企业核心竞争力具有三重性范文

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关键词：供应链 林产工业 核心竞争力 提升

中图分类号：F127 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-208-02

国有林区在为国民经济发展做出巨大贡献的同时，也陷入了森林资源危机、企业经济危困、生态环境恶化的境地。作为在国有林区占据重要地位的林产品加工企业，其生产经营效率的提高对解决资源、经济与生态环境三方面的问题都将起到十分关键的作用。但是，与国有林区的其他部门一样,多数国有林产品加工企业在传统的计划经济体制下存在效率低下、机构臃肿、竞争力弱的问题。到了20世纪90年代，绝大多数企业处于亏损状态,不但没有起到振兴林区经济的作用，还成为国有林业企业的经济包袱，进一步加重了国有森林资源利用效率低下的问题。

林产工业企业要想可持续的发展，其经营必须紧紧围绕市场需求变化，针对生产经营活动内容做出决策。而供应链是20世纪后企业适应全球竞争的有效途径，对于提升企业竞争力具有重要的意义。本文以供应链管理为视角，探讨黑龙江省林产加工企业在供应链管理下进行生产变革，提升核心竞争力，这也是林产加工企业发展的必然趋势和理性的选择。

一、供应链管理与企业核心竞争力

1.供应链管理与企业核心竞争力的内涵。所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链管理的幅度较企业管理要宽泛，最终依靠对整个供应链进行战略决策,要求采用系统集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。供应链管理协调不同企业的目标，以增加整个供应链的效率并由此使链上的企业获得目标利润。在供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念运作。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化，使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。林产加工企业的核心竞争力是林产加工企业能够及时掌握并且适应消费者需求变化趋势，经过长期精心培育而建立起来的独特的差别优势，是能够增强其在该业态中以及整个林产工业产品市场范围内的竞争地位的关键能力。林产加工企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势，即核心竞争力。

2.供应链管理与企业核心竞争力的关系。从其核心竞争力的概念分析，企业核心竞争力不仅重视企业内部环境条件和管理机制，针对企业内部资源的协调和整合，而且考虑企业外部环境及其影响。以供应链及其管理思想培育企业核心竞争力除了整合企业内部资源外,还需要分析目标企业的外部环境,分析其所处的行业竞争格局、竞争对手的现状与未来行动，考查供应链上与其紧密相关的供应商、物流企业、销售商的运营状况与合作可能性以及顾客的需求变化等等,通过分析判断这些相关因素和相关企业的动态、变化及其发展趋势，目的是客观、有针对性地找到目标企业在发展中所面临的机遇与挑战,从而有的放矢地协调、整合企业内外部资源,抓住机遇,促进企业核心竞争力的形成和提升。

综合分析供应链管理与企业核心竞争力的内涵的基础上，我们认为，企业其核心竞争力得以体现和有效的前提是必须满足顾客的需求，不但要处理好内部问题还要考虑外部关联环境，尤其应重视供应链的建立与管理。

二、黑龙江省林产工业企业的现状与竞争态势

20世纪90年代末期至2000年,黑龙江森林工业系统林产工业四大类(人造板、家具、造纸和林产化工)产品产值仅为8亿元～9亿元(1990年不变价,下同),分别占1999年、2000年林业系统工业总产值的18%～20%。即使在上述四类产品中,初级或中间产品也占有绝对优势,比重大致依次为75∶14∶6∶5。在比重份额最大的人造板中,较为传统的胶合板、纤维板和刨花板产品仍占人造板全部产值的76%以上。长期以来，黑龙江森林工业系统林产品工业劳动生产率偏低且初级产品偏重的产品结构，是黑龙江森林工业系统长期落后和亏损的主要原因。随着林区经济的发展和林业科技进步，林产工业和多种经营相继得到发展，截止到2007年，森林工业辖区内共有林产工业企业1355户，其中国有企业54户，集体企业59户，非公有制企业1242户。总局和管局直属企业16户，林业局所属企业1339户。直属16户企业全部为国有，其中有1户实行租赁经营。林业局所属企业中，国有企业38户。2004年末林产工业在册职工9.2万人。2007年，林区林产工业拥有固定资产45.9亿元，其中国有30.5亿元，国有资产中40个林业局拥有21.5亿元，16户直属林产工业企业拥有24.4亿元，形成锯材、人造板、家具、木制品、制浆造纸、林化和其他类别等7大类33个产品系列的产业规模。2009年，黑龙江省森林工业林区产业总产值完成297亿元，增长21%，增加值完成124亿元，增长23%，经济效益明显提高，全行业实现了扭亏为盈。完成木材生产394.5万立方米，销售木材409.7万立方米，实现销售收入33.9亿元。加快人造板、家具、地板等精深加工业发展，木材加工园区达到12个，实现林产工业产值60.5亿元,增长15.3%。

虽然，2009年黑龙江森林工业林区实现了扭亏为盈，但在黑龙江省的农业、石油、煤炭、森林工业、农垦、装备制造这六个群体中，森林工业的收入是最低的。浙江省林业产值达到1600亿元，每万公顷林地产出达到2.2亿元。江苏邳州是个县级市，他们坚持以林业产业立市，年产人造板800万立方米、家具150万件，产值达220亿元。黑龙江省森林工业林区缺少拉动作用强的大龙头、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工产品和市场占有率高的主打产品，替代产业和新兴产业未形成规模，经济收入的主要来源还是木材。黑龙江省林产企业要想获取市场竞争优势，稳固其生存发展地位，就必须引进管理的新思想、新技术等，不断提高和保持其持续核心竞争力。大量的实践和理论研究表明，供应链及其管理是企业与其相关企业获取联盟整体竞争优势的一个切实有效的途径。因此，黑龙江省林产加工企业应以科技为先导，以强化管理为突破口，重视供应链管理，推进科技创新和科技成果转化，为产业发展提供技术支撑，不断提高企业的核心竞争力。

三、基于供应链的黑龙江省林产工业企业核心竞争力提升的途径

核心竞争力的存在又使其无法像其他生产要素那样可以通过市场交易进行买卖。企业生产涉及设计、原材料供应、生产、物流、销售等诸多部门，各部门有其相应的职能并具有相应的能力，但这些能力不会自然形成企业的核心竞争能力，必须通过企业的组织、协调、控制等对资源进行有效控制和整合，才能形成企业的核心竞争能力。主要应做到以下几个方面：

1.打造绿色供应链，实现可持续性发展。绿色供应链是随着供应链管理和环境保护的发展而产生和发展起来的。绿色供应链管理是资源枯竭、环境污染、生态环境恶化的有效解决途径，行为主体不仅包括供应商、制造商、分销商、零售商,还包括废物使用者和处理者，物流网络的各节点企业之间不仅存在正向物流,而且在废物、副产品、回收物的循环利用的过程中形成了复杂的逆向物流网络。它以供应链管理技术为基础,涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。对于林业来说，林木资源附加值最高的用途之一就是用于制浆造纸；对于造纸业来说，最佳原料正是木材纤维原料；而对环保来说，木浆比草浆的制浆过程更便于污染物处理和实现清洁生产。因此，林、浆、纸相互渗透，形成相互促进、相互依存的产业链是顺理成章的。而且，世界许多林业和纸业发达国家的林、浆、纸结合已获得巨大成功，并有效地实现了林业产业和生态系统的双赢。在美国、加拿大、日本、芬兰、瑞典等经济发达国家，林业造纸已作为绿色产业，成为其国民经济10大支柱制造业之一。通过林业绿色原料生产、绿色采购、绿色半成品和成品生产、绿色营销、利益分配、利润反哺绿色原料生产等环节，实现价值链的增值和良性循环。通过森林资源的可持续经营、森林认证、分类经营、纸浆林生态价值和环境效益的发挥、造纸污泥用于速生材复合肥和土壤改良剂、自然界的碳循环等环节，实现生态效益的良性循环。

2.林业资源的生产加工过程应坚持可持续发展理念。供应链管理在把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝的过程来加以规划和优化的同时，要求企业根据变革的需要进行必要的业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业进行优化重组，据此提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。供应链管理不单一强调林产企业生产规模的扩大，更看重高效率、精细化的中、小型企业运营规模。从理论上说，企业高效率、高竞争力的实现必须从培育企业核心竞争力的角度来考虑。企业生产能否高效率，能否获取相对竞争优势由生产技术的先进性和客户的满意程度来定。因此，林产企业必须首先满足客户需求。然后再整合企业内部资源，协调外部供应链上的相关供应商、销售商，并使其付出的成本最小，从而逐渐地形成企业核心竞争力。因此，黑龙江省依托已有的成熟技术、成熟设备，在供应链管理模式的指导下，搞好了木材精深加工，实现从原木生产向板材、人造板、家具、地板等精深加工产品生产转变，强大了林产工业，为组建人造板、地板、家具等公司，加快产业龙头发展，壮大产业集群构筑了基础。

3.构建高效的供应链平台。供应链促进企业核心竞争力的形成主要是通过降低成本、提高综合绩效、缩短企业定单处理周期、降低库存、缩短现金循环周期、提高服务水平来实现。企业核心竞争力的获取应以供应链管理平台为基础和前提。一般而言,供应链管理促进企业核心竞争力的形成主要是通过帮助企业降低成本与库存、缩短企业定单处理与现金循环周期、提高服务水平来达到的。因此，构建林产企业供应链管理平台应以链上林产企业为主导的一系列相关企业的经济利益为同一目标，重视供应链管理所涉及的环节过程的建设、协调和控制。区域林产企业核心竞争力供应链的平台，必然要涉及林产企业的价值链及其供应商的价值链、销售商的价值链以及企业客户的价值链。通过这个平台,林产企业应该基于其供应链管理,充分了解目标市场的变化和顾客的需求,以顾客需求为导向,整合企业内部资源,提高企业生产运作能力以及自身持续创造价值的能力,为顾客带来独特的价值和利益。同时，林产企业供应链管理平台既然是以林产企业为主的涉及供应商、销售商、顾客的企业实体的集成。因此，供应链上的林产企业应特别注重与这些企业的协作,这种企业间的协作是为了维护共同利益而形成的。

[本文为黑龙江省博士后科研启动基金（项目编号：LBH-Q09178）和黑龙江省哲学社会科学规划项目资助（项目编号：10B046）]

参考文献：

1.何浩然.国有林区林产品加工企业效率分析[J].林业科学，2007（11）

2.包菊芳.循环经济模式下的供应链绩效评价[J].技术经济,2006(11)

3.张智光.林业产业管理的新动态林业绿色供应链[J].林业经济，2008（12）

4.龙勤.区域林产企业供应链管理与核心竞争力培育[J].经济师，2007（6）

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一、港口发展第三方物流的优势及意义

第三方物流是相对第一方即买卖合同中的卖方，运输中的托运人，或第二方即买卖合同中的买方，运输中的收货人而言的。换而言之，它是受第一方、第二方的委托，为外部客户管理、控制货物和提供其所需要的服务的企业。类似于契约物流，它往往不在供应链中占一席之地，仅是第三方通过提供一整套物流活动来服务于供应链。物流服务的提供者既非生产方，又非销售方，而是在从生产到销售的整个物流过程中进行服务的第三方。第三方物流服务具有广泛的舞台空间。目前世界上大多数地区，大约三分之一的物流运作都是承包给第三方的，发达国家达到五成。据资料显示，欧洲目前的第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%。而我国尚处在起步与发展阶段，业务主要集中在沿海港口和长江一带极少数一类港口。

港口发展第三方物流有着得天独厚的综合优势，有利于提高企业核心竞争力。其一，港口是水陆交通运输枢纽，处在国内外两个市场的交集点，也是海洋运输的起点与终点，我国外贸进出口量的80%以上是通过远洋运输实现的，因此，港口在整个运输链中总是最大量货物的集结点。其二，港口是生产要素的最佳结合点。由于基础设施较为完善，大型化、专业化程度高，生产要素在这里以最有利的方式结合。其三，港口“集、疏、运”畅通。在现有运输功能基础上，一般都扩大或拓展保税、通关、信息、加工、包装、拆装箱、分拨等延伸服务。其四，港口一般都依托中心城市，集商品流、信息流、资金流、人才流于一体，辐射能力强，已逐步从纯粹的“装卸运输中心”向“现代物流中心”转变，具有市场交易功能、航运信息功能和物流功能。

发挥上述这些优势，不仅是发展第三方物流的条件和保证，也是提高企业核心竞争力的途径和关键。发展第三方物流，不需拥有商品，而是为客户提供服务：商品运输、储存配送、基于货运服务以及其它物流附加值服务。提高企业核心竞争力，需要以长期互益的关系为特征，提供更具特色、多功能的个性化服务，而第三方物流正好能够满足这些服务方式、服务手段。第三物流的价值取向是“多、快、好、省”，发挥港口综合优势就是实现“多+快+好+省”的过程，这也是第三方物流赖以生存、发展的基础。在此基础上，港口有条件也必须推出以满足基本服务水平和特定客户要求的全方位战略，即以低的成本满足客户基本要求，以个性化服务满足特定客户的需要。也只有实现“多+快+好+省”，企业才能追求利润最大化，不断提高企业核心竞争力，做大做强企业。

港口发展第三方物流，还必须改造主业，逐步延伸传统的装卸服务。它的主要成效表现在：集中主业，减少资本占用和总体库存；方便顾客寻觅战略伙伴进行风险共担、利润共享，从而促进物流合理化、高度系统化，加速集约化经营步伐，扩大品牌效应，不断提高综合效率和经济效益。

二、港口发展第三方物流的形式和途径

1、港品发展第三方物流的形式

建设小康社会，必须发展社会化大生产，形成大市场、大流通、大交通。因此，作为21世纪最有希望的“朝阳产业”，发展第三方物流面临着空前的机遇。

根据我国沿海和内河港口现状，发展第三方物流主要有以下形式。一是货主企业进行物流系统设计、库存控制、物流信息管理等管理性工作，将货物运输、保养等具体物流作业委托给外部物流企业。二是物流企业将开发设计的物流系统提供给货主企业，并承担其物流活动。三是专业物流企业站在货主企业的角度，代替其从事物流系统设计，并对系统运营承担责任。

究竟采取哪种方式，要结合港口实际作具体分析。一是要从港口功能定位出发，结合港口中长期规划，识别、分析企业内部的物流管理目标。在买方经济条件下，供应链管理，包括采购、仓储、运输、加工、拆装箱等过程，可实行招标控制。二是对原材料、半成品、产成品等企业内部物料，应推行“零库存”管理。对企业内物流机构的功能作用、管理成本进行分析，并与专业物流公司比较后作出评价，确定物流发展形式。三是选择物流发展形式并没有固定的模式，原则是“多、快、好、省”，指导思想是要本着提高物流效率与效益，为客户提供最适运具、最便联运、最短运距、最恰包装、最少仓储、最快时间、最捷信息和最佳服务。

2、港品发展第三方物流的途径

发展第三方物流是一个社会性、系统性、科学性很强的行业，必须打破部门、行业、地区界限，加强铁路、公路、水路、航空之间的协调发展，努力扩大和延伸自己的生产供应链。这就要求在加强结构调整、转变生产方式、加强集约经营上做文章。一是要大力解放思想、彻底转变经营观念。根据港口总体布局规划，加快传统装卸、仓储业的改革，逐步实现装卸机械化、自动化，用物流的理念统领港口生产经营和延伸服务。制订物流发展规划，用电子商务和信息平台改造传统的物流企业。二是勇于打破旧的核心竞争能力价值链模式，以新的价值链模式来提高企业核心竞争力，打造港口品牌。向规模化发展，用现代化装备等整体优势来实现大进大出、快进快出；向专业化发展，在风起云涌的物流行业里实现个性化服务，不求最大，但求最强；向互补性发展，以龙头港带动供应链下游的喂给港，以枢纽港连锁卫星港；向服务链延伸发展，以“一票承诺”、“一站式”为锐利武器，实现功能扩张和无限延伸服务。三是主动出击，寻求规模功能效应和品牌效应，实现不同区域港口的联合经营，并跨行业寻求合作，走“大联合、大物流、大发展”之路。要从采取扩张的发展态势主动过渡到商业化、专业化发展态势。要寻觅战略合作伙伴，在港口所在城市建立密切的经济联结关系，在功能上达到港口组织的扩大，促使港口成为运输中心、信息中心和物流中心。四是不断强化港口功能。功能性港口可以带动新的物流增长，如保税、出口加工、转口、深加工、深水化条件等。

三、港口发展第三方物流的对策

第三方物流作为新世纪“朝阳产业”，将成为新一轮经济增长的“加速器”，也势必给新经济发展带来巨大成长空间。据资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5%的时间用于加工和制造，其余95%的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。据测算，我国产品平均直接劳动成本所占比例不到总成本的10%，并且这一比例还在不断下降，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。若按此计算，中国物流业的产值有上万亿元人民币，物流的市场是非常巨大的。由于我国发展第三方物流只处于起步阶段，物流收入占企业总收入比例非常小。但国外发展物流已经有许多成功的范例，如荷兰鹿特丹港物流业的发展，带动了该市工商业的繁荣，因而我们也应大力发展第三方物流。

1、从提升传统装卸运输和仓储功能入手，提高货物通过港口的效率，实现增量增效

传统的港口装卸功能，一是货物通过火车、汽车从陆上运来，或通过飞机运来，卸在港口，再装船从水上运走，或装车从陆上运走。二是货物通过货船或驳船从水上运来，卸在港口，再装船从水上运走，或装车（火车、汽车）从陆上运走。为了扩大通过能力，传统的做法都重视外延扩大，即增加码头数或泊位数，而轻视在码头前沿和后方堆场配置现代化装卸、取送机械。长此以往，将制约港口通过能力和物流速率。装卸运输和仓储配送是现代物流的两大重要组成部分，也是物流企业收入与利润的两大重要来源。因此，必须提升装卸运输和仓储功能，重视码头前沿和后方堆场建设，更新机械，提高科技含量；提高装（卸）船台时效率，提高单斗车、叉车、集卡、门吊、场吊等设备的利用率或装卸率；提高库存周转率、集装箱调配率；改善报关流程，准确地进行商品税则归类，提高报关速度，减少转栈费、移箱费、检验费等；重视港口的软件开发，不断提高信息化程度，吸引更多的货源，实现增量增效。

2、从港口实际出发建立企业自营的物流链，促进增量增效

目前物流业虽然有上万亿元产值，但就一个港口来说，要想分一杯羹，显然不能“眉毛胡子一把抓”。必须立足自身实际，制定符合港情的物流发展规划，结合经济腹地现状和发展趋势，组建第三方物流公司，选择适宜于在港区进行第三方物流服务的货种，开展现实的或潜在的服务，寻求其上下游运输和加工配送过程中的物流服务，以建立自营的物流链。充分利用客户业已形成的物流资源，进行合理、必要的改造，使之与自营物流链高效结合，或以管理输出方式实现物流收入。

3、开展物流增值服务，加快增量增效步伐

要抓住加入WTO、跨国公司纷至沓来机遇，加大对流通、运输、加工等增值物流服务的宣传力度，根据客户运行流程和产品特点，提供适宜的增值服务，实现增量增效。同时，第三方物流业是一个契约密集型的行业，可以通过与合作伙伴结成联盟，利用外部资源为客户提供增值服务，以增加“契约收入”。还可利用自身所具有的设备设施、人力资源、信息技术、品牌优势等，通过租赁、培训等方式获取其它增值收入，实现增效目标。

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中国经济进入新常态，部分行业已出现严重产能过剩，主业发展受到制约，企业投资发生战略性转变，产业多元化已成必然。企业要快速发展壮大必然需要对外投资，以快速提高企业资金流动，缩短财富积累时间，这也是企业做大做强的原动力。如果企业在快速发展壮大过程中，对于股权投资方法和风险控制经验不足，或者资金结构不合理，非常容易发生资金链问题，导致风险产生。因此，企业如果要想在长期投资过程中将风险控制到最低水平，必须对于股权会计核算及其财务状况做到充分了解和管理，通过科学的分析和合理投资将风险降至最低，剔除不确定因素，唯有这样，才能在激烈市场竞争中保持长久。

关键词：

长期股权投资；风险控制；会计核算

一、企业长期股权投资风险因素分析

根据相关统计调查，企业在长期股权投资过程中存在风险的环节有如下三个：决策风险、运营风险和清算风险。

(一)决策风险企业在投资和决策过程中存在一定风险，主要体现在三个方面：选择风险、论证分析和决策程序风险。在这三个方面中，选择风险指的是企业所处的经济环境和行业趋势所造成的风险，这与企业本身的管理无关而与整个市场大环境息息相关；第二个，论证风险是由于企业在前提的调查研究中缺乏必要的合理评价论证方法，理论水平存在误差；最后一个决策风险是由于缺乏可靠的决策程序而使得执行过程中存在风险。决策风险是企业股权结构中所面临的首要风险，对于企业投资方向起着决定性作用。

(二)运营风险营运风险是企业长期股权投资中的管理风险，它包括五种不同的类型：股权结构、委托经营、投资方转移资产、项目责任人及管理人员和信息泄露等风险。其中，股权结构的风险最为重要，它来源于股东构成、公司结构和投资协议等三个方面。委托经营中主要体现在道德风险中，由于委托经营者与企业之间存在利益关系，一旦经营过程中存在利益冲突，势必会对于委托关系产生不可磨合的损失，人作为个人在经营过程不可避免地会作出提高自己的收益的决策，如果企业利益和人个人利益产生分歧时，企业运营风险由此而产生。项目责任人和管理人员的风险与委托运营风险具有类似之处，若项目管理人员或责任人存在经验不足或者管理方式错误，对于企业运营和投资就会产生负面影响，严重时会导致企业亏损。对于信息泄露风险，指的是投资方对于企业经营状况无法掌握完整信息，因而无法作出恰当决策。

(三)清算风险投资过程中的清算风险分为外部、内部和时机把握三个方面。外部投资风险包括利率风险、通货膨胀风险和法律法规风险等。利率风险是指长期股权投资收益率受到银行利率的影响而产生波动，从而影响投资企业资金成本。通货膨胀风险是指由于市场供大于求，商品价格短时间内快速上涨导致资金购买力下降，投资方利益受到损失。法律法规风险主要体现在国家宏观调控和政策变动对市场供求关系、行业支持力度等经济政策的变动而导致所投资行业受到影响，进而降低企业投资获利。内部风险主要体现在企业管理模式，资金结构和道德风气等方面的风险；退出时机风险体现在投资方何时合适撤出投资资金以保障企业利益最大化。

二、企业如何做好长期股权投资

(一)税收筹划方面为保障企业长期股权投资稳定性，企业需要对投资期间做好税收筹划，长期股权投资的收益由如下几个部分构成：股权持有利息、股权红利和投资转让收益。根据税法对股权交易的有关规定，企业股权转让应按照股权收益差额缴纳企业所得税，企业需要合理避税，应当采用分割法，即先分红后转让，使企业获得更多收益。

(二)股权处置方面企业投资完成后，对那些不符合企业长期发展规划、经济指标达不到预期和收益增长不明显的股权投资，要及时进行处置。股权处置属于“三重一大”决策事项的必须报董事会决议通过，属于国有资产的还需要上报国有资产监管部门审批后方能实施。长期股权投资处置前必须委托资产评估机构进行资产评估，处置方式要采用公平公开的竞价方式，评估和处置过程中严禁内部勾结损害股东和企业利益。

(三)减值分析方面企业应该定期或不定期的对长期股权投资减值情况进行分析，长期股权投资如果存在减值迹象的，应当按照相关准则的规定计提减值准备，其中对子公司、联营企业及合营企业的投资，应当按照《企业会计准则第8号——资产减值》的规定确定其应予计提的减值准备；企业持有的对被投资单位不具有共同控制或重大影响、在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的长期股权投资，应当按照《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》的规定确定其应予计提的减值准备，并及时进行账务处理，以确保真实反映长期股权投资的情况。

(四)股权投资综合评价和追责制度方面投资完成后，企业应当组织专业人员对长期股权投资项目进行后评价，全过程进行评价和分析，包括对长期股权投资中存在的风险和是否能够提高企业核心竞争力以及长期受益等方面，需要采取定性和定量相结合的指标分析[1]。同时，为了保证长期股权投资过程的安全性，需要对于投资成果建立奖惩机制，建立经济损失责任追究制度，对各岗位分工必须明确，各尽其责，对于投资过程中因为违规操作导致企业风险甚至造成重大投资损失的，企业应追究相关责任人经济赔偿，并采取相应惩罚措施。

三、结语

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一、强化制度创新，构筑企业内生源动力

一是加快产权制度改革和现代企业制度建设。2003年以来，我市组织了一场市直工业企业改革攻坚战并取得历史性突破，共有70家企业完成了产权制度改革，5.1万名职工劳动关系得到依法调整和妥善安置，下一步，我们将继续深化企业改革，推动企业现代制度建设与运作到位。

二是推进管理机制创新。引导企业不断增强变革意识、危机意识，着力构建民主化决策体系、集约化计划管理体制、精细化成本控制机制、科学化绩效考核方式和全员全程化市场管理模式。高度重视企业战略管理，大力推行质量、环境、安全、计量等国际先进管理体系认证。积极运用现代信息技术整合企业内部资源，实现生产过程自动化、管理方式系统化和营销手段电子化。创新企业文化，推行人性化、亲情化人本管理模式，建设和谐企业。

二、强化技术创新，打造企业核心竞争力

企业做强的决定性因素就是技术创新。近年来，我市通过改制重组和招商引资，非公企业所占比重大大提升，大多数企业成为技术创新的决策主体、投资主体、开发主体和应用主体，我们将进一步引导企业不断加强拥有自主知识产权的核心技术研发。引导更多企业把技术创新作为核心战略，做到既注重加强自主创新，占领现实的消费市场；又注重引进消化吸收再创新，占领未来的高端市场。引导企业加大创新投入力度，加快建立技术、知识、管理、成果等要素参与效益分配制度，完善多层次的企业技术创新体系，积极探索组建新型产学研合作开发联盟。引导企业加快产品创新和工艺创新步伐，实现内涵式、集约化和可持续发展。

三、强化品牌创新，提高企业市场渗透力

我省前50强企业中有六成以上是以名牌为龙头组建的企业集团。近年来，我市倾力实施名牌推进战略，通过质量创牌、科技树牌、诚信立牌、服务保牌、法律护牌等多策并举，培育出一批名牌产品群，目前已有9个产品荣获“中国名牌产品”称号，总数位列苏中苏北之首，仅次于苏锡常。为此，我们将进一步落实《扬州市名牌战略实施纲要》，加大对企业创牌工作的激励力度，着力解决大企业大品牌缺失和中小企业名牌缺乏的两大难题。引导企业强化“大品牌”意识，推动品牌的延伸与扩张，实现名牌产品的系列化、多元化。探索实施多品牌经营战略，形成中档、中高档、高档为主的品牌链。通过控股、买断、等方式，与一些国际品牌合作，为企业跨越发展提供了强大品牌支持。不断放大名牌效应，把实施名牌战略与实现集约化规模经营结合起来，通过联合、兼并、投资、参股和收购等形式，吸引各类资源要素向名牌企业集聚，形成一批以名牌优势企业为主体、以名牌产品为龙头的大企业大集团。

四、强化人才创新，增强企业持续创造力

我们将进一步确立“人才兴工、人才强企”的理念，全面创新人才的引进、选拔、培养和使用模式。充分利用我市人才引进政策，激励企业不惜重金加强高端人才的引进，着力引进一批掌握核心技术、拥有发明成果的拔尖人才，引进一批善于组织科技研发团队、能够统领科技资源与生产要素配置的领军人才。鼓励私营企业树立开明开放的观念，抓紧引进和培养具有战略眼光、敢于干大事、善于创大业的高层次企业经营人才，业务精良的科技研发人才和技能熟练的技术工人。不断扩大选才视野，鼓励企业面向全国乃至全球招聘优秀经营管理人才。按照“不求所有、但求所用”的理念，利用长三角高等院校、科研院所密集，科技成果、高端人才富集，大力推进“借才、借智”工程，通过柔性引进和“知识流动”借用域外高端人才。在做强做大一批本土企业的过程中，锻炼造就一支高素质企业家队伍。利用我市中高等职业教育发达的优势和最近中央出台政策支持高技能人才培养的机遇，大力培育高技能产业技术工人。努力营造让优秀人才脱颖而出的体制机制，真正使企业成为人才创新的主阵地，人才成为企业做强做大的主力军。

五、强化资本创新，放大企业规模扩张力

我们将从三方面引导企业开展资本创新：

一是加快上市融资步伐。上市融资，是企业破解资金瓶颈，在技术装备、管理机制上尽快与世界一流水平接轨的重要途径，是促使企业规范化、透明化运作和稳健发展的外部动力。目前，我市有6家上市公司，还有一批后备企业，下一步重点鼓励已上市企业创造条件再融资，后备企业加快上市融资步伐。

二是加快战略重组步伐。近年来，我市一批市直工业企业通过战略重组重新焕发了生机，迅速壮大了规模。我们将继续引导其他企业按照“优势互补、互利双赢”的理念，寻找战略合作合资伙伴，加快战略重组步伐，优化资源配置，借势借力发展。同时鼓励企业实施“走出去”战略，积极到市外乃至境外进行并购重组、产业扩张或直接到原料地、销售地投资办厂，为企业做大做强开辟新空间。

三是加快招商引资步伐。利用国际产业资本继续向长三角转移和我市对外交通条件实现根本性改善等机遇，大力鼓励有条件的企业创办企业主题园区招商引资，实现滚动发展。

六、强化政策创新，整合企业外部推动力

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一、正确认识和分析面临的形势，充分发挥自身“正能量”

综观2013年的经济形势，困难与机遇并存，挑战与希望同在。东华公司面临着诸多不利因素：稳规模增效益压力巨大，市场形势依然不容乐观，资金压力剧增，人才结构性矛盾依然突出。经过多年市场历练，东华公司也积累了丰富的应对市场考验的经验财富。一是党的十明确提出到2020年实现全面建成小康社会宏伟目标，实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。这极大地提振了经济信心，必将为东华公司四大主导产业带来新的发展契机。二是目前国内经济增速已经开始趋于稳定，经济企稳回升的积极因素正在形成，这将为东华公司各个产业板块实现跨越健康发展提供坚强保障。三是在复杂多变的严峻经济形势下，公司体制逐步理顺，机制将更加完善和灵活，东华公司所采取的一系列保增长措施初见成效，在应对危机方面积累了一定的经验。四是东华公司有一支想干事、会干事、干成事的领导班子和干部队伍，“顽强拼搏、永不言败”的东华精神深深地渗入广大职工的心灵深处。在充满希望的2013年，机遇和挑战考验着我们，事业和使命召唤着我们。只要公司上下坚定信心，扎实工作，全面把握机遇，沉着应对挑战，发挥自身“正能量”，只为成功想办法，不为失败找理由，就一定能够确保全年各项任务目标的顺利实现，早日进入中国500强的门槛。

二、理顺管理体制，完善经营机制，做到“八个必须、十个不动摇”

为确保东华公司的宏伟目标顺利实现，2013年东华公司面临核心任务，即必须把开展形势任务教育作为凝聚力量的工作重点，坚决做到思想领先、工作争先、作风率先、业绩优先；必须把安全管理作为保障发展的工作重点，坚决实现安全年；必须把加强基层单位班子建设作为引领发展的工作重点，坚决打造一支想干、敢干、会干、快干的干部队伍；必须把加快推进内部体制改革作为改革创新的工作重点，坚决破除一切妨碍科学发展的思想观念和体制机制障碍；必须把控制和降低“两金”占用作为稳中求进的工作重点，坚决构建科学、合理、先进的资金管控体系；必须把实施销售模式和服务模式创新作为市场营销的工作重点，坚决实现由传统促销向营销转变、由单一服务向综合服务转变；必须把降本增效作为应对危机的工作重点，坚决使东华公司跨越发展、健康发展建立在稳规模、降成本、增效益的基础上；必须把优化重组二级单位作为管理创新的工作重点，坚决使产业板块定位清晰、布局合理、协同运作、管理集约。

完成工作任务，要坚持“十个不动摇”，即坚持顽强拼搏永不言败的企业精神不动摇；坚持只要思想不滑坡，办法总比困难多的信心不动摇；坚持“两个走出去”战略不动摇；坚持“科技兴企、人才强企”的人才观念不动摇；坚持“兴在质量败在服务”的营销理念不动摇；坚持“改革创新是企业生存之道”的理念不动摇；坚持“稳规模重效益和运行质量”的经营理念不动摇；坚持“创新销售和服务模式”的营销理念不动摇；坚持“降本是提高市场竞争力重要途径”的思想不动摇；坚持“安全第一”的安全生产方针不动摇。

三、采取得力措施，坚定不移实现生产经营“弯道超越”

（一）要做到“三个充分认清、三个更加自觉”

一要充分认清当前经济形势的严峻性、长期性和复杂性，更加自觉地把贯彻落实党的十精神和集团公司决策部署贯穿到生产经营全过程。要牢牢扭住生产经营这个中心不动摇，采取多种形式，加强形势任务教育，深入开展“认清形势、强化领导、求真务实、共克时艰”的主题实践活动，动员全体干部职工把思想和行动统一到上级和集团公司的决策部署上来，坚定信心，提振士气，聚精会神搞经营、一心一意谋发展。二要充分认清经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，更加自觉地坚持把发展作为解决一切问题的关键。要坚持分工负责、包保管理的原则，进一步落实领导班子成员分片包保责任制，将包保任务逐项分解、细化量化、明确时限，纳入领导班子年薪考核。要针对改革发展中的重点难点问题，细诊断、找原因、定措施、促整改，着力破解发展难题。尤其要下大力气抓好亏损单位的扭亏增盈工作，对长期亏损、扭亏无望的低效无效资产，要果断关闭，坚决消灭亏损源。三要充分认清生产经营任务的艰巨性和繁重性，更加自觉地把着力点放在转调减增工作上。要全面落实集团和东华公司2013年制定出台的一系列新举措新办法，根据下达的经营指标，抓紧抓好任务分解落实工作，将各项目标任务层层分解，落实到每个单位、车间、班组和人头，逐级签订目标责任书。要完善经营绩效考核体系，坚持以利润为中心，引导各单位从单纯追求规模向追求利润最大化转变。

（二）创新销售和服务模式，实现市场开拓取得新成效

一是着力创新销售和服务模式。要把创新销售和服务模式作为工作的重中之重。目前传统的销售模式，已跟不上时展的要求，必须按照市场化原则，转变营销理念，真正做到一切围着市场转、客户转，努力从传统促销向营销转变，由单一服务向综合服务转变。要坚持强强联合、优势互补、互利共赢原则，积极寻求战略合作伙伴。二是着力推进营销体系建设。优化、强化、培训和培养营销队伍，建立适应市场化要求的营销体系和机制。坚持质量、服务、开拓市场、产品研发和供货及时等方面的有机统一。整合利用营销资源，形成对外具有市场影响力的统一营销主体，坚决防止内部无序竞争。建立健全营销人员激励和约束机制，鼓励营销人员走出去积极开拓外部市场。三是着力坚持“两个走出去”战略。发挥营销驻外办事处与各基层单位的协同营销作用，依托而不依赖内部市场，奋力开拓外部市场，确保主导产品和业务内部市场稳固提升、外部市场份额持续增长。要针对不同的目标市场实施差异化营销策略。

（三）切实加强经营管理，全面提高经济增长质量和效益

一是深化以压缩“两金”为重点的“十大清理十大提升”活动。要把控制和降低“两金”占用摆到更加突出的位置，作为一项重大而紧迫的任务抓紧抓好。采取强硬措施，落实目标责任，加大考核力度，压缩“两金”占用。继续抓好“十大清理十大提升”活动，严格清理规范投资、招投标和内部市场和中间供应商等工作，让制度固化为良好习惯，形成经营管理的长效机制。二是深化以降本增效和资金管理为重点的财务管理。要以提高财务管理集约化水平为目标，以提高资金使用价值和效率为重点，实行财务集中统一管理，压缩财务管理层级，做到统一资金管理、统一筹资管理、压缩管理费用、降低财务成本。三是深化以质量和风险管控为重点的经营管理。必须把质量作为强企之本，以杜绝质量事故为前提，分产业完善、提升质保体系，力求产品质量、工程质量、地产质量以及售后服务质量进一步提高。要大力实施名牌战略，巩固品牌建设成果，开展品牌创建工作，全面完成名牌产品、著名商标和优质工程创建目标任务，提升企业综合竞争力。

（四）着力加强班子建设，推动各项工作有新发展

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[关键词]企业战略;企业社会责任;内部控制框架

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）04-0031-07

一、问题的提出

随着经济全球化时代的到来，居民生活水平大幅提高，消费者对于产品的要求已不仅仅限于满足自身的基本生理需求，更在意产品是否能给自己带来独特的价值。从“三鹿毒奶粉”到“地沟油”、“瘦肉精”再到“汽车召回”事件，企业社会责任缺失问题已经从食品行业蔓延到制造业，企业重视和履行社会责任成为了社会焦点话题。2010年五部委联合印发的《企业内部控制应用指引第4号――社会责任》对企业在安全生产、产品质量等七个方面应履行的社会责任作出了明确规定，从国家法律、法规层面对企业践行社会责任作出了强制约束，拓展了企业内部控制的控制范围，强化了内部控制对企业社会责任风险的控制。同时，《企业内部控制应用指引第4号――发展战略》提出了企业战略的内部控制，内部控制作为企业战略的实施工具对企业可持续发展战略目标的实现起着重要推动作用。发展战略和社会责任是企业内部环境的有机构成部分，在企业内部控制的统一框架下，战略控制和社会责任控制是企业实施内部控制的重要内容。在国家政策、法律法规的约束与支持下，在企业发展战略的指引下，企业社会责任内部控制已经得到了相应的应用，例如工业行业（如石油、天然气等高风险行业）推行的健康、安全与环境管理体系（HSE MS： Health Safety and Environment Management System）、汽车制造业在HSE基础上加入质量管理形成的QHSE管理标准等。尽管这些内部控制活动已经将社会责任考虑在内，但由于企业内部控制目标更重视资产安全性、经营合规性、财务真实性的保障，导致企业内部控制对于这些控制目标的关注度远高过其对于长期发展战略的实现以及企业社会责任的承担，因而其涉及到的企业社会责任是不完整的，也是缺乏战略系统性的① 。

近年来，国内外对于企业履行社会责任影响企业绩效的相关研究有着截然相反的两种结论。Margolis，Walsh（2003）对109篇采用企业社会责任作为解释变量的实证文章统计分析发现，50.46%的文献得出企业社会责任对公司财务绩效有消极影响或者影响不显著。正是由于企业不能从社会责任投资中获得经营上的短期利益，导致企业缺乏对践行社会责任的主动性。实际上，与短期绩效相比，企业在践行社会责任方面做出的努力对公司长期财务绩效的积极影响更加显著。企业应站在战略层面看待社会责任承担的行为，只有这样才能拉近社会责任与企业战略间的距离，形成综合、系统的社会责任内部控制，进而推动企业进行社会责任管理，提升企业的市场价值（朱乃平，2014）。本文将社会责任的践行融入企业经营使命中，构建了以企业战略为导向、以企业社会责任风险管控为中心的内部控制系统，旨在提升利益相关者满意度和企业声誉，为企业形成差异化竞争优势、实现资源优化配置与健康可持续发展提供依据和保障。

二、文献回顾

“企业社会责任”的概念最早由欧利文・谢尔顿（Oliver Sheldon，1924）提出，阿奇B・卡罗尔（Archie B.Carroll，1999）将社会责任细化为经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任，Bowen在1953年出版的《商人的社会责任》推动了企业与社会之间关系的理论化，开启了现代企业社会责任大辩论的序幕。在此基础上，约翰・埃尔金顿（John Elkington，1997）提出了与企业社会责任相关的“三重底线”理论，亦即企业必须履行最基本的经济责任、环境责任和社会责任。随着企业社会责任运动的兴起，社会责任与企业的结合度日益紧密，企业社会责任逐步由一种宏观社会理念落实到微观企业行为，从被动社会责任响应向主动社会责任管理]进。现有文献中直接对企业社会责任内部控制的研究较少，相关研究主要围绕以下三方面展开。

1. 企业社会责任与内部控制相互作用的相关研究

企业社会责任与内部控制相互作用，一方面内部控制可以提升企业社会责任水平，另一方面企业社会责任则可以改善企业内部环境，提高内部控制质量（王加灿，2012）。王海兵、伍中信等（2011）提出，“监督、控制企业合理履行社会责任情况，维护和平衡企业各利益相关者的合法权益，是人本经济时代企业内部控制的重要职能”[1]，该文将利益相关者合理需求的满足与企业价值增值联系起来，构建了人本内部控制战略框架，诠释了企业运用内部控制系统履行社会责任的重要性和可行性。企业应通过构建完善的社会责任内部控制并建立基于企业社会责任的绩效评价体系来提高企业参与慈善的积极性和持续性（常艳，2013），并藉此建立社会责任内部控制制度来规范企业的社会责任决策、执行和处理流程，实现企业的可持续发展（田超，2010）。花双莲（2011）对企业社会责任内部控制理论进行了系统研究，将企业社会责任内部控制层面分为战略层、管理层和作业层，并对战略控制层面及控制重点进行了初步阐释。

2. 企业战略性社会责任的相关研究

Burke &Logsdon（1996）明确提出“企业战略性社会责任”（Strategic Corporate Social Responsibility，SCSR）的概念后，国内外学者先后对其内涵进行了争论与辨析，比较有代表性的是Baron（2001）提出企业战略性社会责任内涵是企业承载社会责任并以利润最大化为目的的战略行为，Porter &Kramer（2006）运用竞争优势理论拓展其内涵为“企业从基于自身战略来思考社会责任，并在企业内部运营和外部环境中，重点选择和业务有交叉的社会问题来解决，从而创造企业与社会共享的价值”。虽然现有文献对SCSR的研究角度不同，但都认同将企业社会责任上升至战略高度能使企业利益和社会利益有机统一，并产生具有竞争优势的企业社会责任行为（陈爽英，井润田，2012）。将企业社会责任融入到战略框架中能使企业达到经济绩效、环境绩效和社会绩效的统一（宋雪莲 ，2013），有助于促进企业发展与社会进步（朱权，2011），同时还能推进企业创新、赢取长期利益、培育顾客忠诚、弱化政府监管以及构建战略伙伴关系（吴毅洲，2011）。企业战略性社会责任相较于传统的企业社会责任与企业的主营业务、企业战略的关系更为紧密，因此能带来更多积极的社会影响（万琳h，2013）。正是由于企业战略性社会责任与企业战略紧密相连，使得企业能够利用生命周期理论，在不同发展时期、不同战略选择的情况下承担不同层次的社会责任（李颖，2012），以责任竞争力促进企业的可持续发展（邵兴东，2009）。

3. 企业战略与内部控制的相关研究

内部控制实质上是一种战略管理（徐虹，2010），在通过构建社会责任内部控制来加强企业社会责任承担的过程中，不能忽视内部控制对于企业战略的依附性。如果企业仅从会计控制角度实施内部控制，忽略组织整体战略的重要性，将减弱内部控制的实施效果（池国华，2009）。战略管理下的企业内部控制与企业价值之间存在着相关性（查剑秋，2009），将战略目标融入内部控制整体框架可以使得内部控制的各目标与企业目标形成一个完整的整体（李维安，2013），进而提高战略的执行绩效并最终影响企业的价值。战略目标控制是企业内部控制的起点，是内部控制的高级形式，内部控制向战略延伸有利于整体提高企业内部控制的水平和效果。内部控制作为实现战略目标的一种手段，其带来的收益为企业实施内部控制规范提供动力（刘国强，2013），企业内部控制实施的效果越好，企业战略的执行就越到位，企业营利目标则就更有保障。战略导向型内部控制以战略为统领，协调整个内部控制体系，解决了内部控制体系之间的隔阂，因此，把内部控制框架体系融入战略管理相关理念，有利于企业实现其战略目标（顾瑞鹏，2012）。池国华（2009）构建了基于战略导向和系统整合的企业内部控制规范实施机制，杨克智、李睿（2010）则进一步提出将内部控制的重点从纠错防弊转到战略实现上来，构建战略导向内部控制。

综上可知，现有文献多为企业战略、社会责任和内部控制之间两两关系的研究，三者的融合研究不多见。它们两两耦合，交互共生，能够产生1+1+1>3的协同效应，为本文研究企业战略性社会责任内部控制提供了理论基础。在全球企业社会责任运动的推动下，企业社会责任日益嵌入到战略体系，企业社会责任战略成为最受青睐的核心战略之一。企业社会责任的承担不仅受内部控制的影响，同时也受企业战略的影响，更受两者相互作用的影响。本文将企业战略、企业社会责任有机整合到内部控制系统中，从企业战略的角度研究社会责任内部控制问题，构建企业战略性社会责任内部控制框架，完善内部控制系统的结构，扩展内部控制系统的功能，提升企业内部控制系统的战略性、系统性、动态性，适应性和前瞻性。

三、企业战略性社会责任内部控制框架构建

战略是为了应对环境变化所带来的威胁（风险）和机会（价值），战略管理成为现代企业获取核心竞争力，保持竞争优势的基本手段。企业发展战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、生产能力或企业效益的风险因素，是企业整体发展出现损失的不确定性。企业社会责任内部控制系统关注和防范企业发展战略风险，对于企业的生存和发展具有极端重要的意义。越来越多的企业意识到，制定和实施企业社会责任战略，开展社会责任投资及社会责任信息披露，能够有效降低企业社会责任风险，提升企业声誉，为助推企业可持续发展、促进企业战略目标的实现保驾护航。将企业社会责任纳入内部控制框架，运用内部控制手段管理社会责任风险，将成为人本经济时代企业贯彻落实其社会责任战略的必然选择。企业战略性社会责任内部控制是内部控制窗口宽度上往社会责任扩展、高度上往战略层次延伸所形成的内部控制体系，能够体现内部控制的社会责任战略意图。企业战略是企业发展使命与经营目标下的决策结果，作为生产营运活动的行动指南对企业社会责任、内部控制及其两者间关系有着引导与强化作用。企业社会责任内部控制作为企业战略部署的一个重要环节，其实施过程与结果的好坏直接影响着企业能否树立企业形象、形成品牌效应、占领竞争市场。企业战略性社会责任内部控制框架（见图1）包括企业战略和企业社会责任内部控制两大部分，横向看，两者之间存在引领与促进的关系，纵向看，两者从上而下依次包括决策、执行和监督三个层次。企业战略与企业社会责任内部控制的双向互动性及内在分层的对应性，为我们构建企业战略性社会责任内部控制框架提供依据，是确保企业社会责任内部控制效果、推动战略实施、促进企业自觉承担社会责任的关键。自此，企业内部控制在对社会责任的承担和报告方面，以及在促进企业发展战略实现方面更加具有综合性和系统性，避免了传统内部控制在社会责任领域和战略目标上的嵌入不足问题。

1. 企业战略引领企业社会责任内部控制活动的开展

企业履行社会责任的目的在于降低经营风险，保障企业主要经济目标的实现。强调社会责任践行的战略意义，可以有效避免企业内部控制局限于提高社会责任承担水平而忽视其在促进实现战略管理目标方面的作用。企业战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施和战略优化四大流程。战略分析为社会责任的融入选择合适的契机，战略选择催生社会责任战略的形成，战略实施则激发社会责任内部控制构建目标及运行需求，战略优化进而通过战略升级、战略调整或战略创新来优化战略性社会责任内部控制系统，增加内部控制的环境适应性。企业承担社会责任是一种营利性的投资行为，其本身会增加企业的财务风险，因此科学合理的成本控制与资源分配是成功实施社会责任战略的关键。企业在追求经济效益的同时应兼顾社会效益和环境效益，在通过提供高质量的产品让消费者获得满意度的同时满足其他企业外部利益相关者的基本共同利益[2]。

《企业内部控制基本规范》指出内部控制的基本目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，高级目标是提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。因此企业构建战略性社会责任内部控制的最终目标并不是提高企业承担社会责任的水平，而是满足各利益相关者需求并作为一种战略实施的工具推动战略目标的实现。在合理确定内部控制目标之前，需要对企业内外部环境进行分析，确定风险偏好并评估风险，因为只有在战略分析的前提下设定的内部控制目标才能发挥企业社会责任内部控制降低组织的环境压力与社会责任风险，提升企业形象，提供企业可持续发展动力的功效。制度与文化建设、风险评估、质量监督、信息追踪等内部控制成本的投入，是企业远期成本节约的战略准备，是为降低产品召回、赔偿、信誉损失等外部损失成本做出的努力。企业的经营哲学与宗旨体现了领导者对社会责任的态度和取向[3]，涉及外部利益相关者的利益能否得到保障，也影响企业的长远目标能否实现，更关系一个社会的均衡发展问题，企业必须正确对待社会责任融入战略的问题，明确战略性社会责任内部控制构建的目的，以战略目标统领内部控制活动的开展，在此基础上推动企业自觉承担社会责任的步伐。

2. 企业社会责任内部控制促进企业战略的实施

企业战略性社会责任内部控制系统是企业战略（尤其是社会责任战略）得以科学制定、有效实施的基础。战略目标的加入使得企业风险管理整体框架弥补了COSO内部控制框架逻辑断层的缺陷，但仍然没能解决后者落脚于控制风险而非落实企业目标的逻辑错位问题，使得其缺乏可操作性[4]。因此，企业社会责任内部控制作为一种战略实施的工具，应旨在帮助社会责任理念顺利融入企业战略，提升社会责任承担水平，塑造鲜明的企业社会责任形象并促进企业发展战略的实现。同时，企业应利用社会责任内部控制对社会责任战略的实施效果进行阶段性考评，在发现问题、总结经验、调整优化的过程中指导和建议后续的实践活动。

3. 企业社会责任内部控制战略融入流程

企业社会责任内部控制始于目标设定、止于控制优化，并另含机制设计、制度建设、文化建设、控制活动、控制评价、控制报告② ，要素结合战略融入过程分为内部控制析识、考评和监控三个阶段（见图2）。

（1）企业社会责任内部控制战略融入的析识阶段。企业战略性社会责任内部控制的构建首先需要对企业的内部环境进行严格的评估和分析，发现企业所处的环境，拥有的优势和存在的问题。企业社会责任内部控制析识阶段包括两个环节：量化分析与质化分析。量化分析即利用统计分析软件等对往期的绩效评价数据进行内部环境分析和预测，明晰企业战略的实施情况和所处的环境，制定出适宜现阶段的内部控制目标;质化分析即是对社会责任战略实施效果在经营过程中体现度的分析与预测，了解企业社会责任理念的融入对组织结构、企业文化以及风险偏好等的影响并进行预测，根据分析结果设计内部控制机制、修正内部控制制度、调整内部控制文化。企业通常利用往期的财务绩效指标来判断社会责任的承担对企业经营的影响，此外，我们还应通过顾客、内部流程、创新与学习多个角度的非财务绩效考核量表来分析战略实施所处的阶段，以及同总体目标的差距。企业承担社会责任的行为是一个系统的过程，也是一个质变的过程，整个过程体现了企业从怎么想到怎么说再到怎么做的思想行为变化过程[5]。在从认知层面、释义层面和行为层面对企业履行社会责任的理解、动机与行为方式的考评中要注意评价方式的多样性[6]。同时，还要注意一些阻碍内部控制开展的隐性因素，如组织结构和企业文化，这些因素能够影响内部控制能否达到合理水平、能否处理好员工的“被动行为”与“主动行为”间的关系、能否实现“强制性规范”与“引导性规范”的有机结合[7]。传统的社会责任测量侧重结果导向而忽视目标和管理行为的测量（Lee，2008），当企业社会责任被视为改善企业业绩底线的战略性资源时（Porter&Krammer，2002;M・Williams &Siegel，2001;M・Williams，2006），企业内部建设条件的不成熟会给社会责任理念的融入、内部控制活动的开展、企业战略的实施增加障碍。为此我们应在企业战略引导下设计出合理的内部控制目标，将战略目标作为实施内部控制的目标标准，作为“判断企业生产经营和管理活动是否适当、是否发生偏离的标杆”[8]，为企业机制、制度与文化的改进提供依据。

（2）企业社会责任内部控制战略融入的考评阶段。该阶段分为量化考评与质化考评两部分，主要针对阶段性社会责任战略的实施情况进行分析与预测。量化考评主要是对当前的经营管理业绩、员工绩效的考评。与量化分析不同，量化考评重点在于找出企业业绩结果参数与现阶段战略目标的差距，是一种适时考量，而非判断企业所处战略阶段的追溯分析。与质化分析不同，质化考评通过问卷调查、心理测试、职业测评等方式评估企业社会责任战略被组织、员工的接纳程度，并对质化分析中机制、制度、文化的修整效果进行评估。内部控制需要保证企业组织结构、机制、制度、文化与战略总体思想保持一致，因此，通过质化考评我们可以发现战略管理过程中企业社会责任内部控制在资源配置、机制、文化建设等方面存在的问题，进而确定控制风险、汇总考评结果、形成社会责任内部控制战略融入评估报告。

（3）企业社会责任内部控制战略融入的监控阶段。对于社会责任内部控制中企业战略思想的融入过程，我们应当采取“点、面”结合的监督手段。“点”即始点，每一个决策的作出都是一系列活动的开始，从源头给予监督控制能够有效保证内部控制活动为战略实施所需;“面”即过程，对企业社会责任内部控制的实施从目标设定到机制、文化建设再到评价与报告的形成，整个流程都保持相对全面的监督，这种辐射状的跟踪监控手段有利于企业获取战略融入社会责任内部控制后对经营活动持续影响的截面数据，为企业判断战略实施的阶段性成果而进行的量化分析提供数据支持。社会责任内部控制的监督职能还体现在推动战略实施的优化与调整，企业通过在监督过程中发现的问题对战略实施阶段性方案进行思路性的预防调整与内容性的纠偏调整，并根据问题的危害程度、风险的重要性以及战略实施的需求对企业资源进行重新分配。

4. 企业战略性社会责任内部控制的实施路径

企业战略融入社会责任内部控制要经历析识、考评和监控三大阶段，在此过程中要将企业社会责任的承担行为贯穿于企业生产经营管理的每一个环节，还需要通过企业战略性社会责任文化建设、社会责任风险管理、社会责任投资、社会责任营销和社会责任审计等路径来实现企业对利益相关者的社会责任践行承诺。

（1）企业战略性社会责任文化建设。文化是内部控制环境的重要构成，企业文化具有导向、约束、凝聚和激励的作用，是战略实施的有效保障。要建设与发展战略相匹配的企业战略性社会责任文化，运用文化这一“软资源”来提升社会责任内部控制系统的运行效率，促进企业践行社会责任。改变高层管理人员对企业社会责任承担行为的态度和取向是企业将社会责任纳入战略决策的关键，因此企业管理人员应积极主动接受教育和培训，学习国家政策方针、了解时事形态、知悉利益相关者保护权益等相关法律法规，从正面的角度重新认识企业社会责任。同时，自上而下的员工参与型社会责任文化建设是企业履行承诺的基石，企业内应多开设学习交流平台，员工有效的信息反馈及情感交流有利于企业全体人员共同营造一个道德、健康的工作环境。

（2）企业战略性社会责任风险管理。企业强化安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、员工权益保护、慈善捐助等方面的战略性社会责任风险的管理与控制，满足利益相关者的合理诉求，提升社会满意度和支持度，有助于落实企业发展战略。企业创造价值与履行社会责任（价值分配是重要方面）是统一的有机整体，企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在。企业社会责任风险是指企业不承担或不合理承担社会责任，对企业的可持续发展造成损失的不确定性[9]。我们认为，企业过度承担不适宜的社会责任也是一种风险，企业履行社会责任要结合自身战略和资源水平，在国家社会责任规制框架下进行。不同于企业的传统风险，社会责任风险重点关注企业内部行为给社会带来的风险及风险可能性转为现实后给自身和社会带来的损失[10]，而战略性社会责任风险失控，将会导致企业社会形象急剧恶化、商誉崩塌。企业社会责任风险主要来源于核心企业社会责任风险，以及供应链上的非核心企业带来的社会责任风险[11]。因此，企业应明晰自身的战略定位，积极发挥核心企业所拥有的战略性社会责任主导作用来实现供应链社会责任治理，并鼓励供应链上的所有企业遵守社会责任并实现其遵守行为的系统化[12-13]。

（3）企业战略性社会责任投资。企业履行社会责任是一种投资行为，而履行战略性社会责任则是一种战略投资行为，对企业的长期财务绩效有着积极影响。因此，企业应摒弃对社会责任承担的偏见，正确处理投资与收益的关系，分离部分利润用于社会责任投资及其风险储备金，在通过战略性社会责任投资提升企业商誉进而实现收益的同时保证企业应对风险的能力。广义的企业战略性社会责任投资包括建立和完善社会责任体制和运行机制的投入，企业社会责任危机处理机制的投入，以及战略性社会责任活动投资等。

（4）企业战略性社会责任营销。企业履行社会责任不单是出于道德的考虑，更重要的是希望通过承担社会责任来提升企业的信誉以及盈利能力。因此企业因开展合理的公关活动，通过媒体对其行为进行监督与报道，使公众看到企业所做的努力，并通过对企业的支持来激励企业更好、更全面的承担社会责任。企业开展战略性社会责任营销主要通过企业社会责任报告、产品或服务、员工、企业形象等载体进行，并通过会计师事务所审计、政府评级、媒体报道和社会网络评价等途径得以强化。企业开展战略性社会责任营销，有助于企业战略性社会责任理念深入人心，增强员工、消费者、政府、供应商、社区等各利益相关者对本企业战略的认可度和支持度。

（4）企业战略性社会责任营销。企业履行社会责任不单是出于道德的考虑，更重要的是希望通过承担社会责任来提升企业的信誉以及盈利能力。企业战略性社会责任活动能否提升企业商誉、促进企业可持续发展，还取决于企业与各利益相关者的有效沟通，亦即开展企业战略性社会责任营销，从而引导和促进社会公众对企业战略性社会责任的消费。主要通过企业社会责任报告、产品或服务、员工、企业形象等载体进行，这部分工作可以由企业内部专门机构来做，通过运用社会责任信息披露、社区公益活动、社会责任公关、媒体报道、各种广告、企业网站等渠道来开展企业战略性社会责任营销。企业开展战略性社会责任营销有助于企业战略性社会责任理念深入人心，增强员工、消费者、政府、债权人、供应商、社区等各方的认可度和支持度。在信息通讯技术高度发达的当下，通过电子信息和网络媒体对企业战略性社会责任进行监督与报道，能够提升战略性社会责任营销效率，使公众看到企业所做的努力，并通过对企业的支持来激励企业更好、更全面地承担社会责任。

（5）企业战略性社会责任审计。对企业战略性社会责任内部控制的建立、执行情况进行评价，离不开审计。企业管控战略性社会责任风险、优化社会责任内部控制需要审计的介入。无论是自愿性社会责任，还是强制性社会责任，都有审计需求。自愿性社会责任需要审计对其社会责任活动及信息加以鉴证和评价，能够增强其社会责任营销效应。强制性社会责任需要审计对其社会责任活动及信息加以监督，能够为企业利益相关方提供决策有用信息，并保护各利益相关者的合法权益，降低企业的社会责任风险。企业履行社会责任及其信息披露的真实性、完整性、效率性和效果性需要引入行政监管和市场化的审计监督机制，包括国家制定实施企业社会责任法律规制，并对企业执法情况进行审计，以及企业社会责任内部审计和第三方外部审计。此外，媒体报道和社会网络评价等也是近年来作用日益凸显的一种重要审计监督机制，且屡建奇功，可以适当采用。

四、研究结论与展望

不论是企业履行社会责任的行为或是企业内部控制体系的构建都不能独立于企业战略而存在，脱离企业战略、企业使命与目标，一切经营活动行为都如无本之木、无水之源。将企业战略和社会责任内部控制加以整合，构建企业战略性社会责任内部控制框架克服了传统内部控制忽视伦理道德建设、偏离总体战略目标的缺陷，从控制内部固化风险转向控制战略性社会责任风险，为企业提升公众形象、培育核心竞争力、促进企业发展战略实现提供条件。只有设计科学的内部控制体系并严格执行，才能保证企业面临的风险在可承受的范围内，才能为企业的可持续发展提供保障[14]。战略性社会责任内部控制结构的合理性与战略性社会责任控制活动的有效性能够为企业战略及经营管理决策提供有价值的反馈信息。企业战略性社会责任内部控制将传统企业内部控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升，是内部控制研究的创新和发展。本文对企业战略和企业社会责任内部控制进行了整合分析，提出了以战略为导向、以社会责任风险管控为中心的企业战略性社会责任内部控制框架及其实施路径，能够为企业内部控制建设、政府部门完善内部控制规范体系提供理论依据和决策参考。

未来的研究需要从更细致的层面对企业战略性社会责任内部控制的实现机理与路径进行探索，明晰战略性社会责任承担在实现企业可持续发展战略目标中的地位与意义，加强企业战略性社会责任内部控制文化建设，转变企业员工对社会责任管理的认识，特别是高层管理人员对企业社会责任的态度和取向，从长期可持续发展的战略角度建立战略性社会责任观;加强企业社会责任内部控制制度建设，为企业践行社会责任提供行为规范;加强企业社会责任内部控制与企业战略的整体融合性，有效管控战略性社会责任风险，提高企业核心竞争力，促进企业发展战略的实现。

[注 释]

① 企业慈善捐助不属于QHSE系统的控制范畴，但显然能够改善企业声誉，具有市场经济后果。企业可以结合自身发展战略和业务来做慈善（例如房地产施工企业捐建小学，直接参与学校的施工建设，而不是单纯的捐款），将慈善投入作为“社会责任投资”来进行管理，并运用内部控制手段使之制度化、流程化。

② 王海兵，伍中信等（2011）构建的人本内部控制战略框架由内部控制目标、内部控制文化、内部控制制度、内部控制机制、内部控制活动、内部控制关系、内部控制报告和内部控制评价八个要素组成，始于内部控制目标，止于内部控制评价，并将评价结论予以反馈，起到对控制目标的校验和矫正作用。文章题为“企业内部控制的人本解读与框架重构”，载于《会计研究》2011年第7期。

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