企业核心竞争力的定义范文

导语：如何才能写好一篇企业核心竞争力的定义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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［关键词］建筑施工企业;核心竞争力;优势

文章探讨了企业核心竞争力的概念和特点，分析了建筑施工企业在信息时代背景下的核心竞争力构成内容，阐述了建筑企业对于培养企业核心竞争力需要注意的各个方面内容，以保证企业能够长期在行业竞争中占有优势。

1建筑施工企业核心竞争力的定义和特点

1．1建筑企业核心竞争力的定义

建筑施工核心竞争力可定义为:建筑企业长期形成的，蕴涵于企业内部的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动竞争的能力。

1．2建筑企业核心竞争力的特点

根据以上对建筑企业核心竞争力的定义，我们可以认为建筑企业的核心竞争力具有以下几个特点:(1)长期价值性，建筑产品生产周期长，建筑企业的创建与经营具有长期性和稳定性。因此，建筑施工企业需要长期积累才可能在市场上立足。由于这一特性，建筑施工企业的核心竞争力在具备价值性的同时，还应具有长期性，才能帮助企业开拓市场和形成持续的竞争优势，才能使企业存活于市场;(2)独特性，核心竞争力是竞争者难以复制模仿的，难以被替代的，且是稀缺的，但并不是说核心竞争力只有一家企业独享，而是指该企业拥有的某一竞争力水平比其他竞争企业都强，这一竞争力也可以是普遍存在的技能;(3)整合性，核心竞争力并不是指企业单一的构成要素，而是几个要素优化组合而成。虽然其中的某一要素可以外购，但外购得到的要素只有通过企业各方面的磨合，且适应企业长远发展之后才能形成核心竞争力。

2建筑施工企业核心竞争力的打造

建筑企业核心竞争力是在建筑企业发展过程中长期培育和积淀而成的。建筑企业核心竞争力体系分为三个层次:企业核心竞争力中心层(质量、成本)、企业核心竞争力中间层(管理、技术、企业文化等)和企业核心竞争力外部层(工期、业主满意度)。

2．1建筑施工企业核心竞争力中心层的打造

(1)质量的打造。建筑质量的打造是关系到人民生命财产安全的大事，也是企业发展的命脉。整个工程项目的质量控制包括原材料的质量控制、施工过程的质量控制、成品保护的质量控制，每一步都严重影响建筑的最终质量。但是我们很容易忽略关键的一步:打造建筑施工质量的最终目的———打造建筑品牌。品牌是建筑企业打造质量体系的最终归属，也表现了业主对建筑产品的认可。产品质量是品牌的基本要素，因此在建筑领域中得到了广泛的重视。(2)成本的打造。成本就是效益，建筑工程项目的直接工程费用由人工、材料和机械使用费构成，所以，降低工程成本通常会从降低人工、材料和机械使用费入手，而制定最佳的施工组织设计或施工方案、采用新技术和新工艺、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途径。从原料、人工和机械使用费中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技术和新型工艺才是在这个时代取得竞争优势的有效方法。

2．2建筑施工企业核心竞争力中间层的打造

(1)管理的打造。项目管理已经成为企业生产经营活动的基础。项目管理的目的，就是通过对工程项目进行全过程的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定时间和预算内按照质量要求，得到最终的建筑产品。要实现对企业管理的打造，在建设过程中，施工企业应以人为本，强化施工企业员工的素质;以施工班组为重点，强化企业的组织和管理;以技术为指导，强化施工的效益。(2)技术的打造。越来越多的应用现代新技术和新工艺，是目前使建筑工程质量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趋势。在市场竞争逐渐激烈的当今，加强建筑工程施工技术管理具有十分重要的现实意义，也是建筑施工企业寻求长期稳定发展的必由之路。(3)企业文化的打造。企业没有一定的企业文化做支撑，发展和壮大就难以实现。企业的长期持续发展战略规划当中应该充分融入企业文化，在企业经营和管理的每一个具体环节使其深入渗透。随着建筑企业走向的不断发展和变化，最终通过在建筑市场中形成自己独特的品牌，增强企业竞争优势。

2．3建筑施工企业核心竞争力外部层的打造

(1)工期进度的打造。进度打造的目的是要求承包企业按照合同规定的施工进度要求完成工程建设任务。施工进度计划是合理安排施工过程中各主体、各工序的顺利衔接与配合，并合理配置人力和物力资源，保证各分部分项工程按计划要求完成施工。施工进度计划的控制具有周期性，即编制进度计划、实施进度计划、检查计划执行情况，最后是纠正计划的实施，并根据项目进行情况对工程采取措施纠正偏差，然后进入下一个循环。(2)业主满意度的打造。信息时代，建筑施工企业已经越来越多的把注意力转向业主，转向围绕“获得和保持客户”理念下的竞争力打造。业主对建筑产品的满意度就是企业服务能力的体现。核心竞争力中心层和中间层的打造是建筑企业打造业主满意度的基础，而外部层业主满意度的打造则是中心层和中间层打造后所产生效应的外在表现。

3结语

综上所述，信息时代背景下的企业发展战略将围绕企业的核心竞争力展开。随着建筑企业之间竞争的不断升级和愈发激烈，只有认真分析企业的核心竞争力，创造企业自身的竞争优势，采用合理的竞争手段和战略，才能够使企业在市场竞争中立于不败之地，使企业具备持续前进和发展的原动力。

作者:郝东东 单位:山西省霍州市白龙矿云厦公司土建分公司

参考文献:

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他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。同时其描述了核心竞争力的三个特征：价值性、独特性和延展性。

普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心竞争力观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了更多的人对核心竞争力的研究和探讨。

蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)则将核心竞争力定义为 “提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。”西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。巴顿(Dorothy Leonard-Barton)则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。小托马斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持？”还说到 “技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的“信条”作为核心竞争力。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。

关于企业核心竞争力究竟是什么的问题依然在讨论中，还未有定论。

本人认为中国的企业要做百年企业，就必须要建立企业的核心竞争力。要建立企业的核心竞争力，前提是首先搞清楚企业的核心竞争力的本质是什么，在这个基础上，把握企业核心竞争力的演化之道便是企业长盛不衰的关键。

那么，什么是企业的核心竞争力，核心竞争的本质是什么？我们先从字面来理解：所谓“核心“是指中心、主要部分；“竞争”是指为了己方利益而跟人争胜。“力”是指能力。所以，从字面上理解企业的核心竞争力就是为了企业的利益而跟竞争者竞争并能获胜的最重要、最主要的能力。

我认为兵战和商战最本质的区别是兵战中，双方对垒以消灭对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以占有消费者一方为胜。由于商战的特性，决定了企业间竞争的目的在于争夺并最终占有消费者。而占有消费者最重要、最主要的（核心）是企业必须能够满足消费者的需求。企业的核心并不是竞争，因此企业的核心竞争力不是针对竞争而言的，而是针对企业经营的核心而言的。我们很多人同时会这样理解“企业的（定语）核心竞争力（主语）”，而本人认为这样去理解“企业核心（主语）的竞争力（定语后置）”可能更准确。而企业的核心是什么？不是竞争，竞争只是企业核心实现所需要的一种外化的形式，企业的核心是满足消费者的需求。因此从这个角度上说，企业核心竞争力的本质就是企业通过满足消费者需求（现存需求和潜在需求）而占有消费者的能力。因此，本人认为为什么关于企业核心竞争力的讨论历经了近17年的时间依然没有定论，关键在于其一，很多人混淆了企业核心的竞争力和企业的核心竞争力两个不同概念；其二，混淆了竞争与企业经营本质之间谁是主，谁是次的关系。

所以与其说我们在不断的讨论如何在竞争中获胜，如何建立核心竞争力，还不如去探讨企业的核心是什么，如何建立企业核心的竞争力。因为这才是企业的本质，才是企业长盛不衰的关键。竞争不是目的，只是手段。如果我们忽略了企业的本质，哪怕我们竞争做得再好，打败了所有的竞争对手，你又是否能获得消费者的青睐。打败竞争对手和占有消费者两者之间显然是不能画上等号的。

核心竞争力是能战胜对手的主要能力，竞争力建立的对象是竞争对手，而企业核心的竞争能力是占有消费者的能力，竞争力建立的对象是消费者。所以这是两种不同的战略选择。第一种战略导向会促使企业更多的关注竞争者，资源更多的投入到与竞争者的竞争中，而第二种战略导向会使企业更多的关注消费者，资源更多的投入到消费者的占有中。经过这样的理解我们不难发现，第一种战略的核心是打败竞争者，第二种战略是占有消费者。联系企业的本质，我们就不难得得出这样的结论：企业核心竞争力的本意是强调企业本质而非竞争本身。因为竞争是为企业本质服务的，显然我们不能本末倒置。我想从普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 关于核心竞争力的定义中也不难看出这一点：“核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。”显然“为顾客带来利益”其实就是满足消费者需求。

企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身！

了解的企业核心竞争力的本质之后，我们要探讨的是企业核心竞争力的衡量标准。从关注企业本质和关注竞争两个角度去描述企业核心竞争力的特征显然无法得到相同的结果。所以，描述企业核心竞争力是可持续的、不可模仿的显然是不准确的。首先企业的核心竞争力是不可持续的，因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下，企业的核心竞争力就是满足消费者对供应速度的要求。在产品同质化时代，企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次，企业的核心竞争力是可模仿的，我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格是，套利的行为就会产生，这种行为导致了两地产品价格的一致性，这就是市场背后的调控之手。同理，当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功，必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此，企业的核心竞争力是不可持续的，也是可模仿的。

那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么？我认为可以概括以下两点：（1）获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜，才能称得上是核心竞争能力。（2）不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性，在短时间内能让竞争者做得比你更好，就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指当你将其为定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的，否则就不叫核心竞争力。

我认为从微观上讲，企业的空间结构是由点、线、面、体、群组成。因此企业的核心竞争力可以是一个点，一条线或一个面。举例说可以是产品开发这一个点，也可以使产品运作这一条线，也可以使产品组合这一个面，都可以定为企业的核心竞争力。关键是抓住企业核心竞争力的衡量标准，那就是可获胜性和不可超越性。从时间和空间两个维度，我认为企业的核心竞争力来自于两个方面：第一个方面来自于时间维度，通过时间积累所形成的企业占有消费者的整体能力（如外资企业的核心竞争力）；另一方面来自于空间维度，就是空间爆破所形成的企业占有消费者的单一能力（如本土企业的核心竞争力）。

那么，企业核心竞争力的演化之道又是什么？这里我要首先说明两个概念：一个是周期，一个是焦点。我们知道任何事物的发展都遵循自然的周期规律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企业的经营也是如此，从诞生、成长、发展到灭亡。同理，企业的核心竞争力也是有周期的。一个百年企业，在一百年中，其不可能将一个单一的优势一直作为企业唯一的核心竞争力，因为这个单一的优势更本无法找到！因为这违背了周期的规律。与周期相关联的就是焦点，不同的周期中会有不同的焦点。就如同春的焦点是暖，夏的焦点是热，秋的焦点是凉，冬的焦点是冷一样。企业的核心竞争力既然有周期，就必然存在焦点，而每个周期的焦点是不同的。例如品牌战、促销战、价格战的演化就是不同周期焦点的转移。

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Abstract: Based on a comprehensive literature study of the human resources competitiveness and relevant theories, this thesis defines the concept of human resources competitiveness and summarizes the connotation of core competencies and its interrelationship with human resources competitiveness. Finally, it makes a comparative analysis of the present evaluation model for human resources competitiveness.

关键词：人力资源竞争力；核心竞争力；评价模型

Key words: human resources competitiveness；core competencies；evaluation model

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）15-0134-02

0引言

许多企业家和专家学者都在研究在全球环境下，怎样通过企业战略、企业产品或服务等的调整来维持或者获得新的竞争优势。我国经济学家张维迎指出，“单个人才是不能算作核心竞争力的”。人力资源竞争力是企业人力资源整合作用的结果，即企业的人力资源要形成一种竞争力，尤其是形成核心竞争力，绝非一两个员工就能办到，也不可能是短期内就能够形成的。所以关于核心竞争力及人力资源竞争力形成的原因、条件以及形成机制的研究就成了近年来的研究热潮。

1人力资源竞争力的概念与评价方法

1.1 人力资源竞争力的概念一般来说，竞争力是指组织或者个人争夺某些相同资源的能力，是相对于竞争对手而言的。相应地，人力资源竞争力就是一个组织相对于其他对手来讲，其人力资源能够给带来比对手更大的经济和社会效益。

龚承刚，李燕萍[1] 从三个层次（组织方面、人力资本及员工个体）来定义人力资源竞争，他们认为企业的人力资源竞争力来源于科学有效的人力资源开发与管理实践活动；刘秀华[2]认为，单个的人才是不可能够形成竞争力的，企业的人力资源竞争力是基于企业人力资源的开发、利用与管理之上，通过运行有效的人力资源管理机制，整合人力资源而形成的特有的能力；杨立峰、周艳春[3]认为人力资源竞争力，就是指基于对企业所有拥有的专门知识、技能和能力的人员的开发、利用与管理而形成特有的一种竞争能力；李中斌、吴雁[4]认为企业人力资源竞争力，是一种基于有效的人力资源运作系统之上，能够培育使企业持续稳定提升组织绩效的企业竞争优势、并具有较强的历史路径依赖性的能力，这个定义主要强调了企业人力资源竞争力可以培育企业竞争优势，而且人力资源竞争力如何能形成企业竞争力是具有较强的历史路径依赖性。

无论如何定义人力资源竞争力，都不能忽视一个事实，那就是人力资源竞争力已成为企业竞争力体系中的重要成员。本文认为企业人力资源竞争力是一种以企业人力资源为对象，以人力资源管理实践活动为手段，以企业人力资源的行为为媒介，通过有效的人力资源管理机制的配合，整合企业内外一切可用资源而形成的特殊能力。这种能力的形成与企业所处的社会环境、企业的发展历程有着密不可分的联系。

1.2 人力资源竞争力的评价方法国外人力资源管理评价方法大致可包括：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源管理总效应、智能资产回收率、人力资源记分卡、P—CMM法等这18种方法。国内人力资源管理评价方法的研究，从研究成果的实践作用方面可以分为两部分。一是理论模型的构建，主要集中于对人力资源竞争力评价维度的设计，并且给出维度中每项指标的必要性解释，但是没有对相应的指标权重作出定义，针对性和实用性不强，缺乏实践指导意义。二是实践模型的构建，不但建立了相应的人力资源竞争力评价指标体系，同时也给出了相应指标的权重及评分标准，研究成果具有一定的实践指导意义。

2企业人力资源竞争力与企业核心竞争力关系的研究

2.1 企业人力资源是企业核心竞争力之源。企业的核心竞争力就是对企业所拥有的知识和技能的有效整合，从C.K.Prahalad和G.Hamel对企业核心竞争力的描述中可以看出，企业核心竞争力是建立在智力、技术、管理等核心资源基础之上。作为知识和技能载体的人力资源，也就代表了企业所有的专门知识和技能的总和，成了企业获得竞争优势的基础。因此，可以说企业的人力资源也是企业核心竞争力的的载体。人力资源具备的能动性、创造性和持续可开发性为企业保持和不断更新核心竞争优势提供了可能，而企业其他资源不会像人力资源这样能够根据变化的市场竞争状况进行自我调整，它们只能被动地被使用。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场反应和营销能力、组织管理能力及服务能力的大小，都取决于企业人力资源的状况[5]。企业的人力资源是否能为企业带来持续竞争优势,就取决于人力资源是不是具有以下四个条件[6]：①给企业带来价值；②在现有的市场上具有稀缺性；③竞争对手不可完全模仿人力资源形成的竞争优势；④竞争对手不可能通过其他途径完全替代人力资源形成的竞争优势。通过多位研究学者的证明可知，人力资源是完全符合形成核心竞争力的四个基本条件的，这说明人力资源具有形成核心竞争力的潜能。

2.2 人力资源管理实践活动是企业核心竞争力形成的重要手段。乔纳森·D·利维认为“企业的人力资源和知识管理能力是企业最重要的核心竞争力”[7]。不对资源进行利用，资源是不会自动转化为产品或服务的。人力资源也是一样，即便你拥有最顶尖的人才，要是不发挥他的才能，也不会给企业带来好处，还有可能由于高昂的费用支出（如工资、福利等）或其他负面影响（如产生负能力磁场）成为企业的负累。本文前面已经证明了人力资源可以成为核心竞争力之源，但“可以”并不是说只要有好的人力资源就一定会给企业带来竞争优势，由于存在因果关系模糊、历史路径依赖性等特点，使得对企业人力资源尤其是核心人力资源的开发与管理变得极为重要。陈明宪[8]曾经提出，企业的核心竞争力从根本上讲，应该是来自于企业卓有成效的人力资源管理。以Javidan定义的核心竞争力角度来看，人力资源处于企业核心竞争力的最基层，而人力资源管理则是企业对这种资源进行合理配置利用的必要能力。人力资源管理通过一些列的实践活动，如人力资源战略规划、招聘与甄选、培训、员工职业生涯规划和绩效考核及奖励，发挥每位员工最大的潜能，使企业的各项措施得以有效地实施。企业人力资源管理还能起到发现与解决信息传送失真问题的作用，保障企业新的目标和计划、客户的需求和建议如实地传达给相应的员工，提高他们工作的积极性。我国学者可星和舒晓楠[9]对有效的人力资本管理与企业核心竞争力形成之间的传递机制进行了研究，认为企业的核心竞争力对人力资本具有高度的依赖性，指出了在企业核心竞争力周期的每个阶段，通过对人力资本进行相应的开发与获取，调整人力资本结构和组合激励能够同时提升企业的员工个体资本和组织资本，实现人力资本向核心竞争力的转变。由此可见，人力资源是企业核心竞争力之源，而人力资源管理是保障人力资源可以形成核心竞争力的重要手段，忽视人力资源和人力资源管理实践，核心竞争力就成了无本之木，无源之水。

3小结

企业之间的竞争其实是企业之间各自拥有资源的竞争，这些企业资源中最重要的就是人力资源。企业传统上所具备的任何竞争优势，例如规模经济、资金优势、政府垄断等都只能是一时的、短暂的，因为这些易于被其竞争对手模仿，使企业很快失去其竞争优势。企业要想获得长期的、持续的竞争优势，就只有构筑立足于企业自身的、难以被对手模仿的人力资源竞争力。要维持企业已拥有的人力资源竞争力，对其进行精确合理地评价是非常重要的，目前国内外已经有一些人力资源竞争力评价方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指标选取上的不全面，有些是执行中存在不确定性。总之，对于人力资源竞争力的评价方法的研究仍然还有很长的路要走。

参考文献：

[1]龚承刚,李燕萍.企业人力资源竞争力测度指标体系的研究[J].中南财经政法大学学报,2003，(5):107-112.

[2]刘秀华.人力资源竞争力的指标评价[J].企业改革与管理,2003(12):38-39.

[3]杨立峰,周艳春.企业人力资源竞争力的形成机制[J].技术经济与管理研究, 2006，(6):120-121.

[4]李中斌,吴雁.企业人力资源竞争力理论及其应用探析[J].重庆工学院学报(社会科学版),2007,4:6-11.

[5]符定辉，基于人力资源管理的勘察设计企业核心竞争力研究[D].重庆大学硕士学位论文,2009.

[6]赵曙明.人力资源与核心竞争力关系论[J].现代经济探讨,2002，(12):16-21.

[7]刘秀华.企业人力资源竞争力的构建模型[J].石家庄经济学院学报,2004,4:134-137.

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关键词：中小企业；财务核心竞争力；形成机理

中图分类号：17230　文献标志码：A　文章编号：1000-8772(2012)03-0073-02

当今时代，核心竞争力是企业赖以生存和发展的决定性因素。特别是在企业以客户价值为导向的大背景下，企业财务，尤其是企业财务的核心竞争力对于增强和提升企业核心竞争力，促进企业可持续性发展具有重要的意义。

一、企业核心竞争力与企业财务核心竞争力

“企业核心竞争力”一词最早由美国密执安大学管理学教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国伦敦商学院战略管理学教授哈梅尔(G.Hamel)提出。1990年他们在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企业核心竞争力是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调多种生产技术和整合不同技术的知识与技能”。由此定义可知，企业核心竞争力的最初含义主要是关注技术的有效运用以及对技术进行整合的能力，是一种比较实体的竞争力。

随着人们对企业核心竞争力研究的不断深入，以及现代企业在剧烈多变的市场环境下的积极探寻，企业核心竞争力正逐步演变为以软实力为构架的竞争力，并形成以下三个基本特征：(1)难以复制性，即核心竞争力是企业独有的，竞争对手难以复制；(2)高度整合性，即核心竞争力是对各种资源进行的一种高效的凝结再造；(3)长期稳定性，即核心竞争力能够使整个企业保持相对长期和比较稳定的竞争优势。

由于财务能力满足上述企业核心竞争力的三个基本特征，所以其能单独形成差异性优势成为企业核心能力，也就是企业财务核心竞争力。

(一)基本内涵

关于财务核心竞争力的概念，不同学者由于所处行业的差异或分析问题的角度不一致，出现了各种流派，虽都有一定道理，但均带偏颇性。笔者认为，财务核心竞争力应是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源，能够为企业带来持续性竞争优势，直接为企业创造价值的集合。因此，企业财务核心竞争力应该是基于企业核心竞争力并由财务能力高效凝结而体现的一种整合型的竞争力。它是能增强企业核心竞争力，促进企业保持长期竞争优势和实现企业稳定发展的综合财务能力。

(二)构成要素

企业财务核心竞争力主要由财务战略定位能力、财务利益管理能力和财务资源整合能力等三种要素组成。

1　财务战略定位能力

企业财务战略应定位于整体性、长期性和创造性，注重系统性分析，以提高企业财务系统对环境的适应性，从而确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。因此，财务战略定位能力对企业总体战略及其他子战略起着积极支持与促进作用。

2　财务利益管理能力

财务利益管理能力是企业财务管理人员运用财务管理专业知识，在企业筹资、投资和营运资金管理过程中所表现出来的能力，是企业提高经济效益、控制财务风险、应对财务危机的能力，主要包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力。

3　财务资源整合能力

财务资源整合就是调整公司的财务资源各组成要素，使财务资源各要素内部之间、财务资源与企业内部其他资源、内部财务资源与外部资源之间协调配置。这里的财务资源不仅指企业拥有或控制的能够以货币计量的各种有形资源和无形资源，而且还包括企业的人力资源、各种可以利用的技能资源等。只有具备了较强的财务资源整合能力，才能有效地培育、提升企业财务运作能力和价值创造能力，以增强企业核心竞争力。

以上三种要素之间的关系及对财务核心竞争力的影响可用下图表示为：

(三)主要特征

1　独特性

从财务核心竞争力的构成要素可看出，它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用下的特定产物，是企业个性化的表现，因此具有极强的独特性。

2　增值性

资源的稀缺性决定了资源的价值性，财务核心竞争力是企业运用稀缺的财务资源，长期不断整合、协调的产物，是企业从财务资源中提取的精华。它本身不会随其应用而有所损耗，是一种会不断增值的无形资产。所以财务核心竞争力在企业价值创造和成本降低方面有着举足轻重的作用，它不仅能够显著提高企业的资金运营效率，而且也能为企业带来长期的竞争主动权。

3　动态性

社会的进步、科学技术的发展、管理理念的更新必然会给企业发展带来巨大变化，同时也会引起财务核心竞争力的变化。因此，企业财务核心竞争力要随着企业的不断成长，内外部环境的不断变化而不断注入新的血液，不断进行修饰，使企业的财务核心竞争力始终保持新颖性和持续性，从而促进企业的可持续发展。

4　协同性

财务核心竞争力不是几项能力的简单相加，而是各项财务能力和相关理论知识的高效凝结整合，产生1+1>2的协同效应的竞争力。因此，经过整合之后形成的财务核心竞争力所创造的价值远远大于各项财务能力和相关财务知识的分项所创造的价值。

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关键词：核心竞争力；战略联盟；学习型组织

在知识经济的今天，企业持续竞争的基础和源泉就是核心竞争力。我国企业要在新的竞争态势下，赢得竞争优势，就必须提升自己的核心竞争力。

一、企业核心竞争力相关概念辨析

（一）核心竞争力的界定

Prahalad和Hamel认为“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”Bogner和Thomas指出，“核心竞争力是那些与竞争对手相比可以获得最大程度客户满意度的公司专门技能。”也有人认为“核心竞争力是企业能力的特定组合，是使企业、市场、技术相互作用的特定经验、技术、组织能力与积累。”不同的定义主要基于不同的角度，企业核心竞争力实质就是企业的一种核心竞争优势。本文认为企业核心竞争力是一种能够整合企业内的各种资源，并使企业长期处于竞争主动地位的能力，它并不是某项单独能力，而是企业多种具有竞争优势的能力集合体。它包含三个层次：第一，具备开发与获取核心竞争力的各种相关要素的能力；第二，具备整合各相关要素的能力；第三，创造核心产品并使产品份额最大化的能力。

（二）核心竞争力的特征

核心竞争力作为一种竞争优势，是企业相比于竞争对手，为顾客提供的特殊价值，因企业的不同而不相同。它具有以下特征：1、价值性。企业核心竞争力能够创造价值，而且在企业的价值创造体系中处于核心状态。企业通过核心竞争力创造核心产品，在产品竞争中超越其他竞争对手，一方面为顾客创造了感知价值，另一方面增加了企业自身的收益；2、特殊性。企业核心竞争力往往是一个企业在长期的发展过程中，不断积累，不断学习，不断创新并在特定的组织机构、企业文化、历史环境的综合作用下产生的，是企业个性化的产物，难以被竞争对手模仿；3、稀少性。企业核心竞争力是企业的核心竞争优势，往往也是领先于整个行业的竞争优势，如果说具备一般竞争力是进入一个行业的基本条件，那么具备核心竞争力就是领先本行业的充要条件，是行业中少数企业所具备的；4、动态性。企业核心竞争力是动态的，不同的历史时期，不同的竞争环境下，企业的核心竞争力是不同的。有人研究过世界500强的发展过程，其中40年代至80年代强调某一方面的独特的资源和能力，即一种核力。80年代至今，企业的核心竞争力必将发展为一种整合多种能力的“合力”。

二、企业构建核心竞争力过程中存在的问题

（一）企业战略管理意识淡薄，不能突出核心竞争优势

企业战略表明了企业未来的前进方向、自身的业务定位、计划发展的能力，企业必须围绕企业核心竞争力制定相应的发展战略，以保障企业在未来的长期的竞争优势。当前，我国许多企业，特别是中小企业普遍存在的发展战略不明确的问题，不能够围绕企业核心竞争力合理配置资源，重短期收益，无长远规划，不利于企业核心竞争力的构建和提升。

（二）创新意识不强，特别是技术创新能力不足

企业核心竞争力具有动态性特征，而创新是维护、提升企业核心竞争力的关键因素，企业只有不断创新，改善企业的经营管理水平、技术水平等相关因素，才能不断创造占有大量市场份额的核心产品。当前我国企业创新意识不强，创新能力欠缺，特别是技术创新能力不足。2005年，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的1％，而世界500强的许多企业都超过了10％。国际企业界普遍认为，研究开发费用达到销售收入的5％以上，企业才有竞争力，占2％仅够维持，不足1％的企业难以为继。

（三）欠缺合理的用人机制，知识积累不足

企业核心竞争力是一种综合的知识能力，而人才是企业核心竞争力的知识载体。当前我国企业用人机制中普遍存在着诸如薪金福利不高、本位主义、经验主义等问题，压制了企业员工积极性和创造性的发挥，致使人才流动，不利于企业知识的积累，更不利于运用管理过程中将企业的生产技术与经营服务知识转化为生产和经济效益，难以使企业形成核心竞争力。

（四）盲目多元化，分散有限资源

核心竞争力的构建必须有核心产业的支撑，也就是要有核心产品的大规模生产。企业多元化发展，必须以企业自身的核心产业为基础，纵观世界500强企业，多数都是在某一领域内取得绝对优势的情况下，才采取多元化战略，发挥核心竞争力的扩散效应，并以此扩大规模，做大做强。而近年来，我国不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模并购，并将资产范围扩展到非主营业务以外的其他领域，使得横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，既分散了有限的资源，又不能有效培育与提升自身的核心竞争力。

三、企业核心竞争力的构建、培育与提升

（一）企业核心竞争力的构建模式

企业要保持长期的竞争优势，就必须把自身的竞争优势培植为核心竞争力，而培植模式的选择是首要的，由于不同企业的发展情况不同，核心竞争力的构建模式也不同，但大致可以分为两大途径：

1、集中资源，开发核心技术，做强核心产业。企业核心竞争力最终表现为核心产品在市场上占大量份额，因此，以核心技术为依托的核心产业是构建核心竞争力的重要物质载体。许多有世界影响力的大企业，之所以能在自身所处行业居于主导地位，两个因素起关键作用：规模经济与核心技术。当前，我国企业普遍存在资源相对分散，产业链较长的问题，因此，构建企业核心竞争力，必须集中企业资源，对企业所处的环境进行SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会与威胁，进而分析产业结构，明确企业在行业中所处的位置。可以根据比较优势理论，选择产业链中有相对优势的一环，扩大规模，改善管理，追加资金，重点推进技术创新，开发核心技术，使企业成为产业链中某一环的领先者，进而形成企业自身核心竞争力。如果企业受到内部资源的约束，通过内部建立和发展核心竞争力难度较大，可以通过适度并购拥有某种特长的企业，这样就可以在短时间内获得必要的内部资源，强化企业竞争力，并以此构建企业核心竞争力，这种方式具有低成本、见效快的特点，但要求企业有相当的规模、较强的综合管理水平及相关的人力资源，以发挥并购企业的核心竞争力。

2、建设战略联盟，实现优势互补。战略联盟是两个或两个以上的企业，出于对市场的未来预期和企业总体经营目标的考虑，为达到获得先进技术、占领市场，共享资源等目的，通过各种协议而结成的优势互补，风险共担的松散型合作组织。随着国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客以及相关利益群体的联系越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴和战略联盟是其内在的必然要求。通过企业间的技术、资金、管理等资源的重新组合，实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，从而形成强大的协同优势，因此，战略联盟是企业构建核心竞争力的重要方式。但是，通过战略联盟的方式构建与提升企业核心竞争力的有效性又取决于企业对自身与环境的认知，以及与合作伙伴价值取向的一致性。由于战略联盟的松散性，对应着存在联盟间破裂的可能性，同时战略联盟之间的知识、技能、信息的交流共享也要求联盟间有较高的综合管理水平。因此，战略联盟在一定阶段会促进企业核心竞争力的构建，但要长期保持并提升企业自身核心竞争力，还需企业的多方面努力。

（二）企业核心竞争力的培育与提升

企业核心竞争力是企业的一种综合能力，受到企业的管理水平、技术水平、企业文化、人力资源等多方面因素的影响，如果不能有效的维护与提升，企业构建的核心竞争力就会消失，必须采取措施来培育企业核心竞争力，使其得到不断的提升。

1、合理战略定位，优化资源配置。企业的发展战略规定了企业的长远发展方向，关系着企业资源的分配，而企业资源分散的多少又关系到企业核心竞争力能否进一步得到培育和提升。因此，企业必须围绕企业的核心产业制定发展战略，优化配置资源，令核心产业得到充分地发展，不断取得规模经济与技术创新，使企业处于行业领先地位。企业要避免盲目多元化的陷阱，应根据产品生命周期理论，在核心产品的成熟期之前，企业应以集中化或差异化战略为主，创造核心产品，稳定市场份额，在本行业有较大优势的基础上，再适度发展多元化战略。

2、塑造企业文化，完善人才激励机制。企业文化是企业成员共有的信念和价值体系，是企业在长期的经济实践中形成的为全体员工接受、认同与信守的经营观念、行为规范、企业形象和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。企业文化对于企业培育和提升核心竞争力有着至关重要的作用，企业应建立适应社会发展的客观要求，以满足顾客需要为价值取向的价值文化，充分调动员工的工作积极性，培育员工对企业的认同度，形成稳定的企业管理团队；通过不断满足顾客需要，来培养顾客对企业的忠诚度，形成稳定的消费群体。同时，需要不断吸收并改善人才激励机制，重点激励公司管理团队、科研团队的积极性与创造性，推进企业整体经营管理水平与技术水平的不断改善，从而提升企业的核心竞争力。

3、建设学习型组织，推进企业全面创新。美国麻省理工学院教授彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，提出了建立学习型组织，这是在企业的组织结构上的一种革命创造，更为重要的是在企业管理的最根本理念的一次全新定义。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，发挥团队力量，个人价值得到体现，组织绩效得到大幅度提高。英国壳牌公司的伍德格曾说：“企业唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对手学习得更快的能力。”通过学习型组织的建设，推动企业的全面创新，可以有效的维护与提升企业的核心竞争力。同时，企业应创建知识共享、信息交流的平台，使员工有学习之处，使新思维、新观点有沟通之所，建立相应扁平化的组织结构。企业的组织层次一般控制在三层以内，以便组织更适合学习和建立开创性的思考方式。

4、加强信息网络建设，构建企业信息交流平台。信息网络技术的发展改变了企业传统经营观念与经营方式，信息化成为企业获得竞争优势的战略武器，经济信息化要求企业能够在全球范围内高效、快捷地获取、加工、传递和利用信息资源，提高企业的市场反应速度和反应能力。如今网络已经渗入到社会的方方面面，是企业生产、管理、营销不可缺少的重要工具，企业一方面要加强内部网络建设，使其成为企业内部知识、技术等信息交流、共享的平台，做好网络的安全维护工作；另一方面，运用信息技术科学管理生产过程，节约企业成本，提高工作效率，充分借助信息技术手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成为维护与提升企业核心竞争力的有力武器。

目前，企业已经普遍认识到核心竞争力的意义，仅仅依靠低成本战略，企业的竞争优势会不断消失，但构建企业核心竞争力是一项系统工程，需要企业不断学习、改革和创新，来培育与提升企业核心竞争力，在激烈的竞争中，立于不败之地。

参考文献：

1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).

2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).

3、费明胜,水家耀编著.核心能力: 现代企业持续竞争的奥秘[M].华南理工大学出版社,2001.

4、张春花,史春风.企业核心竞争力的变迁研究[J].世界经济与政治论坛,2006(4).

5、皮莉莉.实施战略联盟提升企业核心竞争力[J].探求,2003(4).

6、白云华.再造企业文化增强企业核心竞争力[J].吉林省经济管理干部学报,2003(6).

篇6

【关键词】企业；多元化经营；核心竞争力

一、企业多元化经营

1．多元化经营的含义及主要类型。企业多元化经营的定义首先是由安索夫提出来的，他在对企业战略进行研究的过程中，提出企业的多元化经营是指针对企业经营的产品种类数量而言，当企业现有产品的发展不能实现企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是在某种产品市场高利润诱惑下进入新产品领域的一种战略选择。此外，彭罗斯对企业多元化也提出了自己的观点，哥特在《美国工业中的多元化和一体化》一书中也对企业多元化进行了定义，后经钱得勒、罗美尔特等学者的完善，企业多元化的概念更加清晰。笔者综合诸学者的观点将多元化经营战略定义为：企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。关于企业多元化的类型，目前国内外理论界还没有一个统一的标准。但是，因为多元化经营企业的特征主要体现于其中不同种类的产品结构上，所以根据国内外的相关研究，笔者将其分为两个大的类型，即无关多元化与相关多元化。

无关多元化其实就是脱离现在的行业，进入那些一般看来与现在的产品和市场无关的产品和市场内，或者说多元化经营企业中的不同种类的产品之间的关联度比较低，各种类的产品从技术到市场相对独立的一种多元化经营类型。无关多元化经营的特点是其所覆盖的技术领域和市场领域比较宽，企业经营的技术支撑点比较多，产品结构变革的余度比较大，市场风险比较分散。无关多元化一般只发生在规模足够大、实力足够强的大企业中。而且，无关多元化相对于其他类型而言，组织与管理垮度都比较大，在集权与分权、企业可控性与灵活陛之间的平衡难度也比较大，而且经营分散，易使企业难以形成核心而导致竞争力下降。

相关多元化是在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一个稍宽的“行业”内。依照不同的相关因素，主要有技术相关、市场相关、技术/市场相关等三种形式。技术相关是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但是在技术原理上存在比较强的关联性。市场相关，是指企业生产的不同种类的产品在技术上没有直接联系，但是在市场方面却有较密切的联系等。市场相关型产品的多元化产品间的同向增强作用也可以在与扩张相反的方向上表现出来，一种产品的销售下滑或市场颓势往往导致其他产品的市场颓势而使企业陷入困境。技术/市场相关型是指企业的产品在技术和市场两个方面都有联系。如将电视机、电冰箱、摄像机、VCD、音响等家用电器纳入一个企业艺之中的多元化经营。一般认为，电气机械及器材、电子及通讯设备、文化办公机械这三个行业之间在技术方面存在相关性，在市场方面也存在一定的相关性。

2．多元化经营的现状。在20世纪，大约从80年代中期开始，我国企业中掀起了较大声势的多元化浪潮，到了90年代末又出现了“归核化”发展战略。但是由于多数企业在实施多元化经营时，没有经过科学考证，就匆匆上马，出现了一系列问题。主要呈现出如下的一系列特征：企业多元化经营起点规模较低；企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性；企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩效呈负的相关性；企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应；许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营；多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。当然，造成这些问题的原因多种多样。

二、企业核心竞争力

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关键词：核心竞争力；打造与提升；体育用品企业

在当今经济全球化的今天，体育用品业不仅面临国内企业的竞争，而且还要面对国际体育用品强势企业的挑战。因此，了解当前体育用品的现状，深入分析影响我国体育用品企业核心竞争力的因素，培育和提升我国体育用品企业核心竞争力是当前我们需要深入研究的一项重要课题。

一、核心竞争力的定义和内涵

普拉哈拉德和哈默最早提出企业核心竞争力的定义，认为组织的核心竞争力是“组织中的积累性学识或学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识或知识。”之后安索夫的ESO（环境一战略－组织相适应）棋型，迈克尔・波特的五种竞争力量（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者）行业模型，对于竞争力的研究也产生了深远的影响。

那么什么是企业的“核心竞争力”，如何形成核心竞争力”？ 按照最早提出“核心竟争力”概念的美国著名经济学家普拉哈拉德和哈默的定义，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。显然“这里提到的先进技术不是单指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能[1]。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。”企业充分开发并利用自己的各项资源，如人力、物力、财力、技术、品牌、声誉等，来发展自己的核心竞争力，进而展现本企业的竞争优势。企业一旦拥有自己独具特色的核心竞争力，就能依靠它创造巨大的经济效益，进而使企业形成并保持稳定而长期的竞争优势，推动企业的可持续发展。

二、体育用品企业核心竞争力现状分析

1、有限的资源分散，跌入多元化陷阱。目前“我国许多体育用品企业主要靠模仿和假冒国际知名品牌或标志产品混日子。有些企业则主要承担国外品牌产品的生产，只赚取附加值最低的部分――加工费”；“我国体育用品企业上万家，但大多规模太小，没有建立现代化的企业管理制度，大量的企业尚处于家庭作坊式的生产方式。由于企业小规模生产，分散经营，同时企业的管理水平低下，使得我国体育用品企业难以生产具有自己品牌和技术特点，具有国际竞争力的产品。”这种利润较低的多元化经营必然导致我国大多数体育用品企业在市场竞争中采取扩张规模、分散风险的策略。目前，我国不少体育用品企业在主营业务尚不具备较强竞争力的状况下，盲目实施多元化经营，由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在某些重点业务领域（这些企业实际上并没有形成重点业务领域）的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，从而损害了对核心竞争力的培育和发展，一些企业甚至逐渐丧失了某些领域的原有优势。

2、研发工作投入不足，创新能力差。众所周知，技术创新的动力在于企业的研发能力。国际企业界普遍认为，一个研发经费仅占企业销售额的比例不足1%的企业是难以生存的；这个比例达2%时，企业仅处维持水平；只有当这个比例达到5%以上时，企业才有一定的竞争力。而据有关资料反映，当前我国体育用品企业的研发经费占销售收入的比例平均水平还不到0.4%。显而易见，研发投人的严重不足极大地阻碍了我国体育用品企业的技术改进和创新，导致产品的科技含量很低，从而严重削弱了企业的持续竞争能力，制约了企业的进一步发展。

三、培育和发展体育用品企业核心竞争力的基本途径

1、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。体育用品企业在打造核心竞争力的过程中应注意以下几点： 一是加强技术创新组织建设。鼓励大中型体育用品企业创立国家级和省级企业技术中心，提高研发投入占销售收入的比重，努力开发专利产品、原创技术和知名品牌，发挥行业示范带头作用。在体育用品企业集中地区，引导发展面向行业和区域的技术服务中心，促进共性、关键技术的攻关和新技术的推广，发挥产业集群的创新平台作用。推进产、学、研联合攻关；引进国外大企业来我国设立研发机构，鼓励有条件的企业到境外设立研发机构。二是加快企业信息化步伐。着眼于快速反映市场，建立研发、采购、生产、营销、物流等管理信息系统，实现流程再造。以适应多品种、个性化、高效制造加工的发展需要为目标，重点推广CAD/CAM、印花分色制版系统、染色配色系统、自动裁剪系统和试穿系统等信息技术。

2、在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，体育用品企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此体育用品企业必须按照现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

3、通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补[3]，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是体育用品企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

4、通过企业兼并获得核心竞争力。我国体育用品生产企业大多属于中小型企业,集约化程度低,这与我国现在所处的大环境不能适应.引导国内体育用品企业走大资本,大市场的发展道路是适应WTO 规则的要求.通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

综上所述，核心竞争力是集合的、无形的，它看不见，摸不着，是不能复制的，是一个动态的过程。因此，我国体育用品生产企业在打造和强化核心竞争力的过程中，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势；要有资源规划和经营计划，进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。

参考文献：

[1]宋狄磊，浙江省体育用品业的现状与企业竞争力提升的研究[j].体育学刊。2004年第十一卷，第二期.

[2]李光斗.品牌竞争是企业核心竞争力的外在表现. 省略 2004/03/05 11:11

[3]张青。我国体育用品产业的组织结构战略创新[j]。成都体院学报。2003（3）：7―9

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[摘 要] 顺应环境的变化，会计应当恰当地反映和揭示企业核心竞争力的存量及其动态变化。本文在对核心竞争力的本质及核心竞争力会计产生的必然性进行简要的基础上，主要就核心竞争力的确认、计量以及我国企业如何建立核心竞争力会计等进行了初步探讨，文中倾向于采用超额收益折现法来对核心竞争力进行会计处理。

加入WTO后我国企业面临着日趋剧烈的竞争环境，企业要在全球竞争中生存、并获得最大的利益，就必须努力培育并不断增强核心竞争力，形成自身独特的优势。而核心竞争力会计的建立，可以使企业核心竞争力显性化，并恰当地揭示和披露企业核心竞争力的存量及其动态变化。这也是企业内外环境变化对会计提出的新要求。有必要指出，十多年来我国企业会计改革基本以与国际会计惯例接轨和趋同为主旋律，对此，我们认为，今后企业会计改革和发展必须突出创新和突破，如此才会保持正确的方向，才能使会计更好地服务于提高效益的根本目标，这也是本文试图对核心竞争力会计这一新课题进行初步探讨的重要基点。

一、关于核心竞争力会计建立的必要性

（一）对核心竞争力本质的进一步认识

正确把握企业核心竞争力的本质，是认识和核心竞争力会计问题的前提。综合已有观点，可以将对人们对企业核心竞争力本质的各种认识归纳为五类：（1）基于技术与产品创新观的企业核心竞争力；（2）基于资源观的企业核心竞争力；（3）基于知识观的企业核心竞争力；（4）基于组织与系统观的企业核心竞争力；（5）基于文化观的企业核心竞争力（林善浪、吴肇光，2003）。

显然，不同的学者，所占的角度不同，对企业核心竞争力的理解相差甚远，但又各有其道理。我们认为，企业核心竞争力应是一种综合了企业资源、能力、制度和环境等因素的合力。可以说，一个企业要想获得长久的超额收益，这些因素缺一不可。其原因就在于，任何一项优势从长期来看都是暂时的，它能为企业带来的超额收益也是有限的，要想延长这种能给企业带来超额收益的优势，必须要通过各方面的协调合作，需要综合各种可利用的资源、能力、环境和制度：

1．资源。包括企业拥有的并可以利用的各种有形的、无形的资源，例如企业拥有的资产、核心技术以及人力资源等。企业生存发展离不开资源，核心竞争力中的资源应该是具有价值性、稀缺性、不可复制性的资源。

2．能力。主要是指核心技术的创新能力和对各种资源进行组织管理协调的能力。核心竞争力是动态的，只有创新才能永葆企业核心竞争力。企业的资源也需要有效的组织管理才能发挥它最大的作用，为企业带来超额收益，正如再好的千里马也要有伯乐才能露出它的锋芒。

3．环境。包括内部环境和外部环境。内部环境则主要是指企业所特有的企业文化。外部环境是指市场环境、政策因素、条件等等，还包括企业外部的人际和营销。

4．制度。制度的本质是指人与人之间结成的关系的总和。核心竞争力中的制度的核心之一就是规则，它具有强制性和约束性，规定人们该干什么，不该干什么。

（二）建立核心竞争力会计的必要性

随着全球经济一体化进程的加快，企业的核心竞争力已成为决定企业成败的关键因素。鉴于企业核心竞争力的重要性，建立核心竞争力会计体系并对核心竞争力进行识别、确认、计量和报告已经势在必行。

1．核心竞争力会计有利于信息使用者对企业的未来做出正确的预期和决策。首先，从会计信息的完整性角度看，核心竞争力在广义上就是一项能为企业带来超额收益的经济资源，因此基于会计信息的完整性，应对这项重要资源进行记录和报告。其次，从会计信息的相关性角度看，会计信息的相关性越强，越有利于信息使用人做出正确的决策，而核心竞争力决定了企业未来发展的前景，企业对核心竞争力的情况披露得越充分，信息使用者就越能对企业的未来有越全面地了解，也越有利于他们对企业的未来做出正确的预期和决策。

2．核心竞争力会计有利于企业管理者重视和强化对核心竞争力的管理。从管理的角度来看，企业未来的竞争就是核心竞争力的竞争，企业要想实现价值最大化目标，必须进行培养、发展和维持核心竞争力。会计使核心竞争力从隐性转为显性成为可能，核心竞争力会计也就应运而生。笔者认为，核心竞争力会计就是企业从管理经济学的角度，运用会计的独特，对企业核心竞争力进行确认、计量、记录，并对其进行评价和控制的活动。

二、关于核心竞争力的会计处理

对企业核心竞争力进行会计确认和计量是建立核心竞争力会计体系的关键和难点。企业的经济资源，只有以具体的数量表现出来，其价值才能真正得以体现。企业核心竞争力在企业的技术、资源、组织和文化等领域都得到了充分的认识，但它对企业的价值到底有多大，却无法得知，所以，企业在经营管理过程中，即使对企业核心竞争力重视有余，也不知道如何去培育、珍惜、保护和利用企业核心竞争力，企业核心竞争力的价值和效能也远远没有体现出来。如不对企业的核心竞争力加以确认和计量，势必会对会计信息的相关性产生重要。

FASB在1997年6月发表的“在会计计量中运用现金流量信息（Using Cash Flow Information in Accounting Measurement）”的概念公告征求意见稿和1999年3月31日的修订稿“在会计计量中运用现金流量信息和现值（Using Cash Flow Information and Present Value in Accounting Measurement）”建议使用现金流量折现作为计量某种资产的一项属性，无疑对企业核心竞争力的确认和计量是一种启示。从企业核心竞争力的研究来看，不管定义有多少，但是有一点是肯定的就是企业核心竞争力是一项能为企业获得未来超额收益的经济资源，一家企业的未来的超额收益越大，企业的核心竞争力的价值越大。因此，我们主张将核心竞争力带来的企业未来超额收益的现值作为核心竞争力的价值，亦即采用超额收益折现法来确认和计量核心竞争力。

（一）核心竞争力的初始确认和计量

具体可区别不考虑货币时间价值和考虑货币时间价值两种情形来进行：

1．不考虑货币时间价值

企业核心竞争力价值=[(预期未来企业平均收益-净资产公允价值×行业净资产收益率)/i]×（1-a）

2．考虑货币时间价值

企业核心竞争力价值=∑{[净资产公允价值×（企业净资产收益率-行业净资产收益率）]/(1﹢i)n}×(1-a)

在上述算式中，i是折现率，可以选用市场利率；n是年限，可以根据实证研究，考虑行业的不同来选取。由于企业超额收益并不全是企业核心竞争力带来的，还有受其他因素的影响，如资源稀缺程度等因素，所以设定参数a来排除这部分因素的影响，a的设定可根据行业不同，环境不同来设定，且一旦设定一般不经常变动。

（二）核心竞争力的后续确认和计量

核心竞争力作为企业价值的驱动因素，根据其自身特点，可以借鉴无形资产的处理进行后续确认和计量。无形资产作为企业价值的驱动因素，往往具有报酬递增性（至少未必报酬递减）。尽管形式上无形资产可能存在明确的期限，但本着实质重于形式的原则考虑，无形资产分期摊销可能就失去了合理的依据。可见，无形资产完全有必要进行后续确认和计量，逐期计提减值准备（葛家澍、杜兴强，2004）。

企业核心竞争力价值随着企业整体价值的变化，也有必要对其价值通过重估，进行再次确认与计量。为了防范企业日益增加的风险，应根据稳健性原则，按照企业能否具有持续的核心竞争力，对核心竞争力资产的减值进行确认、计量和披露。企业可于每年年末，对企业核心竞争力的价值进行后续确认和计量，后续确认和计量的期间选择可以采用初次确认与计量时的相等期间并逐年滚动。

（三）核心竞争力账户的设置

为了反映企业核心竞争力的形成、提升、增减变化及其所产生的收益等情况，在现有的核算账户体系中，须增设一些新的账户。

在资产类账户中，增设“核心竞争力”账户，反映企业拥有的核心竞争力的价值。该账户借方反映企业核心竞争力价值的增加，贷方反映企业核心竞争力价值的减少或注销，余额为企业拥有的核心竞争力的现实价值。

为了反映企业拥有的核心竞争力的减值状况，需要设置“核心竞争力减值准备”账户。该账户贷方反映企业核心竞争力的价值减损；借方反映因为企业核心竞争力得以恢复而转回减损的价值；若有余额，其余额在贷方，反映企业核心竞争力累计减损的价值。“核心竞争力”账户余额与“核心竞争力减值准备”账户余额抵消后的结果，反映企业拥有的核心竞争力的净值。

与“核心竞争力”账户相对应的是在“资本公积”总账中增设“核心竞争力”明细账。该账户贷方反映企业增加的核心竞争力价值，借方反映减少或注销的核心竞争力价值及其减损的价值。

三、对企业建立核心竞争力会计的相关建议

基于上文的认识和探讨，我们认为，我国企业应尽快建立核心竞争力会计：

1．确立核心竞争力会计十分重要的认识和观念。在全球竞争，企业要从全球化中获得最大利益，并保持持续的，关键是培养核心竞争力，形成自己的独特优势。，人们就核心竞争力对企业可持续发展的重要性已取得广泛认同，但若不对其进行确认和计量，就无法得知它对企业的当前和未来的发展到底有多大的贡献，或者价值有多大。所以，企业在经营管理过程中，即使对企业核心竞争力重视有余，也不能很好地去培育、加强、保护和利用企业核心竞争力，企业核心竞争力的价值和效能也远远不能够体现出来。

2．在实践中探索和完善对核心竞争力的会计核算。企业在对核心竞争力进行会计核算时，应考虑到以下因素:（1）充分借鉴吸收一些新的会计分支如战略管理会计、人力资源会计、环境会计等方面的理论和方法；（2）注重对技术创新费用、营销费用的核算；（3）加强对未来信息的有效预测，会计部门应对企业与构建核心竞争力有关的信息（过去和未来）在财务层面进行评估。

3．根据自身实际进行企业核心竞争力的披露。为使相关利益团体了解企业核心竞争力的状况，企业应将有关核心竞争力信息对外披露，但这些信息的对外披露应以不损害企业核心竞争力的发展为前提。而对于如何规范核心竞争力的对外披露，例如以何种形式向外披露、如何设计报表格式以规范其披露、如何对这种披露进行监管等，都需要企业根据自身的情况做出选择。

4．重视对核心竞争力的和评价。会计的意义在于管理。企业应分析其所拥有的核心竞争力的内容和种类，即企业目前是否拥有核心竞争力，拥有什么样的核心竞争力。另外，核心竞争力是一个企业综合素质和能力的体现，必须通过具体指标来反映。会计应综合企业内外的财务和非财务信息，按一定的识别标准，采用系统的定量指标和定性描述，对企业核心竞争力进行概括和说明。企业在设计核心竞争力指标时应从定量和定性两方面，遵循整体性、性、实用性和可比性的原则。

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[1] 林善浪、吴肇光. 核心竞争力与未来. 中国科学出版社，2003年

[2] 汤湘希. 企业核心竞争力会计控制的基本理论. 财会通讯，2005年第9期

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关键词：企业文化核心竞争力硬件软件

企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入WTO后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。

企业文化与核心竞争力的基本理念

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。

核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。

关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。

硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。

软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。

使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。

愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。

企业文化与核心竞争力的关系模型构建

企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：

指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。

推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。

改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。

导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。

凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。

激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。

约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。

力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起作用和相互协调作用。

开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。

感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。

企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。

企业文化可提升企业核心竞争力

企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。

（一）构建独特的、难以模仿的企业文化

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。IBM的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是IBM企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论IBM时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了IBM的企业文化，IBM的企业文化造就了一个成功的IBM公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。

（二）学习型团队的建设

20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。

（三）注重人才和技术资源的积累

知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。

在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。

总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。

参考文献：

1.赵光忠.企业文化与学习型组织策划[M].北京:中国经济出版社,2003

2.詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波勒斯.基业长青[M].北京:中信出版社，2002

3.周楠，张小华.企业文化与企业核心竞争力[J].肇庆学院学报,2005（3）

篇10

改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的GDP已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入WTO 和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。

一、家族企业及企业核心竞争力内涵的概述

(一)家族企业的本质内涵

对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。

因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。

(二)企业核心竞争力的本质内涵

自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。

二、家族企业发展中核心竞争力存在的问题

(一)宏观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。

(二)微观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。

在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。

2、管理体制落后，缺乏科学决策。

我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。

3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。

人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

4、家族文化的局限性。

在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。

5、治理结构限制。

家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。