们一律派给供应商去做。如果销售产品的所在地供应商的服务能力没有辐射到，一律由卖场先行服务。在利润和服务的便利和及时上吸引当地供应商与我们达成长久稳定的零供合作关系。”

部分区域零售商显然在全国连锁目前整改的局面下先行了一步，作为没有强大资本背景的区域零售商，他们更多的采取的是人性化的措施以留住优质供应商。

国内家电零售企业要想实现科学有序的发展和竞争态势，可以多借鉴国外一些成熟的模式。

首先，从盈利模式上来讲，国内外家电零售卖场就存在很大差异。

各种名目的收费就被分摊到了供应商头上，供应商源于对国内卖场终端的依赖，基本上会“照单全收”。这种以收取费用为主要收益的零售卖场运作模式基本上是我国家电市场特有的，而在国外卖场盈利主要是依靠产品差价。

原本，零售卖场的主要盈利在于产品销售的差价，新加坡、日本等零售业态都是这种模式。但国内家电零售卖场普遍把收费作为其收入的主要来源，而忽略了销售所带来的利润。所以在产品推广和销售上，大多采取促销以及价格策略来吸引顾客，久而久之，消费者被灌输了这种“价格导向”而不是“价值导向”，所以卖场在销售的时候除了低价，很少再为消费者提供高品质的附加值。

另外，国家出台了整顿措施，即要求零售商对各收费项目要“明码实价”，公开透明。这项标准其实也是参照国外零售业的做法。在日本，整个零售业态的价格体系在双方合作当中是完全公开透明的，如果哪家零售企业随意乱定价或者违背相关条例的规定，会受到严厉的处罚，包括经济处罚和刑事处罚，严重的经济处罚甚至会导致该企业倒闭。而此次，公安部也介入其中，规定了严重违规企业的刑事责任，并将此作为一项长效标准推行和实施。

从产品布局上，国内家电零售卖场可以借鉴品类细分的做法。

在日本，零售业态采取了分品类、分渠道供应。也就是说供应商将产品分品类供给不同的销售渠道。例如有些产品只供应给专卖店渠道，有些产品只在零售卖场销售，还有的产品特供商超，等等。这与国内目前一些做电子商渠道厂商的做法类似，例如，线上线下的产品相区隔，以保证双方的销量和利益。

卢总借鉴日本市场的经验，在自己的零售系统里开始进行试行，主要是在发展三四级市场连锁或者加盟店的时候，某些产品采取型号上的区别供应。而对于一些特别畅销的产品再与厂家接洽做批量定制，以保证本卖场销量和供应商的利益。

另外，这种分品类和渠道的合作方式，不仅能够使零供合作关系更为稳定，供应商还会更具主动权，因为卖场、商超等都渴望能得到畅销和经典机型，在谈判时候会给供应商更多的优惠政策，这样也有可以有效避免乱收费现象。

篇9

那么，实现唯一的方法是什么？帮消费者创造需求无疑是一种不错的选择。上海交通大学媒体与设计学院讲师魏武挥认为：“创造一个需求，是最胆大的一种商业手法，也就是硬生生地做出一个市场来，但要么就大到不会死，要么就根本成不了事。”因此，企业做一个新中求变的探索者，更需要步步小心。

盈利模式：不新不精彩

创造客户需求，让客户从潜在变为显性，是一个非常重要的过程。这个社会其实需求都存在，无非是不是到了必须立即去满足的地步，因此帮消费者创造需求的商业模式，其盈利方式也往往都是不新不精彩。

“我昨晚在北京看了《致青春》，今天上午在上海下飞机和你午餐后还得赶回北京。”和影片《致青春》中主人公生在同一时代的姜伯勇，是北京富基标商流通信息科技公司的创始人，这是一家在零售流通领域关键的供应链数据和增值业务公司，在全国有着30余家分公司的他，是个不折不扣的“空中飞人”。在姜伯勇的商业规划中，零售业供应链的数据金融是一块很大的蛋糕。他认为，很多品牌的经销商，其实都是小微企业，这些可能只有几个或几十号人的公司，往往得承担向几十家大型零售商店供货的工作。由于零售商店和经销商之间往往有着45天甚至更长的账期，且这些供应商的资金链其实并不见得强大，卖的越好越可能捉襟见肘。

零售商坐拥大笔应付账款，由于自身缺乏贷款需求，也缺乏动力为供应商提供担保，银行针对小微企业又缺乏有效的风控手段。供应商企业的应收账款通常由每日销售形成的海量的购物小票汇集而成，且每笔销售分散在不同零售商门店甚至不同省市。银行即便审核应收账款的依据，难度也会很高，无法实现，且跨区业务无法实现。而银行希望贷款放贷时间能够超过一年，但供应商群体普遍需要的资金支持主要用于生产、进货、扩张连锁柜台等，所以季节性、周期性等短期特征明显，常常多为3至6个月，银行对此兴趣有限。

于是，零售业供应链云计算数据出身的富基标商构思并实践出一个新的盈利模式，通过供应链数据公司提供零售商和供应商间的交易和结算数据，与银行等各种金融机构合作，联通银行审贷系统的IT数据接口，把供应商零碎分散的销售数据打包提供给银行，汇集了大批供应商的贷款需求，让银行能够快速确认供应商的日常销售能力和对供应商应收账款总额的确认，形成对供应商的授信额度进而放贷。

“传统零售业的供应链金融，其实是让银行在数据公司和供应链金融业务的协助下解决了传统小微企业供应商贷款金额小、贷款审核难度高、用款周期短的瓶颈，而风险也可控，因为零售商作为供应链条上的核心企业，毕竟供应商的回款在零售商手上。”姜伯勇表示，目前富基标商从中可获取贷款额2%～10%的数据服务费，随着客户数量的爆发式增长，这将是一个百亿级的业务。

生产模式：离不开可持续性

“长江后浪推前浪”，调侃性说法的后一句是“前浪死在沙滩上。”于是，创造需求的模式离不开可持续发展。“鸡和猪合伙开饭店，双方各占50%股份。鸡对猪说：‘我每天下一个蛋炒菜，你每天割一块肉炒菜怎么样？’猪认为合理并同意。那么饭店开大了，股权最后会归谁？”路长全风趣地设问，“答案毫无疑问会归鸡，因为不可持续发展的猪最后一定会肉尽而死！”

同样，姜伯勇也将着眼点放在了可持续发展上。他表示，我国每年16万亿人民币规模的零售流通领域中，银行金融业虽然陪伴着POS收银业务、结算账户、储蓄等传统业务，但在融资贷款业务上，由于零售商（诸如百货商店）依靠设置结算账期坐拥大量现金，缺乏融资贷款的需求，而供应商大都是轻公司，无法按传统模式获得贷款，因此零售贷款业是银行业一直觊觎但无法大规模渗透的市场，这是一片规模庞大的业务蓝海。

我国汽车市场不断发展，二手车交易已成为一个可持续发展的大市场，而在二手车交易中，谁能够把潜在的消费者变为显性消费者，谁就创造了消费价值，谁也就可能是赢家。目前二手车交易市场中，主流的是买人卖出模式，而该模式由于涉及买人二手车，成为了一种重资产模式，即对资金的周转要求很高，必须形成强大的资金背景，才能形成一定的保护壁垒。于是，类似房产中介的买进卖出模式开始出现，也为消费者创造了一种全新的选择。该模式对资金的要求不高，但对于后续服务和中介平台的可信度要求较高，一旦形成影响力后，通过较强的信息流和交易可形成新的保护壁垒。

“中国二手汽车交易网的特点在于不仅有大量的直接信息，同时平台提供专业交易顾问实现一对一的全程服务，让买家能买得放心实惠，卖家也能获得更高收益。”中国二手车个人交易网运营总监柳思认为，在常规的二手汽车交易中，只有买家需求非常明确，才会到二手车市场进行选择。这其实只是大量有需求的人中很小的一个部分，因此通过建立让普通消费者能够经常浏览的信息平台，对于促进消费和激发需求无疑有显著价值。

营销模式：多路出击

任何新创造的模式，其消费者培训阶段也得费上一番周折，而在渡过了消费者培训阶段后，消费者需求的变化，反过来也促使模式自身的不断变化，于是，多路出击成为了创造需求模式中常见的营销模式。

有机食品是看中消费者对食品健康的需求而创造出来的一种模式。其中，自2006年创立并发展至今的“海客乐”，其营销模式属于典型的多路出击。据“海客乐”负责人姜军介绍，“海客乐”谐音于英文“Hi Quamy”（高品质），而海客乐的营销模式更是多元化的组合，即“门店+网购（电商）+团购+会员+采摘活动+出租农场”。“电商时代来临后，很多传统门店销售受到很大冲击，而当团购也不那么新鲜时，消费者开始注重对自然的亲近以及亲手撒种养殖的体验，于是海客乐就必须开展多元化的营销模式来适应消费者不断变化的需求。”

篇10

今年以来，国内经济持续低迷，传统服务行业也受到了严峻挑战。经济的冬天已经到来，对于企业来说，这是必须面对的现实。企业一方面需要承受铺租、人工、原材料等成本费用上涨的压力，另一方面，网络时代也导致了消费行为发生改变，所有这些都影响着传统企业未来的发展命运。

尽管经济环境不乐观，美宜佳却仍然保持了一个快速稳健的发展态势。现在美宜佳创业已经成为“小微”投资者的首选。这主要是因为我们把握住了一个大方向，即始终关注消费者的需求，让每一个门店都成为社区便利生活中心。此外，这样的成绩还与我们这些年不断夯实门店基础，创新发展特许加盟盈利模式等方面的努力分不开。

现在，美宜佳的店铺网络正向纵深发展，已经有4500家加盟店分布在广东省的14个城市。我们1～8月份门店增加了912个，门店销售增长了27%，尤其是4月份新开门店151个，创造了美宜佳15年来单月开店之最。

下面我愿意把美宜佳运营方面的两点体会和大家分享。

用现代服务夯实门店基础

上世纪90年代中期时，国内零售业发展呈现“一大一小”（大卖场和便利店）两极化的发展趋势。受到大卖场夹击的美佳超市开始尝试发展统一品牌的小型便利店，同年6月21日第一家挂着“美宜佳”标志的便利店以直营店的形式在莞城新鲜亮相，由此揭开了东莞连锁便利店的发展序幕。

地处开放前沿、近1000万的外来务工人口、整体集中又相对分散的城镇分布形态，这些都是东莞连锁零售独特发展的基因。 在这里聚集了不少士多、夫妻小店，这些单体店的个体户为美宜佳带来了源源不断的加盟者，而携家带口来到东莞的打工者出于“安置”亲朋就业的需要也愿意选择10万～15万“小本起步”的美宜佳。针对这些来自于普通劳动者的加盟商，美宜佳总部练就了与7-Eleven、全家等知名外来品牌相媲美的管理能力，加盟者接受过美宜佳的加盟培训，基本都能在事业上走上一条完全不同以往的全新的道路。

特许加盟是一种先进的模式，同时对总部的服务和管理提出了极高的要求。在此方面，美宜佳非常重视对现代信息技术的应用，每年在信息系统建设上都投入了大量资金。经过十几年的发展，美宜佳已经建立起一整套全方位的门店服务与支持体系，为门店的日常经营管理提供了强有力的保障，也为长远发展打好了基础。

比如除了基础的营运指导工作之外，我们开创了“美宜佳在线”的营运管理模式，加载了客服任务、销售助手、营运专家、赚钱有道、网络电台、学习园地、门店空间等11种特色服务功能。在这个功能齐全的服务平台中，门店与总部实现一对一的即时沟通，可以报货对账，可以进行个性化经营分析，每天店主通过前台电脑连接上美宜佳后台分析系统，根据总部的数据和建议下好订单，隔日，东莞中心货仓就会有将近6000款商品输送到各门店。

这种现代化服务平台兼具管理、指导、培训和娱乐功能，迎合了大多数店员的兴趣，并且直接有效地优化了门店营运水平和营销能力，从而让门店的经营更有基础。

用全新理念拓宽盈利模式

互联网的飞速发展无疑是巨大的冲击，使传统零售行业的盈利空间越来越小。这时我们都需要一种更好、更稳定的盈利模式。在坚持打造消费者的“社区便利生活中心”的过程中，美宜佳建立了一套可持续发展的盈利模式，即“店面销售+便民服务+电子商务”，让门店形成差异化经营，提高整体竞争力，从而实现稳定收益。

我们改变了传统便利店只卖商品的观念，更加重视拓展一些能为消费者带来方便的服务，通过“卖商品+做服务”的模式，来满足消费者日益增长的需求。通过几年的努力，我们已经建立了一个包括充值、缴费、支付、取货、彩票、类金融、票务等累计20多项内容的便民服务平台，平均每天服务超过6万人次。这个便民服务平台现已成为门店收益的重要组成部分，不但为门店带来了可观的人气和收益，而且很好地增强了顾客的粘度。

在拓展服务的基础上，从2008年起，美宜佳开始试水电子商务，寻求一种便利店虚实结合的新商业模式。我们依托强大的实体店网络、会员等资源优势，发明了“门店+网店”的模式，有效解决了目前中国电子商务的供应链、物流、支付与售后问题。虽然这种模式仍在探索中，但我们相信这一块将是构成门店收益的重要来源之一。