小公司的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇小公司的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：本土广告公司；广告产业；业务转型；管理创新；核心竞争力

中图分类号：F2766 文献标识码：A

收稿日期：2013-03-13

作者简介：廖秉宜（1978-），男，湖北潜江人，武汉大学新闻与传播学院广告学系副教授，广告学博士，珞珈青年学者，研究方向：广告学、媒介产业与媒介经济。

基金项目：国家社科基金后期资助项目，项目编号：10FXW005；湖北省教育厅人文社会科学研究项目，项目编号：13g011；武汉大学“351人才计划”的研究成果。 提升我国广告产业的核心竞争力是国家文化产业战略的重要构成。当前，国际广告集团加速在中国市场并购扩张，严重削弱了本土广告公司的市场竞争力，进而影响国家经济战略目标的实现。提升本土广告公司核心竞争力，已经成为中国广告产业发展的核心议题。

一、本土广告公司核心竞争力的消解及成因

（一）经营业务转型的战略选择

1993年，舒尔茨教授等在其《整合营销传播》一书中首次提出整合营销传播（IMC）的概念，并系统阐述了整合营销传播的运作规律。这一理论的提出引发市场营销和广告传播观念的深刻变革，受到广告与营销理论界和实务界的追捧。由此也影响了市场环境的改变，并促进了中国本土广告公司由广告专业向整合营销传播的转型。

1.市场的分化、媒体和受众的碎片化亟需广告公司转型。中国经济自1997年以来由短缺进入富裕，形成买方市场。迫于环境的改变，企业必须转变经营理念，从传统的卖方市场条件下以生产者、产品或销售为中心，逐步走向以消费者、营销为中心，实现结构调整与制度创新，包括广告在内的营销手段日益受到企业的重视。此外，随着市场的分化，媒体和受众的日益碎片化，任何单一的营销传播手段都无法成功执行营销，因而要求企业营销传播手段的整合运用。“客户开始与不同的媒体公司、市场调查公司、直销公司以及互动广告公司等不同形态的公司接触。传统的广告公司也开始按照这些细分的职能重组其架构，或者开设独立的公司运营相关业务。职能细分的结果就是资源分化，再没有一家广告公司掌握全局，包括广告的整体预算。客户唯有自己也参与一部分广告计划的制定，以便控制局面”[1]。在新的营销传播环境下，市场上出现的大量专业公司正日益瓜分和蚕食广告业的利润，专业广告公司的核心业务策划创意和媒介购买的利润受到极大挤压。

2.整合与被整合——本土广告公司面临的生存选择。媒体和广告主的强势地位以及广告公司之间的残酷竞争，使得广告公司策划创意费和媒介费严重缩水，有些公司甚至打出“零”的口号招揽客户。“媒体在广告经营中加强与广告主的直接联系和沟通，积极了解广告主的需求动向，为他们提供行业资讯等服务支持，甚至介入广告的经营行为，提供营销解决方案建议。媒体与广告主沟通渠道扁平化趋势大幅度侵占了广告公司业务的疆界。媒体带给广告主更低的折扣、更有针对性的服务、更快捷的沟通效率的同时，也给广告公司的经营带来巨大的压力”[2]。在专业营销传播公司、强势媒体和企业的多重挤压下，本土广告公司正面临极大的生存挑战。是被营销传播公司整合，还是主动整合营销传播公司或将主营业务向营销传播专门领域拓展，成为当前本土广告公司面临的一个现实问题。

2013/09广告公司整合营销传播公司，并积极向营销传播领域拓展业务，是广告公司未来发展的重要方向，这一战略转型不仅适应了广告主对整合营销传播需求的新变化，可以增强广告公司对广告主的市场影响力，寻求新的市场盈利点，还可以避免广告公司对媒体的过度依赖。可见，广告公司的战略转型已经成为必然趋势。但实现战略转型还面临两方面困难：“第一，广告公司推行整合营销传播服务，由于需要兼顾多方面范畴，亦未必能做到样样皆通，样样皆精。第二，对广告公司而言，要提供整合营销传播，做到全面及专业化兼备，不但要招揽更多的各方面专业人才，更要重新做出公司架构上的配合，需要大量人力、物力和资金”[3]。与欧美广告公司发展不同的是，中国本土广告公司是在第一次产业升级还不是很充分的情况下，面临第二、三次产业升级的迫切需要，因而面临的挑战更大。传统本土广告公司把“创意”作为其核心竞争力，但在业务多元化的背景下，广告公司几乎所有业务都是可替代的[4]。由于本土广告公司在从传统广告领域向整合营销传播领域拓展的过程中没有实现相应的组织变革和相关人才的储备与培养，导致建立在非专业化基础上的经营业务转型正在严重消解本土广告公司的核心竞争力。

（二）核心竞争力消解的成因

相比较国际广告公司，本土广告公司具有以下优势：（1）对中国文化及消费心理有准确的把握；（2）与当地媒体保持密切的关系；（3）扁平化的组织架构，服务比较灵活；（4）人力成本相对较低。上述四个方面成为早期国际广告公司进入中国市场的重大障碍。为了提升在中国市场的核心竞争力，国际广告公司通过一系列手段克服这些劣势，不断发展壮大。一是加强对中国文化及消费心理的研究。国际广告公司自进入中国市场就开始研究中国市场及消费文化和消费心理，新成立或并购国内优秀的市场研究公司，并且每年中国及各城市消费报告，同时基本实现广告公司人才的本地化，从而迅速解决国际广告公司国际化发展的一个短板。二是组建大型的媒介购买公司， 通过集中采买媒介，以量定价，增强与中国媒介博弈的实力；成立媒介研究公司，强化对中国媒介市场的实证研究，提高对媒介和广告客户的影响力。例如，1996年法国索福瑞集团（TNS）与央视调查咨询中心合资成立央视—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS与中国国际电视总公司合资成立央视市场研究股份有限公司（CTR）。这些媒介研究机构一方面为科学化的媒介投放提供了重要数据参考，另一方面也对媒介构成极大压力。很多广告客户和广告公司都是购买这些媒介调研公司的数据，以此制定媒介投放策略。媒介调研数据将直接决定节目的生死，因而成为国际广告公司和媒介购买公司与媒介议价的重要砝码。三是在保证规范化运作的前提下，采用更加灵活的管理模式和作业模式，以提高服务效率。以日本电通东派广告有限公司为例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主义，提升效率及灵活性。打破部门与部门之间的壁垒，实行扁平化的组织架构，拥有许多战斗力强、反应迅速的‘小分队’。小分队之间根据项目需求交叉组合，从而避免出现团队之间互不来往的情况”[5]。四是通过人力资源的本地化，来节省公司成本，提高服务效率。国际广告公司人才的本地化有两个方面的好处，其一，招聘本地优秀广告专业人才可以迅速了解本地市场，服务本地客户，尤其是现在很多国际广告公司在服务国际客户的同时，将重心转移到开发本地优质客户资源上，这一点尤为重要；其二，相对于从国外聘请员工，招聘本地人才可以大大节省公司经营成本。

国际广告公司核心竞争优势的不断提升无疑给本土广告公司带来极大的竞争压力。综观本土广告公司的发展现状，内部还存在一些制约其发展的瓶颈：（1）缺乏企业文化建设。本土广告公司过分重视短期的经济利益，忽视公司制度文化建设，导致广告公司员工缺乏归属感和荣誉感，直接后果就是广告公司人员跳槽频繁，影响客户服务质量。（2）客户关系管理意识及能力有待提高，突出表现为重开发轻维护，导致广告客户对本土广告公司服务不满意，广告公司和广告客户之间的摩擦增加，合作不稳定的因素增加。（3）过度依赖某个人或某几个人，缺乏团队作战能力。本土广告公司缺少员工培训与员工提拔的规范化制度，很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充，这种急功近利的经营模式，使很多优秀的广告人才找不到自己的位置，加剧了人才结构的不稳定。这种情况极易导致因为某个人或某几个人的离职带走广告客户，或无法短期内在广告公司内部找到合适的职员顶替，不利于广告公司可持续发展与核心竞争力提升。（4）小富即安的心理与缺乏企业战略规划，影响广告公司发展壮大。很长一段时间，本土广告公司大都采用自有资本积累的方式发展，成长速度比较慢，在市场竞争不是很激烈的情况，基本上可以维持生存。然而，随着中国广告市场竞争日趋激烈，资本运作已经成为中国广告公司成长的重要手段，缺乏资本运作经验与战略规划将成为本土广告公司发展的重大障碍。

综上所述，国际广告公司的发展，从外部不断消解本土广告公司的核心竞争优势，而本土广告公司自身管理方面存在的问题，则从内部制约其核心竞争力的提升。因而，要提升本土广告公司的核心竞争力，一方面要发挥自身的优势和特长，另一方面要规避在广告公司组织管理和制度建设方面的短板，以高效率和高质量的服务，赢得国际国内广告客户的认可。

二、本土广告公司的业务重构与组织再造

（一）建立在专业化基础上的整合营销传播转型

传统广告公司主要集中在广告领域，较少涉及营销传播的其它方面，如促销、公关、网络行销等。随着企业营销传播环境的改变，企业对整合营销传播需求的增加促使广告公司转型。然而，并不是所有的广告公司都需要转型或有能力转型，这就需要广告公司对自身能力和组织结构进行评估。对于中小型广告公司而言，可以在专门的领域发展自己的核心竞争力，成为大型综合型广告公司的下线公司。而对于国内大型广告公司而言，则可以发展成为整合营销传播公司。

国际广告公司发展的轨迹为中国本土广告公司的成长提供了有益借鉴。广告公司的战略转型主要有以下三种途径：（1）在自身机体上增设营销传播职能部门，如FCB Worldwide公司。如果客户需要使用多种营销工具，就无需从外部寻找专业营销服务机构合作，可以交由一家商统一完成。（2）新组建或并购专业的营销传播公司。许多大型广告公司近年来都积极地收购其它类型的传播服务公司。例如，WPP集团在2002年大约进行了40次收购交易，涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域，在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力[6]。（3）与其他专业营销传播公司建立战略联盟。广告公司执行媒体广告的工作，帮助客户制定总体战略，并决定采用哪些营销手段，而公共关系、直销和促销等活动则外包给联盟公司。整合工作由广告公司的客户团队承担，负责协调各个专业机构以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。广告公司到底采取上述何种方式，应视广告公司自身实力和公司总体战略目标而定。

无论采取上述何种方式，实现整合营销传播的目标是关键，这就需要广告公司进行组织变革。组织变革可以在广告公司内部展开，如消除传统的层级制组织观念，以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”，或整合集团内部其他公司的人力资源，组建营销传播团队。法国第一大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就曾作过这方面努力，广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方优势，成立了“品牌小组”，为客户提供量身定制的广告、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。

（二）以数字媒体广告为契机抢占市场制高点

在中国，网络和数字新媒体迅猛发展，深刻改变着受众的媒介接触习惯和消费行为模式。中国互联网信息中心2013年1月的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，“截至2012年12月底，我国网民规模达564亿，全年共计新增网民5 090万人。互联网普及率为421%，较2011年底提升38个百分点。手机网民规模为42亿，占整体网民比例为745%。网民中农村人口占比为276%，规模达到156亿。微博用户规模为309亿，占整体网民比例为547%。网络购物用户规模达到242亿人，网络购物使用率提升至429%。手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类移动应用的用户规模增速均超过了80%”。日新月异的科技发展使得消费者从被动接受转为主动参与。消费者正在影响甚至参与创作品牌的信息。互联网上的评论或者对话，可以在短时间内将一个品牌捧红，也可以迅速伤害一个品牌。品牌拥有者单向地传递品牌信息的状况逐渐改变。由于网络社区的膨胀，博客的传播，互联网和手机的高度普及，这些即时沟通工具都能第一时间让用户与其他消费者一同分享自身的体会和感受，其可信度远比品牌广告的单一传播更有力。

中国本土广告公司需要适应媒介环境的变化以及广告主的新需求，调整经营领域和经营方向，重组广告公司的内部结构，提高其在数字营销传播方面的专业能力，占领广告产业的高地。部分本土广告公司已经意识到数字媒体领域的商机，开始思考公司的战略转型。如广东平成广告有限公司通过以下方式成功实现了公司战略转型：（1）内部管理平台的数字化。平成广告有限公司与用友软件公司联合打造了平成的协同作业系统，实现了管理平台数字化。平成的员工可以随时随地登陆该内部平台进行广告作业。（2）内部结构的重组。平成公司打破了传统的客户部、创意部、媒介部、市场研究部等组织架构，构建了一个以技术和媒体为先导的创意型组织模型，重点打造四大板块，即消费者研究、广告、数字媒体、影视制作。（3）数字技术的开发利用与数字营销传播服务能力的提升。平成开发了基于Web20的流量优化技术和社区共建技术，在社区这个平台上实现信息流、资金流、人流、物流四流合一。同时平成公司不断提升在数字营销传播方面的能力，如为优乐美做的“你是我的优乐美”数字营销推广活动就非常成功。由于品牌代言人周杰伦在目标消费者中已有很高知名度，平时在电视广告播出前，先把周杰伦在拍优乐美广告时的花絮放到互联网上，以互联网的低成本投入吸引年轻目标消费者关注；然后以电视广告等传统媒体进行第二轮推广，强化目标消费者对品牌的记忆度；最后建立以周杰伦为院长的优乐美学院这一品牌社区，建立品牌忠诚度。另外，在产品包装里放入随机码，消费者可凭随机码到品牌社区中兑换产品。3个月以后，每天有15万年轻人到学校参观，每天页面的浏览总量高达65万次。在三个月推广期间，优乐美学院页面的总流量达到3 700万次，通过这个平台不仅促销了40万杯奶茶，同时还拥有了49万注册会员[7]。

三、管理创新与本土广告公司核心竞争力的建构 （一）广告公司的企业文化建设

广告公司的企业文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为广告公司核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础[8]。企业文化建设对于广告公司核心竞争力的提升至关重要。企业文化的形成往往与广告公司领导者的管理风格密切相关。广告公司的企业文化一旦形成，将深深融入到广告公司经营运作的每个环节，成为广告公司增强凝聚力和提升市场竞争力的关键。广告公司的企业文化建设是一个长期的过程，通过制度建设并将其内化在广告公司每个员工的日常行为之中。

广告公司的企业文化建设包括三个层次，第一个层次是广告公司的经营理念与价值观；第二个层次是广告公司的制度文化与行为规范；第三个层次是广告公司员工的知识技能与创新氛围。经营理念是广告公司内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、远景目标等汇集而成的一种群体意识，是广告公司文化的精髓。价值观是广告公司企业文化的基础和核心，建设企业文化必须有一个共同的目标，即建立共同的远景。目标的确定要建立在自身发展战略规划的基础上，具有鲜明的特色。广告公司的制度文化与行为规范，使得广告公司执行层有了可靠的依据和保障，从而保证广告活动的正常开展，不会因为某个人的辞职或其它原因丧失持续竞争优势。广告公司员工的知识技能与创新氛围是广告公司形成并保持市场竞争力的关键。广告公司需要建设学习型组织与创新型组织，员工的学习力和创造力越来越成为广告公司核心竞争力的重要要素。当前，我国本土广告公司的企业文化建设大都集中在第三个层次，即重视对员工技能与创新能力的培养，因为能够产生实际的经济效益，而在广告公司经营理念与价值观、广告公司制度文化与行为规范的建设上相对薄弱，这不利于广告公司企业文化的真正形成。

（二）广告公司的客户关系管理

客户关系管理是广告公司经营管理的重要构成，也是形成和确保广告公司核心竞争力的关键。客户关系管理包括客户开发与选择、客户维系两个方面。对于客户的开发与选择，奥美公司的创始人大卫·奥格威曾列举了他挑选客户的十条标准：（1）产品必须是令我们引以为傲的；（2）确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色，否则不接受聘用；（3）谢绝产品销售长期下降的客户；（4）希望他的广告公司有利可图的客户；（5）无利可图，却能促使你做出出色广告的客户；（6）确实希望与他的广告公司愉快相处的客户；（7）谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户；（8）不接受实验室测试还未完结的新产品的客户；（9）谢绝“协会”客户；（10）谨慎对待那些以雇佣他指定的人来管理其广告为条件的客户。这十条标准时至今日仍然值得借鉴。

在客户维系方面，2009年中国广告业生态调查报告显示，受访广告主与广告公司合作平均时间仅为274年。通过7年数据对比发现，受访广告主与广告公司间合作多为短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作达5年以上的仅占5%。有637%的广告主选择同多家广告公司合作，选择与同一家广告公司合作的比例跌落至137%。合作时间较短、合作关系不稳定是目前本土广告公司与广告主合作的最主要问题之一。提升广告公司的核心竞争力，必然要提高广告公司客户关系管理的水平。

提高与广告主合作的稳定性，可从提升本土广告公司的专业能力入手。专业能力是评价广告公司核心竞争力的重要指标，广告公司可以通过提高整合营销传播能力，为广告主提供一站式服务，以其专业的整合营销传播能力吸引广告客户；或集中于广告运作的某个环节，或集中某个行业的广告业务，或集中于营销传播的某个领域等，不断提高自己的专业化水平，提高广告的传播效果和销售效果，以实际效果获得广告主的口碑；或增强媒介能力，以优势的媒体资源吸引广告客户；或适应数字化发展的需要，提高数字营销传播能力，增强广告客户的忠诚度。此外，广告公司还需要在其组织机构内部设置广告效果测评部门，跟踪广告传播效果，及时调整广告战略，以科学化的服务和务实的工作作风，赢得广告主的认可，从而提高广告主对广告公司的黏性。

（三）广告公司的人力资源管理

广告公司是创意型组织，其竞争力的强弱取决于广告公司是否拥有在广告策划、广告创意、广告制作、广告媒介投放以及营销传播领域的专精人才。本土广告公司的人力资源管理，需要重点解决以下两个方面的问题。

一是重视个人能力的同时，打造一支专业的广告服务团队。广告公司强调个人智慧，但团队的建设也不容忽视。提高团队的专业水平，营造人尽其才，才尽其用的工作环境，对于提高广告公司的内部凝聚力，充分发挥人才的专业优势具有重要价值。本土广告公司经常会因为人员流动带走客户，或因人员流动而缺乏能力，其中一个很重要的原因就是过于依赖个人的力量，在团队建设方面存在明显不足。而国际性广告公司在重视个人能力的同时十分重视团队建设，所以不会因为某个人的辞职而影响服务质量。当前，本土广告公司人力资源管理的重点之一就是加强公司团队建设。

二是建立制度化的人才培养与激励机制。人力资源管理的核心就是人才的选拔、培养和激励机制。人才选拔是人力资源部门的日常工作，广告公司都十分重视，然而在人才的培养和激励机制的建立方面则往往投入不足。对于广告公司的员工来说，他们的需求表现在以下方面：获得与自己能力和工作强度对等的报酬；能够与优秀的团队合作；服务优秀的客户；积累自身的经验和资历；有学习提升知识技能的机会；获得更好的发展空间；有和谐愉快的工作环境等。对于广告人才而言，报酬无疑是一个重要的考量因素。本土广告公司与国际广告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引优秀人才流向国际广告公司的一个重要因素。尽管现在很多本土广告公司都意识到人才培养的重要性，但国际广告公司每年花在培训上的费用约是本土广告公司的两倍。本土广告公司的人才培养可以分为内部培养与外部培训两种形式。一些有实力的广告公司可以发展专业的培训师队伍，如广告公司的资深创意总监、策略总监和媒介总监可以担任培训师，每个星期为员工开展专题讲座，并在讲授中不断积累素材和经验，形成公司独特的品牌工具，如奥美的360度品牌管家等，进而构建特色化的服务模式与专业团队。广告公司也可以与广告学界、业界合作，邀请资深的广告专家定期到广告公司给员工进行培训，或参加行业协会、高等院校举办的广告专业实训班等。人才培养不能仅仅视为一种花费，更应视为广告公司决胜未来的战略投资。缺乏战略的眼光，本土广告公司也很难做强做大。

（四）广告公司的战略规划及投资

广告公司的战略规划及投资，是一个长期以来被忽视的领域，然而，随着广告业大资本时代的到来，战略规划及投资成为广告公司发展壮大的重要因素。国际广告集团不仅发展自己的专业广告公司，提升专业的能力，构建起整合营销传播的服务体系，而且十分重视资本运作。WPP集团就是一个典型的例子，它通过不断的并购扩张，发展成为全球顶级的广告集团。在中国，WPP集团并购了中国本土最大的公关公司之一西岸咨询策划公司，收购了国内领先的互联网广告公司北京华扬联众广告公司、北京世纪华美广告公司，收购了北京华通现代信息咨询有限公司95%的股份，大大提升WPP集团在中国的整合营销传播实力。同时WPP为了拓展区域市场，收购了福建奥华广告公司51%的股份，并组建了奥华奥美（福建）广告有限公司；收购了成都阿佩克思51%的股份，组建了成都阿佩克思达彼思整合营销传播有限公司；收购了旭日因赛30%的股份等。此外，WPP集团还收购了国内专业的房地产广告公司黑狐广告公司，组建了黑弧奥美房地产整合行销传播机构，收购了国内领先的保健品机构MDS公司60%的股份等，迅速提升了在专门行业领域的能力。通过上述战略投资及规划，WPP集团已经在中国市场建立起强大服务网络，迅速在中国拓展市场业务。

长期以来，我国广告公司大都通过自有资本积累的方式发展，缺乏资本运作的经验及能力，发展速度缓慢。随着国家加大对包括广告产业在内的文化产业扶持的力度，广告产业获得资金支持的渠道更加多元化，吸引风险投资、上市融资、金融机构贷款等途径为本土广告公司发展提供了资金保障。然而，获取资金只是第一步，关键是要将资金转化为广告公司的核心竞争优势。本土广告公司制定公司发展的战略规划，一方面需要了解广告客户的需求与广告市场的新变化，另一方面需要了解自身的行业特点及定位。以分众传媒为例，从早期的高档楼宇电视媒体运营商到“生活圈媒体”概念的提出，标志分众传媒战略规划及投资方向的重大转变。无论是分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，收购占据全国电梯平面媒体市场领先地位的框架媒介，还是全面推出中国卖场终端联播网，全资收购北京凯威点告网络技术有限公司，收购影院广告公司ACL等，都是服务于公司的长远发展战略。

参考文献：

[1] 陈一枬.3.0时代：如何看广告公司的核心竞争力[J].广告人，2008（2）：64.

[2] 陈徐彬，于远娜，叶蕾.外资强势掘进，本土“脑体倒挂”[J].广告大观（综合版），2007（10）：39.

[3] 陈欢.重新审视整合营销传播[J].中国广告，2002（1）：37.

[4] 廖秉宜，付丹.广告创意产业的差异化竞争策略[J].商业研究，2011（4）：47.

[5] 王欣.实现广告公司连锁化经营——访电通东派广告有限公司副总经理、广州分公司总经理于威[J].中国广告，2010（3）：28.

[6] 何佳讯，丁玎.整合营销传播范式下的西方广告公司组织变革[J].外国经济与管理，2004，26（1）：47.

篇2

规模曾经非常重要。

“大”就意味着规模经济。大就意味着权力、利润和成长。大就意味着你可以控制货源，可以控制市场。

这种想法是有道理的。人们一直按照大型组织制定的游戏规则来创造价值。要创造价值，一定要有高效的生产、大规模的销售以及庞大的研发部门。价值来自于流水线旁成百上千的操作员和每年九位数的广告预算；价值来自于一支上千人的销售队伍。

当然，不只是公司规模越大越好。大飞机也比小飞机更好，因为它们飞得更快，而且更有效率；大楼比小楼更好，因为它们可以更大限度地利用土地；大型计算机比个人电脑可以同时应付更多的用户。

“尽快做大”是许多新成立的公司的座右铭。大公司可以上市，可以拓宽融资渠道，可以利用融资获得的资金让自己变得更大。如果你是一家大公司，你会选择大型会计师事务所做审计，因为这样的事务所更值得信赖；如果你想找律师，那就去大型的律师事务所，因为那里可以为你提供一站式服务。

但大就一定好么?

安然是由安达信做的审计，结果失败了；世贸中心成为袭击的目标；美国航空公司正在逐渐被JetBlue挤出市场；boing boing(只有四个员工)的读者增加的速度比《纽约时报》高出百倍。

大个头的计算机非常愚蠢，耗电量极大，而且不比戴尔PC更高效(至少雅虎的员工都用戴尔PC)。大型音响已经被小iPod取代。

写这些东西的时候，我正坐在一家滑板公园里，手里拿着一台笔记本电脑。这家公园为人们提供免费无线上网，这样游客可以一边等孩子，一边上网浏览。公园之所以提供免费上网，是因为这家公园的老板愿意这样做。这只需要占用他几分钟时间，而且也只需要花上50美元。不需要召开大型会议，不用更改公司的政策，也不用进行任何可行性研究，一拍脑袋就决定了。

今天，小的喷气式飞机(可以提供门对门服务)要比大飞机飞得更快，小公司比大公司更赚钱。

Craigslist(只有18名员工)是世界上访问量排名第四的网站，它的股东之一就是eBay(拥有4000多名员工)，而后者正在为保持流量而发愁。而且eBay显然不会像Craigslist那样快速成长。

小意味着创始人可以更多地与客户进行互动，意味着可以更接近那些重要的决策，并且可以更快速地作出决定。

如今小就是大，因为小可以让你更加灵活，可以让你在外界环境发生变化的时候迅速地改变你的商业模式。

到一家小餐厅就餐，老板可以随口叫出你的名字。加入一个小的公司，老板可能会在你生病的时候亲自到医院看望你。

小意味着你可以直接恢复客户的电子邮件。

小意味着你可以把那些无聊且意义不大的工作，比如说制造、货运、广告和包装等，外包给其他公司，全力打造自己的核心竞争力。

一家小的风险投资公司不会把资金投向那些需要大量资金的糟糕创意，但可以投资那些拥有良好创意的小公司。

当那些小公司的经营者能够从一种宏观的角度进行思考时，小就是大。

篇3

深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面:

1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

(一)夯实基本功

在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

(二)概念领先

中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

(三)服务领先

服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

(四)横向联合,资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

(五)创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。

纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:

篇4

【关键词】核心竞争力；优势；创新

在市场经济的大潮中，为什么有的企业如鱼得水、日益壮大，有的企业却如昙花一现，悄然而逝，其中自是原因很多，我国著名经济学家，北大光华学院院长张维迎教授有这样的一句话：“企业的存亡取决于是否具有核心竞争力，也就是说是否具有独特的资源和能力，具体表现为企业所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走，溜不掉的。”那么什么是企业的核心竞争力呢？本人比较赞同《The core competence of the corporation》对核心竞争力的定义：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的生产能力。”

一、培育企业核心竞争力的重要性和迫切性

现代企业之间的竞争，已不是简单的一般竞争力之间的竞争（如营销、研发、理财、产品等只是企业某一方面的竞争力），而是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。

随着中国经济的不断发展，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景中，国外资本和先进技术大量进入我国，跨国公司也以其雄厚的资本和先进的技术优势在中国抢滩，中国企业在日益残酷的竞争环境中生存发展，越来越迫切的感受到企业应尽快培育自己的核心竞争力。

二、如何培育企业的核心竞争力

中国的企业过去虽然没有核心竞争力，但一样能够赚钱，一样能够发展，除了当时中国属于卖方市场，竞争不激烈之外，还因为中国企业具有以下四大优势：一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量的稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。二是政府垄断和地方保护。三是家族式管理。四是产品优势。有一些产品我们是有优势的，比如做中国菜，外国人没法和我们比。四川的许多产品在北京没有竞争力，但川菜馆开的到处都是，这说明这方面四川是有优势的。

但在不远的将来，这些优势还会存在吗？廉价的资源不会再有了，土地要拍卖，资金已经市场化了，人才也自由流动了。如果按人才的市场价值计酬，很多企业就要亏损了。今后，很可能是中国企业想重视人才却没有机会了，因为你不能为优势人才支付足够高的薪水。加入WTO后，政府从规则的制定者、改变者变为执行者，另外随着人们开始追求高品质的生活，希望享受到更多的休闲，劳动力成本也将随之提高。过去形容竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着可以赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转到企业核心竞争力的研究上面。就如中关村的企业很多，但真正赚钱的企业很少，究其原因是其缺乏核心竞争力。那么该如何培育企业的核心竞争力呢？

（一）与时俱进，不断创新

创新是一种综合能力，视人类的特点，是社会发展的标志，民族进步的灵魂，也是企业应对挑战，实现自身健康发展的不竭动力。创新是培育企业核心竞争力的关键，它包括技术创新、管理创新等。

1．技术创新。企业应通过技术创新来提高产品的独创性和先进性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的技术创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心。企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解到自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解或整合，也就是说对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清一般技术、通用技术、专有技术、关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键性技术进行研究、公关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

2．管理创新。管理创新是培育企业核心竞争力的保证。要保持核心技术能力，企业的组织管理模式必须是独特的，是不断变化和创新的，而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式，企业要根据自己的特点，在原来的管理模式上进行改革创新，保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争力。否则如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的创新，核心竞争力就会被赶超。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竞争力都将会失去。在管理创新方面，海尔就做得较好，海尔不断创新其管理思想和方法，如源头论、长三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市场链、业务流程再造、负债经营等，使其不断发展壮大，成为第一个进入美国哈佛商学院MBA案例教学的中国企业。

3．创新经营实例。1981年，杰克韦尔奇担任美国通用电气总裁兼CEO时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”，经过杰克韦尔奇20年的创新经营之后，到2001年，通用电气成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升到127亿美元，而员工则从40万人消减到30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出50%，杰克韦尔奇也因此被誉为20世纪最成功的CEO，如今像“居安思危，率先变革”、“面对现实，不玩数字游戏”、“管理越少，成效越好”、“拆除边界建立无藩篱障碍”的公司、“像小公司那样的经营”等等，这些最能体现杰克韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并引起整个企业家的高度重视。

（二）营造组织的学习文化，提高组织的整体素质

建设学习型组织是企业核心竞争力的力量源。尤其是在现代科技革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习能力来适应社会的需要，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极地和具有创造性的。什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就开始衰减了。因此，一个企业的竞争优势最终取决的它的学习能力，以及将学到的知识快速转化为生产力的能力。壳牌石油公司总裁曾经说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。《第五项修炼》的作者彼得圣洁说过：“学习障碍对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企业是善于学习的企业。

在学习能力的培养上要掌握几个方法，第一，要主动学习，克服长期中国教育体制下养成的被动学习习惯，邱吉尔说过：“我时刻准备学习，但不是时刻准备被教导”。第二，要学会在探索中学习，学习是一个探索的过程，而不是一个死记硬背的过程，在现代市场经济和信息爆炸的时代，具体的知识和技能并不是最重要的，最重要的是知识和技能的学习方法。就好像顾客购买商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，学习知识也一样。

（三）尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码

人是最宝贵的资源。知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。技术创新者和职业经理人都是能够推动企业实现升值的人力资本，人才的争夺已经成为当前国际核心技术竞争的关键。韦尔奇说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”现代企业的竞争是多方面的，其中最主要和最本质的是人才的竞争，所以企业必须造就一大批既有经验又有理论素养的高层次、外向型、复合型的专业人才。一是要完善培训机制，加强对职工的业务技能和理论知识的培训，全面提高职工的综合素质；二是完善人才的管理机制。革除过时、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公开、公平的人力资源管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式。三是完善人才的使用机制，彻底打破用人条条框框，坚持能者上、平者让、庸者退的用人原则，营造一种有利于优秀人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出。

（四）塑造富有特色的企业文化

富有特色的企业文化能有效地提高企业的竞争层次和竞争品味。能否有效地提炼和充分凝聚企业核心竞争力，企业文化发挥着根本的作用。没有文化的企业就不可能有核心竞争力。企业文化帮助我们树立正确的价值观，准确分析和把握优势，公正的对待自己，对待员工，对待竞争伙伴和合作伙伴，企业文化使企业树立双赢、竞合的理念，使企业人懂得了借船出海、优势互补、与人合作。企业文化是企业的“灵魂”它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，促使他们积极地为企业创造价值。新兴的中国跨国企业海尔集团以其企业文化受到国际商业巨头的关注，海尔根据自己的企业文化来选择人才的去留，使企业走上了良性发展的道路，使海尔从一家负债147万元的集体小厂，发展成为享有世界声誉的企业集团，海尔的企业文化用总裁张瑞敏的一句话就是“真诚到永远”。 参考文献

[1]（美）H.奥特．杰克韦尔奇创新经营实战全书[M]．黑龙江人民出版社，2005，（2）．

[2]石滋宜．建立人无我有的核心竞争力[J]．商界，2003，（9）．

[4]史东明．企业如何培养、提高核心竞争力[M]．北京大学出版社，2004.

[5]胡斌，李旭红．张维迎谈核心竞争力．2003．

篇5

现在很多求职的大学生都会遇到和晓文相似的问题，是当初选择专业错误？还是实际工作对专业要求变高了？其实，大学教育本身只是素质教育的一部分，大学生就业时的茫然与失望，其实来自对自己能力的认识。

自我能力的提高是一个漫长的过程，这个过程里有专业知识的积蓄，还有个人经验的累加，对于大学生来说，自我能力的提高主要表现在专业知识的积累当中。这时，我们不得不提到一个被成功学喊滥的词汇――核心竞争力。

在人才市场上我们经常看一种现象，这种现象用“冰火两重天”来描述都不为过：一方面热门企业的展位前，毕业生挤破了头，而小公司的展位却乏人问津，这种现象的好坏姑且不论，只说要在热门企业的成千上万的报名者当中脱颖而出，你拿什么当资本？在人才市场里，我们见多了自信满满的大学毕业生，但滚滚洪水般的求职者中，这样的大学生又是那么多，你怎么能引起招聘企业的重视？这时，核心竞争力就显得意义重大。

简单地举例，同样过了英语四级的毕业生，如果你英语口语极其流利，而别人只是会哑巴英语；同样文科专业毕业生，如果你发表了众多作品而别人没有；同样是软件专业的毕业生，如果你大学时期参加软件设计比赛获得奖项，而别人没有；同样是社团成员，你参加了丰富的社会实践工作，而别人没有，这些对比最能显现出核心竞争力的意义。有时，这样的一点能力就能让你在众多求职者中显得出类拔萃。

概念：核心竞争力

“核心竞争力”是美国经济学家

普哈拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上首次提出的。他们认为：“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”

那么何谓核心竞争力？简而言之，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的独特能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

虽然核心竞争力最开始只是适用于经济学中的观点，但由于它具有深厚的哲学根基，并符合社会的发展规律，因此，它的概念逐渐被引申到了个人核心竞争力上来。现在个人核心竞争力越来越被人认同，这一方面是近代社会对人才需求素质的提升；另一方面也是企业在发展当中意识到，如果企业要在激烈市场中具备竞争力，就离不开企业里每个个体的核心竞争力。

核心竞争力的概念看上去比较简单，尤其针对个人核心竞争力的，大多是实际应用方面的要求，但如果放在大学生身上，这些要求却极为精确地补充了目前大学生身上所缺乏的、必要的就业素质。比如一个大学毕业生除了要具备一定的专业知识，还要具备自己独有的专长；除了具备服从领导的职场观念，还要有不断创新的精神和能力；除了具备默默奉献的从业理念，还要有坚强的、能抵御各种挫折的意志品格。这些素质的具备，才能真正让一个大学毕业生具备了竞争优势，这样的大学毕业生才会在激烈的人才竞争中脱颖而出，成为企业和社会都需要的人才。

五“力”：打造核心竞争力

大学毕业生的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为，大学生核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体，概括起来说它体现为五个“力”，即思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力。

思维力是智力的核心内容。大学生的价值体现在他们是一种宝贵的智力资本，通过不断学习，大学生要具备丰富的知识，并在此基础上创作出更多的物质和精神产品――思维力恰是这些产品的直接体现。另一方面，思维力是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础，具有独立思维能力的人不但可以把知识直接转化成实践的动力，还能在实践当中不断完善自己的知识，这个过程是人才成长的过程，基础却离不开思维力。

意志力是行为指向的维持力，推动学生持之以恒、锲而不舍、迎难而上、不断进取。在工作之前，大学生和社会几乎处于隔绝状态，意志力的体现比较单一，而社会人要具备的是面对压力的坚忍，面对挫折的坚韧不拔，这是大学生需要在日常生活中不断磨练的。

凝聚力是重要的人格魅力，它使大学生形成对自己的克制力，对合作者的亲和力，对组织的领导力和维系力。学校和社会的构成不同，社会中的群体必须服从某种规则，这如同工厂里的规章制度，它们制约着每个人的行为，很多大学毕业生进入社会后，第一个不适应的感觉就是受“约束”，其实这种“约束”就是行为规范，企业需要团结的力量，具备凝聚力的团体才是不可战胜的。

适应力是一种重要的行为能力，它使大学生具有超前的预测性，能借助一切可以利用的资源，用最优化的方式和最小的成本实现效益最大化。适应生存环境是我们人类的本能，而适应社会的需求，或者适应企业的严格管理，这是大学生要面对的适应，适应力让大学生可以迅速地进入工作状态，而不是游离于企业或者社会，这个能力考察的是年轻从业者的综合素质。

创造力是一个比较高层次的要求，它能直接体现个人的价值，是把知识、技能变为现实生产力的最核心的能力。对于一个刚刚毕业的大学生来说，创作力可能就是如何推广自己，如何让自己显得与众不同，这一点点的创造力可能就是以后巨大创造力的前奏。我们对于人才的要求的终极指向，还是看他是否具备创造力，任何一个企业看重的也正是人才的创造力，具有创造力的人才是真正的“金子”。

从现在开始，打造你的核心竞争力

核心竞争力并非一般竞争力，如果说竞争力的形成需要十倍努力的话，那么，核心竞争力的形成就需要百倍的努力。大学毕业生只有把握住个人核心竞争力的特点，在学习与实践中不断地培育与提升核心竞争力，才能在就业求职中立于不败之地。

对此，职场专家给出的建议可能更适用：

首先，要对自己的能力和素质有一个比较客观的评价。自己的能力究竟达到什么程度，这个可以通过自我评价来了解。这种了解可以是多方面，比如对自我知识水平的评价，对自我动手能力的评价，对自我潜能的估计，以及对自我综合素质的估量等等。在一些测评网站上有类似表格，可供选择。客观地评价自己的能力，能帮我们认清现状，并以此为根据，制订适合自己的长远规

划。

其次，要有针对性地制订适合自己的职业目标。每个人都有自己的梦想，是否这个梦想就是我们的职业目标呢？职业目标应该是在大学时代就要确立下来的，这个目标可以帮助你有针对性地进行学习和社会实践，并防止你在以后的职场中迷失方向，尤其是大学生初入职场受挫时，一个明确的职业目标，可能帮你克服很多困难，并将最终决定你今后的发展方向。有人把职业目标比做“人生的明灯”，这个比喻很形象地道出了确立职业目标的重要性。

第三，参加必要的就业培训。大学生要明确一点，大学教育是素质教育，大学课程里很多都是通用性知识，这些知识说重要是因为必须具备，说不重要是未来的工作里可能用不上，那么这时大学生就需要参加必要的就业培训。一个有职业目标的大学生可以很容易找到自己所需要的职业培训课程，通过这些课程，大学生在就业之前就掌握部分专业知识，例如各种证书培训，这种培训不但让大学生获得实践知识，还能在找工作时多一份自信，多一个机会。

第四， 有针对性地参与社会实践。现在可供大学生进行的社会实践很多，社会实践的目的不只是为了赚钱，还有一个意义就在于锻炼大学生的就业能力，缩小学生和社会人之间的距离。问题是参加社会实践需要有选择，在你确定了职业方向之后，最好选择和这个职业相关的社会实践活动，这样就可以用有限的社会实践机会，获得更多的实践经验。当然，未来的就业里，你也可以比较顺利地适应新的工作。

篇6

中小板自从深证中小板市场推出以来，累计已经有超过110只股票上市。随着未来3～5年还有1000只中小板股票上市，其中很多中小板股票的质地和成长性很好。

联动性不大

研究发现，中小型股票很少具有联动因素，并且本身和市场的相关度不高，甚至和自己所处的大行业内的股票相关度也并不高，而更与自己本身的基本面有关。

投资小盘股的理由还包括：小公司有更好的发展前景；可以更敏锐地利用市场机会应对市场变化；由于只有很少分析师关注这些小公司，使得它们的信息和前景很少被股价充分反映。此外，小公司的财务报表及其盈利模式都较为简单，通常它们都是单线经营。

既然这些股票受市场和行业影响不大，那就为投资者提供了投资机会。但实际上这些中小板股票的选择很难传统地通过自上而下进行，必须自下而上通过一个分析体系逐个进行。

研究中小盘企业，最重要的是分析企业的成长故事，而分析其业务模式的独特性则非常重要，因为这些股票市值不大，很少具有“配置性”机会。

机构对于小盘股要么是看好后买入持有，由于流动性原因也很少做交易，要么就根本不会持有。

从整体来说，国内的小盘股估值并没有优势，未来有下调的可能，整体涨幅也未必比大盘股好，但是很多具有很好的成长故事的小盘股未来可以涨很多倍。这是这些股票吸引市场关注的重要原因，但也为选股提供了很高的要求。

发掘成长性

小盘股组合策略主要是发掘具有成长故事的股票，并且投资者可以按照组合一起买入，克服买卖一只小盘股股票带来的流动性风险。

投资者应该放弃寻找小盘股的交易价值，因为流动性等原因这种价值非常难以把握。这里需要再次指出的是，中小企业有可能有成长性，但是风险也很大。

未来我们会逐渐根据变化进行组合调整。如果这个企业具有核心竞争力，但是估值太高，我们给予持有评级，而如果一个企业缺乏长期关注的潜质，但是未来三年业绩仍然可能大幅度增长，并且有可能在成长中形成自己的竞争力，我们也会推荐，但是估值上会略有打折。

股票有很多类型，有缓慢发展型，有稳健适中型，有投机型，还有周期起伏型，不同类型的股票在二级市场的表现也大相径庭。

现在的问题是，什么类型的股票最吸引人?当然是几年间就能够持续涨10倍甚至更多的股票。

一般来说，这种类型的股票属于高速成长类型，多存在于中小企业。它们的净利润大幅度增长从而带动股票价格也大幅度上涨。

简单算个账就很清楚。如果一家企业净利润每年增长50％，持续增长6年，6年以后的净利润将是现在的11.4倍。如果其他情况变化不大，其股价也应该涨差不多10倍。这就是高速成长股的魅力所在。

而一只每年分红收益5％，但是业绩没有增长的股票你很难指望它能够持续上涨超过10倍，实际上超过一倍都很困难。

我们喜欢高速成长型的小盘股。如果没有成长，则没有必要买入小盘股，因为它们流动性差，存在的风险高。

成长故事一方面是外部需求的转换带来的，也是由于企业具有独特的盈利模式和业务特征带来的，也可能是企业的管理水平高带来的。每个小盘股的成长故事都可能是不同的，彼德林奇说过，如果你深入研究后，不能在2分钟内说出一个小盘股令人信服的成长故事，则这只股票就不能推荐。

篇7

关键词：保险业；市场结构；优化

中图分类号：F840.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）34-0082-02

一、中国保险业市场结构分析

（一）中国保险行业的市场集中度分析

市场集中度，顾名思义指的是市场或者产业的分布集中程度。其中主要是由该行业中较大企业所占有的市场份额以及消费者所占的市场份额的数值大小决定的。从某种意义上来说，市场集中度就是市场垄断程度的代名词。因此，就市场集中度（也就是市场垄断程度）而言，又可以将其分为卖方市场集中程度和买方市场集中程度两种类型。在本文主要探讨中国保险行业的产业结构，因而也就只对中国保险业市场的卖方市场集中度进行分析。

从中国目前的保险业发展的规模以及趋势来看，保险市场主要分为两大块和三大类型。两大块分别是寿险和产险；三大类型主要是专营寿险的保险公司、专营产险的保险公司和兼营寿险和产险的保险公司。（1）寿险：中国的寿险市场主要是中国人寿保险公司占主导，其中也存在一些如新华人寿这样的小公司；（2）中国保险业主要经营产险的是太平洋财产保险公司和中国人保；（3）中国保险业兼营寿险和产险的是平安保险，它跨区操作，虽然在寿险和产险市场中都占据一定的分量，但是其在两大市场中均不占主导。

（二）中国保险行业的产品差别化分析

中国保险市场经过二十多年的发展，经营的保险品种不断增多，尤其是寿险的品种更是多样化，从最初的几十种发展到数百种。2000年以前，中国寿险市场上以传统储蓄型产品（非分红险、意外伤害险、健康险以及补充医疗险）为主。由于银行连续降息对寿险公司的投资收益造成了很大的影响，2005年后，寿险市场发生了较大变化，投资连结保险、分红产品以及万能险等收益直接与保险公司的投资绩效挂钩、客户与保险人共同承担投资风险的新产品相继上市，并以很快的速度增长。相对而言，产险市场就比较单一，主要险种包括财产保险、责任保险、信用保证保险和农业保险，其中财产保险的保费收入约占到95%。财产保险中又以机动车辆保险和企业财产保险为主。但是，同国外发展相对成熟的保险业相比，中国的保险市场还是显得比较单一，不灵活，创新速度慢，尤其是各保险公司之间的产品差别化程度比较低，一般而言，产品差别越大，进入壁垒越高；产品差别越小，进入壁垒越低。保险市场上的已有企业可以通过提高产品差别的手段阻碍潜在的竞争对手的进入。但是由于已有规模和历史的原因，大多数消费者在购买保险时多会选择居于前列的老牌、大型保险公司的保险产品，消费者偏好使得保险市场成为垄断程度较高的市场。

（三）中国保险市场的进退障碍分析

保险业属于金融业的一个有效组成成分，其主要是资本密集型的产业，并且还具有投资期限长的特点。在中国保险业的准入制度里，准入条件与外国相比较而言，要严格得多，具体规定为：中国《保险法》规定，成立保险公司的注册资本最低限额为2亿元，且必须为实缴货币资本。这比西方国家法律所规定的保险业最低资本金高出许多倍。此外，在保险市场的开放问题上，采取了较严格的限制市场准入的原则。外国保险公司在中国开业必须符合以下条件：（1）最少具有三十年以上的连续经营历史；（2）在中国设立代表处二年以上；（3）在递交申请的前一年该公司的总资产不少于50亿美元。并在组织形式和业务经营范围方面也有严格限制。这说明中国的保险行业进入障碍比较大。保险行业是以风险为经营对象、为人们提供风险保障的特殊行业，大规模的企业相对来说比较容易获得规模效应，其安全性也较容易得到保障，因此在竞争中具有比较优势。此外，保险行业具有很强的外部性，其进入和退出都涉及到许多社会问题，属于国家需要专门管制的金融部门。由此可见，保险行业的进退障碍还是比较高，垄断性也就比较高，竞争性相对要差一些。

二、优化中国保险市场结构问题的对策措施

尽管中国保险业市场的现有状况对于稳定社会以及国家经济的快速和谐发展具有一定的保护作用和监管作用，这种模式下可以有效地避免过度市场竞争所带来的弊病，但是这种结构特征下，其市场本身也存在着巨大的问题，例如，保险业不能快速的应对市场的变化，处于垄断地位的保险公司很容易获得超额利润，并且使企业的竞争能力不强，使企业对于市场的依赖要小于对企业间的依赖。这些缺陷都使中国的保险业市场不能稳定和成熟。要解除中国保险业的这种结构模式本身固有的缺陷，其主要是提升保险行业的竞争力，主要应从以下几个方面入手：

（一）积极引入竞争机制，降低保险业的进入壁垒，鼓励新的保险公司的成立

从国际保险市场的研究之中，我们可以看出保险行业发展比较迅速的包括两类保险公司，一种是航空母舰式的综合型的大保险公司；另一种是专业化的小型保险公司。前者经营范围广泛，实力雄厚；后者具有较高的专业性、针对性和灵活性。中国经济发展不平衡，具有显著的地域特点。因此，积极鼓励专业性保险公司的成立有利于适应区域经济发展的要求。现在中国的保险市场呈现寡头垄断的特点，大型的保险公司如中国人保、中国人寿等属于第一类的综合型大保险公司，为了加大行业的竞争力度，克服垄断所带来的诸多弊病，需要我们在放宽保险公司市场准入机制的同时，鼓励一些专业性强的中小保险公司的进入，使得保险产品多样化，满足不同地区的要求。还要鼓励民营和外资保险公司的适度逐步进入，优化保险市场的股权结构，完善保险市场体系，鼓励保险行业多元化发展。

（二）针对现有的保险企业进行改革，提高保险企业竞争力

保险公司的核心竞争力主要来自于三个方面，一是保险公司的产品和服务；二是保险公司的制度安排；三是保险公司的企业文化。要提高中国现有保险企业的核心竞争力，必须从这三个方面入手进行改革。第一，中国保险公司的产品开发还处于产品导向型阶段，各个保险公司的保险产品趋同，缺乏个性化、特色化的保险产品和服务，因此需要根据客户实际，不断开发新的保险产品，完善保险服务。第二，中国现有的保险公司由于大多是从计划经济时代演变过来的，政府的行政性经营较为明显，因此需要我们大力推进保险公司改革，按照现代企业制度的要求，引入新的产权主体，建立产权清晰、权责明确、约束激励机制健全的股份制企业集团，从而根除国有企业固有的制度缺陷。同时顺应混业经营的浪潮，积极开展银保合作，构建金融控股集团，发挥协同效应，实现金融服务的规模经济。第三，要树立正确的企业价值观，建立诚信为中心的企业文化。保险公司是提供特殊金融产品的金融机构，客户在选择保险产品的时候，主要是依据保险公司的信誉和服务。因此树立企业的诚信形象，提高保险从业人员的素质就成了保险公司改革的核心任务。

（三）改进保险企业服务水平，大力开发有特色的新险种

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关键词：寿险公司;战略管理;战略目标

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

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VCD的诞生,把现代家用电器带入了一个视听产品的新天地。如今随着对高清视频的需求和技术的发展,音像视听行业有了翻天覆地的变化,VCD播放器已不复辉煌,曾经在VCD行业叱咤风云的爱多,也早已退隐到历史的角落。迅速崛起顷刻间又销声匿迹,除了受制于行业发展的生命周期,似乎更源于很多中国企业无法破除的魔咒。

速成速败

1993年,“万燕”研发生产出世界第一台家用VCD,开创了VCD先河,随后VCD市场涌入众多厂商,爱多也是其中之一。1995年进入VCD市场没多久,爱多就显现出勇于创新冒险敢干的精神和品牌意识,投入公司绝大部分资金用于VCD的生产。产品刚上市,公司更以百万资金买下中央电视台体育新闻前的5秒标版,“真心实意,爱多VCD”也成为央视播出的第一条VCD广告;1996年,爱多以400多万的价格请成龙代言;同年11月,更是斥巨资8200万元,一举夺得中央一套的标王。爱多一系列大手笔的广告营销动作,很快就获得了大江南北的顾客认可。1997年,在成立两年后,爱多的销售额从前一年的2亿元骤增至16亿元,并一跃成为中国电子前50强。

火爆的VCD行情引来了上百家制造商参与竞争。面对混乱的市场局面,爱多打起价格战,力图清除散兵游勇:先是借盛事突然宣布大降价,首次将VCD的价格拉下两千元大关;1997年又推出“阳光行动A计划”,仅一个多月迫使多家中小VCD厂商纷纷倒闭,爱多产品供不应求。不过,爱多随后却违背经济规律轻率地将每台VCD涨价250元,由于产品同质化严重而没有特别的竞争力,爱多此举很快就导致滞销局面出现,月销量从20万跌落到2万台,甚至连销售回款也出现了重大问题。不得已,自1997年11月1日起,爱多又全面下调价格,最高降幅达500元。

杀敌一千、自损八百的价格战使整个VCD行业陷入微利状态,加之高昂的广告费用,爱多的资金流也越来越紧张。为了寻求新的利润增长点,公司开始尝试进行多元化经营,短时间内连续创办了多个子公司,涉足电讯、音像、电视机等产业,不过由于经营战线过长,产品缺乏竞争力以及资金不足等原因未能成功。种种努力的失败,最终导致爱多难挽颓势,以破产告终。

创新短板

爱多的企业生涯如流星般,导致其失败的原因错综复杂,比如缺乏远见的战略规划、混乱的管理等。相比之下,缺乏技术创新,没有形成自己的核心竞争力是重要原因之一。

在VCD行业兴起的初期,以万燕为代表,爱多领衔的VCD厂商们利用世界上的先进技术,创造了中国VCD行业的辉煌,并一度将美国、日本等国外竞争者拒之门外。但爱多们并没有掌握机芯设计制造等核心技术,只对产品形态进行创新,这导致VCD行业的进入门槛偏低。市场接近饱和时,爱多仍未选择技术升级,创造差异,获取持续竞争力,而是一味地采用价格战并贸然进行多元化经营,失去竞争优势,由于资金链断裂最终导致失败。

过去,高速发展的宏观经济使得爱多们普遍把企业运营重点放在产品销售和营销上,而不是打造持续的竞争力。即便时至今日,不少企业的“创新”依旧停留在模仿阶段,典型的情况就是近年来盛行的“山寨主义”浪潮中,南方的山寨手机厂商异军突起。然而,这些模仿秀中,只有少部分企业能脱颖而出。随着中国公司开始向价值链前端发展,它们将更依赖于创新,而不是一味模仿。尤其在经济危机过后,我们会见到更多特定的运营模式,比如减少中间环节的商业模式、更有效的分销模式,以及更多满足节约成本要求的新科技等。这方面国内一家名叫迈瑞的公司值得借鉴。迈瑞从1999年开始3个人起步创业,最初所做的产品客户并不接受。如今,迈瑞已研发出近20个“中国第一”的自主产权产品,并获得了良好的市场反映,媒体称之为医疗器械行业的“华为”。作为创始人之一的迈瑞董事长徐航把其成功归因于,多年来主要以市场为导向进行研发,也就是不断的创新。在这个基础上,不管遇到多大困难,从来没有动摇过这个信念。最终,这家当初的小公司探索出在现有环境下,利用中国的人力资源赢得世界竞争力的独特研发之路。

通过对众多中国企业的观察,我们发现,眼下企业在创新方面存在以下几块短板。

首先是创新投入不足。中国企业和其他跨国公司相比在研发投入上相对较少,据统计,目前全国规模以上企业开展科技研发活动的仅占25%,研究开发支出占企业销售收入的比重仅占0.56%,其中大中型企业为0.76%、高新技术企业平均为2%,只有0.02%的企业拥有自主知识产权。

其次,创新的全球化战略思路不清。跨国公司创新战略更具全球性,它们往往将研发资金中的很大一部分用于总部所在国以外的国家,且投资金额仍在不断增加。就全球化研发开支而言,公司表现越积极,其财务业绩越稳定强劲。

再次,创新的整合与商业化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成长性行业里的生物科技和替代能源公司正在积极进行技术创新,但为了长远发展,它们的商业模式和运营也需要创新。另外,一些创新型公司规模较小,缺乏资源对其创新成果进行商业化运作,难以产生更广泛影响。这在传统和非高科技行业尤其明显,而对这类企业来说扩大规模较为困难。

此外,企业创新时整体协调欠缺。许多中国企业缺乏创新意识、创新文化、创新机制乃至相适应的组织,这些都会成为阻碍企业创新的瓶颈。当中国企业开始全球化研发时,只有采用本地化的方式开发出更多产品,才能在与其他跨国公司和与日俱增的本地公司的激烈竞争中保持竞争力。然而,简单地开展全球化创新活动并不能保证成功,公司必须合理谨慎地部署研发资源,了解哪些地方拥有顶尖人才,确定目标市场。同时,开展海外研发活动也存在巨大的运营挑战。

智能内化

对大部分中国企业来说,创新很大程度来自领导层的愿景和信念。但世界领先的创新企业,不单拥有重视创新的领导者,还将创新内化到企业机制体系之中,将创新渗透进企业文化以及各员工的价值观里。换言之,创新不再单是一个流程或一个事业部,而是企业DNA里的核心组成部分。

在博斯公司的管理理念里,我们将企业创新能力的提升划分为四个阶段:1.基础管理――创新被视为一般流程,管理模式与其他流程没有区分;2.成本管理――调整创新流程以达成一定的成本目标;3.利润管理――把创新活动以项目的形式管理,并以每个项目都盈利为目标;4.智能创新――一方面开放创新流程,为之带来更具前瞻和创造力的元素,另一方面透过更积极的推动,使创新成为持久的企业文化和理念。

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这种“裙边理论”今年就得到了验证。据媒体报道，今年长裙又开始流行，在批发市场，今年的长裙销售最为火爆。与之对应的是目前国内经济确实不给力，股市更是上演了一出从头再来的“悲催”行情，从年初的最低点2132点开始反弹，目前又跌到同一水平线上。其中210只股票创出了历史新低，股民们更被砸得找不着北。

医药股强势有望延续

在如此折磨人的行情下，医药股成为较为理想的防御品种。最通俗的理解，就是不管经济怎么样，生病的时候，该吃药还会吃药。

有分析认为，由于医药行业的需求弹性较小，受经济波动的影响也不那么明显，加之通胀水平回落，药企的原材料成本降低，这使得医药类上市公司的利润不会因经济的变化而出现大的波动。因此，在弱势之中，医药股能受到市场资金的青睐，这也是年初以来医药股能持续保持强势的原因。只要目前整个市场的弱势格局不发生根本性改变，那么医药股的强势则有望延续。

齐鲁证券医药分析师表示，目前医药板块估值为29倍市盈率，低于历史平均水平36倍PE（2004年至今），有核心竞争力并且高成长的个股在估值上应予以溢价。所以，在刚需推动医药行业持续发展的背景下，在政策从偏紧趋于缓和的阶段，正是医药股的建仓良机。

选择优质公司

在医药股的选择上，中金公司分析师孙亮在研究报告中认为，7月11 日，卫生部《关于做好区域卫生规划和医疗机构设置规划 促进非公立医疗机构发展的通知》，提出“要将政府主导与市场机制相结合，注重发挥市场机制作用，鼓励社会力量参与”，“鼓励有实力的企业、慈善机构、基金会、商业保险机构等社会力量以及境外投资者举办医疗机构，鼓励具有资质的人员（包括港、澳地区）依法开办私人诊所，鼓励社会资本举办和发展具有一定规模、有特色的医疗机构。”在政策鼓励之下，特色高端医疗服务也将迎来发展机遇。因此，建议“坚定持有具备创新能力和品牌执行力的优质企业，在调整过程中提升行业板块配置”。